1.Вступ *
Еволюція підходів до управління якістю. *
2. Діяльність бригади у функціональній групі - групи (кружки) контролю за якістю *
Принципи організації японських гуртків якості. *
Американські гуртки контролю за якістю в порівнянні з японськими. *
Принципи організації бригадної роботи *
Творчість у бригадному процесі *
3.Амеріканскіе стратегії впровадження системи TQM *
Бенчмаркінг - розуміння і засвоєння передового досвіду. *
Засоби планування *
Вся увага на клієнта *
Поширення / просування по компанії *
Популяризація передового досвіду і навчання на основі досвіду інших. *
Баланс між орієнтованістю на результат і орієнтованістю на процес *
Шість сигм і скорочення циклу часу *
Основні фактори, що визначають вибір головних цілей бізнесу *
Придатність до різних функцій *
Простота розгортання цілей *
Золота середина між орієнтованістю на процес і спрямованістю на результат. *
Баланс проактивних і реактивних методів *
Висновок *
Товари повертаються, покупці - ні. *
Що дає управління якістю *
Проблеми, що виникають при впровадженні принципів загального управління якістю *
Список використаної літератури *
1.Вступ
Еволюція поняття якості
Концепція Загального Управління Якістю (Total Quality Management - TQM) допомагає вирішити проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності управління виробництвом, зацікавленості працівників, збільшення випуску готової якісної продукції. Основна суть TQM полягає в тому, що ключовим поняттям у бізнесі є якість робіт, спрямоване на найбільш повне задоволення потреб клієнтів. І цим якістю необхідно управляти. Природно, що за простій суттю ховається копітка робота як щодо створення системи, здатної ефективно управляти якістю, так і по створенню умов, при яких якість буде поставлено на чільне виробничого процесу.
Еволюція підходів до управління якістю.
Сучасна концепція управління якістю бере свої витоки з робіт В. Шехарта (Walter Shewhart), який ввів поняття циклу безупинних технологічних змін на підставі статистичного контролю якості. Це був знаменитий цикл PDCA ("Plan - Do - Check - Act": "Планувати - Виконувати - Контролювати - Діяти"), відомий також як "цикл Шехарта". Вперше він був застосований у лабораторіях Белла (США) у 30-х роках.
Суть даного циклу зводиться до наступних положень:
1. При виявленні помилок у виконанні операцій, проаналізувати їх, знайти рішення проблеми.
2. Виконати розроблені поліпшення для вирішення проблеми на невеликій ділянці робіт. Це скоротить можливі порушення в звичайної діяльності на етапі вирішення питання.
3. Проконтролювати, чи досягли тестові зміни бажаного результату. Необхідно проводити безперервний контроль за змінами, щоб гарантувати, що в будь-який момент часу буде відомо якість "на виході" і можна визначити знову виникаючі проблеми.
4. У разі досягнення бажаного результату щодо виправлення помилок на ділянці робіт, впровадити зміни у великих масштабах, залучаючи інші особи (інші відділи, постачальників, клієнтів), чия співпраця буде потрібно при впровадженні змін. Подібні зміни повинні бути звичайними протягом всієї діяльності організації.
Бурхливий розвиток теорії управління якістю припало на кінець 40-х - 50-і роки. У цей час А. Фідженбаум (Armand V. Feigenbaum) ввів поняття Загального Контролю Якості (Total Quality Control), що складається з етапів розробки якості, підтримки якості і поліпшення якості, а також поняття Вартості Якості. В.Е. Демінг (W. Edwards Deming) розширив область застосування циклу Шехарта і статистичних методологій управління виробництвом на сферу продажу і надання послуг. В цей час ним були сформульовані знамениті "Чотирнадцять принципів" управління якістю. Ці принципи містили в собі наступні положення:
1. Постійно вдосконалюйте товари або послуги.
2. Прийміть нову філософію: відмовтеся від низької якості у всьому.
3. Відмовтеся від масового контролю.
4. Відмовтеся від партнерських відносин, заснованих лише на ціні продукції: встановіть довгострокові партнерські відносини; зменшіть кількість постачальників.
5. Постійно вдосконалюйте систему виробництва та обслуговування.
6. Встановіть на підприємстві сучасне навчання.
7. Впровадити сучасні методи керівництва: функції керівництва повинні бути зміщені від контролю кількісних показників до якісних.
8. Усуньте страх: сприяйте того, щоб співробітники висловлювалися відкрито.
9. Усуньте бар'єри між підрозділами підприємства.
10. Відмовтеся від гасел, транспарантів і повчань для робітників.
11. Відмовтеся від кількісних оцінок роботи.
12. Підтримуйте почуття професійної гордості у співробітниках.
13. Впровадити на підприємстві систему освіти і самовдосконалення співробітників.
14. Приймайте будь-яку роботу, корисну для здійснення змін.
Починаючи з 1950 року, Демінг почав впроваджувати свої принципи на японських підприємствах. Вважається, що саме діяльність Демінга багато в чому сприяла появі недорогих і високоякісних японських товарів. У 1951 році в Японії була заснована премія Демінга. Іншими найбільш відомими в області управління якістю з'явилися наступні події. Публікація в 1951 році Джозефом Юран (Joseph M. Juran) книги "Керівництво з управління якістю". Юран розробив ідею трилогії якості: планування якості, поліпшення якості та управління якістю. Дані три аспекти стратегічного планування якості в організації зводяться до наступного:
1. Планування якості:
· Ідентифікуйте своїх клієнтів;
· Визначте потреби Ваших клієнтів;
· Переведіть їх потреби на мову;
· Розробіть продукт, який відповідає потребам Ваших клієнтів;
· Оптимізуйте характеристики продукту для того, щоб вони задовольнили як Ваші потреби, так і потреби клієнта.
1. Поліпшення якості:
· Розробіть процес, який може призвести даний продукт;
· Оптимізуйте даний процес.
1. Управління якістю:
· Перевірте, що процес з наявними операційними вимогами може призвести даний продукт;
· Передайте процес на виконання.
У 1951 році Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулював теорію X і Y теорію, - два методи адміністративного контролю, а Маслоу (Maslow) висунув теорію ієрархії потреб; Каорі Ішикава (Karou Ishikawa) в 1962 році розробляє Цикл Якості і переконує японських менеджерів звертати увагу на пропозиції робітників. Теорія Ішікава увазі, що якість - це не тільки якість продукту, але також післяпродажне обслуговування, якість управління, сама компанія і людське життя; Філіп Кросбі (Philip Crosby) поклав початок поширенню концепції нульових дефектів, яка полягає в тому, що за якість не платять . Гроші доводиться платити за відсутність і брак якості, що й має бути предметом контролю. В останні роки було багато нових теоретичних і практичних розробок в області якості, з яких можна виділити два основних положення: все має робитися в інтересах клієнтів, потреби яких Вам відомі; дешевше робити добре з першого разу. Таким чином, завдяки теоріям і діяльності як перерахованих вище, так і ряду інших вчених, до чинника якості було прикуто загальну увагу. Досить сказати, що в даний час питаннями якості займаються такі організації, як Японське товариство фахівців з контролю якості, Європейська організація з контролю якості, Американське товариство контролю за якістю. У нашій країні управління якістю в даний час набуває все більшої популярності завдяки стандартам серії ISO 9000, що визначають стандарти на якість проектування, розробки, виготовлення і післяпродажного обслуговування. Міжнародна неурядова організація ISO була заснована в 1947 році для розробки уніфікованих всесвітніх стандартів якості. До її складу сьогодні входить більше дев'яноста країн, на частку яких припадає понад 95 відсотків світового промислового виробництва. Сертифікат організації дійсний США, Канаді, країнах Європи, Латинської Америки, Азії та Африки.
2. Діяльність бригади у функціональній групі - групи (кружки) контролю за якістю
Принципи організації японських гуртків якості.
У Японії гурток контролю за якістю - це маленька група від 3-х до 10 осіб, в роботі якої беруть участь всі її члени. Якщо в одній виробничій лінії 7 працівників працюють разом (тобто утворюють природну робочу групу), то всі 7 беруть участь в роботі бригади. У гуртка подвійний характер мети: виконання роботи і контроль якості.
Дві основні обов'язки дозволяють кухоль досягти цього завдання. По-перше, гурток використовує відповідний метод вдосконалення процесу роботи, який його члени повинні вивчити і застосувати до завдань, які вони вирішують. Без цієї методології було б важко поліпшити якість товару. По-друге, робота гуртка - це добровільна справа. Робочі самі вирішують, хочуть вони організовувати гурток чи ні. Якщо вони все ж вирішують організовувати гурток, вибір розв'язуваної задачі належить їм: вони вибирають спосіб збору даних, планування контрзаходів та інші питання. У цьому гуртку контролю за якістю, таке явище як вказівка згори - відсутня. Однак хтось у керівництві повинен відповідати за роботу бригади. Інакше організація може втратити контроль над своєю діяльністю і це несприятливо позначиться на клієнті.
Система, яка забезпечує отримання дозволу у керівництва бригади дуже важлива, але здійснювати керівництво або контроль, не позбавляючи при цьому повноважень бригади - дуже складно. Керівництво може також вимагати переглянути план роботи, особливо, якщо він впливає на інші. Особливість в тому, щоб керівництво знало, що робить бригада, але при цьому не керувала бригадою; довіряло процесу удосконалення для отримання корисних результатів.
Рішення проблеми в таких гуртках - це безперервний процес. Часто спочатку група береться за вирішення простих завдань - таких як чистота в майстерні або відсутність взаєморозуміння між робітниками - і рухається до більш складним, проблем якості товару, продуктивності та інших проблем, які можуть виникнути у новоствореній групі. Така безперервність процесу можлива завдяки підтримці групи і заохочується самою компанією. Компанія дає дозвіл на роботу такого гуртка під час робочого дня і надає місця для нарад. Така підтримка, без якої гурток контролю за якістю не зміг би функціонувати, дає групі узаконену структуру.
Такий гурток також дає робочим можливість самовдосконалення - це один з найважливіших аспектів їхньої діяльності. У процесі вирішення проблеми, а також на зборах, робочі дізнаються про ефективність роботи кожного члена групи; а на з'їздах гуртків, вони обмінюються способами роботи, які вони відкрили, щоб принести користь своїм робочим групам. У кінцевому підсумку гуртки контролю за якістю можуть розширювати область діяльності, залучаючи постачальників.
Створення гуртків контролю за якістю стало новим видом бригадної роботи. Перші гуртки були створені Ішіковой в 1962 році, зараз у Японських гуртках п'ять мільйонів чоловік, крім цього такі гуртки працюють в 60 країнах. Приблизно 1 / 3 японських компаній з чисельністю працівників більше 30, має гуртки контролю за якістю. У Японії значний досвід у створенні таких гуртків і використанні їх для вдосконалення майстерності та окремих працівників, і всієї бригади.
Всі організації, які займаються контролем якості, розглядаються як частини організації по тотальному контролю за якістю (TQC). Більш широкі зв'язки для підтримки діяльності гуртків здійснюються зборами керівників (для керівників гуртків) і зборами інструкторів.
Оцінюється не лише виконання прямих обов'язків по роботі, але і співвідношення різних чинників в загальній оцінці роботи гуртка. Чинниками є: навчання, відпочинок, ступінь співробітництва сімей, проведення зборів, виконані теми, число пропозицій для поліпшення роботи.
Може бути зроблено два висновки. По - перше, робота бригади допомагає розвитку відносин між людьми на їхньому робочому місці. Бригади, які жертвують усім своїм особистим життям заради виробництва, не отримають нагород і поваги. По - друге, цінується більше процес вдосконалення роботи ніж результати цієї роботи.
Американські гуртки контролю за якістю в порівнянні з японськими.
Чи існують культурні фактори, які роблять відмінною роботу гуртків у Японії від гуртків в Америці? Тут є і конструктивний підхід. При аналізі діяльності американських і японських компаній, першим враженням було, враження що різниця між культурами компаній затьмарює різницю між національними культурами. Західні менеджери бачать сенс у плануванні та рекламі, а не в створенні органічних робочих бригад. Не можна домогтися негайного майстерності та ентузіазму у 100% робочої сили. Протилежна думка - теж помилка, яка може призвести до відмови від цілей і справжньому провалу. Краще покладатися на реальні результати, приймаючи до уваги ентузіазм, реакцію працівників і їх роботу.
Принципи організації бригадної роботи
Сім принципів побудови бригадної роботи гуртків якості в Японії.
1. Створіть символи і норми.
Назва та символи дають бригаді зовнішнє і внутрішнє відмінність. Перший крок - це назва бригади. Прапори, торгові марки - необхідні символи.
Керівник бригади може бути символом, якщо він дійсно веде бригаду. Норми поведінки сприяють успішній бригадної роботи.
3.Сначала йдіть пішки, потім біжіть.
Бригади хочуть досягти успіху відразу. Спочатку давайте бригаді завдання, яка важлива, але не може бути легко вирішена. Виберіть проблемну тему, яка трохи складніше наявних знань і можливостей бригади. Забезпечте підтримку для аналізу та вирішення. Якщо є велике завдання, над якою треба працювати, розбийте її на більш дрібні частини.
4.Порученіе обов'язків можливе лише у щоденній роботі.
Не доручайте обов'язки нижчестоящим працівникам - члени бригади повинні самі виконувати свою роботу. Також ви не повинні передавати свої обов'язки "вгору" - члени бригади відповідають за пошук рішення самі. Робота з удосконалення не може бути кому-то передана. Виникнення такої необхідності - ознака того, що в бригаді не ті люди.
Все в бригаді рівні. Члени бригади повинні самі знаходити сировину і матеріали, вести протокол зборів і брати участь в процесі виконання завдання, поставленого перед бригадою. Деякі люди заперечують проти того, що в їхній обов'язок входить прийняття рішень, а не виконання конкретної роботи. Їхнє ставлення несумісне з сутністю роботи з удосконалення. Щоденна робота - це робота за стандартом, а значить добре засвоєна працівниками. Мета роботи з удосконалення - знайти нові способи її виконання; питання пов'язані з роботою по вдосконаленню не можуть бути досить добре зрозумілі заздалегідь, а отже їх не можна доручати іншим.
5. Більше активніше слухай, ніж говори
Психотерапевт Карл Роджерс (1902-1989) вивчав важливість уміння слухати. Відомий завдяки своєму дослідження і практичного застосування непрямої психотерапії. Відкривши, що творча здатність вирішення проблеми є в кожній людині, він розробив методи розкриття цієї здатності. Вони включають активне слухання, безумовне позитивне ставлення, співпереживання і відповідне невербальне поведінка.
Роджерс радив слідувати наступним принципам активного слухання:
Слухай співпереживаючи - намагайся зрозуміти і форму, і зміст. Намагайтеся все прояснити для себе, перефразувавши почуту інформацію або склавши резюме. Став питання і все з'ясовується. Активне слухання посилить почуття власної гідності, допоможе взаємодії, визначить проблеми та способи вирішення поставлених завдань.
Психологічний ритм
Люди не можуть залишатися зосередженими на чому-то довгий час (наприклад, тому телевізійна реклама така коротка). Навіть при покроковому процесі, увагу учасників з часом знижується.
Отже, корисно що-небудь періодично робити щоб "зарядити" бригаду. Церемонія "Уо-оне", з вибудовуванням групи в шеренгу і підбадьорюючі вигуками, має на меті знов заряджати енергією членів бригади і відновлювати їх увагу до початкового рівня.
У завдання керівника бригади або її творця входить облік фізичного розташування і психологічного ритму і спосіб їх організації для ефективної роботи зборів бригади.
7. Побудуйте роботу бригади (роботу групи та індивідуальну роботу)
Багато людей неправильно розуміють бригадну роботу. Бригадна робота - це непросто робота в групі. Вона вимагає 2-х видів роботи: роботу в групі і індивідуальну роботу. У першому випадку, досягається згода по цілям і завданням, які треба виконати, методам виконання цих завдань, а потім завдання розподіляються між окремими працівниками чи групами працівників для їх виконання. Велика частина бригадної роботи виконується як робота окремих людей або невеликих груп. Отже, робота в бригаді об'єднує роботу, виконувану групою людей і окремими працівниками. Всередині самих етапів, групова та індивідуальна робота можуть чергуватися.
Мета групової роботи - визначити завдання, намітити план виконання. Мета завдання - розподілити роботу серед працівників. Працівники виконують зазначену роботу, потім група оцінює результати і визначається в нових цілях і т. д. Гурток контролю за якістю керує цим чергуванням. Такі групи збирають тільки на 1-2 години на дві - чотири тижні. Якщо люди працюють лише як група, вони не можуть виконати роботу, навіть якщо будуть зустрічатися частіше. Узгоджена робота групи заважає індивідуальній роботі, створюючи перешкоду творчості і зменшуючи ефективність бригади. Найефективніша система створює баланс між індивідуальною творчістю і згодою групи по основних цілей. Групова робота вносить свій творчий внесок, докладаючи зусилля по вибору і визначення основних завдань.
Творчість у бригадному процесі
Американська культура - "культура індивідуалів". Багато американців розглядають групові аспекти TQM як перешкода розвитку творчості особистості. Цей погляд, швидше за все, відображає незнання різниці між створенням абсолютно нової ідеї і створенням нової організації або форми вже існуючих ідей; творчістю окремої особистості і творчої бригади.
Велика частина бригадного творчості включає в себе нові форми вже існуючих ідей. Мало хто з людей створює оригінальні ідеї, які були б глибокі й важливі. Звичайно, вони були, але навіть у таких творчих мислителів за все життя з'являлися одна - дві нові ідеї.
Тому, навіть створення нових форм вже існуючих ідей може мати дуже велике значення. Це якраз те, з чим має справу техніка - практичне застосування наукових ідей, те, чим займається і керівний персонал та колективи, тобто всі організації, де працюють люди. Для досягнення кращих результатів необхідно вивчати існуючий теоретичний і практичний досвід і застосовувати його до своєї конкретної ситуації. Ми робимо це в школі, ми робимо це на роботі або просто спостерігаємо за іншими, щоб вивчити, що у них "спрацьовує", а що ні.
Апперцепція - об'єднання двох або більше ідей, щоб з'явилася нова ідея. Апперцепція - це переважна форма людського спілкування. Питання ж полягає в тому: чи схильний працівник займатися творчістю один або в групі? У кожній окремій організації навряд чи знайдеться багато геніальних особистостей, тому важливо зрозуміти, чому необхідно витягувати якомога більше з бригадної роботи.
Одним з найважливіших переваг бригадної роботи є те, що найважливіша робота може виконується бригадою. Бригади людей можуть працювати разом над проблемою занадто великий або занадто складною для того, щоб її міг вирішити одна людина.
Але в будь-якому випадку, бригада не повинна боятися створювати нові форми та організації ідей. Важливим моментом є те, як можна використовувати творчість групи у створенні нового на базі вже існуючих ідей. Частково, це виклик традиційному досвіду роботи в американських компаніях. Деякі з найбільш ефективних результатів творчості групи з'являються, коли бригада копіює існуючу практику, яка "спрацює" і в них. Однак, часто американці відмовляються це робити, кажучи щось типу: "Наша проблема - єдина у своєму роді, або" Я так не роблю ".
Інший можливий спосіб отримати гарні результати, використовуючи творчість групи - організувати групу так, щоб вона працювала гармонійно, де робота кожного окремого працівника були б підпорядковані розміреного ходу роботи всієї групи. Іноді американці уникають застосовувати цей досвід щоб виключити час, витрачений на наявні недоліки працівників, говорячи при цьому: "Ми не можемо в сліпу застосувати цей процес" або "Я маю право висловитися відверто", а потім вони продовжують підривати процес роботи групи своїми особистими міркуваннями .
У більшості випадків, майже в будь-якій сфері бізнесу, науки чи мистецтва, людина, що володіє великими творчими можливостями - це людина високої майстерності, придбаного за рахунок самодисципліни, систематичного навчання, аналізу, практики. Групи - ідеальне середовище для розвитку такої дисципліни. Творчість - це не просто дивовижний вид діяльності; творчість - це натхненне застосування майстерності.
Бригада дає можливість для синтезу. Значення синтезу часто недооцінюється, коли насправді він є головним елементом TQM. Великі "синтезатори" по-своєму творять чарівництво, надаючи сенс непорівнянним ідеям, вбираючи і існуючий змінюючи порядок. Але компанії не може чекати появи "спеціальних синтезаторів". Робота бригади пропонує більш швидке джерело синтезу.
Творчість виникає при такій бригадної роботі, яка включає і групову роботу та індивідуальну. Тобто можливість для творчості на всіх рівнях. Бригадна робота збільшує можливості для творчості.
3.Амеріканскіе стратегії впровадження системи TQM
У різних організацій різна потреба в TQM. Це походить від того, що у - всіх різна історія, культура та ділові устремління. Кожній компанії потрібна своя стратегія для поступового впровадження системи TQM у себе на виробництві, і ця стратегія буде єдино точною. Японські й американські компанії користуються різними методами.
У Японії орієнтують компанії на те, що необхідно зробити, щоб домогтися основної мети - задоволення замовника. Гуртки якості, заходи щодо поліпшення якості, менеджери вчать працівників як змінити в кращу сторону процес щодо якісного поліпшення та задоволенню потреб споживачів їх послуг. Система управління та міжфункціональні заходи, що гарантують якість послуг і товарів, націлюють всіх менеджерів компанії в рамках щорічного циклу на усвідомлення і розуміння життєво важливих заходів, які компанія повинна провести з поліпшення.
Така ж орієнтованість американських компаній на задоволення запитів споживачів відкриває проблеми над якими необхідно працювати. Так само як і в Японії кінцева мета - задоволення запитів споживача, вирівнює ланцюжок від постачальників до кінцевого покупця. Застосовуються стратегії поступового впровадження - бенчмаркінг (розробка орієнтирів передового досвіду), шість сигм (практично бездефектне виробництво), скорочення циклу часу (скорочення циклу часу від отримання замовлення до його виробництва). Ці стратегії є найбільш важливими американськими нововведеннями. Бенчмаркінг містить в собі ідею навчання на основі передового досвіду інших: по-перше, оцінити виробничий рівень першокласних компаній - це допомагає зрозуміти, що необхідно зробити, щоб стати конкурентоспроможним. По-друге, зрозуміти процеси, які використовуються передовими компаніями для досягнення високого рівня виробництва - це вчить тих хто переймає досвід, до того як досягти конкурентного рівня. Шість сигм (практично бездефектне виробництво) вчать тому як змінити на краще виробничі процеси, внаслідок чого, виключити шлюб, скоротити кількість виробничих етапів і часу, що витрачається на них.
Бенчмаркінг - розуміння і засвоєння передового досвіду.
Цікавим джерелом для вивчення поняття бенчмаркінг є книга співробітника компанії Xerox Роберта К. Кемпа Бенчмаркінг: "Пошук найкращого промислового досвіду, що веде до вищості у сфері виробництва". Кемп дає два визначення бенчмаркінгу:
Бенчмаркінг - це постійний процес вивчення і оцінки товарів, послуг і досвіду виробництва своїх найсерйозніших конкурентів, або тих компаній, які є визнаними лідерами у своїй галузі.
Бенчмаркінг - це пошук найкращого промислового досвіду, що веде до вищості у сфері виробництва.
Бенчмаркінг включає в себе процес оцінки як внутрішнього стану речей в компанії, так і зовнішньої оцінки, грунтуючись на певних об'єктивних і постійно збираються фактах. Об'єктом дослідження бенчмаркінгу є товари, послуги та досвід промислового виробництва; це більше, ніж аналіз потенціалу ваших конкурентів. Об'єктом дослідження бенчмаркінгу є визнані лідери в своїй області, причому, не тільки безпосередні конкуренти. Мета бенчмаркінгу навчитися переймати досвід інших. У книзі Кемпа описується те, як компанія Xerox проводить заходи з бенчмаркінгу. У цій книзі містяться глави по всіх наступних етапів бенчмаркінгу, з багатьма порадами щодо застосування. Наприклад, виділяється кілька фаз бенчмаркінгу:
Фаза планування.
Визначити предмет бенчмаркінгу.
Визначити порівняльні компанії.
Визначити / вставити методи збору інформації і починати збирати відомості.
Аналітична фаза.
Визначити "слабке місце" в процесі виробництва.
Спроектувати бажаний рівень виробництва.
Фаза інтеграції.
Обговорити дані дослідження з бенчмаркінгу та отримати визнання.
Встановити функціональні цілі.
Фаза виконання.
Скласти план дій.
Провести необхідні заходи з відповідним контролем за їх прогресом.
По-новому оцінити об'єкти бенчмаркінгу.
Повернутися до першого етапу.
Одна з компаній, що працюють з системою TQM, Digital, також проводить заходи з бенчмаркінгу. Керівництво компанії описує цей процес як пошук промислових процесів, що ведуть до переваги в сфері виробництва. Бенчмаркінг - це не просто конкурентний аналіз товарів і послуг, як каже керівництво, але скоріше це приводний ремінь процесу постійного і кількісного покращення. Компанія пропонує наступні поради:
Знайдіть кращу компанію в своєму класі. "Не треба надто скрупульозно вивчати фінансовий звіт компанії, ці цифри навряд чи підійдуть вам. Звертайте увагу на виробничий процес, який застосовується на фірмі, а також на виробничі цифри технологічного процесу або бізнесу, що є об'єктом вашого дослідження ".
Digital звертається до бенчмаркінгу, тому що колишні цілі компанії, спрямовані на постійне поліпшення (10% на рік!) Вже недостатні для компанії. Компанія має потребу в новому якісний прорив вперед. Digital пропонує чотирьохетапну процес бенчмаркінгу:
Digital попереджає, що не треба робити предметом дослідження слабкі сторони, тобто те, що робити взагалі не слід. Ви повинні позбутися від негативних факторів, а ні як не намагатися поліпшити їх. Digital, як в іншому і Xerox, відзначає, що набагато легше зібрати інформацію для бенчмаркінгового дослідження в компаніях, які не є вашими прямими конкурентами, хоча кращі в своєму класі можуть і не бути вашими прямими конкурентами.
Бенчмаркінг, як цілі для компанії, де йде робота з системою TQM, може виконувати ряд функцій. Як можна скласти програму впровадження TQM, щоб вона була простою і ефективною за допомогою спільних зусиль?
Вибір / установка цілей
У компанії Xerox, бенчмаркінг зіграв рішучу роль у визначенні критичної ситуації. І тому бенчмаркінг виконав дві функції: створив необхідність і здійсненність амбітних цілей компанії, досягнувши яких компанія змогла вижити.
Бенчмаркінг, навіть якщо він є першочерговим завданням заходів TQM в компанії, може бути дуже необхідний, коли встановлюються первинні / початкові цілі компанії. Наприклад, бенчмаркінг був невід'ємною частиною програми, коли Motorola визначала для себе цілі в області бездефектного виробництва (шість сигм) і скорочення циклу часу (циклу від отримання до виробництва замовлення). Для того, щоб утримати свою частку на ринку, Motorola вирішила, що потребує 100% факторі зниження випуску браку протягом 6 років і 16% скорочення циклу часу за той же самий період.
Засоби планування
Для вирішення дрібномасштабних задач по якісному поліпшенню, групи, що займаються цим, повинні прямо запланувати кошти не випускає з виду нічого: змінити, або усунути головну причину шлюбу. Для широкомасштабних проблем, що стосуються якісного поліпшення: таких як автоматизація виробництва, скорочення часу на розробку нових товарів і послуг, засоби вирішення цих завдань можуть і не бути такими скрупульозними.
Вся увага на клієнта
Вчити всіх співробітників у компанії того, як потрібно себе вести в умовах, коли вся увага приділяється бажанням клієнта, дуже складно. Компаніям необхідно знайти способи, щоб впровадити цю ідею в свідомість співробітників. Створення процесу бенчмаркінгу - це один із способів перед тим як почати аналізувати те, яким чином було досягнуто першокласний рівень виробництва, дослідники повинні визначити в чому або яка потреба в їхніх клієнтів в тій чи іншій галузі.
Іноді така установка як: "всю увагу на клієнта" і навіть бенчмаркінг можуть зробити звичайною повсякденною практикою. Наприклад, досвід компанії Motorola. Програма "шість кроків / етапів для досягнення шести сигм - практично бездефектне виробництво" об'єднує ці ідеї в механізм якісного поліпшення:
· Визначити те, що ви робите (товар або послуги).
· Визначите для кого ви це робите (клієнт, замовник).
· Визначте що вам необхідно для вашої роботи і де ви це можете взяти (постачальники).
· Складіть план / схему процесу.
· (А) Перевірте схему процесу на предмет помилок, шлюбу і (б) виключіть можливі затримки (включаючи виробниче час, що не приносить прибуток).
· Створити інструменти / механізми контролю за якістю і циклом часу, а також встановити цілі якісного поліпшення.
Етапи з першого по третій укладають у собі основні принципи філософії, має за мету задовольнити запити клієнта. Етапи четвертий і 5-ий (а) містять ідею шести сигм, етапи 4 і 5 (б) містять в собі ідею скорочення циклу часу (циклу від отримання замовлення до його виробництва). Етап номер 6 - концепція бенчмаркінгу.
Поширення / просування по компанії
Бенчмаркінг дозволяє визначити тактичні цілі, наприклад, дає специфічні дані про те як ваші конкуренти, найкращі у своїй області, обігнали вас у сфері бізнесу. Така інформація становить величезну цінність як стимул для поширення ідей TQM на підприємстві і формує потребу в комплексі заходів, спрямованих на поліпшення якості.
Популяризація передового досвіду і навчання на основі досвіду інших.
У Японії імітація, копіювання чужого досвіду вважається гідним похвали заняттям. "Це як підійматися на Фудзіяму: ви можете туди поїхати на машині або на автобусі до п'ятої зупинки, а потім ви повинні далі йти пішки. Наше завдання - розробити наші нові товари на основі того, що ми вже зробили або інші до нас в цій сфері . Таким чином, ми економимо наші мізерні ресурси, щоб вистачило сил дістатися до вершини, це краще і легше ніж йти всю дорогу пішки від підніжжя гори до її вершини. " У США імітація, чисте копіювання чужого досвіду ніким не вітається. Бенчмаркінг являє прийнятний спосіб скопіювати чужі методи, дозволяючи американським компаніям відкрито вивчати чужий досвід, при цьому зберегти хорошу репутацію, заощадивши час і кошти не вигадуючи заново велосипед.
Бенчмаркінг можна розглядати як один з цікавих варіантів популяризації чужого передового досвіду. Стандартна презентація розповіді про передовий досвід у короткій формі представляє якої-небудь процес розв'язання виробничої проблеми і те як це рішення створює можливість для якісного покращення в цій області. Представлення результатів дослідження з бенчмаркінгу виділяє схему стандартного процесу бенчмаркінгу, описує перевагу окремих компаній в якій-небудь виробничій сфері і показує як можна впровадити цей успішний досвід у вас на підприємстві. Тим більше, що процес бенчмаркінгу вимагає досить розумових зусиль, так що не важко ставитися до цього як до свого рідного дітища і мати достатньо впевненості та рішучості запровадити отримані результати у себе. Таким чином, бенчмаркінг - це спосіб поширення синдрому під назвою; "Це була придумана не у нас".
Реактивний рішення проблем може бути універсальним всередині компанії, так як цей процес залучає до себе дуже відчутні і всім очевидні заходи. Недоліком такого методу є те, що ці методи застосовуються для усунення браку на виробництві або з іншими вже з існуючими здавна проблемними чинниками. Реактивні методи в основному працюють в поетапному режимі зміни існуючих систем. Проактивні методи націлені на створення кращих товарів і виробничих процесів з самого початку і ці методи в більшій мірі вимагають від людей їх знань та вміння і тому лише невелика кількість людей може ефективно їх застосовувати. Механізм застосування даних методів вимагає знань, отриманих в результаті постійної роботи і гарною компетенції про товари або процесах, створюваних або планованих.
Бенчмаркінг пропонує золоту середину. Він визначає проблеми (те, що вимагає якісного поліпшення) до того, як ці проблеми стануть очевидними перешкодами для виробничого процесу компанії.
Бенчмаркінг визначає можливість для більш широкомасштабних змін, а також зусиль для визначення потенційних клієнтів та їх запитів. До того ж бенчмаркінг включає в себе етапи, які більш зрозумілі широкому колу і вимагають меншої досвіду і навичок в тому сенсі, що новачки в цій справі менш схильні до ризику зробити помилку, яка може згубним чином позначитися на результаті роботи, ніж у випадку з чисто проактивним підходом до методів вирішення виробничих проблем.
Баланс між орієнтованістю на результат і орієнтованістю на процес
Компанії відрізняються один від одного в плані орієнтованості або на результат, або на процес. Японські компанії, що працюють в системі TQM, розуміють, що якщо на першому місці за значимістю стоїть результат роботи, тоді особлива увага повинна бути приділена процесу досягнення цих результатів. Кожній компанії необхідно пройти всі 7 етапів семіетапного курсу щодо поліпшення якості. Але ця орієнтація чужа багатьом американським менеджерам і компаніям. Їх філософія така: все є результат, їм починається і ним же закінчується будь-яка робота: "Мені не важливо як ти це робиш, головне, що робиш!" Ось таке ставлення. Бенчмаркінг вдало поєднує в собі як орієнтованість на результат, так і на процес у сфері управління компанією.
Однак бенчмаркінг вимагає значних зусиль. У кожному окремому випадку впровадження системи TQM, компанії повинні вирішити чи буде бенчмаркінг постійним об'єктом уваги всієї компанії для впровадження системи TQM (як це має місце на Xerox); щось таке, що виконується верхівкою керівництва та спеціалістами відділів якості для визначення цілей і завдань компанії ( як це відбувається на Motorola), або це не першочергове процес, який не треба запускати з самого початку (як це робиться на BBN), де інформація, отримана від результатів відвідування компанії її клієнтами від і близько бенчмаркінгового дослідження та аналізу виробничого досвіду світових лідерів, є достатньою для мотивації і установки цілей і подальшого знайомства з системою TQM.
Шість сигм і скорочення циклу часу
Шість сигм (бездефектне виробництво) і скорочення циклу часу - це два основні завдання процесу TQM на Motorola. Сенс скорочення циклу часу полягає в наступному: робити все швидше і ефективніше на кожному робочому місці в компанії. Цей принцип ми обговоримо пізніше. Шість сигм - це скорочення браку на виробництві. Під цим мається на увазі статистичне поняття, і до того ж це заклик звести до мінімуму кількість бракованих виробів і випадки помилок у всіх функціональних процесах компанії. Повністю девіз звучить так: "Шість сигм протягом чотирьох років". Мета цієї програми - мати не більше трьох дефектів на мільйон штук виробів. Нижче наступна таблиця показує рівні сигм, які були визначені компанією (все це було зроблено на основі математики і обговорювалося неодноразово в друкованих виданнях фірми Motorola):
Motorola визначає сигма рівень в одиницях дефекту на мільйон можливостей для дефекту або помилки. Ця математична норма зробила можливою появу такої системи, що укладається в рамки метричної системи вимірів, яка універсально застосовна до всіх товарів, послуг і процесів, починаючи від випічки хліба і закінчуючи системою пейджингового зв'язку.
Motorola проводила широкомасштабні бенчмаркінгового дослідження до тих пір поки не замаячила ідея і програма шість сигм на горизонті. Було зроблено одне цікаве відкриття: коли виробничі процеси були приведені до єдиної нормі, звичайно, відповідно з правильним визначенням рівня сигм виявилося, що в більшості технологічних, виробничих і багатьох інших процесів з'являються можливості для шлюбу та різного роду помилок на рівні 4 сигми. Виробництво товарів, процес оформлення бухгалтерських платіжних документів, доставка та обробка багажу на авіалініях, виписка медичних рецептів, письмові замовлення, заповнення ордерів на друковану продукцію (передплата), трансферти, ресторанні рахунки, купівлі різного гатунку - всі ці процеси мають рівень 4 сигм за кількістю моментів, що допускають помилку або шлюб. Зауважте, що цей список включає в себе і процес заповнення медичних рецептів, це говорить про те, що інтелект чи рівень освіченості жодним чином не впливає на кількість браку. Швидше за все шлюб це наслідок процесу. Кількість авіакатастроф знаходиться на рівні 6,4 сігма (43 випадків на мільйон), це показує, що за правильної підготовки та відповідних процедурах рівень 6 сигм цілком досягаємо.
Прямі й гідні конкуренти компанії Motorola також прагнуть досягти рівня 6 сигм. Компанія Digital також бере на озброєння програму шість сигм, яку вони називають "План для Х" (надійність, продуктивність, стійкість) і ця програма має наступні характеристики:
o дисциплінований підхід до активного лідерства в області дизайну, маркетингу, виробництва, продажу, послуг та управління,
o загальна / єдина система оцінки для всієї компанії,
o скорочення браку на рік на 60%,
o застосовність до кожного - кожен працівник створює додану вартість, у кожного є свої постачальники і клієнти,
o шість етапів, як у компанії Motorola її шестіетапний процес,
o застосування до будь-якої роботи - управління, розробка нових систем, виробництво, технічні роботи, продаж, маркетинг,
o загальний / єдиний інтерес до всіх виробничих функцій - відправна точка для задоволення запитів клієнта; потім поліпшення та раціоналізація процесу; загальна оцінка і загальна кількість дефектів на одиницю виробленого товару.
Зауважте, що розуміння фірмою Digital 6-ти сигм ще й містить у собі ідею популяризації даної програми.
Інша важлива задача TQM на Motorola - це скорочення циклу часу. До цієї мети також прагнуть і інші компанії в даний час. Компанія Digital дає своє визначення цього поняття: "Структурований підхід до переоцінки усієї кількості часу, що витрачається на виробництво, на основі порівняння з теоретичним оптимумом - основа скорочення всього зайвого часу." Компанія в цьому випадку використовує досить прагматичне визначення слова "теоретичний": у цьому випадку воно означає вирахуване оптимальний час, засноване на аналізі поточного моменту, як це показано на прикладі їх 4-х етапного процесу, що веде до скорочення циклу часу.
1. Опишіть дійсний процес (час)
2. Визначте теоретичний процес (час)
3. Проаналізуйте і усуньте різницю між ними.
4. Спробуйте домогтися виконання теоретичного показника.
Пункт перший передбачає складання графіка існуючого процесу, де кожен співробітник аналізує свою роботу, а безпосереднє начальство перевіряє чи були виключені всі зайві заняття і обов'язки, на які витрачено робочий час. Виконуючи пункт другий даного плану, люди розмірковують які етапи їх виробничих процесів зайві і як довго потрібно їх зберігати, якщо робота просувається гладко. Третій етап існує для внесення відповідних корективів у виробничі процеси. Тепер маючи новий досвід, співробітники починають знову аналізувати який же повинен бути теоретичний оптимальний варіант.
Цілі компанії мають бути честолюбними, щоб таким чином можна було розворушити людей, зарядити їх на досягнення цих цілей. Якщо була встановлена мета отримання 10% покращення, то ці 10% можуть бути досягнуті. Люди схильні до раціоналізації існуючих структур. Мета на 50% покращення якості може бути теж досягнута. Тим не менш, всі теоретичні розрахунки необхідно проводити не начальством, оскільки підлеглі можуть не прийняти цифри спущені згори, а на більш низькому рівні.
Різні компанії у своїх звітах доповідають про схожі спостереженнях, фактичні цифри перевитрати виробничого часу можуть бути від 5% до 500%. Президент Motorola Джордж Фішер, розмовляючи з членами центру з управління якістю, сказав, що можливо 25% від загального доходу пристойній компанії вилітає в трубу внаслідок неопрацьованість процесів на предмет економії часу. Це добре ілюструє приклад в Digital: практично даремно витрачається 332 хвилини робочого часу в одному з технологічних процесів, теоретичний розрахунок показує цифру 57 хвилин, таким чином, потенційний перевитрата робочого часу становить 570%.
Програма скорочення циклу часу цілком застосовна як на фабриці або заводі так і в будь-якій сфері бізнесу.
Шигео Шинго - японський гуру філософії "Точно в строк" (комплекс заходів доставки продукції замовнику, що виключає залеживанием товарів на складах, що дозволило взагалі позбутися від інвентаризації), довгий час займався тим, що допомагав економити годинник, які витрачалися даремно під час організації та відкриття нових підприємств за рахунок виключення непотрібних дій. Ось один із прикладів: він виключив процес механічного ходіння в майстерню, щоб взяти потрібний гайковий ключ, просто приваривши цей ключ до гайки.
Під час автоперегонів в Індіанаполісі, де беруть участь до 500 машин, механіки міняють чотири колеса і заливають бак за 20 секунд. Вони досягли цього результату, пильно вивчаючи процес, виключаючи все зайве, а покращуючи те, що можливо поліпшити; вони записали на відеоплівку свою роботу і переглядаючи її крок за кроком вирізали всі зайві дії.
Набагато більше закладено в програмі компанії Motorola по досягненню рівня шести сигм і скорочення циклу часу, ніж просто зроблені розрахунки та встановлені цілі. Вони проводили бенчмаркінг, щоб створити значимі цілі для кожної функціональної області. У них розроблена величезна кількість підготовчих курсів, навчальних правильному використання інструментів та механізмів щодо якісного поліпшення, методом командного управління, методикою вибору і установки цілей, технології повсякденної роботи. Але в цьому розмові, ми адресуємо вас до переваг шести сигм і скорочення циклу часу як подвійної мети програми TQM.
Основні фактори, що визначають вибір головних цілей бізнесу
Білл Сміт з компанії Motorola визначив ці фактори наступним чином: серйозні просування вперед у галузі поліпшення рівня бездефектного виробництва (шість сигм) і скорочення циклу часу дозволить досягти відчутних поліпшень у сфері кожної окремої задачі вашого бізнесу. Компанія Motorola фактично визначила цей метод для своєї власної справи. Відсоток виходу з ладу напівпровідникових вузлів у польових умовах і відсоток неполадок в тих же самих вузлах після їх встановлення цілком сходиться з тими самими цифрами, які виходять в лабораторіях технічного контролю фірми при тестуванні продукції.
Придатність до різних функцій
Рівень бездефектного виробництва і цикл часу служать позитивними факторами не тільки в досягненні важливих ділових цілей; ці методи якісного поліпшення застосовні практично до будь-якого виробничого або технічному процесу. Ми знайомі з випадками, коли метод шести сигм мав чудовий ефект на хлібопекарському виробництві, а метод скорочення циклу часу непогано себе зарекомендував у сфері закриття та аудиту бухгалтерських книг.
Простота розгортання цілей
Система TQM, прийнята на Motorola, включає в себе екстенсивну та очевидну політику визначення цілей і завдань в рамках всієї масштабної політики компанії. Цей процес починається з встановлення корпоративних цілей, потім слідує етап планування з метою донести значення цих цілей і завдань до кожного менеджера і далі до кожного працівника. Якщо кожна окрема група людей, відділ, бригада і т.д. досягне свою мету, тоді і вся компанія як єдине ціле виконає корпоративну завдання. Виявилося так, що шість сигм і скорочення циклу часу, ці два завдання органічно вписуються в загальну схему визначення завдань. Якщо поставлена мета досягти рівня шість сигм у виробництві певного виробу, тоді та ж сама мета стоїть перед групою людей, які збирають окремі вузли цього виробу і всього процесу складання в цілому. Цикл часу - це вже наступний по порядку процес, його просто додають до загальної схеми поліпшення якості, таким чином, якщо вирішено скоротити час на половину, це є актуальною метою для всіх ланок складальної ланцюжка.
Золота середина між орієнтованістю на процес і спрямованістю на результат.
Найбільш чітко можна уявити собі вигоду від впровадження шести сигм і скорочення циклу часу з 5-ти ступінчастою таблиці, яка підсумовує всі цілі цих програм. Але, щоб скласти таку таблицю, необхідно вже мати певну схему роботи з клієнтами і дані, щоб зробити можливим досягнення бажаних цілей. Планування в компанії Motorola має на увазі розуміння процесу планування як такого. Таке ж розуміння ділових процесів особливо важливо для виконання програми скорочення циклу часу.
Є й інше пояснення: якщо встановлені цілі в достатній мірі честолюбні, у людей немає іншого вибору як здійснювати процес постійного, безперервного якісного поліпшення; оскільки менш значимі справи можуть стати причиною невдачі компанії в досягненні цілей, визначених на наступний рік. Але в діловому світі як завгодно багато прикладів, коли амбітні цілі компанії не були досягнуті. Потрібно зрозуміти, що той елемент, який допомагає, сприяє компанії Motorola в її постійних досягнення - це система TQM.
Баланс проактивних і реактивних методів
Проактивне вдосконалення має справу з ситуаціями, в яких компанії, раніше розвивалися в одному напрямі, зустрічаються з кількома і не знають, який напрямок вибрати. Преактівний підхід використовується для знаходження вищих критеріїв, на яких і будуть грунтуватися подальші зусилля з удосконалення.
Motorola - це високорозвинена в технічному плані компанія з повною автоматизацією багатьох технологічних процесів. Велика частина зусиль, спрямованих на якісне поліпшення, зачіпає не нескінченні ланцюжки робітників, які працюють на конвеєрних лініях компанії, ці зусилля спрямовані в бік інженерно-технічного персоналу, або груп співробітників, що здійснюють міжфункціональних роботу, яка залучає в єдиний процес як і робітників конвеєрних ліній так та інженерний склад. У цьому випадку в командах присутні знання і досвід, що у свою чергу робить можливим істотні зміни в кращу сторону процесів, що розглядаються. До того ж, швидкість з якою все змінюється в електронній промисловості, в області дизайну, робить більш бажаними проактивні методи ніж стиль реактивних методів. Зусилля шести етапів компанії Motorola по досягненню рівня шести сигм якраз направлені в область дизайну продукції і в меншій мірі в область усунення неполадок технічного плану.
П'ятий етап шестіетапного процесу - це детальні перевірки процесу на предмет можливих помилок та усунення всякого роду затримок. Крім цієї роботи, завдання п'ятого етапу ще і стеження за процесом якісного поліпшення. Якщо цей процес так і не рухається, то протягом всього цього етапу йде використання інструментарію 7-ми етапного курсу щодо якісного поліпшення, іншими словами, застосування реактивних методів. У компанії Xerox так само не забувають використовувати і застосовувати реактивні методи в проактивного середовищі. За аналогією з вищесказаним 4 етап 7-ми етапного курсу щодо якісного поліпшення, має своїм головним завданням планування рішення. Щоб знайти правильне рішення, необхідно знати нині діючий технологічний процес, замовників та їх потреби, а потім створювати новий (хоча схожий) процес, щоб стало можливим більш повне задоволення запитів клієнтів - іншими словами в наявності використання проактивних методів.
Висновок
Товари повертаються, покупці - ні.
Сучасне уявлення про якість виробів засноване на принципі найбільш повного виконання вимог і побажань споживача, і цей принцип повинен бути закладений в основу проекту будь-якого виробу. Основна суть управління якістю полягає в тому, що ключовим поняттям у бізнесі є якість робіт, спрямоване на найбільш повне задоволення потреб клієнтів. І цим якістю необхідно управляти. Природно, що за такий простий суттю ховається копітка робота як щодо створення системи, здатної ефективно управляти якістю, так і по створенню умов, за яких це саме якість буде поставлено на чільне виробничого процесу.
Що дає управління якістю
Що дає управління якістю в Росії? Протягом останніх років, практично у всіх областях, ринок товарів і послуг у нашій країні перестає бути "ринком продавця" і стає "ринком покупця". Список дефіцитних товарів і послуг, які покупець готовий придбати за їх функціональність, враховуючи, при ухваленні рішення про покупку якість в другу чергу, невблаганно зменшується. Це пов'язано зі зменшенням кількості монополій, скороченням термінів поставок на російський ринок новітніх товарів закордонних виробників, появою конкуренції серед вітчизняних виробників товарів і послуг. Ринок уже не "порожній". Це давно відчувають підприємства торгівлі, харчової промисловості, ремонтних послуг. Покупець, у свою чергу, відчувши переваги якісних товарів і послуг, все в більшій мірі керується принципом "краще менше та краще". Якість стає відчутною перевагою в конкурентній боротьбі. З іншого боку збільшення зовнішньоторговельного обороту змушує все більше число російських підприємств отримувати сертифікат якості на відповідність стандартам ISO 9000. Основною причиною цього є те, що наявність даного сертифікату найчастіше виявляється обов'язковою умовою участі підприємства у міжнародних тендерах, отримання пільгових страховок і кредитів, отримання національного сертифіката відповідності на продукцію, зниження витрат на страхування контрактів. Але впровадження процедур управління якістю в організації дає не тільки ці переваги. Найголовніше, що концепція Загального Управління Якістю розглядається як основний момент, що забезпечує успіх у конкурентній боротьбі. Таким чином забезпечення якості - комплексне керівництво всіма фазами діяльності, від задуму до випуску готової продукції. Управління якістю - "від колиски до могили".
Проблеми, що виникають при впровадженні принципів загального управління якістю
Головна проблема при впровадженні процедур управління якістю, як правило, - персонал. Впровадження процедур підвищення якості вимагає, найчастіше, зміни корпоративної культури підприємства. У першу чергу культури і кваліфікації керуючого персоналу середньої ланки. Саме від цієї групи керуючих залежить, вдасться чи ні залучити рядових співробітників у процес тотального вдосконалення технологій та контролю якості, впровадити у свідомість розуміння того, що підвищення якості веде до зниження витрат.
Список використаної літератури
I. Нормативні акти:
1. Міжнародний стандарт ISO 9001 "Системи якості. Модель для забезпечення якості при проектуванні, розробці, виробництві, монтажі й обслуговуванні".
2. Міжнародний стандарт ISO 9002 "Системи якості. Модель для забезпечення якості при виробництві, монтажі й обслуговуванні".
1. Міжнародний стандарт ISO 9003 "Системи якості. Модель для забезпечення якості при остаточному контролі і випробуваннях".
2. Міжнародний стандарт ISO 9004 "Загальне керівництво якістю й елементи системи якості".
II. Книги:
1. Ш. Шиба, А. Грехем, Д. Вальдо. "Нове американське тотальне управлінням якістю" http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/index.htm
2. Роберт К. Кемпа "Бенчмаркінг: пошук найкращого промислового досвіду, що веде до вищості у сфері виробництва" http://ns.mibif.indi.ru/library/html/ book / index.htm
III. Статті:
1. "Загальне керування якістю: навіщо воно потрібне?" В. Баронів, консультант, І. Тітовський начальник відділу консалтингу "ЗАТ фірма АйТі".
2. Японський центр продуктивності (JPC). Лекція пана Міядзакі http://www.academy.uz/jica/ARTICLE7.HTM
3. Іошіко Фуджіно і Кішика Кімура. http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/ glava9/ls9_9.htm
Дата виконання: 23.06.2000
Підпис слухача