Методи просування товарів на прикладі ТОВ Сплат-косметика

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ВСЕРОСІЙСЬКИЙ ЗАОЧНИЙ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

Доповідь з дисципліни:

"Маркетинг в галузях і сферах діяльності"

"Методи просування товарів

на прикладі ТОВ "Сплат-косметика"

Калуга 2009

Компанія "Сплат-косметика" створена в 2000р. групою фізичних осіб. Випускає засоби по догляду за порожниною рота. Виробничі активи включають завод в місті Істра потужністю 2,5 млн. упаковок зубної пасти на рік. Основні торговий марки - SPLAT, SMILEX, PROWHITER.

Реєструючи ТОВ "Сплат-косметика" генеральний директор Євген Дьомін з друзями не припускали, що досить скоро їх бізнес буде пов'язаний з монобрендом зубної пасти та ще здивує всіх темпами росту - на сотні відсотків на рік на тлі стабільних 6-7% в даній категорії. Деякі продукти марки SPLAT злітають у ринковий простір як ракети. Так, у 2005р. хітом продажів стала паста для вагітних Organic. Світові бренди, які мають подібну пропозицію, тоді і не думали йти з ним до Росії, а ринок був готовий, продажу за півтора року збільшилися в 50 разів, забезпечивши 37% виручки компанії. Пізніше з'явився інший фаворит - Extreme White, не має світових аналогів; на нього припадає сьогодні 36% обороту, а разом два хіта дають 66%. Компанія виросла за 2005-2007 рр.. майже на порядок, в неї з'явилася частка ринку 3-5%, з розряду маленьких вона перейшла в середні і не збирається збавляти темп.

На самому початку роботи компанії її творцям, за словами Євгена Дьоміна, не давав спокою "юнацький максималізм". Дуже хотілося зробити щось по-справжньому велике, світового рівня, щоб не було соромно перед своїми двадцятирічними однолітками, що виросли в епоху імпортного достатку.

Близько чотирьох років пройшло у пошуках самовизначення. І було прийнято два важких рішення. Перше - відмовитися від дистрибуції, годувальника, що приносив дві третини виторгу, і зосередитися на виробництві. Друге - виробляти не косметику, а зубну пасту. Якщо перше рішення пояснювалося хоча б намітився трендом - дистрибуція як бізнес стала здавати позиції ритейлу та логістики, то для другого не було ніяких видимих ​​резонів. Як говорить Дьомін, "у категорії Oral care проникнення в ринок 95-98%, це означає, що не менше 95% людей чистить зуби, і навряд чи хтось стане чистити тричі на день".

Чому ж максималізм засновників компанії уперся саме в зубну пасту? Вони стали думати, де є цікаві можливості, де можна зробити явним відмінність одного продукту від іншого, і сегмент засобів для догляду за порожниною рота здався перспективним. Тим більше що ринок після кризи був представлений двома горизонтами - мас-маркет, куди ми відносили все російські компанії, їхні продукти коштували 20-25 руб. в роздробі, і іноземні аптечні бренди, досить дорогі, як "Лакалут". І між ними існував вакуум, який можна було заповнити.

Це був не зовсім типовий вихід в середню цінову нішу - за принципом: продукт не гірше західних, але дешевше. "Сплат-косметика" хотіли робити незвичайні продукти, щоб вони були не просто не гірше за якістю західних аналогів, а краще. При цьому вони повинні не тільки вирішувати якісь функціональні завдання, а й нести емоційну складову, дати можливість розповісти про компанію: навіщо було розпочато цю справу і з якою метою.

Керівництво компанії зосередилося на тому, що потрібно підвищувати ефективність зубної пасти, що не надскладною. І транснаціональні компанії цього не роблять не тому, що не знають як, а тому, що для них важливий об'єм, ринку: якщо ринок менше мільярда доларів, то і морочитися нема чого - вся виробнича і маркетингова інтеграція встане дорожче. Російські стоматологи і вчені випробовували брак таких продуктів. А з іншого боку, у них і, віри не було, що хтось буде це робити, тому що незрозуміло, як продавати невідому зубну пасту по 50 рублів, коли є відома по 25 і в принципі всіх це влаштовує? Тим більше що невідома паста ще й чорного кольору, точніше коричневого. Це один з продуктів - паста Актив від пародонтозу з екстрактами трав, що офарблюють її в темний колір.

На питання про те, чи дійсно він вірив, що ця паста буде лікувати пародонтоз, Євген Дьомін відповів так:

Розумієте, коли не знаєш, що цього зробити не можна, береш спокійно і робиш. Ніхто тебе не лякає, що це не вийде. Ми ходили до пародонтолога, задавали їм прості дурні питання: що у людей з яснами відбувається, що при цьому рекомендується, шукали рецепти у відкритих джерелах. У нас дуже хороші співробітники в компанії, ті, хто займався новими продуктами, такі допитливі, освічені. І це був для нас виклик - зробити продукт, з яким можна було б піти, наприклад, на виставку або вченим його віддати на тестування. Це був якийсь драйв, який важливіше за великим рахунком, ніж гроші. Тому що, коли тобі двадцять з чимось років, у тебе немає побоювання зробити невірний крок. Ну не вийде все життя попереду.

Листи з тюбика

Головна причина росту в тому, що в компанії створили адекватну картину світу. Від тих напрямків, де ми не можна стати кращими в світі, відмовилися. Другий чинник, що забезпечує можливість швидкого зростання, - це концепція тотального маркетингу. "Сплат-косметика" вважають себе в першу чергу маркетинговою компанією, клієнторієнтованої, незважаючи на наявність свого виробництво. Тому якість, як його розуміють японці, тобто перевищення очікувань покупця, має бути вбудовано в продукт на етапі проектування. Головним завданням було створення такого продукту, який би продавав себе сам, тому що в засновників компанії не було фінансових коштів на просування. Тобто маркетинг - це вміння слухати ринок, шукати якісь нереалізовані потреби, знаходити вирішення проблем усередині компанії або зовні, у дистриб'юторів. Ціна - 50 рублів - це теж якийсь інсайт, який потрібно було відчути.

Що б визначити її проводився моніторинг аптек і магазинів. Співробітники компанії приходили і переписували полку, розмовляли з провізорами, питали, на чому грунтується вибір покупців, що для них означає рекомендація лікаря, або друзів, або реклами. Кожна людина в "Сплат-косметика", від генерального директора і до мерчандайзера, проводив багато часу там, де відбувалися покупки. Тестувалися упаковки: ставили на полицю одну упаковку і дивилися, тягнеться рука або не тягнеться.

Незважаючи на великий обсяг виконаної роботи, результат першого року не був видатним. Мережі не хотіли брати новий продукт, дистриб'ютори теж, а покупці бачили якусь нову пасту, вона була більша, ніж відомі російські марки, і теж не поспішали. Так відбувалося, тому що в продукті не було емоційної складової. І Дьоміну прийшла проста ідея - написати лист людям, для яких все це робиться. Просте звернення, що "от ми такі, робимо це тому-то, будемо раді, якщо у нас з вами знайдуться спільні цінності, і залишити контакт для зворотного зв'язку". Це було зроблено, і, як показують три-чотири минулих роки, зроблено, швидше за все, правильно,

Компанія максимально розгорнулася назустріч покупцеві, не придумуючи ніякого доктора, який дає поради, не вибудовуючи систему заслонів від споживачів. Починаючи з того, що в кожній пасті є електронна адреса генерального директора і будь-яка людина може написати йому листа, і закінчуючи тим, що "Сплат-косметика" першими намагаються визнавати свої недоліки, якщо такі є. Ось недавно постачальник тюбиків допустив прихований шлюб, і тюбики через два-три місяці починали тріскатися. А оскільки оборотність складу дуже швидка, в компанії це змогли зрозуміти тільки за зворотного зв'язку. Зв'язок був дуже конкретна, потужна, і ми одразу були прийняті заходи - поміняли цілком модель тюбика і запропонували заміну тим, у кого тюбик лопнув.

Листи виявилися надефективними засобом зв'язку з покупцями. Якщо не шукати прямого запиту, то сигнал йде обхідним шляхом: через маркетингове агентство, через відділ маркетингу, там все систематизують і приносять керівнику записку "У нас все добре" або "У нас все не дуже добре". Втрачається точність інформації, тому що, пройшовши через кілька фільтрів, стирається контекст. В результаті ти виходить якась усереднена рекомендація - добре б по Першому каналу випустити роликів штук 500 в день. Це такі соціально очікувані рекомендації.

Завдяки листам становище в роздробі змінилося на користь "Сплат-косметика". Покупці були здивовані, навіть шоковані. Після третього-четвертого листа стали приходити такі відгуки: ну от, ми чекали, коли ж ви почнете щось просувати, а ви нічого не просуваєте, значить, те, що ви пишете, це правда? Тобто люди, звичайно, шукають підступ. Але всі ці чотири роки "Сплат-косметика" намагалися довести, що нікому нічого не впарюють, що їхні дії безкорисливі. З'явилося довіру, а в результаті не просто виник зростання продажів, а правильний ріст за показником of take - це продажі в одному конкретному магазині.

Це означає, що коли при тій же кількості видів зубної пасти в магазині продажу виросли. Припустимо, в одній великій французької мережі гіпермаркетів, де виставлено десять видів зубної пасти протягом року, приріст склав порядку 45-50 відсотків. Це показує, що покупці, по-перше лояльні і, по-друге, приводять інших покупців, тому що в "Сплат-косметика" немає телереклами, тобто йде розповсюдження через канал, який називають «джи-ту-джи" - girlfriend to girlfriend.

Скільки продуктів - стільки ідей

Для компанії вкрай важлива наявність нових ідей по взаємодії з покупцем. Один із критеріїв створення продукту - перевищення очікувань покупця, але це не нескінченна ярмарок з новими заманювання, це об'ємне поняття, напевно, його найпростіше охарактеризувати словом "контент". Сюди може входити всі, починаючи від голосу секретаря на ресепшне до зручності навігації на сайті, можливості покупки в інтернет-магазині і якогось післяпродажного сервісу. Якщо у людини є питання, він напише і отримає кваліфіковану відповідь фахівців. І все повинно змінюватися, повинні задаватися якісь нові стандарти. Раз на два роки відбувається глобальний перезапуск рецептур. Якщо взяти упаковку, там буде написана рецептура і число - припустимо, від 13 січня 2007 року. Тобто минуло два роки, скоро очікується заміна.

Крім того, що відділ R & D (Research and Development) відстежує світові тренди, там народжуються власні інноваційні ідеї.

Вся лінійка складається з 20 продуктів, і всі вони зроблені по 20 різним рецептурами, що в принципі рідкість. Не секрет, що можна розширювати асортимент таким способом: "А тепер робимо ромашковий - беремо базу, додаємо ароматизатор і готово". "Сплат-косметика" потрібно було 20 принципово різних ідей. Якщо один продукт працює за рахунок рослинних компонентів. Як паста "Актив", що від пародонтозу, то інший, наприклад Extreme White, - чисто хімічна формула, дуже просунута, там немає нічого натурального, і це відкрито декларується. Тому що призначене для вирішення інших завдань.

Старі продукти не виводяться з асортименту, оскільки їх поки не так багато. Крім того, кожен продукт проектується індивідуально, і якщо доводиться прибирати його з ринку - значить, допущена якась помилка.

Індивідуальне проектування має на увазі те, що продукт може продаватися в не дуже великих кількостях, але повинен виконувати якусь функцію - припустимо, створювати інформаційний привід. От є зубна паста з перцем Чилі: вона не на першому місці по продажах, але зате всі журнали, глянцеві і не глянцеві, починаючи від Vogue, Elle і закінчуючи косметичними, її надрукували. Це такий інформаційний локомотив, він виконує своє завдання - дає певне уявлення покупцям про крайнощі виробника, про те, на які експерименти він може піти для них.

Чому не можна швидше

Будь зростаючої компанії вкрай важливо зрозуміти, чи можна рости ще швидше, де ці пляшкові горла, у що вона впирається.

Перше, що стримує зростання "Сплат-косметика" - це типова ситуація переходу з невеликої до середньої. У компанії зараз зайняті тим, як не знижувати увагу до зовнішнього ринку і в теж час дуже щільно заповнити структурний вакуум, що утворюється всередині компанії, щоб її скелет динамічно зростав.

Ще один фактор, що гальмує зростання - це інфраструктурні обмеження, такі, як нерозвиненість роздрібної торгівлі. Наш продукт найбільше підходить для мережевих форматів - гіпермаркетів, супермаркетів, аптек, але частка цивілізованого роздробу в продуктах харчування становить 40-45%, а в аптеках - 20%. Тому потрібна ще велика структура, щоб охопити поодинокі роздрібні точки.

Частково цьому сприяє дилерська мережа. Але дилери останнім часом займаються більше логістикою, до кожного дилера потрібно прикріпити відділ, тобто посадити торгового представника, щоб він би він працював з твоїм продуктом. Тому скільки міст, стільки й буде цих виділених відділів. У "Сплат-косметика" по Росії дванадцять представництв і близько ста чоловік, які роблять презентації в роздрібних точках, переписують залишки, разом з баєрами роблять замовлення, шарпають дистриб'юторів, якщо вони щось не привезли і полки оголені. Це дуже копітка, об'ємна робота, тому що ринок FMCG 1 - це продажі недорогих товарів, умовно, ланцюгової в один євро, але в колосальних кількостях.

В світлі зростання компанії, слід говорити не лише про обмеження зростання, але й про небезпеки. Наприклад, компанія забюрократізіруется, опише всі процедури, бізнес-процеси, але втратить відчуття клієнта і перетвориться на таку мегакорпорації, у якої все вже добре. Можна захопитися створенням надлишкової внутрішньої структури з мега-ERP-системою, а в цей час ринок поїде дуже далеко. Тобто важливо розуміти, що є строкові процеси всередині і є строкові процеси зовні.

Наступна небезпека - розмивання фокусу на цінностях, цілях і філософії компанії. Те, що колись було цінне для жменьки підприємців, необхідно тиражувати і створювати такі умови в компанії, щоб це було не спущеними зверху "п'ятьма цінностями" на листочку, а щоб кожна людина могла бачити, як це на його конкретної ситуації кожен день відображається . Якщо так не відбувається, це починають відчувати покупці. Вони розуміють, що колись успішний підприємницький склад перетворився на таку жирненькие корпорацію, яка на потоці штампує популярний товар.

Як не стати повільніше

В "Сплат-косметика" зберігається орієнтир на прагнення стати кращими в світі на ринку зубних паст. Одна з переваг швидкого зростання - компанія набирає ринкову силу. Це означає, що вона стає цікавою і в якомусь сенсі незамінною, припустимо, для мереж і її партнерів. Вона стає серйозним подразником для всього ринку. Але при цьому у неї з'являються додаткові можливості: вона може дозволити собі якісь експерименти, дозволити інвестувати в науку, в розробки. Зріст, безумовно, несе переваги.

До конкуренції ми в компанії підходять дуже спокійно, аж до того, що на своєму виробництві роблять зубну пасту для інших марок. У цьому немає конкуренції, якщо розуміти, що змагання все ж відбувається в голові споживачів. Якщо виграти його, то не важливо, хто цю пасту справить.

На ділі змагання йде з тими компаніями, продукція яких стоять на полиці: "Колгейт" "Бленд-а-мед", "Аквефреш", "Лакалут".

Зараз у "Колгейт" і "Бленд-а-меду" номеріческая дистрибуція, тобто присутність у торгових точках, де взагалі може продаватися такий продукт, близько до 98%. У "Сплат-косметика" це 20-22%. Є куди рости вшир і вглиб - нарощувати продаваність в конкретній точці. При сьогоднішній динаміці зростання через два-три роки компанія упреться в якийсь технологічний стелю. Так що уповільнення, безумовно, настане, якщо залишатися в одній категорії. Але для того щоб цього не відбувалося, буде, по-перше, вихід в нові категорії. По-друге, вихід на нові ринки - це СНД, далеке зарубіжжя, зараз частка експорту становить 12% виручки, а ми планується довести її до 20%. І, по-третє, вихід з новим товаром до цих же, по суті справи споживачам.

Було прийнято рішення випускати продукт в категорії "догляд за волоссям" і робити його таким же експертним, як "Сплат" в сегменті догляду за порожниною рота.

Залишаючись компанією сконцентрованої на клієнтах, на спосіб просування, на комунікації, на базові цінності, слід припустити того ж лояльному клієнту інший продукт. Якщо людина купує зубну пасту "Сплат", він розуміє цінності компанії, він довіряє їй. І компанія говорить через ті ж канали, що споживач: "ось цей шампунь ми робили за такими ж принципами, дуже старалися, спробуйте, даємо чесне слово, він буде хорошим". В "Сплат-косметика" відчувають такий запит. І тут дуже важливо, по-перше, стримувати, свою обіцянку, що компанія завжди перевершує навіть найсміливіші очікування клієнта, а по-друге, не бути нав'язливими, дати людям можливість вибору.

1 fast moving customer goods - товари масового попиту: продукти харчування і деякі види супутніх непродовольчих товарів

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Реферат
32.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Методи просування товарів на прикладі ТОВ Сплат косметика 2
Методи просування товарів на прикладі ТОВ Сплат косметика
Сучасні форми та методи роздрібного продажу товарів та їх ефективність на прикладі ТОВ Евросеть
Організація франчайзингу в системі збуту і просування товарів у ТОВ Колбікос
Оптимізація шляхів просування товарів на підприємстві ТОВ Фаворит ГУРТ
Класифікація товарів на прикладі торговельного підприємства ТОВ АШАН
Дослідження регіонального ринку товарів та розробка маркетингової стратегії на прикладі ТОВ
Підходи та оцінки ефективності роздрібного продажу товарів на прикладі магазину ТОВ Аннушка
Сучасний підхід до розміщення і викладки товарів у торговельному залі магазину на прикладі ТОВ Велбі
© Усі права захищені
написати до нас