Методи прийняття управлінських рішень

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1. Методи прийняття управлінських рішень: теоретичний аспект ... ... ... 5
1.1. Сутність управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2. Методологія і методи прийняття рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
2. Процес прийняття управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
2.1. Підходи до прийняття рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12
2.2. Аналіз і прийняття управлінських рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
3. Прийняття управлінських рішень в АТ «Вятський торговий дім» ... ... ... .25
3.1. Організаційно-розпорядчі методи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 25
3.2. Економічні методи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .27
3.3. Соціально-психологічні методи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 28
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31

Введення
«Методи прийняття управлінських рішень» - одна з спірних і актуальних тем в теорії управління.
У сучасній літературі можна зустріти кілька підходів до вивчення процесу прийняття рішення, але найбільш повно і точно можна про це говорити, дотримуючись поглядів колективу авторів під керівництвом М.Х. Мескон, який, узагальнивши праці ряду авторів і свій особистий досвід, розробив свою теорію.
Управління з'явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини об'єднувалися в прагненні досягти якої-небудь спільної мети, виникало завдання координації їхніх спільних дій, розв'язання якого хтось із них повинен був брати на себе. У цих умовах він ставав керівником, що управляє, а інший - його підлеглим, виконавцем [1].
На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро, і багато людей намагалися вирішити її, але їхні труди носили розрізнений характер і не укладали узагальненої теорії.
І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу росли великі фірми, що потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з великими масами людей, які були б вільні у своїх вчинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. У результаті з'являється група людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цим керівникам уже не потрібно тримати своїх підлеглих у покорі владною рукою. Головним завданням стає кропітка організація, і щоденне управління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатися менеджерами.
Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень - одна із складових частин будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень важливо для кожного, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Метою даної роботи є розкриття сутності методів прийняття управлінських рішень, процесу та процедури їх прийняття.
Завданнями роботи є опис методів прийняття управлінських рішень, різних підходів до управлінських рішень з боку менеджерів, аналіз чинників, що впливають на процес прийняття управлінських рішень, виклад суті аналізу як основи для прийняття управлінських рішень, розкриття актуальності проблеми на практиці на прикладі конкретного підприємства - АТ « Вятський торговий дім ».
Предметом роботи є управлінські рішення на підприємстві, методи їх прийняття.
Об'єкт роботи - Акціонерне товариство «Вятський торговий дім».

1. Методи прийняття управлінських рішень: теоретичний аспект.
1.1. Сутність управлінських рішень.
Слід пам'ятати, що майже всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичного продумування, інші рішення, наприклад, куди відправитися жити після закінчення університету, або який стиль життя задовольнив би нас - після роздумів, що тривають дні, місяці, роки. Іноді з неусвідомлюваних психологічних чинників ми приділяємо непропорційно багато уваги окремим рішенням [2]. Наприклад, деякі люди мучаться тижнями з приводу купівлі пари туфель і діють імпульсивно, купуючи автомобіль, вартістю 15 тис. доларів.
Проте в управлінні прийняття рішень - більш систематизований процес, ніж у приватному житті. Ставка найчастіше багато вище. Приватний вибір індивіда позначається в основному на життя його власної і небагатьох пов'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації і для інших працівників. Люди, що знаходяться на верхніх поверхах великої організації, часом приймають рішення, пов'язані з мільйонами доларів. Що ще важливіше, управлінські рішення можуть впливати на долі багатьох людей, щонайменше, кожного з тих, хто працює з прийняла рішення керівником, і, можливо кожного в організації. Один менеджер може штрафувати працівника за найменшу провину, штрафувати тих, хто займається на роботі громадською діяльністю. Інший керівник може вирішити, що зайва строгість у цих питаннях загрожує стати причиною моральних проблем, результатом яких буде зростання кількості прогулів, плинності кадрів і, можливо, погіршення обслуговування споживачів, зниження продуктивності та якості продукції. Відмовляючись від адміністративних покарань, керівник вирішує, що буде більше користі від прямого, але твердого розмови з працівником. Проте з часом повторювані випадки запізнення на роботу і зниження активності через бурхливої ​​громадської діяльності можуть змусити керівника все ж ухвалити рішення про звільнення працівника. Якщо організація велика і впливова, рішення її вищих керівників можуть визначальним чином змінювати місцеве оточення. Деякі управлінські рішення буквально змінюють хід історії. Важливі державні рішення, наприклад, про застосування атомної бомби президентом Труменом, потрапляють в цю категорію.
Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках [3]. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Перш ніж зрозуміти, як керівник може діяти більш раціонально, і систематизовано, необхідно докладніше ознайомитися з загальністю прийняття рішень, його органічним зв'язком з процесом управління та деякими характеристиками організаційних рішень.
1.2. Методологія і методи прийняття рішень.
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень та їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.
Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:
· Методологію управлінського рішення;
· Методи розробки управлінських рішень;
· Організацію розробки управлінського рішення;
· Оцінку якості управлінських рішень.
Спробуємо коротко розглянути інструментарій і понятійний апарат менеджера.
Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій [4].
Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і пр.
Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
Технологія розробки управлінського рішення - варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.
Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.
Об'єкт ухвалення управлінського рішення - багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності:
· Технічний розвиток;
· Організація основного і допоміжного виробництва;
· Маркетингова діяльність;
· Економічний і фінансовий розвиток;
· Організація заробітної плати і преміювання;
· Соціальний розвиток;
· Управління;
· Бухгалтерська діяльність;
· Кадрове забезпечення;
· Інші види діяльності.
Рішення - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту чи плану роботи.
Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при ухваленні рішення, можна підрозділити:
· На вхідну і вихідну;
· Оброблювану і необроблюваних;
· Текстову і графічну;
· Постійну і змінну;
· Нормативну, аналітичну, статистичну;
· Первинну і вторинну;
· Директивну, розподільну, звітну.
Цінність одержуваної інформації залежить від точності завдання, тому що правильно поставлена ​​задача визначає необхідність конкретної інформації для ухвалення рішення.
Прийняття рішень притаманне будь-якого виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей чи усього народу певної держави. З економічної й управлінської точок зору ухвалення рішення варто розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.
Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибутку; продажам; питанням, що надають вплив на утворення прибутку.
Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють перетворенню в життя поставленої задачі [5].
Прийняття рішення, як правило, сполучено з вибором напрямку дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.
Ухваленню рішення передують кілька етапів:
· Виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;
· Вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;
· Розробка і формулювання альтернатив;
· Вибір оптимальної альтернативи з їхніх безлічей;
· Затвердження (прийняття) рішення;
· Організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок
Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління:
1. Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.
2. Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.
3. Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати дії.
4. Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.
5. Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.
Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації) [6]. Зокрема, в результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження росту продуктивності праці і його якості, прибутку і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів.
Стосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:
· Загальні;
Організаційні;
· Запрограмовані;
· Незапрограмовані;
· Раціональні;
· Нераціональні;
· Імовірнісні;
· Рішення в умовах невизначеності;
· Інтуїтивні;
· На основі компромісу;
· Альтернативні.
З усієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди сполучено з певною моральною відповідальністю, залежності від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення.
Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що має бути виконано за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантна опрацювання рішень, вибір кращого варіанта і завершується його затвердження.
Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.
Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони спрямовані на досягнення поставленої мети чи задачі. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованих.
Запрограмоване рішення - це результат реалізації визначеної послідовності етапів чи дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.
Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, та це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.

2. Процес прийняття управлінських рішень.
2.1. Підходи до прийняття рішень.
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко ухвалити хороше рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішень - це психологічний процес. Всі ми по досвіду знаємо, що поведінка людини не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Далі я розгляну вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень [7].
Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до будь - то одній групі, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що "в той час як вивчення кількості інформації про проблему може надати помітну допомогу при прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого рівня влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не віднімають освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу - хау. "Значну залежність керівників від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.
Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому [8].
Раціональне розв'язання проблем. Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і випливає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми можна представити як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.
1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, можна згладити відхилення від норми. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають у вигляді проблеми тільки ситуації, в яких що - щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності будь - якого підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо - що можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж "повинні бути наслідком використання можливостей".
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
У доповненні до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень [9].
3. Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд великої кількості альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількох альтернатив, які представляються найбільш бажаними.
4. Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї [10].
Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, слід переходити до оцінок кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них, і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Тому майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна вимірювати імовірні результати реалізації кожної можливої ​​альтернативи. Подібні стандарти називаються критеріями прийняття рішень. Якщо будь - яка модель не може задовольнити одному або декільком встановленим вами критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.
Однак, наприклад, при покупці автомобіля деякі з критеріїв вибору можуть мати кількісне вираження (його вартість). А зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані по технічному обслуговуванню, слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях товариства споживачів. Щоб зробити те ж саме стосовно зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, володіють середньої і нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.
На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріоритет, тому рішення можна представити в грошовому вираженні та у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг з найменшими витратами. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень в подібних організаціях.
5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, т. Е. Прийняти рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками [11]. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У даному випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Керівник схиляється до рішення, яке він називає "задовольняє", а не "максимізує". Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю наявну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але необов'язково найкращим з можливих.
Реалізація. Як підкреслює Харрісон: "Реальна цінність рішень стає очевидною тільки після його здійснення [12]". Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або для отримання вигоди з можливості, що рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводячи, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу "правий я чи не правий, але начальник я" сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Шанси на ефективну реалізацію рішення значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Тим не менше, бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функції.
Зворотній зв'язок. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: "Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - т. Е. Надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується, перш за все, за допомогою функції контролю.
2.2. Аналіз і прийняття управлінських рішень.
В умовах ринкової економіки ступінь невизначеності економічної поведінки суб'єктів ринку досить висока [13]. У зв'язку з цим велике практичне значення набувають методи перспективного аналізу, коли потрібно приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації і роблячи вибір з кількох альтернативних варіантів [14].
Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, в тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен з цих випадків.
1. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах визначеності.
Це найпростіший випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації:
а) Є два можливих варіанти: n = 2.
У даному випадку аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один з двох можливих варіантів [15]. Послідовність дій тут наступна:
· Визначається критерій, за яким буде робитися вибір;
· Методом "прямого рахунку" обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів;
· Варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору.
Можливі різні методи вирішення цієї задачі. Як правило, вони поділяються на дві групи:
Методи, засновані на дисконтованих оцінках;
Методи, засновані на облікових оцінках.
Перша група методів грунтується на наступній ідеї. Грошові доходи, що надходять на підприємство в різні моменти часу, не повинні додаватися безпосередньо; можна підсумовувати лише елементи наведеного потоку. Якщо позначити F1, F2 ,...., Fn - прогнозований грошовий потік по роках, то i-й елемент наведеного грошового потоку Рi розраховується за формулою:
Pi = Fi / (1 + r) i
де r-коефіцієнт дисконтування.
Призначення коефіцієнта дисконтування складається в тимчасовій впорядкованості майбутніх грошових надходжень (доходів) та приведення їх до поточного моменту часу. Економічний сенс цього подання в наступному: значимість прогнозованої величини грошових надходжень через i років (Fi) з позиції поточного моменту буде менше або дорівнює Pi. Це означає також, що для інвестора сума Pi в даний момент часу і сума Fi через i років були однакові за своєю цінністю. Використовуючи цю формулу, можна приводити в порівнянний вид оцінку майбутніх доходів, очікуваних до вступу протягом ряду років. У цьому випадку коефіцієнт дисконтування чисельно дорівнює процентній ставці, яка встановлюється інвестором, тобто того відносного розміру доходу, який інвестор хоче чи може отримати на капітал, що їм капітал.
Отже, послідовність дій аналітика така (розрахунки виконуються для кожного альтернативного варіанту):
* Розраховується величина необхідних інвестицій (експертна оцінка), IC;
* Оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками Fi;
* Встановлюється значення коефіцієнта дисконтування, r;
* Визначаються елементи наведеного потоку, Pi;
* Розраховується чистий приведений ефект (NPV) за формулою:
NPV = E Pi - IC
· Порівнюються значення NPV;
· Перевага віддається тому варіанту, який має більший NPV (від'ємне значення NPV свідчить про економічну недоцільність даного варіанту).
Друга група методів продовжує використання в розрахунках прогнозних значень F. Один з найпростіших методів цієї групи - розрахунок терміну окупності інвестиції. Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:
* Розраховується величина необхідних інвестицій, IC;
* Оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками, Fi;
* Вибирається той варіант, кумулятивна прибуток за яким за менше число років окупить зроблені інвестиції.
б) Число альтернативних варіантів більше двох.
n> 2
Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється з-за великої кількості варіантів, техніка "прямого рахунку" в цьому випадку практично не застосовується. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (в даному випадку цей термін означає "планування". Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне і пр.), але на практиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування. Зокрема розглянемо транспортну завдання, як приклад вибору оптимального варіанту з набору альтернативних. Суть задачі полягає в наступному.
Є n пунктів виробництва певної продукції (а1, а2 ,..., аn) і k пунктів її споживання (b1, b2 ,...., bk), де ai - обсяг випуску продукції i - го пункту виробництва, bj - обсяг споживання j - го пункту споживання. Розглядається найбільш проста, так звана "закрита завдання", коли сумарні обсяги виробництва і споживання рівні. Нехай cij - витрати на перевезення одиниці продукції. Потрібно знайти найбільш раціональну схему прикріплення постачальників до споживачів, що мінімізувала сумарні витрати з транспортування продукції. Очевидно, що число альтернативних варіантів тут може бути дуже великим, що виключає застосування методу "прямого рахунку [16]". Отже необхідно вирішити таку задачу:
EE Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0
Відомі різні способи вирішення цієї задачі-розподільний метод потенціалів та ін Як правило, для розрахунків застосовується ЕОМ.
При проведенні аналізу в умовах визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, що припускають множинні розрахунки на ЕОМ [17]. У цьому випадку будується імітаційна модель об'єкта або процесу (комп'ютерна програма), що містить b-е число факторів і змінних, значення яких у різних комбінаціях піддається варьированию. Таким чином, машинна імітація - це експеримент, але не в реальних, а в штучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається один або кілька варіантів, які є базовими для прийняття остаточного рішення на основі додаткових формальних і неформальних критеріїв.
2. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах ризику.
Ця ситуація зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуються імовірнісним підходом, який передбачає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей [18]. При цьому користуються:
а) відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);
б) попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);
в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.
Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:
· Прогнозуються можливі результати Ak, k = 1, 2 ,....., n;
· Кожному результату присвоюється відповідна ймовірність pk, причому
· Е рк = 1
· Вибирається критерій (наприклад максимізація математичного очікування прибутку);
· Вибирається варіант, що задовольняє обраним критерієм.
Приклад: є об'єкта інвестування з однаковою прогнозної сумою необхідних капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному разі не визначена і приведена у вигляді розподілу ймовірностей:
Проект А
Проект В
Прибуток
Імовірність
Прибуток
Імовірність
3000
0. 10
2000
0. 10
3500
0. 20
3000
0. 20
4000
0. 40
4000
0. 35
4500
0. 20
5000
0. 25
5000
0. 10
8000
0. 10
Тоді математичне очікування доходу для розглянутих проектів буде відповідно дорівнює:
У (Так) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0. 10 * 5000 = 4000
У (Дб) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0. 10 * 8000 = 4250
Таким чином, проект Б більш привабливий. Слід, щоправда, відзначити, що цей проект є і відносно більш ризикованим, оскільки має велику варіацію в порівнянні з проектом А (розмах варіації проекту А - 2000, проекту Б - 6000).
У більш складних ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень [19]. Логіку цього методу розглянемо на прикладі.
Приклад: керуючому потрібно прийняти рішення про доцільність придбання верстата М1 або верстата М2. Верстат М2 більш економічний, що забезпечує більший дохід на одиницю продукції, разом з тим він дорожчий і вимагає щодо великих накладних витрат:
Постійні витрати
Операційний дохід на одиницю продукції
Верстат М1
15000
20
Верстат М2
21000
24
Процес прийняття рішення може бути виконаний у кілька етапів:
Етап 1. Визначення мети.
В якості критерію вибирається максимізація математичного очікування прибутку.
Етап 2. Визначення набору можливих дій для розгляду та аналізу (контролюються особою, яка приймає рішення) [20]
Керуючий може вибрати один з двох варіантів:
а1 = {покупка верстата М1}
а2 = {покупка верстата М2}
Етап 3. Оцінка можливих результатів і їх ймовірностей (носять випадковий характер).
Керуючий оцінює можливі варіанти річного попиту на продукцію і відповідні їм ймовірності наступним чином:
х1 = 1200 одиниць з ймовірністю 0. 4
х2 = 2000 одиниць з ймовірністю 0. 6
Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу:
Е (Так) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600
Е (Дб) = 7800 * 0. 4 + 27 000 * 0. 6 = 19320
Таким чином, варіант з придбанням верстата М2 економічно більш доцільний.
3. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.
Ця ситуація розроблено в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко [21]. Основна трудність тут полягає в тому, що неможливо оцінити ймовірності фіналів. Основний критерій - максимізація прибутку - не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:
* Максимин (максимізація мінімального прибутку)
* Минимакс (мінімізація максимальних втрат)
* Максимакс (максимізація максимального прибутку) і ін
4. Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.
Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.
Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення; при цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, в тому числі і неформального характеру.

3. Прийняття управлінських рішень в АТ «Вятський торговий дім».
3.1. Організаційно-розпорядчі методи.
Розглянемо спочатку організаційно-розпорядчі методи (ОРЗ).
ОРЗ діляться на 2 види: організаційно-стабілізуючі та методи розпорядчого впливу.
Перші в свою чергу діляться ще на 3 види:
1. Методи організаційного регламентування. До них відносяться різні документи, що регламентують роботу будь-якої фірми, в нашому випадку - АТ "Вятський торговий дім", тобто встановлюють основні регламенти функціонування системи: співвідношення між керованої і керуючої підсистемами, визначають порядок функціонування самої системи та її елементів, їх підпорядкованість, закріплює певні функції. Наприклад, статут АТ. Положення про відділи закріплюють за ними певні функції, а також забезпечують підпорядкованість одних служб іншим. До цієї ж групи я б відніс посадові інструкції, які також закріплюють підпорядкованість, зв'язку та обов'язки керівників і рядових виконавців.
2. Методи організаційного нормування. Ці методи служать основою виробничих процесів і процесів управління. Методи організаційного нормування також діляться на більш дрібні групи.
2.1. Номенклатурно-класифікаційні нормативи. До них в АТ "Вятський торговий дім" можна віднести номенклатурно-класифікаційний довідник, що застосовується у бухгалтерському обліку. Основне його призначення - присвоєння кожному виду сировини, комплектуючих свого коду, що полегшує їх облік. Інший приклад - положення про обов'язковий асортимент продовольчих продуктів у мережі магазинів "Дешевизна". Його завдання встановити обов'язковий перелік продуктів харчування, які повинні постійно бути у продажу.
2.2. Організаційно-технічні нормативи. Як організаційно-технічних нормативів можна виділити застосовуються на підприємстві
ГОСТи, сертифікати відповідності якості продукції необхідному рівню якості.
2.3. Оперативно календарні нормативи. З оперативно-календарних нормативів застосовуються положення про схему документообігу, порядок виписки, отримання та оплати товарів і т. д.
2.4. Організаційно-структурні нормативи: положення про організаційну структуру компанії, ОСУП, штатний розклад.
2.5. Адміністративно-організаційні. До адміністративно-організаційним можна віднести правила внутрішнього трудового розпорядку, правила надання відпустки, виходу на пенсію і т.д.
3. Методи методичного інструктування. До методів методичного інструктування я можу віднести положення про облікову політику і веденні бухгалтерського обліку на АТ, яке визначає порядок та перелік використовуваних рахунків бухгалтерського обліку, порядок визначення обсягу реалізації і т.д. Сюди ж можна віднести галузеві методичні рекомендації з планування, обліку і калькулювання собівартості продукції у торгівлі, різні інструкції про порядок сплати податків, про безготівкові розрахунки, про порядок ведення касових операцій у РФ і т.д.
Методи розпорядчого впливу застосовуються додатково до методів організаційно-стабілізуючого впливу. Це оперативні методи з коротким тимчасовим лагом. Вони діють в динаміці розвитку системи. Головне завдання цих методів - приведення об'єкта управління в оптимальний режим функціонування при відхиленнях від необхідного стану.
До методів розпорядчого впливу я б відніс різні накази, наприклад, про прийом на роботу та звільнення в зв'язку зі скороченням штатів в АТ (викликають певні правові та юридичні наслідки); розпорядження про переїзд відділу збуту в нове приміщення або наказ про надання звіту про виконану роботу у термін до 1.01.98 є прикладами документів зобов'язуючого впливу; заборонним цілям в АТ служать, наприклад, накази про перелік документів становлять комерційну таємницю, про заборону на куріння в не відведених для цього місцях.
3.2. Економічні методи.
Розглянемо зараз економічні методи управління. Це друга великий вид методів управління в нашій класифікації. Під економічними методами управління розуміють сукупність способів впливу на економічні (матеріальні) інтереси об'єкта управління (працівника). Ці методи в АТ «Вятський торговий дім» мають такі особливості:
1. Матеріальний інтерес виступає як мотиваційний фактор.
2. Непрямий характер впливу (діють через систему обмежень і стимулів).
3. Вони вносять елемент саморегулювання в систему.
4. Найбільш демократична форма впливу на об'єкт.
5. Дає можливість прогнозувати потенційну реакцію об'єкта управління на керуючий вплив суб'єкта управління.
6. Можливо кількісне порівняння результатів впливу даної групи методів.
7. Стратегічний характер.
Механізми здійснення економічних методів можуть бути різними. Однією з ефективних форм проведення цієї групи методів життя можуть бути госпрозрахункові відносини. Але госпрозрахунок в АТ "Вятський торговий дім" не застосовується. З решти методів можна виділити систему преміювання за результати праці, а також виплату певного відсотка від суми проданого товару для стимулювання товарознавців.
3.3. Соціально-психологічні методи.
Соціально-психологічні методи становлять третю й останню велику групу методів в нашій класифікації. Під ними розуміють групу методів, спрямовану на сукупність соціальних інтересів та психологічних особливостей особистості (працівника). Таким чином, ці методи впливають на соціальні процеси, що протікають у трудових колективах та міжособистісні відносини і зв'язки.
В АТ "Вятський торговий дім" ці методи представлені не так яскраво. Із соціальних методів управління більша їх частина обумовлена ​​державними гарантіями (тривалість праці, встановлення пенсійного віку). На АТ соціальні методи представлені в наступних формах:
- Соціально-економічні (нормування праці, вимога дотримання техніки безпеки, встановлення норм продуктивності, розподіл людей залежно від інтенсивності роботи, гарантія мінімальної ЗП, підвищення продуктивності через впровадження нової техніки);
- Соціальні (організація харчування працівників у ресторані "Хлинов" (звичайно, за відповідними цінами), регулювання праці жінок);
- Соціально-політичні (рівність всіх незалежно від приналежності до партії, політичних уподобань);
- Соціально-особистісні (виявлення неформальних лідерів у колективах, виявлення здатних працівників, які можуть зайняти в майбутньому керівні пости і організація розвитку їх управлінських навичок);
- Соціально-демографічні (формування структури колективів, надання відпусток по догляду за дитиною);
- Соціально-культурні (організація відпочинку людей в будинках відпочинку, профілакторіях, у спортивних комплексах).
До психологічних методів, що застосовуються в АТ "Вятський торговий дім", можна віднести виступи генерального директора перед управлінським персоналом з метою підштовхнути до досягнення певних результатів, заохочення керівника за добре виконану роботу (методи психологічного спонукання).
На заводі застосовуються також з психологічних методів методи гуманізації праці (кондиціонери, безпечні комп'ютерні монітори, зручність робочого місця). При прийомі на роботу на деякі посади перевіряють також психологічну придатність (методи професійного відбору).

Висновок
Підводячи підсумок своїй роботі, можна зробити наступні висновки:
Прийняття управлінських рішень є дуже важливим фактором у діяльності будь-якої сучасної фірми. Без правильного прийняття управлінських рішень, ефективного керівництва навряд чи можливе економічне процвітання фірми.
Існує велика кількість різних методів прийняття управлінських рішень. Стосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:
· Загальні;
Організаційні;
· Запрограмовані;
· Незапрограмовані;
· Раціональні;
· Нераціональні;
· Імовірнісні;
· Рішення в умовах невизначеності;
· Інтуїтивні;
· На основі компромісу;
· Альтернативні.
Всі ці методи в тій чи іншій мірі знаходять своє відображення в процесі прийняття рішень в Акціонерному товаристві «Вятський торговий дім». У ОА «Вятський торговий дім» існує власна класифікація методів прийняття рішень. Найбільш розвиненими методами прийняття рішень в цій фірмі є такі, як організаційно-розпорядчі методи, економічні методи та соціально-психологічні методи. Застосування цих методів дозволило підприємству ефективно працювати і отримувати прибуток.

Список використаної літератури:
1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. Львів: «Світ», 1995.
2. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Изд-во «Тріада.Лтд», 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - М.: Фірма «Гардарика», 1996.
4. Герчикова І.М. Менеджмент. Москва, «Банки та баржі», видавниче об'єднання ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? Москва «Економіка», 1990.
6. Гроув С. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996.
7. Кохно П.А. та ін Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.
8. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург ВД «МіМ», 1997.
9. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. Москва, 1992.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. Москва, 1989.
11. Менеджмент організації. / За редакцією З.П. Румянцевої. Москва, 1996.
12. Рейльян Я.Р. Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: 1991.
13. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. Київ: Політвидав України, 1990.
14. Сацької Н.Я. Методи і прийоми діяльності менеджерів і бізнесменів. Санкт-Петербург, 1993.
15. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: «Акаліс», 1996.
16. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. Москва: «Інтел-синтез», 1997.
17. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - М.: «Інтел-Синтез», 1997.
18. Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень. М.: ИНФРА-М, 1996.
19. Шегда А.В. Основи менеджменту. Москва, 1998.
20. Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень / Перю з англ., Під ред. І. І. Єлисєєвій. - М.: Банки і біржі, 1994.


[1] Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. Львів: «Світ», 1995. с. 44
[2] Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Изд-во «Тріада.Лтд», 1996. с. 98.
[3] Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - М.: Фірма «Гардарика», 1996. с. 113.
[4] Герчикова І.М. Менеджмент. Москва, «Банки та баржі», видавниче об'єднання ЮНИТИ, 1995. с. 34.
[5] Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? Москва «Економіка», 1990. с. 134.
[6] Гроув С. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996. с. 256.
[7] Кохно П.А. та ін Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993. с. 134.
[8] Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург ВД «МіМ», 1997. с. 78.
[9] Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. Москва, 1992. с. 346.
[10] Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. Москва, 1989. с. 94.
[11] Менеджмент організації. / За редакцією З.П. Румянцевої. Москва, 1996. с. 112.
[12] Рейльян Я.Р. Аналітична основа ухвалення управлінських рішень. М.: 1991. с. 74.
[13] Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень / Перю з англ., Під ред. І. І. Єлисєєвій. - М.: Банки і біржі, 1994. с. 94.
[14] Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. Київ: Політвидав України, 1990. с. 154.
[15] Сацької Н.Я. Методи і прийоми діяльності менеджерів і бізнесменів. Санкт-Петербург, 1993. с. 211.
[16] Шегда А.В. Основи менеджменту. Москва, 1998. с. 112.
[17] Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: «Акаліс», 1996. с. 155.
[18] Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. Москва: «Інтел-синтез», 1997. с. 36.
[19] Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. Москва: «Інтел-синтез», 1997. с. 54.
[20] Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - М.: «Інтел-Синтез», 1997. с. 76.
[21] Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень. М.: ИНФРА-М, 1996. с. 196.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
107.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Методи прийняття стратегічних управлінських рішень 2
Моделі та методи прийняття управлінських рішень в умовах економіки України
Прийняття управлінських рішень 2
Прийняття управлінських рішень
Теорія прийняття управлінських рішень
Аналіз і прийняття управлінських рішень
Прийняття та реалізація управлінських рішень
Організація прийняття управлінських рішень
Розробка і прийняття управлінських рішень
© Усі права захищені
написати до нас