1.2 Менеджмент організаційних змін як важлива частина управління сучасною організацією
Будь-яка організація знаходиться в процесі безперервних змін, тому що в противному випадку її здатність до виживання в динамічній обстановці ставиться під загрозу. Зміни в організаціях в одних випадках відбуваються цілеспрямовано на базі систематично розробляються концепцій запланованих удосконалень, в інших - носять скоріше неформальний і адаптивний характер, коли організація (або її частини) оперативно пристосовується до зовнішнього середовища шляхом модифікації своєї поведінки (як реакція на поточні події).
Вища ланка управління ініціює рішення щодо впровадження нововведень, призначає окремих осіб або групи працівників, відповідальних за певні аспекти змін. На думку деяких фахівців, бажано, щоб процесами зміни керували нові люди [7]. Це доцільно не тільки у зв'язку з можливим браком кваліфікації або відсутністю готовності до активної підтримки проекту з боку наявних керівних кадрів, але і через побоювання, що зміни в іншому випадку не знайдуть потрібного напрямку і необхідної динаміки.
Планування організаційних змін охоплює аналітичну і прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії. При цьому до уваги повинні прийматися різні рівні втручання в стару структуру (індивідуум, група, підрозділ, організація в цілому), а також численні організаційні параметри, зокрема наступні [8]:
Ø структура і процеси (останнім часом все частіше в напрямку "згладжування" ієрархії і суворої орієнтації на процес створення благ у "горизонтальних організації");
Ø виробнича та інформаційна технологія (наприклад, впровадження мінімізованого по ресурсах виробництва);
Ø організаційна культура як модель основоположних цінностей і принципів, які поділяються членами організації (докорінна зміна їх виявляється надзвичайно важким);
Ø кадрові ресурси, наприклад шляхом відбору, розвитку персоналу, систем стимулювання та мотиваційного (з "трансформацією" поведінки і поглядів) управління персоналом.
Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального (концептуального) стану.
Радикальні зміни бувають гостро необхідними у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього ринкової обстановки після тривалої фази стабільності і тривалого ігнорування необхідних адаптаційних кроків. Настільки "революційний" процес змін для досягнення переваг по відношенню до конкурентів може бути бажаним стратегічно, але зустріти рішучий опір з боку персоналу.
Аналіз показує, що управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях і набувати різні форми здійснення. Важливою областю подальших досліджень стають зв'язки, які можуть виникати між внутрішньо-і внефірменнимі умовами, кадровими параметрами організації, різними видами криз, основними інструментами управління змінами. Необхідно перш за все чітко виявити ці зв'язки, а потім зробити емпірично обгрунтовані оцінки адекватності стану підприємства та інструментарію реалізації змін.
Між крайніми формами змін - господарським реинжинирингом і організаційним розвитком - лежить ряд проміжних варіантів. Вони можуть відрізнятися ступенем участі членів організації та свободи дії вищого менеджменту в здійсненні змін. Залежно від цього робиться акцент на економічній і / або соціальної ефективності. Вид кризи визначає терміновість змін і тим самим ступінь їх радикальності.
Успішне застосування того чи іншого методу істотно залежить від заходів у сфері кадрового менеджменту. Поряд із заходами щодо збереження зайнятості не можна ігнорувати й диференційовані концепції скорочення персоналу.
Керівники програми змін повинні вирішувати проблеми зайнятості не завдаючи моральної шкоди звільненим і прагнучи забезпечити їх використання на ринку праці. Мета управління змінами не в скороченні персоналу, а у розкритті та реалізації його потенціалу для підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Перетворення організації або окремих сторін її діяльності - складний, неоднозначний і неабиякою мірою конфліктний процес. Для початку перетворень потрібно досить добре взнати організацію, її проблеми та очікування людей.
Проведенню змін в організації повинен передувати глибокий аналіз попереднього розвитку, існуючого стану і можливостей. Аналізу повинні піддаватися структура організації, її цілі і завдання, системи управління, персонал, соціально-психологічна атмосфера.
Програма перетворень повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи та їх наслідків, організаційно-технічне та соціальне проектування, практичну реалізацію підготовчих змін. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту. Кожен етап підрозділяється на задачі, реалізовані в різній послідовності: одні раніше від інших, деякі одна за одною, а ряд з них - паралельно.
Модель управління організаційними змінами Л. Г р ейнера [9] є однією з найбільш поширених і вдало застосовуються на практиці.
Вона складається з шести етапів:
Ø на першому етапі керівництво організації повинно усвідомити необхідність змін і бути готовим до їх проведення;
Ø на другому - керівництво проводить чіткий аналіз проблем організації, для цього часто залучаються зовнішні консультанти. Тут дуже важливо тісна співпраця керівництва і консультантів;
Ø на третьому етапі відбувається деталізація і поглиблення розуміння стоять перед організацією проблем. Важливо ефективно використовувати співробітників організації, забезпечити високу ступінь їх участі в діагностиці і наступному прийнятті рішень; включається процес делегування;
Ø на четвертому етапі необхідно відшукати нові, не застарілі рішення, і отримати підтримку співробітників. Це важливо, оскільки завжди існує спокуса застосувати старе рішення до нових проблем;
Ø на п'ятому етапі необхідно за допомогою експериментів виявити можливі негативні наслідки змін і провести відповідне коригування. Крім того, експеримент може дати визначеним підрозділам і особам додаткові повноваження, а також підготовку для більш ефективного проведення процесу змін;
Ø на шостому етапі необхідно належним чином мотивувати людей, щоб вони прийняли проведені зміни.
При реалізації систематичних організаційних змін можна також використовувати модель процесу організаційних змін, яка була розроблена Куртом Левіним [10]. Відповідно до цієї моделі організаційні зміни відбуваються в три етапи:
· «Розморожування»;
· Проведення зміни;
· «Заморожування».
На першому етапі здійснюються заходи, що дозволяють створити умови для успішного проведення змін і в той же час послабити ті сили, які тримають організацію в існуючому стані. «Розморожування» передбачає створення мотивації для змін (дискомфорт), а потім забезпечення бачення перспективи (інформувати про те, в якому напрямку ви збираєтеся рухатися) [11]. Нерідко цей крок виявляється не менш важкий, ніж навчання новим методам. Нерідко керівники, увагу яких сконцентровано на майбутні зміни, не беруть до уваги необхідність «розморожування», що може призвести до збільшення рівня опору змінам.
На другому етапі відбувається власне перехід від існуючого стану організації до бажаного, здійснюється процес розвитку нової поведінки, оцінок позицій. Процес змін - етап, під час якого вивчаються нові ідеї і практика, коли керівництво повинне надавати працівникам допомогу в освоєнні нових способів мислення і дій. Для деяких співробітників - це час сум'яття, дезорієнтації, перевантажень і безвиході і водночас - надій, відкриттів, наснаги.
Третій етап необхідний для створення механізмів, що гарантують ефективну діяльність організації. «Заморожування» передбачає інтеграцію нових зразків дій в реальну практику, коли вони приймаються не тільки розумом, а й емоціями, вбудовуються в щоденну діяльність працівників. Ознайомлення з новою процедурою не достатньо для її застосування.
1.3 Роль консультування і тренінгів в проведенні змін в організації
При реалізації організаційних змін доцільно користуватися послугами зовнішніх консультантів. Не всі консалтингові компанії здатні надавати ефективну допомогу в навчанні персоналу компанії, що здійснює організаційні зміни. У зв'язку з цим служба управління персоналом повинна на основі оцінки потреби в навчанні зробити вибір однієї або кількох тренінгових компаній. З метою дотримання єдиного підходу до проведення реформ переважно, щоб консалтингова компанія, яка супроводжує проект, максимально повно була задіяна і в навчанні персоналу. При виборі тренінгової компанії слід звертати увагу на досвід роботи тренерів в організаціях, які здійснювали подібні зміни.
Консультування - це професійна допомога з боку фахівців з управління господарством керівникам і управлінському персоналу різних організацій (клієнту) в аналізі і рішенні проблем їхнього функціонування і розвитку, здійснювана у формі порад, рекомендацій і спільно вироблюваних із клієнтом рішень [12].
Власне кажучи під консалтингом розуміється те, що в нашій країні раніше називалося "впровадженням науки у виробництво". Однак консалтинг - поняття ринкової економіки, і потім він відрізняється від науково-впроваджувальної діяльності в колишньому СРСР тією ж мірою, якою ринкова економіка відрізняється від планово-централізованої. Консалтинг здійснюється на комерційних початках незалежними виробниками консалтингових послуг в умовах конкурентної боротьби. Це висуває високі вимоги до якості й ефективності таких послуг і викликає їхню орієнтованість на інтереси клієнта.
У країнах з ринковою економікою запрошення професіоналів є престижним свідченням того, що фірма володіє достатньою діловою культурою, щоб використовувати запропонований ринком інтелектуальний капітал в області менеджменту. Відсутність фахівців-консультантів при розробці відповідального рішення розглядається так само, як відсутність архітектора при розробці проекту будинку, лікаря при лікуванні хворого чи дизайнера при розробці нової моделі автомобіля.
Переваги зовнішніх консультантів перед власними менеджерами організації наступні [13]:
1) незалежність, неупередженість поглядів;
2) більш широкий кругозір, володіння великою інформацією у всіляких областях менеджменту і господарювання (у силу меншої завантаженості проблемами поточного управління);
3) орієнтація на широке вивчення і перенос досвіду інших організацій (в основному це стосується зовнішніх консультантів).
Консалтингові послуги найчастіше здійснюються у формі консалтингових проектів, а не у формі усних, одноразових порад. Вони включають в себе такі основні етапи [14]:
1) діагностика (виявлення проблем);
2) розробка рішень;
3) впровадження рішень.
Здійснення такого проекту може займати від декількох днів до декількох місяців. Іноді контакти з клієнтами можуть бути і багаторічними.
З точки зору методів можна розрізняти наступні види консультування: експертне, процесне і навчальне. При експертному консультуванні консультант самостійно здійснює діагностику, розробку рішень і рекомендацій щодо їх впровадження. Роль клієнта зводиться, в основному, до забезпечення консультанту доступу до інформації й оцінки результатів. При процесному консультуванні консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень. При цьому, роль консультантів полягає, в основному, в абсорбції (зборі) цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи і приведенні їх у систему рекомендацій. При навчальному консультуванні консультант не тільки збирає ідеї, аналізує рішення, але і готує грунт для їхнього виникнення, надаючи клієнту відповідну теоретичну і практичну інформацію у формі лекцій, семінарів, посібників і т.д.
Представлення консультування краще почати з висловлювання одного західного фахівця, який висловив саму суть справи: «Багато власників бізнесу помилково вважають, що консультант - це людина, яка має на всі правильні відповіді. Насправді все навпаки. Хороший консультант - це людина, яка задає правильні питання ». З усіх визначень в консультуванні це найбільш технологічне, що розставляє всі важливі акценти. Дійсно, консультант, приступаючи до роботи, знає набагато менше керівника про підприємство та його проблеми (тут спрацьовує розхожий аргумент «як може людина з боку прийти і порадити щось корисне?"). Зате, виконавши діагностику, консультант знає набагато більше, і в багатьох ситуаціях це знання просто неможливо придбати іншим способом. Так само і лікар, перевіривши аналізи пацієнта, приходить до певних висновків, які пацієнт не зробив би, якби в нього навіть все медичне обладнання.
В арсенал консультанта входять вивчення документації, включене спостереження, ділові ігри, опитування, тестування, експеримент. Але найбільш ефективним і поширеним методом дослідження є глибинне інтерв'ю-бесіда один на один з ключовими працівниками підприємства, керівниками та виконавцями, з покупцями, постачальниками. Отримати ексклюзивну інформацію йому дозволяє незалежна позиція: він не лобіює інтереси окремих груп, його не цікавить своє майбутнє становище в ієрархії, він не зобов'язаний передавати «нагору» необережні висловлювання респондентів. Це чудово розуміють опитувані, які, у свою чергу, користуються нагодою озвучити наболілі проблеми, почасти в надії все-таки вирішити їх, почасти тому, що хтось, нарешті, їх слухає. Керівник підприємства не має шансів почути від низового працівника те ж саме: між ними прірва статусу і стіна субординації. Покупці і постачальники теж охоче діляться інформацією, сподіваючись вирішити свої проблеми і / або щиро бажаючи допомогти. Навіть у конкурентів іноді можна отримати відомості без особливих хитрувань, якщо вони розглядають підприємство як потенційного покупця або постачальника.
Загальна картина складається у консультанта з усього обсягу отриманої інформації, сприйнятого і переробленої на основі колишнього досвіду і знань. Ця картина завжди суб'єктивна (ситуація ніколи і ніким не може бути оцінена повністю об'єктивно), тому якість консультування визначається більшою мірою професіоналізмом та особистими достоїнствами конкретного фахівця, ніж приналежністю його до фірми. Що стосується керівника, то він отримує інформацію в тому вигляді, в якому вона йому може стати в нагоді, і той обсяг, який йому дійсно потрібний. За висловом американського бізнесмена Маккормака: «Хороші консультанти незалежні. Вони скажуть те, що вам слід знати, а не те, що вам хотілося б почути »[15].
У цілому можна сказати, що успішне застосування консультування вирішує всі проблеми керівника в плані діагностики ситуації (якщо йому вдається подолати бажання «сунути голову в пісок» і відгородитися від деяких незручних фактів), а також істотну частину проблем з плануванням і впровадженням змін.
Тим не менше, і для цієї технології існують обмеження, зумовлені, зазвичай, внутрішнім положенням підприємства.
По-перше, професійні послуги дороги. Хороший консультант вимагає хорошої оплати. Єдиною значущою причиною запрошення консультанта в кінцевому рахунку виступає економічний ефект, який керівнику доводиться оцінювати за підказкою тієї ж інтуїції.
По-друге, консультант може в різній мірі допомогти різним фірмам. Керівники найменш здатні до самостійних змін, менше схильні і до прийняття професійної допомоги. Одні, запрошуючи консультанта, детально розписують його посадові інструкції, і в результаті відсівають професіоналів. Інші (в основному авторитарні власники, «воюючі» зі своїм персоналом) запрошують консультанта як частина антуражу і не отримують інформацію просто тому, що вона їм не потрібна. Треті готові прийняти сторонній рада тільки в якості обгрунтувань власних рішень.
По-третє, вибрати хорошого консультанта, не маючи досвіду, досить складно. У Росії ще немає гучних імен, звернутися до випадкової фірмі і отримати продукт конвеєрного виробництва набагато простіше, ніж знайти «штучний товар» і домогтися бажаного результату.
Рішення (прийняти консультування чи ні) можна спростити, якщо зважити, чи знає керівник відповіді на існуючі питання по роботі своєї фірми. Якщо переконаний, що знає все, ніякої консультант не виведе його з омани. Якщо знає частково, тоді можна зважувати ресурси і вигоди, аналізувати підходи, зустрічатися з людьми. Остаточне рішення «так» треба приймати після зустрічі як мінімум з двома консультантами.

2. Методи управління змінами: організаційний аспект
2.1 Проектні методи управління змінами
У швидко мінливій, турбулентної навколишньому середовищу сучасні організації змушені безперервно трансформуватися. Найчастіше ці зміни здійснюються реактивно, що нерідко веде до втрати конкурентних переваг, а іноді і до загибелі організацій. Проактивне (випереджаюче) здійснення змін вимагає знання основних закономірностей цього процесу, джерел опору організаційним змінам і методів їх подолання.
Управління проектами - ретельно спланована і організована система заходів, спрямованих на вирішення певної задачі (наприклад, будівництво будинку або створення нової комп'ютерної системи). Управління будь-яким проектом передбачає розробку плану проекту з обов'язковим визначенням цілей і описом способів досягнення цих цілей. Іншими словами, розробник проекту повинен заздалегідь вирішити, як, в які терміни і з залученням яких грошових, людських та інших ресурсів досягти цілей проекту. Це означає, що поряд з планом йому потрібно створити систему заходів, що забезпечують контроль за його виконанням. У ході здійснення проекту важливо не «вибиватися» з графіка на ділянках робіт, що лежать на "критичному шляху» і зв'язують найбільш проблемні ланки плану, від яких залежить своєчасне виконання проекту в цілому. Іншими словами, план має виконуватися згідно з планом.
До основних етапах здійснення проекту відносяться: опрацювання принципової здійсненності проекту, планування, реалізація, оцінка та забезпечення ресурсами [16].
Більшість підприємств, на жаль, не мають у своєму розпорядженні достатні ресурси і кваліфікованим персоналом для забезпечення ефективного управління проектами в області реінжинірингу. Крім того, реінжиніринг - це дійсно проектний, «жорсткий» метод проведення змін, націлений на зміну бізнес-процесів організації, ломку функціональних кордонів. Як і будь-який жорсткий метод, він пов'язаний із сильним опором змінам. І не будь-яке підприємство може на це піти. Крім того, всі сучасні західні дослідження говорять про те, що чисті проектні методи управління не підходять для управління змінами, тому що не враховують зміну цілей у міру реалізації проектів і подолання опору - наслідок цього невиконання термінів, перевищення бюджетів, демотивація проектних команд).
Ще одна складність, як це не дивно, полягає в зростаючій популярності самої концепції реінжинірингу. Системний підхід до реінжинірингу часто підміняється відвертими спробами «підфарбувати фасад» безнадійно застарілого будівлі. У результаті менеджери активно використовують вихоплену з контексту концепції модну термінологію, але рішення приймають за принципом «сміттєвої корзини». Коротко суть такого підходу полягає в наступному. Стикаючись з необхідністю поліпшення діяльності, менеджер підшукує набір «домашніх» рецептів і засобів з числа тих, які непогано спрацювали в недавньому минулому, але були, на його думку, незаслужено забуті або відправлені у кошик для сміття (кимось з вищих чиновників). Далі менеджер відбирає з числа цих перевірених часом ліків найбільш привабливі, ефектно представляє їх начальству і відкриває новий проект покращення ... Немає потреби пояснювати, що такі «постійні поліпшення» рано чи пізно виявляються там же, звідки вони з'явилися.
Найбільш ефективний спосіб поліпшити діяльність організації - гармонізувати всі існуючі ресурси, стратегії, робочі процеси, технології, організаційні структури, системи підготовки персоналу і т. д. таким чином, щоб вона була в змозі створювати продукцію або послуги, що відповідають очікуванням споживачів.
Мовою управління процесами організації ця цілеспрямованість позначається відомим терміном - «фокус на споживача». Робочі процеси організації, згідно з тією ж термінологією, - це взаємопов'язані сукупності виконуваних протягом певного часу функцій і процедур, що ведуть до досягнення певних результатів.
Проекти, з точки зору процесного підходу до управління діяльністю, є такими ж повноцінними процесами, що й інші процеси. Цим найчастіше і пояснюється «природне відторгнення» проекту при спробі реалізувати його всередині функціонально-орієнтованої організації. У більшості випадків малі підприємства змушені залучати в команду з управління проектом фахівців з боку, а обмежені ресурси таких підприємств дозволяють їм вести не більше трьох-п'яти проектів одночасно.
Проектне управління змінами може здійснюватися різними способами. Розглянемо відмінності в політиці застосування проектних методів докладніше.
Директивна політика [17].. Суть її зводиться до того, що нововведення проводяться менеджером без залучення членів колективу. Метою такої політики є швидкі зміни в умовах кризової ситуації, і члени колективу змушені будуть змиритися зі змінами в силу їх неминучості. Необхідною умовою є сильна особистість менеджера, наявність необхідної інформації та можливості придушити опір колективу. Менеджер при цьому повинен володіти значними повноваженнями, повнотою влади і необхідною стійкістю, щоб довести розпочаті зміни до кінця. Ясно, що політика директивних змін ефективна при неможливості застосування інших варіантів політики.
Політика переговорів. Менеджер є ініціатором нововведення; він проводить переговори з колективом, при яких можливі часткові поступки і взаємні угоди. Члени колективу можуть висловити свою думку і розуміння суті нововведень.
Політика досягнення загальних цілей. Суть її полягає в тому, що менеджери, залучаючи консультантів - фахівців у галузі менеджменту, не тільки отримують згоду колективу на впровадження нововведень, але й ставлять перед кожним членом організації цілі впровадження нововведення, визначаючи їх відповідальність за досягнення цілей, як особистих, так і всієї організації.
Аналітична політика. Менеджер залучає спеціалістів - експертів, які вивчають проблему, збирають інформацію, аналізують її і розробляють оптимальні рішення, не залучаючи колектив працівників і не враховуючи їх особисті проблеми.
Політика проб і помилок. Менеджер не може визначити проблему досить чітко. До впровадження нововведень залучаються групи працівників, які пробують підходи до вирішення проблеми і вчаться на своїх помилках.
2.2 Методи реінжинірингу бізнес-процесів
У 1993 р. американські фахівці з менеджменту М. Хаммер і Дж. Чампі [18] в основних рисах сформулювали концепцію реінжинірингу бізнесу. На їхню думку, господарський реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів. Результатом є різке (на порядок) поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування і термінів. Відповідно до цієї концепції мова повинна йти про глибинну реорганізації підприємства по всьому ланцюжку створення вартості. Радикальної реорганізації також підлягає процес задоволення потреб клієнта.
Важливою передумовою досягнення таких амбітних цілей є орієнтація на виробничий процес і клієнта, а також творче використання новітньої інформаційної технології на робочому місці компетентних співробітників. Нові рішення повинні свідомо проводитися в життя недемократичним шляхом. Керівництво зосереджується в руках небагатьох осіб, які наділяються всією необхідною легітимною владою, щоб енергійно і за короткий термін провести намічені зміни.
Реінжиніринг бізнес-процесів визначається як: «Фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність» [19]
Бізнес-процеси - це взаємопов'язані види робіт, виконуваних протягом певного проміжку часу і ведуть до досягнення певних результатів. Як правило, ці процеси починаються з виявлення вимог і закінчуються встановленням взаємин з постачальниками
У центрі будь-якого перегляду господарського процесу коштує задоволення запитів внутрішніх і зовнішніх клієнтів. Від стратегії підприємства залежить, що потрібно прийняти в якості ключових процесів. Але основну увагу слід приділяти лише деяким з них (наприклад, розробок нової продукції, інтеграції логістики тощо).
Допоміжні процеси повинні оптимізуватися не самі по собі, а виключно з урахуванням потреб ключових процесів.
По-новому необхідно підходити і до проблематики так званих точок перетину інтересів.
Особливу увагу надається інформаційної технології. Мета її впровадження полягає в повній переробці інформації про клієнтів та виробництві. При цьому мова йде про зовсім нових галузях застосування, а не просто про автоматизацію процесів.
Завдяки цілеспрямованому використанню банків даних, експертних систем, телекомунікаційних мереж можна істотно розширити сферу завдань співробітників.
Більш досконала інформаційна база не принесе бажаного результату, якщо не змінити компетенцію персоналу, маючи на увазі не тільки організаційні (обов'язки, повноваження), а й чисто кваліфікаційні (можливості, здібності, навички) параметри. Автори концепції господарського реінжинірингу в цьому говорять про "уповноважених" співробітників, які повинні стати "професіоналами процесу".
Докорінно має бути покращена співпраця персоналу (наприклад, у робочих групах). У міру потреби співробітник повинен мати засоби комунікації з будь-яким колегою.
Необхідні й інші зміни в області кадрового менеджменту. Так, особливо важлива нова база компенсацій (оплати праці). Систему стимулювання слід орієнтувати передусім на фактичні здібності співробітників, а не на їх колишні заслуги.
Кожна компанія здійснює реінжиніринг бізнес-процесів по-своєму.
"Свій" підхід до проведення реінжинірингу бізнес-процесів часто дозволяє компанії істотно підвищити і свій "індекс успіху". Такий підхід дає можливість найкращим чином використовувати організаційні, економічні та політичні фактори для сприяння компанії в її прагненні зайняти на ринку унікальну, тільки йому притаманну позицію, іншими словами, позиціонувати себе і стати впізнаваною для все більшого числа реальних і потенційних споживачів.
Але для цього необхідне глибоке розуміння властивих саме даній компанії переваг, можливостей, слабких місць і загроз. Тільки тоді вона зможе осмислено витягувати квінтесенцію з результатів реінжинірингу бізнес-процесів в своїй і інших галузях і успішно застосовувати найбільш відповідні для неї рішення. Ця тонкість часто не враховується в методиках, пропонованих деякими консультантами в області менеджменту. При запозиченні результатів попередніх вдалих і невдалих спроб реінжинірингу бізнес-процесів дуже важливо одержати найбільш повне (наскільки це можливо) розуміння специфіки тієї компанії, для якої це запозичення здійснюється.
За оцінками фахівців, вірогідність успіху майбутньої програми реінжинірингу бізнес-процесів коливається від 25 до 75% [20]. Заповнення розриву між теорією і практикою реінжинірингу бізнес-процесів дуже важливо.
Управління змінами має все менш грунтуватися на перебільшених сподіваннях на успіх і все більше - на фактах і доказах. Це має на увазі доцільність припинення деяких програм реінжинірингу бізнес-процесів до того, як їх почали впроваджувати. Останнім часом прискорено наростає усвідомлення важливості управління програмами реінжинірингу бізнес-процесів. Варто підкреслити, що синхронізація перепроектування та імплементації (впровадження) бізнес-процесів являє собою досить складну задачу. Так, наприклад, втручання в традиційно склалися в компанії логістичні ланцюжки (у сфері матеріально-технічного забезпечення) або в розробку стратегії організації припускає високу управлінську майстерність.
Компанії, що мають: 1) ретельно продумані, 2) у необхідній мірі забезпечені ресурсами і 3) правильно втілення в життя програми реінжинірингу бізнес-процесів, можуть досягти значних результатів.
Якщо хоча б одна з цих трьох складових успіху відсутній, то результати можуть істотно відрізнятися в гірший бік від очікуваних.
Отже, реінжиніринг бізнес-процесів - це системний підхід до поліпшення діяльності організації, покликаний оптимізувати систему цінностей організації протягом певного періоду часу [21]. Підвищення ефективності організації в довгостроковій перспективі має стати такою ж повсякденною турботою менеджерів, як і оперативні показники її поточної роботи.
Найбільш критичним ресурсом будь-якої організації є люди. Без їх підтримки та прихильності інтересам організації не зможе вижити жодна, навіть сама благополучна, компанія. Тому навчання та підготовка персоналу повинні мати таке ж значення для організації, як і реінжиніринг її процесів.
Разом з тим проведення реінжинірингу, як і впровадження будь-яких інших змін, необхідно здійснювати дуже обережно з урахуванням інтересів людей і при повній підтримці керівництва. Команди реінжинірингу повинні бути маленькими, але включати в себе службовців усіх рівнів. На невеликому підприємстві кожен службовець має свої щоденні обов'язки, тому число пріоритетних проектів суворо обмежене не тільки під час реінжинірингу, але і під час повсякденної роботи процесно-орієнтованої організації.
Найкращі результати досягаються, коли в проект реінжинірингу як можна швидше залучаються всі службовці компанії і підбиваються підсумки здійснення кожного значущого етапу.
Особливе значення має ретельна підготовка службовців до переходу від їх функціональних завдань до процесно-орієнтованим. Кожен з них має потребу в тому, щоб в його новому статусі зберігалася частина старих обов'язків. Це підтримує доброзичливий клімат в компанії, а також почуття впевненості і готовність до змін.
Концепція реінжинірингу бізнес-процесів має масу різних трактувань.
Сфери її застосування настільки різноманітні і несхожі один на одного, що навіть серед фахівців у цій галузі менеджменту досі немає спільної точки зору. З корпоративної точки зору, реінжиніринг безумовно являє собою масштабний перегляд діяльності, заснований на модернізації всіх робочих процесів і використанні новітніх інформаційних технологій. Засоби масової інформації найчастіше вбачають у такій перебудові завуальований спосіб провести масові скорочення робочих місць - «вимушений захід, на яку йде адміністрація заради збереження бізнесу».
Якщо розбіжності в галузі термінології та сфери застосування концепції реінжинірингу бізнес-процесів зазвичай вдається подолати, то з компаніями, що пропонують послуги на цьому ринку, справа йде інакше. Майже кожен консультант просуває на ринок власні ноу-хау, які, на його думку, вигідно відрізняються від пропозицій конкурентів. У результаті методика та інструменти змінюються від проекту до проекту і від однієї консалтингової фірми до іншої. Відсутність одноманітності та затверджених стандартів до цих пір є серйозною проблемою в побудові надійної і взаємоузгодженої теорії реінжинірингу бізнес-процесів.
Крім того, реінжиніринг і трансформація бізнесу, які проводили компанії рівня GE, IBM, закінчилися успіхом тільки завдяки лідерам організацій (не одному, а десяткам і сотням в кожній) і великій роботі, яку вони проводили з персоналом [22].
2.3 Методи організаційного розвитку

Під організаційним розвитком мається на увазі концепція планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальних систем з залученням широкого кола учасників [23]. Прихильники еволюційної концепції виходять з того, що в першу чергу повинні змінюватися погляди, ціннісні уявлення та моделі поведінки членів социотехнической системи, а потім і сама система ("організація" в інституціональному розумінні).

Організаційний розвиток визначається як довгостроковий, ретельний, всеосяжний процес зміни і розвитку організації і працюючих у ній людей. Процес грунтується на навчанні всіх співробітників шляхом прямої взаємодії та передачі практичного досвіду. Мета змін полягає в одночасному підвищенні продуктивності організації та якості праці.

Дане визначення вже намічає основні нормативні положення організаційного розвитку. Зміни повинні здійснюватися членами організації. Внутріфірмові і зовнішні консультанти (так звані агенти змін) можуть виступати в якості допоміжної сили, але не як основні виконавці змін. Це виражається в постулаті "опора на власні сили" (без залежності від експертів), а також "люди, яких торкається змінами, стають їх учасниками". Тим самим організаційний розвиток може сприяти демократизації праці. Зайві ієрархічні щаблі повинні ліквідуватися, а владні відносини зводитися до рівня партнерства з упором на взаємну довіру [24].
Розширена концепція організаційного розвитку включає як структурний, так і кадровий аспект. У рамках структурного підходу робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні (наприклад, організаційних планів, описів окремих рольових функцій) створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку.
Кадровий підхід полягає у проведенні заходів щодо підвищення кваліфікації співробітників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін. Безсумнівно, целеустановка організаційного розвитку (економічна та соціальна ефективність) повинна спиратися на комбінацію обох підходів.
Організаційний розвиток здійснюється в кілька етапів.
Спочатку відбувається "розморожування" соціальної системи [25]. Ставляться під питання погляди, цінності і моделі поведінки членів системи і проводиться експертиза їх придатності для досягнення системних цілей (продуктивність, інноваційна активність, гуманізація праці). На другому етапі починається рух до змін. Нові моделі поведінки та організаційного регулювання випробовуються і в ході навчання персоналу закріплюються.
Процеси змін вимагають логічного завершення, так як відомо, що вони можуть тривати нескінченно довго. Тому необхідні стабілізація і консолідація нових, офіційно узаконених моделей поведінки і організаційних правил. Це відбувається на етапі так званого заморожування процесу змін.
Процеси змін вимагають логічного завершення, так як відомо, що вони можуть тривати нескінченно довго. Тому необхідні стабілізація і консолідація нових, офіційно узаконених моделей поведінки і організаційних правил. Це відбувається на етапі так званого заморожування процесу змін.
У рамках концепції організаційного розвитку важливо встановити, в якому місці організаційної ієрархії знаходиться вихідний пункт для процесу змін, який в подальшому стане всеохоплюючим для соціальної системи. Розглянута концепція в цьому відношенні сильно відрізняється від розглянутої раніше концепції господарського реінжинірингу. Якщо для останнього характерно рух "зверху вниз", то концепція організаційного розвитку значно багатшими варіантами. Вона допускає не тільки зворотний хід процесу ("знизу нагору"), але і його ініціювання в нижній і верхній частинах ієрархії одночасно (так звана біполярна стратегія).
Процес змін може початися також в декількох ієрархічних ланках, різних спеціальних областях і на різних ієрархічних рівнях (стратегія "багатьох точок") або подібно клину в центрі ієрархічної структури, поступово поширюючись на прилеглі пласти соціальної системи (стратегія клину ").
Слід зазначити, що метод організаційного розвитку (принаймні його найбільш суттєві складові) знаходить широке застосування в організаційній практиці сучасних підприємств.

3. Методи управління змінами: соціально-психологічний аспект
3.1 Значення людських ресурсів для успішності впровадження змін та роль служби управління персоналом в інноваційному менеджменті
Реформи в організації, пов'язані зі зміною системи управління, практично завжди якщо не ініціюються, то проводяться за безпосередньої участі власників бізнесу (будь то реформи, що проводяться за допомогою зовнішніх консультантів, які зміни, що проводяться самостійно). Дуже важливо, щоб служба управління персоналом в особі її директора мала відповідний статус, що дозволяє їй стояти біля витоків організаційних змін, а не просто обслуговувати цей процес.
Очевидно, що можна уникнути більшості проблем, заздалегідь консультуючи ініціаторів змін при виборі тих чи інших підходів.
Таким чином, служба управління персоналом виступає, з одного боку, як консультант власника і команди топ-менеджерів, а з іншого боку, допомагає найбільш оптимальним чином втілити в життя наявні плани, тобто виконує сервісну роль. Поряд із зазначеними функціями служба управління персоналом при проведенні організаційних змін виконує роль фасилітатора і каталізатора.
Організаційні зміни найчастіше викликають опір з боку рядових працівників, тому топ-менеджерам спільно зі службою управління персоналом доводиться долати цей опір.
Для того щоб домогтися ефективної реалізації намічених змін, важливо зробити наступні кроки.
Розпізнавання основних загроз
Серед основних загроз успішної реалізації організаційних змін можна виділити такі, як [26]:
Ø неясне уявлення про бажаний майбутній стан, відсутність чітких критеріїв досягнення цілей і стратегічних орієнтирів;
Ø погане планування процесу переходу, неадекватна оцінка наявних ресурсів, у тому числі людських, фінансових і тимчасових;
Ø протидія організаційним змінам з боку персоналу компанії;
Ø недостатня підготовленість персоналу, в тому числі вищої управлінської ланки, до ефективної роботи в умовах швидко мінливого середовища, тобто відсутність необхідних компетенцій.
Формування спільного бачення майбутнього
Незважаючи на те, що процес переходу найчастіше ретельно планується, будь-які зміни практично завжди тягнуть за собою стан невизначеності в організації. У зв'язку з цим успішність проведених заходів багато в чому залежить від того, наскільки персонал компанії залучений в сам процес, наскільки зрозумілі й прозорі цілі організаційних змін.
Спільне бачення майбутнього дозволяє згуртувати персонал організації заради досягнення спільної мети. Зміни не будуть успішними, якщо спочатку не будуть ясні цілі, критерії їх досягнення, а також очевидні переваги нового, бажаного стану організації. Перш ніж кудись іти, треба пояснити, для чого ми це робимо і що матимемо в результаті. Після цього можна складати план заходів, який відповідає на питання, як ми збираємося переходити до бажаного майбутнього. При цьому важливо, щоб не тільки менеджери, а й працівники брали участь у плануванні заходів [27].
Формування спільного бачення майбутнього може починатися на сесіях стратегічного планування для топ-менеджерів компанії, де загальні цілі розглядаються в контексті стратегічного розвитку бізнесу. Далі ідеї вищого менеджменту транслюються на рівень середнього менеджменту, при цьому використовується принцип каскадування, коли цілі не просто спускаються зверху вниз, а проходять обговорення, доповнюються і коригуються.
Розробка системи мотивації до змін
Як правило, робота з реалізації організаційних змін розбивається на ряд проектів, які повинні бути описані з відповідною деталізацією.
На наш погляд, слід заздалегідь занести до бюджету преміальний фонд проектів, що входять до плану організаційних змін. Учасники проектів, таким чином, мають можливість отримати додаткову винагороду за досягнення проектних цілей.
Винагорода доцільно виплачувати не тільки за досягнення кінцевих, але і проміжних результатів, особливо якщо мова йде про довгострокові проекти.
До нематеріальних стимулів слід віднести можливості, що надаються персоналу для розвитку. Зокрема, в період організаційних змін з'являється можливість придбати нові навички та знання, кількість тренінгів зростає в кілька разів, участь у проектних групах дозволяє розширити сферу своєї діяльності і т.д.
Вибір провідників змін в організації
При проведенні організаційних змін важливо участь не лише формальних, але і неформальних лідерів організації, здатних проводити реформи. Це так звані провідники змін, причому роль неформальних лідерів часто виявляється набагато важливіше ролі керівників підрозділів, так як успіх реформ може багато в чому залежатиме від позиції саме неформальних лідерів. Служба управління персоналом повинна приділяти особливу увагу роботі з цією категорією персоналу, залучаючи людей до процесу змін не просто в якості учасників, але також в якості активних провідників змін.
Оцінка рівня розвитку необхідних знань і навичок управлінського персоналу організації
Проведені зміни вимагають наявності певних знань і навичок у персоналу організації. У зв'язку з цим особливо актуальним стає проведення відповідної оцінки співробітників.
Для зазначених цілей найбільш ефективним є використання центру оцінки (assessment center) [28]. Слід зазначити, що даний метод досить дорогий, вимагає значних витрат часу для попередньої підготовки і, як правило, вимагає залучення зовнішніх консультантів. У будь-якому випадку, особливо на стадії планування, важливо використовувати стандартизовані інтерв'ю, в окремих випадках-психологічну діагностику.
Крім того, реалізація організаційних змін передбачає проектну і командну роботу, тому так важливо заздалегідь підготувати персонал організації до такої роботи за допомогою спеціально складених програм навчання.
Підготовка та реалізація плану навчання
План навчання в умовах організаційних змін готується не тільки на основі аналізу результатів ассессменту; необхідно також враховувати і поточну діяльність організації. Тобто, розставляючи акценти і пріоритети в роботі, пов'язаній з організаційними змінами, ми не повинні забувати, наприклад, про заплановані тренінги менеджерів з продажу.
Найбільш оптимальною формою навчання при реалізації плану є проведення тренінгів, орієнтованих на вироблення певних управлінських навичок. В окремих випадках ефективним може бути організація центрів розвитку або центрів оцінки та розвитку (assessment and development center).
Залучення зовнішніх консультантів та тренінгових компаній
При реалізації організаційних змін доцільно користуватися послугами зовнішніх консультантів. Не всі консалтингові компанії здатні надавати ефективну допомогу в навчанні персоналу компанії, що здійснює організаційні зміни. У зв'язку з цим служба управління персоналом повинна на основі оцінки потреби в навчанні зробити вибір однієї або кількох тренінгових компаній. З метою дотримання єдиного підходу до проведення реформ переважно, щоб консалтингова компанія, яка супроводжує проект, максимально повно була задіяна і в навчанні персоналу. При виборі тренінгової компанії слід звертати увагу на досвід роботи тренерів в організаціях, які здійснювали подібні зміни.
Крім того, слід приділити особливу увагу оцінці ефективності навчання на основі аналізу отриманих знань, навичок, вироблених поведінкових установок і досягнутих результатів діяльності.
Очевидно, що організаційні зміни вимагають значних інвестицій у навчання працівників. Наскільки ефективним буде вкладення грошей в розвиток персоналу, стане відомо лише тоді, коли проект буде завершено. Важлива роль служби управління персоналом при цьому полягає саме в тому, щоб надати сприяння у досягненні організаційних цілей максимально ефективним способом, тобто з мінімальними витратами, але з належною якістю і відповідно до намічених термінів.

3.2 Методи подолання опору змінам і залучення персоналу в зміни
Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є скоріше винятком, ніж правилом.
Занадто по-різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни загрожують небезпекою).
Під опором змінам розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на протидію здійснення змін в організації, їх дискредитацію.
Носіями опору є співробітники, які бояться не змін, вони бояться бути зміненими. Тому вони прагнуть перешкодити змінам, щоб не потрапити в нову, не зовсім зрозумілу їм структуру, в якій доведеться багато чого робити не так, як вони звикли, і займатися не тим, чим займалися раніше [29].
При введенні будь-яких нововведень в роботу підприємства, керівники повинні бути готові до того, що вони не будуть прийматися більшою чи меншою частиною співробітників. Перетворення завжди викликають опір у членів організації, в результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, а, отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а то і їх повний зрив.
У більшості випадків опір непросто розпізнати, оскільки воно будується так, що дозволяє його носіям, з одного боку, мати надійний захист від нововведень, а з іншого, забезпечити невразливість своєї позиції.
Форми опору можуть бути різними: від прямого відмови (під тими чи іншими приводами) брати участь у нововведенні, до імітації активності з одночасною демонстрацією того, що нововведення не дає позитивних результатів.
На стадії впровадження нововведень опір набуває і інші форми [30]:
· «Кусково впровадження». У цьому випадку під виглядом етапності освоюються тільки деякі елементи.
· «Вічний експеримент». Якщо перед широким впровадженням проводиться стадія експериментальної апробації нововведення, ця стадія може продовжуватися навіть після того, як доцільність нововведення доведена.
· «Звітне впровадження». Воно полягає в розходженні фактичного рівня освоєння нововведення з акредитуючою до звіту. Ступінь спотворення при цьому буває важко виявити.
· «Паралельне впровадження». Має місце, коли нове співіснує зі старим, хоча має витіснити «попередника».
Оскільки більшість організацій має кілька «силових центрів», причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії і володіють різними інтересами, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.
Зазвичай сила опору членів організації залежить від трьох основних обставин:
· Ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм;
· Швидкості та інтенсивності процесу змін;
· Характеру та масштабів загрози влади [31].
Розглянемо тепер головні причини спротиву перетворенням.
Основними причинами опору нововведенням є: невизначеність, відчуття втрат, переконання, що зміни нічого доброго не принесуть, нерозуміння і відсутність довіри, неадекватні системи винагороди.
Невизначеність може бути наслідком поганої інформованості або ж об'єктивних труднощів передбачати можливі наслідки. Мотив безпеки, захищеності є важливим при виборі людьми способу своєї поведінки. Люди прагнуть уникати можливих невдач, і в різній мірі схильні до ризику.
Хоча зміна може бути корисним для підприємства, його співробітники можуть вважати, що воно шкодить їх інтересам. Незалежно від того, чи відповідає це дійсності або ж така думка є хибною, зміна не буде підтримуватися.
Опір нововведенням нерідко виникає через переконання людей, що нововведення не є необхідним для підприємства або навіть суперечить її інтересам. Вони можуть думати, що воно не вирішить проблем, а тільки помножить їх.
Умовно причини опору перетворенням можна розділити на кілька груп.
· Економічні причини, пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу або його джерел. Сюди можна віднести страх перед перспективою безробіття, скороченням робочого дня, інтенсифікацією праці, позбавленням пільг і привілеїв. Економічні втрати можуть бути також обумовлені високими витратами часу та коштів, у зв'язку з проведенням самих перетворень.
· Організаційні причини. Тут можна згадати небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуючу розстановку сил, побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.
· Особистісні причини, пов'язані переважно з психологічними особливостями людей. Тут може йти мова про силу звички, інертності, страху перед новим, невідомим. Більшості людей взагалі не подобається, коли порушується звичний хід подій. У процесі змін неминуче виникає загроза посади, особистої влади, статусу, положенню в організації, поваги в очах керівництва й колег. Нарешті, особисте опір може грунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності, невірства у власні сили, здатність освоїти нові види діяльності, небажанні долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати.
· Соціально-політичні причини характерні не тільки для окремих членів організації та їх груп, але і всього колективу в цілому. Тут можна назвати такі фактори, як відсутність у людей переконаності в їх необхідності, багато в чому обумовлене недостатньою поінформованістю про їхні цілі методах, очікуваних вигодах і можливі втрати.
Якщо керівники стикаються з опором нововведенню, вони повинні перш за все зрозуміти, в чому його причина і які необхідні умови ними не були створені.
Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір змінам, надають методи подолання опору. Набір цих методів є різним - від м'яких (непрямий вплив на співробітників) до жорстких (примус). Використовувати їх треба після аналізу ситуації, що в даній організації ситуації, з урахуванням цілей, завдань, строків, характеру змін, сформованого балансу сил.
Опір змінам може мати різну силу і інтенсивність. Воно проявляється як у формі пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді абсентеїзму, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного, відкритого виступу проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку, явного ухиляння від впровадження нововведень ). Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єри.
До особистих бар'єрів відносяться, наприклад [32]:
Ø страх перед невідомим, коли перевага віддається звичного;
Ø потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою опиняється власне робоче місце;
Ø заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);
Ø загроза склалися на старому робочому місці соціальних відносин;
Ø незалученість в перетворення уражених змінами осіб;
Ø брак ресурсів і часу через оперативної роботи, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані "між справою".
В якості бар'єрів на рівні організації виступають [33]:
Ø інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформованих соціальних норм;
Ø взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одне "несинхронізовані" зміна гальмує реалізацію всього проекту;
Ø опір передачу привілеїв певним групам та можливих змін в сформованому "баланс влади";
Ø минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;
Ø опір трансформаційним процесам, нав'язаним консультантами ззовні.
Цей перелік показує, що вже на стадії концептуальних розробок в плановому порядку може бути врахована реакція персоналу на зміни. Разом з тим підходи до реорганізації з розрахунком на участь колективу, незважаючи на перевагу, чреваті дуже великими втратами часу до того, як прийняті заходи дадуть результат. Тому в разі необхідності швидких і радикальних змін повинні передбачатися та жорстких заходів.
У менеджменті рекомендується ряд способів подолання опору при проведенні змін.
1. Освіта та консультування. Цей спосіб передбачає відкрите обговорення ідей і заходів, що дає можливість членам колективу переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені, проведення спеціальної підготовки. Тут можуть використовуватися індивідуальні бесіди, виступи перед групою, проведення дискусій. Даний спосіб рекомендується, якщо причини опору - відсутність інформації, неточна інформація або неадекватний аналіз. Мінуси способу - може зажадати багато часу, якщо в цей процес залучено багато людей.
2. Участь і залучення. Даний спосіб передбачає, що можливі супротивники повинні залучатися до планування та здійснення змін. Це дасть їм можливість вільно висловити своє ставлення до пропонованих змін, краще уявити наслідки перетворень. Спосіб рекомендується там, де є значні можливості для опору. Мінуси способу - може зажадати багато часу і привести до помилок у проведенні змін.
3. Допомога та підтримка. Нерідко співробітники мають потребу в радах, які допоможуть їм подолати викликані змінами страх і занепокоєння. Керівник може надати емоційну підтримку, уважно вислухавши співробітників, у яких виникають напруги, дати їм якийсь час для відпочинку. Може також з'явитися необхідність у додатковій професійній підготовці для підвищення кваліфікації співробітників, щоб вони могли впоратися з новими вимогами. Рекомендується для випадків, коли опір виявляється тільки зі страху перед особистими проблемами. Мінуси способу - може відняти багато часу, дорого коштувати і все ж не допомогти.
4. Переговори і угоди. Для забезпечення схвалення нововведення організується обмін думками і досягається компроміс. Для компенсації можливих втрат співробітників, чиї інтереси зачіпає нововведення, можуть використовуватися матеріальні чи інші стимули. Застосовується в ситуаціях, де хтось один або група явно втрачають при введенні нововведення, і де вони мають великі можливості чинити опір. Мінуси способу - може бути занадто дорогим, і налаштувати інших домагатися згоди так само.
5. Кооптація. Передбачає надання особі, яка може чинити опір змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про введення нововведень і їх здійсненні. Рекомендується в специфічних ситуаціях, коли інші способи пов'язані з великими витратами або взагалі не здійсненні. Мінуси способу - може створити проблеми, якщо ті, кого кооптували, усвідомлюють, чому це робиться.
Стратегія з орієнтацією на примус може лише у виняткових випадках призвести до стійкого успіху. На базі формально легітимної влади керівника зміни впроваджуються в порядку наказу, супроводжуваного заохоченнями чи погрозами санкцій. Бажане поведінка визначається страхом перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Таким чином не можуть бути досягнуті зміни, що гарантують організації стабільний і тривалий успіх, можливі лише короткочасні досягнення в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значної кількості робочих місць.
Більший успіх обіцяє так званий біографічний підхід, який базується на історії реформуються організацій. У цьому випадку виходять із чинників, що визначають індивідуальні ціннісні уявлення, групові норми і спільні цілі.
Уражені змінами особи самі повинні бути зацікавлені в тому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію по відношенню до старих моделей і виробити нову систему обов'язків. Для цього створюються програми організаційно-культурних змін, в яких знаходять місце і раціональні елементи, такі, як знання, планування, інформація, інституціоналізація.
Зміст цих елементів американський фахівець Дж.Коттер визначає наступним чином [34]:
Ø аргументація необхідності термінових змін - оцінка умов ринку і конкуренції, ідентифікація та аналіз кризових явищ, потенційних криз і можливих шансів для підприємства;
Ø створення коаліції - визначення команди впливових керівників, які можуть успішно очолити процес змін;
Ø розробка перспективи, яка при організаційних змінах виконує керівну і спрямовуючу функції і реалізується за допомогою відповідної стратегії;
Ø сприяння реалізації перспективи - роз'яснення змісту перспективи і стратегії шляхом проведення всеохоплюючої інформаційної та комунікаційної політики;
Ø делегування повноважень по досягненню перспективи нижчестоящим ланкам - ліквідація бар'єрів, що заважають змінам, зміна застарілих структур і систем, стимулювання неабияких ідей, створення сприятливих умов для експериментів, творчості та інновацій;
Ø планування і досягнення успіху в короткостроковому плані - швидкий успіх, в досягненні якого по можливості бере участь весь персонал, служить базою для довгострокової мотивації;
Ø консолідація перших досягнень та прийняття нових проектів змін - зростаюче схвалення змін колективом послідовно використовується для закріплення адекватних методів, структур і т.п. і концентрації зусиль на впровадженні нових процесів;
Ø інституціоналізація нового способу дії - ув'язування відносин між новими моделями поведінки і організаційним успіхом, створення систем оплати праці та стимулювання, що сприяють утвердженню нових моделей поведінки.
Американські дослідники Р. Кантер, Б. Стайн і Т. Джік пропонують інший варіант програми організаційних змін [35], який включає наступні елементи:
Ø забезпечення підтримки пропонованих змін - залучення ключових і зацікавлених груп, а також окремих осіб у пошук оптимальних рішень. У процес включаються вищі керівні ланки, неформальні лідери, експерти (зі спеціальними знаннями в галузі інформаційного забезпечення), представники профспілок, кредитори, наглядові ради тощо;
Ø визначення загальної перспективи - відображення бажаного напрямку змін без докладного аналізу деталей. Перспектива тут служить орієнтиром для постановки конкретних цілей, розробки стратегії і вибору заходів і має носити мотиваційний характер, тобто переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу;
Ø встановлення областей індивідуальної відповідальності в процесі змін - закріплення за кожним членом організації його ролі і завдань, що випливають з процесу перетворення, для уникнення невизначеності та конфліктів;
Ø забезпечення інформацією та навчання персоналу - своєчасне ознайомлення з ретельно розробленою програмою членів організації з новими обов'язками, процедурами, технікою і моделями поведінки;
Ø постійна перевірка ключових параметрів організації - успішно функціонують підприємства прагнуть до досягнення максимальної узгодженості стратегії, розподілу ресурсів, організаційної структури, оперативної діяльності, систем менеджменту, методів управління персоналом, умов праці та організаційної культури. Всі ці параметри мають потребу в регулярному оцінку, тому що необхідно застрахуватися від виникнення будь-якої невідповідності їх в результаті зміни окремих взаємозалежних елементів.
3.3 Методи зміни організаційної культури
Організаційна культура є одним з напрямків проведення організаційних змін в рамках реалізації стратегії підприємства. У цілому, реалізація стратегії повинна проходити в наступних напрямках:
1. зміни в структурі підприємства;
2. зміни в технології;
3. зміни в випускаються товари;
4. зміни в культурі.
Організаційна культура не є обов'язковим об'єктом організаційних змін у тому сенсі, що зміна організаційної культури представляє дуже складну, а часом і нездійсненне завдання. Тому на стадії визначення стратегії необхідно максимально враховувати те, які труднощі зі зміною організаційної культури можуть виникнути при виконанні стратегії, і намагатися вибрати таку стратегію, яка не вимагає здійснення свідомо нездійсненних дій щодо зміни організаційної культури. Зміни організаційної культури потрібні тоді, коли існуюча в організації культура не сприяє зміні поведінки до стану, необхідного для досягнення бажаного рівня організаційної ефективності.
Зміни, які потребують корекції існуючої організаційної культури:
- Підвищення організаційної ефективності;
- Грунтовну зміну місії організації;
- Посилення міжнародної конкуренції;
- Значні технологічні зміни;
- Важливі зміни на ринку;
- Поглинання, злиття, спільні підприємства;
- Швидке зростання організації;
- Перехід від «сімейного» бізнесу до професійного управління;
- Вступ у зовнішньоекономічну діяльність.
Постійне бажання підвищувати ефективність функціонування організації, обумовлено жорстким тиском з боку зовнішнього оточення. Нездатність окремих людей я цілих груп в організації вести себе ефективно, ставить під загрозу навіть саме виживання організації. Мета організації відіграє життєво важливу роль для її виживання і тривалого існування. Організація отримує підтримку від груп, які схвалюють її мета, яка зрозуміла для них: організація піддається нападкам тих, хто відкидає цю мету.
Організаційні цінності мають безпосереднє відношення до здійснення цілей організації. Виживання і успіх будь-якої організації залежать від уміння добиватися від працівників поведінки, в достатній мірі, що відповідає її цінностей.
Індивідуальні цінності можуть створювати перешкоди діяльності організації, коли вони породжують поведінка, що вступає в конфлікт з вимогами, що випливають з цінностей організації.
Зміна організаційної культури - серйозна кропітка робота, що вимагає заздалегідь обдуманої системи дій. Керівництво будь-якої організації, всерйоз намагається змінити культуру, має починати зі створення моделі того, якою має бути нова культура, тобто чітко уявляти, ніж потрібно управляти і який результат бажано отримати. Конкретні стратегії і ступінь успіху залежать від сили існуючої культури і масштабу бажаних змін.

4. Проектний метод управління змінами на прикладі впровадження ERP системи
Проектний метод управління змінами застосовний і в разі такого глобального, всеохоплюючого зміни в організації як, наприклад, впровадження ERP системи. Розглянемо на конкретному прикладі, з якими складними ситуаціями стикається підприємство при впровадженні змін, і як ці проблеми можуть вирішуватися.
В даний час перед аналізованим нами підприємством стоїть проблема створення сучасної інформаційної системи управління підприємством (СУП). Існуючі на ньому система в основному застаріли і морально, і фізично і вже не задовольняють потребам управління сьогоднішнього дня.
Непрозорість, дублювання інформації, низька оперативність її отримання, недостатня достовірність та деталізація - ось ті корінні недоліки, які в першу чергу перешкоджають ефективному управлінню підприємством. Проблема також полягала в тому, що управляти необхідно було 5 різними підприємствами, віддаленими від головного офісу - необхідно було зробити достовірну інформацію про роботу цих 5 підприємств доступною для вищого керівництва, зробити більш прозорими всі бізнес - процеси, що відбуваються на цих виробництвах. Впровадження систем класу ERP дозволяє вирішувати багато хто з вищеназваних проблем, саме тому керівництво підприємства прийняло рішення про масштабні зміни в управлінні групою підприємств.
Основні проблеми, які підприємства хочуть вирішити таким шляхом наступні:
- Відсутність оперативності в управлінні підприємством;
- Непрозорість витрат (особливо в машинобудуванні);
- Неадекватність системи забезпечення ресурсами реальним потребам виробництва;
- Некерованість виробництва, яке живе своїм власним життям "пожирача ресурсів".
Безсумнівно, впровадження ERP-систем як інструменту управління дозволяє допомогти у вирішенні цих проблем. Але тільки грамотне, ретельно підготовлене і організоване, супроводжуване адекватними змінами в системі управління підприємством.
Багато великих компаній США і Європи вже кілька років тому перейшли на використання інформаційних систем стандарту ERP. Про країни Азії такого сказати поки не можна. Більшість фінансових менеджерів азіатських компаній навряд чи чули про такі системи, не кажучи вже про їх впровадженні. Хоча є компанії, які зважилися перейти на ERP-системи.
Розробники інформаційних систем, зокрема SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft і JDEdwards, досить агресивно рекламують свої продукти, що створює враження у погано обізнаних у сфері людей враження, що ці програми здатні вирішити всі проблеми їхніх компаній. Статистика ж свідчить, що велика частина спроб впровадити інформаційну систему закінчилися невдачами, великими втратами, або банкрутством. Наприклад, керівництво компанії FoxMeyer стверджує, що помилкове впровадження ERP-системи привело її до банкрутства. Компанія звинувачує в цьому творців системи і консультантів. Така ж доля спіткала і компанії Dell Computer, Dow Chemical і Kellogg's.
Але існують також приклади успішного використання ERP-систем. Так, наприклад, телекомунікаційна компанія Aliant заявляє, що проект щодо впровадження системи ERP був дуже вдалим. Очікувана норма повернення на інвестиції в цей проект склала 33%.
У Росії, незважаючи на великі витрати, пов'язані з впровадженням інформаційної системи, тільки компанія SAP встановила близько 100 своїх ERP-систем, які за твердженням SAP, успішно працюють. Серед своїх клієнтів у Росії компанія SAP виділяє Сургутнафтогаз, Туламашзавод, Свердловенерго, Донецький металургійний завод, Омський НПЗ, Нижньотагільський металургійний завод, Сиктивкарський лісопромисловий комплекс, Черногорнефть.
Не зважаючи на безліч невдалих спроб впровадження інформаційних систем, багато компаній по всьому світу серйозно замислюються про створення системи для покращення своєї діяльності. Швидше за все, це цілком виправдано, тому що при розумному професійному підході до впровадження інформаційної системи, можна створити інструмент для більш ефективного управління бізнесом
4.1 Проблеми, що виникають у процесі впровадження ERP системи
Основна проблема, з якої виникають багато інші проблеми, пов'язані з впровадженням ERP систем - це те, що впровадження ERP-системи - це питання не стільки інформаційних технологій, скільки управління і перебудови структури компанії. Систему неможливо впровадити на підприємстві, на якому не налагоджені бізнес-процеси.
Другою важливою проблемою, тісно пов'язаної з першою, на наш погляд, є невідповідність "ідеології" зарубіжних ЕRР-систем та існуючого на даному підприємстві внутрішньогосподарського механізму.
У "минуле" час все більш-менш успішні спроби впровадження на підприємствах автоматизованих систем управління (АСУ) зводилися до автоматизації окремих управлінських функцій, що давало певний позитивний функціональний результат, але ніколи не було пов'язане з корінним перетворенням внутрішньогосподарського механізму.
Внутрішньогосподарський організм був принципово породжений чинної тоді системою господарювання під себе, і був непорушний. Більш того, будучи вкладений у розроблені тоді системи управління, він мимоволі продовжує відтворювати колишні внутрішньогосподарські відносини і зараз, в процесі дії цих систем.
Під внутрішньогосподарським механізмом ми розуміємо єдність систем:
- Оплати праці;
- Планування та організації основного і допоміжного виробництва;
- Планування і організація матеріально-технічного забезпечення виробництва;
- Планування та організації збуту готової продукції;
- Бухгалтерського обліку та звітності у фіскальні органи.
Для підприємства цей механізм в принципі залишився незмінним з "радянського" періоду. Пов'язано це, швидше за все, з інерцією мислення всіх учасників господарської діяльності.
Повнофункціональна ЕRP-система значною мірою спрямована на зниження собівартості одержуваної продукції. Це досягається в ній за рахунок використання механізму детального обліку прямих витрат в основному виробництві з виділенням з них непродуктивних витрат.
ERP-система - це в певному сенсі стандарт в управлінні, і її впровадження завжди певною мірою веде до реінжинірингу. Не можна говорити про те, що команда впровадження проводить реінжиніринг, оскільки ці процеси напевно переважать впровадження, поведуть проектну групу убік. Якщо компанія хоче здійснити реінжиніринг бізнес-процесів, варто з'ясувати у керівництва підприємства, що воно під цим розуміє. Нерідко саме впровадження системи вирішує багато питань. Крім того, часто буває, що замовники самі не дуже ясно собі уявляють, що вони хочуть перебудовувати.
Наступна проблема, яка випливає з першої, - це проблема мотивації співробітників.
Для забезпечення ефективності управління "під ERP" передбачається, що діюча форма оплати праці має стимулювати працівників на зниження непродуктивних витрат. У практиці аналізованого підприємства подібні механізми відсутні. Дієвою практики стимулювання зниження непродуктивних витрат немає. Для цього підприємства характерно що залишилося з радянських часів преміювання за виконання виробничої програми (місячної або квартальної). Відхід від цього сформованого стереотипу і перехід до інших систем оплати праці, незважаючи на його логічну виправданість, є ломка сформованого внутрішньогосподарського механізму і болісно сприймається в організації. Подібна ломка повинна бути дуже ретельно підготовлена ​​методично.
Одна з перших проблем, з якою зіткнулося керівництво, - це опір з боку персоналу та менеджменту підприємств. Впровадження такого всеосяжного нововведення на довгий час значно додає турбот співробітникам. Особливо менеджерам. Проблеми з персоналом виникають хоча б тому, що ERP-система автоматично робить всі процедури в компанії прозорими. На впровадження, навчання та адаптацію до системи потрібно не менш ніж 30% робочого часу співробітників.
На найпростішому рівні ERP - набір оптимальних дій для виконання різних операцій в компанії включаючи фінанси, виробництво і склад. Щоб вичавити максимум з програми необхідно щоб люди в компанії перейшли на методи роботи закладені в програму.
Якщо люди в компанії не згодні з тим, що нові методи краще старих - вони будуть уникати використання нової системи і будуть тиснути на Технічний Відділ щоб переробити ERP під старий стиль роботи. Ось тут якраз ERP і розвалюється.
Після технічної установки системи автоматизації управління підприємством у внутрішньому середовищі компанії виникають додаткові конфлікти, починаючи з міжособистісних, і закінчуючи міжгруповими. Під впливом цих конфліктів, всередині організації з'являються окремі люди і неформальні групи нелояльно налаштовані до системи. Неприйняття персоналом нововведення може приймати різні форми, починаючи від відкритого висловлення невдоволення і відмови від використання системи, подібних наступного "Ми 30 років працювали без цього, так навіщо нам зайві клопоти?", До прихованого, пасивного саботажу.
Сучасні системи автоматизації управління виробництвом дуже чутливі до подібних явищ. В їх основу покладений принцип злагодженій і належної роботи всіх підрозділів підприємства (блоків системи) і збій в одному з них призводить до помилок в інших, що в результаті призводить до некоректності отриманих вихідних даних. А це, з урахуванням вищевказаного неоднозначного ставлення працівників до системи, у свою чергу призводить до зростання нелояльності персоналу до системи. Таким чином виникає зворотна позитивний зв'язок, коли незначне відхилення на вході при проходженні через систему посилюється і подається знову на вхід, що призводить до ще більшого неузгодженості системи і помилковим вихідним результатами.
Тому одним з основних завдань розв'язуваних менеджерами компанії на даному етапі впровадження системи автоматизації управління підприємством є модифікація корпоративної культури, відповідно до вимог системи, зниження рівня конфліктності і нелояльності персоналу до системи, виявлення виникаючих конфліктів усередині компанії, визначення їх природи і усунення останніх.
Від успішності рішення даного завдання, значною мірою залежить, те наскільки успішним буде весь проект по впровадженню системи автоматизації управління підприємством і чи вдасться домогтися очікуваного ефекту. Найчастіше невирішеність цієї проблеми призводить до того, що, витративши значні ресурси і реалізувавши технічно правильну систему автоматизації управління підприємством, не вдається досягти очікуваних результатів, після чого менеджери приймають рішення про неефективність подібної системи для компанії і відмовляються від її подальшої експлуатації.
Помилкою багатьох компаній є думка, що звички людей простіше переробити, ніж програму. Зовсім навпаки, хоча переробка програми теж несе в собі небезпеку зробити її нестійкою і важкою в обслуговуванні.
Якщо люди в компанії категорично налаштовані проти змін - проект ERP приречений на провал.
Інша проблема при впровадженні ERP - відсутність у компанії власних висококваліфікованих фахівців, які зможуть стати як би буфером між впроваджують ERP системника і іншими співробітниками.
Тривала перебудова компанії може не кращим чином вплинути на основний бізнес. А повне впровадження всіх модулів великої системи типу SAP R / 3 може зайняти роки. Навіть менш складні російські системи вимагають для свого впровадження тривалого терміну.
4.2 Проектний метод управління впровадженням ERP системи на підприємстві
Основна рекомендація по впровадженню ERP систем - це те, що такого роду нововведення повинні розглядатися і управлятися як спеціальний проект, що необхідно для цього створити проектну групу і призначити менеджера проекту, який буде цілком відповідати за його виконання. Сил одного IT-відділу часто недостатньо.
Група стратегічного планування повинна складатися з трьох типів фахівців: керівників верхньої ланки, які мають досвід роботи і знають існуючий бізнес "від і до", молодих адміністраторів верхнього (або за їх відсутності) середньої ланки, призначених на посаді не більше 2-3 років тому. Третій тип людей - це так звані "проліски", особи без адміністративних повноважень, але наближені до керівництва верхнього рівня для підготовки різних документів і висловлювання нестандартних ідей.
Перше, що необхідно для успішної роботи - це 100-відсоткове виділення фахівців підприємства в проектну групу, тобто функціональні фахівці підприємства, виділені для участі у проекті впровадження, повинні весь свій робочий час присвячувати цьому проекту. Варіант, коли фахівець, в основному, зайнятий своєю профільною виробничою діяльністю і періодично відволікається від неї для роботи в проекті, як правило, веде до ризику зриву термінів впровадження і інших проблем.
По-друге, фахівці підприємства повинні працювати в проекті, а не наглядати за ним. Саме на це необхідно орієнтувати замовника, так як впровадження ERP-системи - це спільна з замовником робота.
Аудит проекту теж корисний, але замовляти його доцільно сторонньої організації. Найкраще - постачальнику системи, який зацікавлений в успішному виконанні проекту і буде прагнути виявити помилки, щоб оперативно їх виправити. Замовлення аудиту проекту організації, яка конкурує з компанією-консультантом, не може бути ефективним, оскільки конкуруюча компанія стремітсяне стільки до того, щоб проект був успішно завершений, а до того, щоб витіснити свого суперника з проекту і зайняти його місце.
По-третє, щоб успішно пройти етап обстеження на підприємстві повинні бути призначені керівники напрямів, виділені для роботи за проектом. Якщо таких керівників напрямів немає, виникає проблема ітераційного погоджень. Консультанти проводять інтерв'ю, здійснюють обстеження, оформлюють результати і представляють їх керівництву. Керівництво підприємства - замовника вносить свої зауваження, які враховуються, документи виправляються і знову представляються керівництву. На новому етапі виникають нові зауваження ... Процес затягується до нескінченності, але цього можна уникнути, якщо обстеження та підготовка документів проводяться консультантами спільно з керівниками напрямків. Щоправда, такий керівник повинен не тільки добре знати свій напрямок, але і бути досить впливовою фігурою на підприємстві, з думкою якого керівництво вважається.
Необхідно відразу визначити відповідальність керівника напряму від підприємства за організацію проекту. Цей фахівець повинен допомагати проектній групі оперативно вирішувати виникаючі проблеми.