Методи організації управління бізнесом

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство загальної освіти РФ
Курсова робота
Методи організації управління бізнесом
Москва 2004

Зміст
Введення. 3
1. Організаційні механізми в управлінні. 4
2. Складові підбору елементів. 7
3. Структурування як основа організаційних механізмів. 13
4. Особливості методичних підходів вирішення організаційних проблем 13
5. Специфіка системи управління бізнесом у Росії. 15
Висновок. 22
Література. 24

Введення

Ефективність менеджменту визначається, перш за все, обгрунтованістю методології рішення проблем. Без хорошої теорії практика сліпа. Проте в даний час до менеджменту застосовуються тільки деякі наукові підходи: системний, поведінковий, адміністративний, маркетинговий і ін Аналіз теорії і практики економічного управління різними об'єктами дозволив встановити необхідність застосування до стратегічного менеджменту 13 наукових підходів. Кожен підхід відбиває або характеризує тільки один з аспектів менеджменту. Вони не є синонімами, не дублюють один одного.
Система управління бізнесом протягом ХХ століття неодноразово змінювалася. Росія виявилася поза цим процесом. Перехід до ринкових відносин об'єктивно вимагає освоєння тих прийомів і методів управління, які давно стали нормою на Заході. З чого почати? На чому акцентувати увагу?
Розглянемо в цій роботі організаційні аспекти управління бізнесом, а також можливості їх ефективного використання на російському грунті.

1. Організаційні механізми в управлінні

Сформований у нашій країні методичний апарат вирішення організаційних проблем управління відповідав тоталітарній системі з централізовано-плановим керівництвом економікою. Протягом тривалого часу переважна значення в методології організації управління мали емпіричні методи, Найбільш успішно використовувалися методи стандартизації і типізації: типові організаційні структури управління, типові штати управлінських працівників, стандарт управління підприємством і т. д. і т. п. Незважаючи на те, що типові положення розроблялися на основі вивчення передового досвіду та експериментальної апробації, вони не могли врахувати всього різноманіття особливостей підприємств і характеру їх функціонування навіть в умовах планової економіки.
В кінці 60-х і в 70-і роки спроби реформування форм, статусу, умов планування і функціонування підприємств супроводжувалися розробкою організаційних та економічних механізмів управління ними.
В економічній теорії поняття "механізм" використовується у поєднанні зі словами "економічний", "господарський", "організаційний" та ін При цьому ці поняття асоціюються з керуванням.
Слово "механізм" в прямому сенсі застосовується в технічному значенні, тлумачення його пов'язане з внутрішнім пристроєм машини.
У переносному значенні це слово трактується як "система, пристрій, що визначає порядок якого-небудь виду діяльності. Державний механізм ".
Поняття "механізм" поєднується з епітетом "механічний". Останнє означає "свідомо не регульований", отже, при використанні поняття "механізм" передбачається створення такої системи (економічної, господарської, організаційної), яка забезпечує постійне керуючий вплив, спрямоване на забезпечення певних результатів діяльності.
З практики вітчизняних підприємств можна навести багато прикладів створення і використання механізмів управління. Найбільш яскравим з них є Щекінскій експеримент, який представляв систему економічних та організаційних заходів, спрямованих на забезпечення високих показників продуктивності праці. Найважливішою мірою при цьому було надання прав підприємству самостійно встановлювати завдання по зростанню продуктивності праці за умови збереження базового фонду заробітної плати. Заробітна плата вивільнених працівників залишалася в розпорядженні підприємства і могла використовуватися на підвищення оплати праці працівникам за умови розширення зон обслуговування, суміщення професій та ін, підвищують інтенсивність праці.
Експеримент дав прекрасні результати, особливо на підприємствах, де були великі резерви зростання продуктивності праці і де існувала можливість працевлаштування вивільнюваних працівників.
Однак, як система Щекінскій експеримент виявився несумісним з принципами соціалістичної економіки. У результаті його проведення заробітна плата працівників однієї кваліфікації на різних підприємствах все більше і більше розрізнялася, так само як і можливості вирішення проблем соціальної інфраструктури.
Інший приклад можна навести з діючої практики державного регулювання. Так, встановлення митних обмежень, пільг, тарифів дозволяє регулювати або розвиток виробництв якихось продуктів в Росії, або придушення їх за рахунок імпорту цих продуктів із зарубіжних країн.
Організаційний механізм представляє систему методів, способів і прийомів формування та регулювання відносин об'єктів з внутрішнім і зовнішнім середовищем.
Поняття організаційних механізмів пов'язується з об'єктивністю дії тектологіческій і економічних законів, закономірностей і принципів, що становлять їх основу і сутність і є засобом забезпечення необхідних результатів. Особливості організаційних механізмів визначаються характером дій з організації управління. Останні являють собою:
- Дії з освіти, створення, формування цілого, як сукупності взаємопов'язаних і взаємодіючих частин, об'єднання яких обумовлено цілями будови цілого - керуючої системи (УС);
- Дії з формування, створення елементів (частин) цілого, як підсистем УС;
- Дії щодо забезпечення внутрішньої впорядкованості, узгодженості, взаємодії більш-менш диференційованих і автономних частин керуючої системи;
- Дії із приведення у відповідність УС і її елементів зі стратегічною місією, цілями і характером об'єкта управління;
- Дії з адаптації СУ до зовнішнього середовища.
Таким чином, дії з організації управління можна уявити як формуючі, впорядковують і регулюючі. Саме характер дій визначає ті методичні підходи, методи і прийоми, які є інструментами організаційних механізмів. Це, перш за все, методи поділу (розчленування) цілого на елементи і методи з'єднання (поєднання, комбінування), об'єднання. Перші широко представлені в організаційних механізмах графічними методами, методами структуризації, евристичними методами, способами оптимізації, матрицями взаємозв'язків і залежностей та ін, другі - мережним методом планування і управління, функціонально-вартісним аналізом, методами оптимізації рішень, графічними та евристичними методами і т. п.
Отже, універсальними складовими організаційних механізмів є методи і способи з'єднання і роз'єднання елементів системи та поєднання їх з іншими системами. При цьому результативність цих дій може бути різною. Вона залежить від властивостей елементів: активностей і опорів, які відображають їхні стосунки (їх реакцію на з'єднання і роз'єднання).

2. Складові підбору елементів

А.А. Богданов, розглядаючи сутність і зміст організаційних механізмів, виділив у них три частини: об'єкт підбору, фактори підбору і базис підбору. При цьому об'єкт являє собою те, що піддається підбору, тобто те, що формується шляхом підбору [9, 52]. В якості об'єкта і її підрозділи (складові); керуюча система підприємства та її елементи.
Керуюча система як об'єкт підбору має специфічні особливості, які повинні враховуватися при розробці механізму її формування. Перша особливість полягає в тому, що УС є суб'єктом управління конкретного підприємства, яке функціонує в певних умовах. Друга особливість полягає в характері діяльності УС підприємства. Її дії спрямовані як на вироблення цілей функціонування підприємства, так і на організацію їх реалізації, контроль. мотивацію діяльності колективу працівників, а також на регулювання взаємодії підприємства з об'єктами зовнішнього середовища. Третя особливість УС підприємства пов'язана з її багатомірністю, необхідністю формування поелементного та структурного складів систем, а також проектування процесів управління за напрямами і сфер діяльності.
Фактори підбору представляють собою те, що впливає на об'єкт, зберігаючи або руйнуючи його. Особливості керуючої системи як "об'єкта підбору" визначають і фактори, які необхідно враховувати при здійсненні дій по з'єднанню або роз'єднання її елементів. Вони можуть бути внутрішньосистемні і позасистемними. Внутрішньосистемні фактори визначаються особливостями об'єкта підбору. Наприклад, для керуючої системи такими чинниками є склад УС і вимоги, які пред'являються елементами системи один до одного. Так, використовувані технічні засоби управління вимагають і відповідних знань і умінь кадрів. Функціональний склад підрозділів УС вимагає відповідного фахового і кваліфікаційного складу управлінських працівників, співвідношень керівних працівників і виконавців і ін
Позасистемні чинники поділяються на внутрішні і зовнішні. Внутрішні фактори визначаються особливостями того підприємства, для якого формується керуюча система. Це, перш за все, характер організаційно-правової форми підприємства, характер корпоративної схеми (наявність холдингу, дочірніх підприємств, посередницьких фірм тощо), рівень внутрішньої кооперації, комбінування і спеціалізації виробничих підрозділів, склад і характер внутрішньої інфраструктури і т. д.
Зовнішні чинники відбивають області дотику, взаємодії об'єкта підбора з іншими системами. Ці чинники є можливі дії на об'єкт підбору всіх сегментів зовнішнього середовища: виробничого, науково-технічного, комерційного, споживацького, ресурсного, фінансового, трудового, сировинного, паливно-енергетичного, інфраструктурного. Особливе значення в умовах ринкової економіки мають фактори державного впливу: система оподаткування, митна політика, цінова та ін
Третя складова організаційних механізмів: базис підбору - це, за визначенням Богданова А. А., та сторона об'єкта, від якої залежить його збереження або усунення, тобто це те, що визначає можливість дієздатності системи в конкретних умовах. У поняття базису входять, перш за все, характер економічних відносин у країні, рівень технічного розвитку виробництва в цій та інших галузях промисловості, стану науки в державі, економічна політика, що проводиться в країні, рівень конкурентоспроможності підприємства і т. п.
Всі дії з формування, упорядкування та регулювання об'єкта повинні узгоджуватися, поєднуватися з концептуальною моделлю об'єкта, базисом і факторами добору. Можна розрізнити три рівні узгодження. Основою виділення їх служать, на нашу думку, три принципи сполучуваності: принцип сумісності, принцип відповідності і принцип співвідносності.
Основоположним є принцип сумісності. Він визначає найголовніше - можливість дієздатності системи в існуючих умовах. При цьому існуючі умови визначаються базисом підбору.
Дієздатність УС визначається можливістю виконувати головну функцію по постановці і обгрунтуванню стратегічної місії підприємства, її довгострокових і короткострокових цілей і завдань, а також шляхів і способів їх досягнення.
Дієздатність керуючої системи можлива за умови сполучуваності її з характером економіки і рівнем розвитку економічних відносин в країні, з правовим і організаційним статусом підприємств, при забезпеченні можливості системи передбачати і випереджати, сприймати і реагувати на дії внутрішнього і зовнішнього середовища, а також при відповідності УС досягненням техніки, організації та соціології у галузі управління.
Прикладів несумісності УС з об'єктами управління, державним управлінням багато. Так, вже з перших років перебудови несумісність систем управління з економічною політикою держави була серйозною причиною підриву дієздатності підприємств. Перехід економіки країни до ринкових відносин поставив підприємства в складні умови. Керівники та працівники служб управління підприємств не володіли в той час методологією маркетингу, стратегічного управління, підприємництва і фінансового кредитування, методами управління акціонерним капіталом та іншими інструментами. Організаційні структури управління відповідали системі централізованого планового управління економікою.
Монетаристська система управління не поєднується з кризовим становищем підприємства. В умовах величезної бюджетної заборгованості (у 1997 році - 400 млрд. руб. В новому обчисленні перед бюджетами всіх рівнів) і не менш суттєвою кредиторської задолженності4 підприємства намагаються знайти виходи із ситуації шляхом формування посередницьких організацій із закупівлі матеріалів та реалізації готової продукції, введенням складних корпоративних схем з використанням "податкових гаваней", офшорних зон та ін Це по суті спроби виведення частини прибутку з-під податкового тягаря. Проте ці дії розпорошують кошти підприємства, не сприяють їх розвитку, не вирішують питань підвищення конкурентоспроможного статусу підприємств та їхньої продукції. Одночасно такі дії не поповнюють доходну частину бюджету держави.
У табл. 1 наведено приблизний перелік характеристик, які можуть використовуватися для встановлення сумісності керуючої системи підприємства з внутрішніми та зовнішніми умовами функціонування.
Таблиця 1. Працює УС підприємства з внутрішніми та зовнішніми умовами
Об'єкт сумісності
Перелік характеристик, що використовуються для встановлення сумісності
Держава
Економічна система держави
Характеристика економічних відносин
Система державного регулювання
Ступінь свободи підприємства в управлінні сферами діяльності
Зовнішнє середовище
Стан ринків (наповненість, стабільність)
Характер конкуренції на ринках і конкурентоспроможності, статус підприємства
Ступінь доступності предметів матеріально-технічного забезпечення
Ступінь стабільності умов матеріально-технічного постачання в даний час і в перспективі
Фактори та засоби забезпечення науково-технічного розвитку підприємства
Стан ринків трудових ресурсів
Можливості забезпечення підвищення кваліфікації персоналу
Об'єкт управління (підприємства)
Організаційно-правова форма, статус підприємства
Сфери діяльності
Виробничий і регіональний склад підприємства
Динамізм розвитку
Тип підприємства
Концептуальна модель системи управління
Відповідність складу і характеру СУ та її елементів концептуальної моделі системи управління
Взаємозв'язки та взаємодії елементів системи управління
Принцип відповідності визначає як би ступінь дієздатності УС, її результативність. Якщо на першому етапі формування керуючої системи з позицій принципу сумісності встановлюються схеми корпоративного управління, вид організаційної структури управління (ГСУ), обгрунтовуються рівні управління, склад служб в ОСУ, то на другому етапі з позицій принципу відповідності деталізуються завдання формування, обгрунтовуються склади органів (комітети , комісії) стратегічного управління, служб функціонального управління, схем управління виробничими відділеннями. Для встановлення ступеня відповідності доцільно використовувати параметри факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, внутрішньосистемних і позасистемних.
Третій принцип формування управління - принцип співвідносності дозволяє встановити необхідні кількісні значення параметрів керуючої системи. Наприклад, такі параметри, як: чисельність, професійний і кваліфікаційний склад працівників структурних підрозділів, норми керованості, кількість необхідних засобів оргтехніки і обчислювальної техніки за видами і підрозділам, контингенти підготовки кадрів та підвищення кваліфікації. На рис. 1 наведена схема підбору елементів системи.
Стійкість результатів підбору і тривалість дієздатності сформованої УС залежить від періодів розвитку і характеру зміни середовища. Середовище може змінюватися шляхом повільного або швидкого еволюційного розвитку (суспільних відносин економіки, темпів технічного розвитку) або шляхом революційних перетворень. При цьому, чим більш консервативним позасистемна і внутрішньосистемних обстановка, тим довший дієвість підбору і тим більше завершеним виходить відповідність вироблюваних форм з цією обстановкою. І що важливо зазначити: вища ступінь відповідності даної середовищі означає невідповідність всякої іншої середовищі.
Ці висновки підтверджує досвід організації управління вітчизняних підприємства. Системи управління підприємств формувалися до 1965 року в суворій відповідності з командно-адміністративною системою управління державою. Економічні реформи щодо переведення підприємств на принципи самоокупності, самофінансування та самоврядування, на нові умови планування і стимулювання за показниками приросту обсягу реалізації продукції і рентабельності дали хороші результати, проте принцип самоврядування підприємств суперечив державній системі централізованого управління економікою. Економічна реформа 1965 року не відповідала існуючому середовищі.

3. Структурування як основа організаційних механізмів

Принципи підбору елементів систем визначають і методи організаційних механізмів. Необхідність забезпечення сумісності, відповідності та співвідносності вимагає на кожному етапі формування систем розчленування її на елементи, а елементів на частини таким чином, щоб виявити сполучуваність або несочетаемость з базисом, внутрішньосистемні і зовнішніми чинниками.
Ця обставина визначає широке використання у методології формування нового об'єкта методів структуризації, декомпозиції, десегрегірованія. Методи структуризації є складовими інструментами організаційних моделей.

4. Особливості методичних підходів вирішення організаційних проблем

Ускладнення об'єктів управління, їх зв'язків і взаємодій з об'єктами зовнішнього середовища зажадали використання таких методичних підходів вирішення організаційних питань, які, грунтуючись на методах розчленування проблем на елементи, включають в свій склад цілий арсенал способів і прийомів.
Так, програмно-цільовий метод охоплює наступні способи і прийоми:
1. Структурування проблеми на підпроблеми та заходи в такій мірі, яка дозволяє розкрити проблему. Виділення в ній подпроблем дозволяє визначити склад целереалізующего комплексу.
2. Розчленування проблеми на завдання і заходи, що дозволяє розробити програму вирішення проблеми.
3. Оцінку пріоритетності та послідовності виконання заходів, що використовується для розробки технології виконання робіт по всій програмі у вигляді мережного графіка, а також розподілу ресурсів (інвестицій, матеріальних, трудових) між організаціями целереалізующего комплексу.
4. Механізм управління виконанням комплексної програми вирішення проблеми, куди включаються методи оптимізації термінів виконання робіт, використання ресурсів, методи стимулювання і система санкцій.
5. Організаційну систему управління рішенням проблем в цілому. На кожному етапі вирішення проблеми за допомогою програмно-цільовий методології широко використовуються емпіричні методи, методи економіко-математичного моделювання, мережеві методи планування і управління, регресійного аналізу, фінансового аналізу та інвестиційного проектування.
Великий інтерес в частині розв'язання комплексних проблем організації являє функціонально-вартісний аналіз (ФВА). Методологія ФВА в поєднанні з методами оцінки конкурентоспроможності продукції може бути використана для організації і управління роботами по досягненню конкурентоспроможного статусу підприємства. Слід зазначити, що і в цій методології велике місце займає розчленування цілого на елементи з подальшим підбором таких частин, які б дозволяли створити ціле (продукт, об'єкт, систему управління), вчинене за якістю і економічними параметрами.
З використанням методичного апарату ФВА може вирішуватися широке коло складних завдань, пов'язаних з розробкою більш досконалої технології, що забезпечує високу якість і низькі витрати, з проектуванням систем управління, організаційних структур.
Слід зазначити, що в методології ФВА використовуються такі економічні категорії, як якість, вартість, споживча вартість, рівень споживчої вартості і ціни. ФВА заснований на дослідженні залежностей: вартості об'єкта від його якості, споживчої вартості від якості і, нарешті, рівня споживчої вартості від якості об'єкта. При цьому під рівнем споживчої вартості розуміється кількість об'єкта (продукції) визначеної якості, яка необхідна для задоволення потреби. Чим вище якість продукції, тим менше її потрібно для задоволення визначеної потреби. Припустимо, що термін служби автомобіля 15 років. Якщо для комплектації його використовується пластмасова деталь, механічна міцність якої визначає термін її служби в 5 років, то на весь термін експлуатації автомобіля буде потрібно три таких деталі. Відповідно, при терміні служби деталі 15 років - всього одна деталь. Отже, при даній якості деталі рівень споживчої вартості її може різнитися в три рази. Однак, якщо деталь випускається з терміном служби - 17 років, рівень споживчої вартості не зміниться, він залишиться тим же, що і при терміні служби - 15 років. Дослідження залежності вартості об'єкта від рівня споживчої вартості дозволяє розробити варіант об'єкта з оптимальними з точки зору виробника і споживача якісними показниками. Виконання такого завдання здійснюється за допомогою ФВА.

5. Специфіка системи управління бізнесом у Росії

Загальновизнано, що промислові підприємства є основою будь-якої економіки. За роки перебудови ставлення до них неодноразово змінювалося. Спочатку їх успіх зв'язувався зі змінами у макросередовищі. Передбачалося, що зміна відносин власності, ліквідація розподільної системи та вертикалі Держплан - міністерство - підприємство змусять останніх змінитися і почати працювати по-ринковому. Однак цього не сталося.
Тоді акцент змістився в бік малого бізнесу. Ринковість малих підприємств не піддавалася сумніву. Була зроблена спроба через зміну мезорівня революціонізувати соціалістичних неповоротких виробників. Але і цей варіант не був вдалий. Увага реформаторів знову зосередилася на макроекономічних перетвореннях.
Пройдені 10 років показали, що однією лібералізації зовнішньої середовища бізнесу недостатньо для вітчизняних підприємств, які звикли до опіки, потрібно ще щось, що змусило б їх не виживати, пристосовуючись, а активно змінюватись і свідомо формувати своє майбутнє.
Для здійснення будь-яких перетворень необхідно розуміти, що бажано отримати і в чому полягають недоліки того, що є. Тільки в цьому випадку можна розробити раціональну програму дій. Вітчизняний керівник таким знанням не володіє. Більш того, його бачення керованого об'єкта здійснюється не з ринкових позицій.
Головним критерієм успішності управління підприємством в соціалістичній економіці була старанність (чітке виконання вказівок згори), причому головним чином за кількісними параметрами і календарним строкам. Ресурси не належали підприємству, вони виділялися «згори», і там же приймалися рішення щодо дій з ними (встановлювалися норми і терміни списання, санкционировалось оновлення, контролювалося поточне використання). Тому реально здійснювалося управління виробництвом, а не бізнесом (підприємством як споживачем ресурсів суспільства). По суті справи порушувався основний економічний закон - максимум результату з мінімально можливими витратами.
Жодне «ринкове» підприємство такого собі дозволити не може. Більше того, саме необхідність оптимізації витрат і зміцнення своїх позицій в мінливій зовнішньому середовищі було і є тим двигуном, який штовхає до змін, до пошуку все нових методів управління бізнесом. Розглянемо той шлях еволюційних змін, який пройшов менеджмент у всіх розвинених країнах протягом ХХ століття. Розуміння логіки цих змін допоможе вітчизняному керівнику знайти правильну відповідь на запитання, якою повинна стати система управління вітчизняними підприємствами.
Основа для проведення такого дослідження закладена І. Ансоффом [1]. Візьмемо за основу запропоновану ним періодизацію, уточнивши період з 80-х років до наших днів.
Будь-яка складна система може бути описана тільки пошарово, через виділення підсистем. Для опису системи управління організацією найчастіше використовуються підсистеми, представлені в табл. 2.
Таблиця 2. Складові системи управління підприємством [6]
Найменування підсистеми
Результат функціонування підсистеми
Виробництво (техніко-технологічна складова)
Продукт (послуга) заданої якості
Кадри (соціальна складова)
Кадри певної кваліфікації і відносини між ними
Управління (напрямна і координує складова)
Управлінські рішення і дії з ресурсами організації для досягнення поставлених цілей
Відносини між організацією і зовнішнім середовищем
Обмеження, що задаються суспільством, які повинні враховуватися при управлінні
На початку минулого століття ринки не були насичені, і система управління фірмою повинна була навчитися забезпечувати виробництво великих кількостей продукту з мінімальними витратами (епоха масового виробництва). Головним обмежувачем успіху виступає виробнича підсистема, на ній менеджмент і акцентує свою увагу. Аналізу піддається кожне робоче місце і їх взаємозв'язок, активно використовуються гідності стандартизації для техніки і вузької спеціалізації для працівників. Зосереджуючись на пошуку організаційних резервів і орієнтуючись всередину підприємства, система управління забезпечує різке зростання виробництва при мінімальних витратах.
Масовий успіх фірм, керованих на цих принципах, призводить до насичення ринків збуту і появи нової проблеми для менеджменту. Головним обмежувачем успіху стає збут. І. Ансофф підкреслює, що перехід до кожного нового етапу відбувається як додаток до досягнутого раніше, а не як його заперечення. На новому етапі, етапі масового збуту, система управління вчиться взаємодіяти із зовнішнім середовищем (поки тільки в особі покупця) і змінюватися. З'являється відділ маркетингу та підрозділи НДДКР, відпрацьовуються методики вивчення попиту і зміни продукту, що змушує переглянути сформовані принципи організації виробництва. Об'єктом оптимізації стає технологічний ланцюжок операцій, що забезпечує випуск більш різноманітного продукту при жорстко контрольованому допустимому збільшенні витрат.
Постіндустріальний етап знаменується новим ускладненням зовнішнього середовища. Розгортання НТР, насичення ринків і зростання добробуту суспільства посилюють тиск на фірми з боку зовнішнього середовища: посилюються вимоги до якості продуктів, що висуваються споживачами, з'являються вимоги з боку суспільства. Матеріальний капітал перестає бути основною цінністю, все більшого значення надається людського фактору та його творчого потенціалу, зростає самостійність виконавців. Акцент зміщується в бік соціальної складової. Система управління фірмою знову ускладнюється. Використовуючи нові методи роботи з людським ресурсом, вона нарощує свою адаптивність, свою здатність до змін.
Четвертий етап розвитку, що почався в 80-ті роки, поки не має усталеного назви, але суть змін, що відбуваються вимальовується досить чітко. Вони пов'язані, по-перше, з широким використанням інформаційних технологій, а, по-друге, з глобалізацією економіки. Назвемо його умовно епохою глобалізації.
Рамки зовнішнього середовища стають значно ширше, а передбачуваність змін - менше. Успішна робота бізнесу в цих умовах вимагає від менеджменту придбання нових навичок. Вирішення цієї проблеми пов'язано багато в чому з тим, що пройдений шлях розвитку дав необхідні навички і навчив не тільки рахувати приріст прибутку, але і жертвувати їй в певному інтервалі часу для зміцнення критерію виживання фірми.
Таким чином, початок третього тисячоліття ставить перед менеджментом розвинених і постсоціалістичних країн абсолютно різні завдання. Для перших - це навчитися виживати в умовах, коли майбутнє передбачити неможливо. Для других - опанувати накопиченим досвідом розвинених країн і здійснити «наздоганяючого розвитку». Розуміючи цю різницю, і слід діяти.
Розглянемо особливості вітчизняної системи управління промисловим підприємством, спираючись на характеристики, використані нами раніше. Звертає на себе увагу відсутність одиниці оптимізації. Ми вже вказували на те, що ця обставина прямо впливає на формування тієї позиції, з якої приймаються управлінські рішення. Однак дане явище має більш глибокі наслідки.
Відсутність вимоги оптимізації робить систему інфантильною, їй не треба змінюватися, оскільки вона може працювати з будь-яким рівнем віддачі. Стає не потрібна інформаційна база про витрати і результати, і керівники позбавляються важливого інструменту виявлення «больових точок», тобто визначення місць, де мають місце неузгодженості між складовими системи. У результаті зміни носять випадковий характер і часто не впливають на кінцевий результат.
Між тим, саме вимога оптимізації становить основу першого етапу, коли система управління вчилася виживати, використовуючи тільки внутрішні резерви, здійснюючи поступові поліпшення. Всі інші етапи розвивали цю здатність, з огляду на зовнішню середу. Без виправлення цієї «специфіки» рух вперед неможливо. Запозичення найпрогресивніших методик вивчення ринку, створення найсприятливіших умов для відділу маркетингу не дадуть високих результатів, тому що не будуть підтримані системою управління, в якій керівники говорять кожен на своїй мові, відсутні общепонятие зведення про економічні результати діяльності підприємства та належний контроль за доходами і витратами.
Наступна особливість російської системи управління бізнесом пов'язана з тим, що в ній ніколи не виділявся основний фактор успіху, основне стратегічну перевагу, без досягнення якого не можна вижити. Немає такої традиції, немає потреби, немає навичок виконання такої роботи.
В умовах, коли не зрозуміло, куди пливе корабель, будь-який вітер стає попутним. Тому закономірно, що використовуються розрізнені «поліпшення», не дають відчутних результатів. Частіше за все орієнтуються на зростання обсягів збуту, вважаючи, що вже зростання обсягу виробництва можна забезпечити завжди, тобто вихідна точка має зовнішній характер, але реальна логіка інша. Знаючи, що цінує споживач, забезпечуємо виробництво продукції відповідної якості, що й дозволяє при правильній організації процесу реалізації нарощувати збут. Таким чином, внутрішні дії підкріплюють зовнішні. Забезпечення успіху на другому етапі відбувається за рахунок ускладнення вже налагодженої системи першого етапу.
І, нарешті, остання особливість даної системи управління пов'язана з використанням організаційної культури. У соціалістичній економіці організаційна культура активно використовувалася, вона була гарною підтримкою неефективних рішень і дій, здійснюваних в ім'я майбутнього благополуччя. Вона дозволяла пишатися нашими «успіхами» і своїми «передовими підприємствами». Відмова від цих цінностей і наростання беззаконня у сфері оплати праці та рішень питань власності підірвало й без того крихку єдність адміністрації з робітниками. Результат - зростання соціальної напруженості, зниження ініціативи і вмотивованості до високопродуктивної праці, криза довіри. Все це може стати серйозним гальмом таких необхідних перетворень.

Висновок

Організаційний механізм управління бізнесом представляє систему методів, способів і прийомів формування та регулювання відносин об'єктів з внутрішнім і зовнішнім середовищем.
Універсальними доданками організаційних механізмів є методи і способи з'єднання і роз'єднання елементів системи та поєднання їх з іншими системами. При цьому результативність цих дій може бути різною. Вона залежить від властивостей елементів: активностей і опорів, які відображають їхні стосунки (їх реакцію на з'єднання і роз'єднання).
Специфічність системи управління бізнесом на вітчизняних підприємствах пов'язана, перш за все, з тим, що, діючи в штучному середовищі, ця система виявилася поза еволюційної логіки розвитку, типовою для всіх розвинених країн. Для того, щоб успішно здійснювати «наздоганяючого розвитку», наші керівники повинні розуміти, що змін вимагає:
- Позиція, з якою приймаються основні рішення в сфері управління, щоб перестати діяти для виконання вказівок будь-яку ціну, а почати діяти для досягнення економічного успіху;
- Ставлення до проблеми оптимізації. Вимога оптимізації повинно буквально пронизувати всю систему управління. Для цього повинна бути створена необхідна інформаційна база (управлінський облік), використовуватися бюджети, обговорюватися відповідні результати, оцінюватися діяльність. Тільки тоді зміни будуть бажаними і будуть приносити реальний результат;
- Практика управління без чітко висловленої вимірної мети і виділення критичного фактора успіху;
- Що з'явилося в ході перебудови негативне ставлення до організаційної культури. Необхідна нова культура, яка підтримувала б ті глибокі перетворення, які потрібно буде зробити.
Тільки змінивши все це і створивши реально риночнооріентірованную систему управління, можна буде говорити про запозичення передових технологій управління з Заходу.

Література

1. Ансофф І. Стратегічне управління. М., Економіка, 1989.
2. Бірман І.Я. Методологія оптимального планування. М., Думка, 1971.
3. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М., 1997.
4. Виханский, Наумов. Менеджмент. М., 1995.
5. Голубков Є.П. Стратегічне планування і роль маркетингу в організації / / Маркетинг у Росії і за кордоном, № 3, 2000.
6. Горбунова М.В. Специфіка системи управління бізнесом у Росії / / Менеджмент у Росії і за кордоном, № 3, 2000.
7. Єфремов В.С. Класичні моделі стратегічного аналізу і планування: модель GE / McKensey / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1997 .- № 2, 3.
8. Кліланд Д., Кінг В. Системний аналіз і цільове управління. М., Радянське радіо, 1974.
9. Страхова О.П. Про методи організації управління / / Менеджмент у Росії і за кордоном, № 5, 1998, с. 52-59.
10. Уткін Е.А. Управління фірмою. М., 1996.
11. Фатхутдінов Р. Стратегічне управління. М., Прогрес, 1995.
12. Фатхутдінов Р.А. Система менеджменту. М., 1996.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
78.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Методи управління готельним та ресторанним бізнесом
Сучасні методи управління підприємництвом і бізнесом з дисципліни Менеджмент
Психологічний підхід до проблеми управління бізнесом
Методи управління документообігом в організації
Розробка проекту заходів щодо впровадження автоматизованих систем управління бізнесом в ресторані
Соціально-психологічні методи управління та особливості їх застосування в організації торгівлі
Методи прояви системної ідеї Евристичні методи дослідження систем управління
Поняття та сутність платоспроможності організації Системи і методи оцінки платоспроможності організації
Маркетинг в управлінні бізнесом
© Усі права захищені
написати до нас