Мережева організація

Пензенська ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра «управління і соціологія»
Курсова робота на тему:
«Мережева організація»
Виконав:
Циганок С. А., гр. 06БХ-6
Перевірив:
к.ф.н., доцент Ігнатов В. С.
Пенза 2007р.

Зміст
Введення
І. Сутність та еволюція мережевих організацій
1. Стабільна мережа
2. Внутрішня мережа
3. Динамічна мережу
4. Зв'язки в мережевій організації
ІІ. Інформаційна технологія та мережеве підприємство
ІІІ. Основні види мережевих організацій
1. Організація міжфірмової мережі
2. Корпоративні стратегічні альянси
3. Горизонтальна корпорація і глобальні ділові мережі
4. Криза моделі вертикальної корпорації і виникненні ділових мереж
Висновок
Список використаної літератури

Введення
В останні десятиліття відповіддю організації в усьому світі на посилення конкуренції в глобальному масштабі став відхід від централізовано координуються, багаторівневої ієрархії і рух до різноманітних, більш гнучким структурам, що нагадує скоріше мережі, ніж традиційні управлінські піраміди. Перенесення ринкових відносин у внутрішню сферу компанії («внутрішні ринки») викликало до життя новий тип структур - мережеві організації, в яких послідовність команд ієрархічної структури замінюється ланцюжком замовлень на поставку продукції та розвитком взаємовідносин з іншими фірмами. Мережі являють собою сукупність фірм або спеціалізованих одиниць, діяльність яких координується ринковими механізмами замість командних методів. Вони розглядаються як форма, що відповідає сучасним вимогам зовнішнього середовища. Разом з тим ефективність мережевих організацій нерідко знижується через помилки керівників при розробці організаційних структур і в процесі управління ними.
Розвиток мережевої організації відбувалося таким чином. Нові організаційні форми виникали у відповідь на необхідність подолання недоліків старих форм, які вже не відповідали вимогам зовнішнього середовища. Керівники починали експериментувати з новими підходами, вели пошук більш ефективних форм розподілу ресурсів та координації діяльності. Виявилося й те, що чим ширше застосовується нова форма, тим більше можливостей для її неправильного використання. Проектування нових структур, що не враховує поточні недоліки в організації, призводить до того, що нова форма втрачає свою життєздатність.

І. Сутність та еволюція мережевих організацій
Функціональна організація, що з'явилася в кінці XΙX столітті, активно розвивалася на початку XX століття. Вона дозволяла багатьом фірмам досягати необхідних розмірів і ефективності, відповідати на потреби зростаючого внутрішнього ринку.
Дивізіональна організація з'явилася невдовзі після першої світової війни і швидко поширилася в 1940-50-х роках. Для неї характерно, що окремі марки і моделі продукції орієнтовані на різні ринки, диференційовані в основному за цілями. Продуктові підрозділи працюють як майже автономні компанії, виробляючи продукцію для своїх клієнтів, а корпоративне керівництво здійснює функції фінансового інвестора і органу, що орієнтує підрозділу на нові цільові ринки.
Матрична організація виникла в 1960-70-х роках і поєднувала в собі елементи функціональної та дивізіональної форм. Вона була створена в інтересах ефективного використання фахівців, інженерів і вчених при адаптуванні широкого спектру нових продуктів до потреб ринку. При цьому технічний персонал, фахівці переміщуються з функціональних підрозділів у продуктові або проектні групи, з однієї команди в іншу. Багато сучасних матричні організації ще більш складні, поєднують глобальні продуктові підрозділи з орієнтованими на певні регіони маркетинговими групами.
Розвиток мережевих організацій почалося в 1980-х роках, коли міжнародна конкуренція і швидкі технологічні зміни викликали масштабну реструктуризацію у всіх галузях. У рамках загальної тенденції до дезінтеграції керівники експериментували з різними організаційними структурами. Замість того щоб використовувати оперативні календарні плани і передачу інформації про ціни для координації діяльності внутрішніх підрозділів, вони звернулися до контрактів та інших угод для об'єднання зовнішніх компонентів у різні типи мережевих структур. В якості прикладів діючих мережевих організацій можна назвати наступні.
1. Мережева організація при здійсненні великих проектів. У цих формах робота організовується навколо специфічних проектів і передбачає створення тимчасових колективів кваліфікованих працівників різноманітного профілю (наприклад, будівельні та промислові проекти, видавнича справа або створення фільмів).
2. Мережева організація в районах («долинах») з малими виробничими фірмами. Ці форми зв'язків охоплюють, наприклад, північні італійські промислові райони (включаючи текстильні компанії, такі, як «Бенеттон») або фірми з виробництва напівпровідників у Силіконовій долині (США) .
3. Провідні великі виробничі фірми, розосереджені географічно і об'єднані в єдину систему. Ці форми включають добре відомі азіатські «keiretsu» (комерційні об'єднання) і коопераційні зв'язки між головними складальними компаніями та різноманітними дрібними постачальниками (наприклад, «Вольво», у Швеції).
4. Стратегічні союзи. Союзи цього виду поширені серед всіх типів компаній, але особливо серед великих фірм, які прагнуть забезпечити собі конкурентоспроможні переваги в глобальному масштабі.
Деякі мережі об'єднують постачальників, виробників та органи з реалізації продукції, між якими встановлюються довгострокові стабільні відносини. Інші мережі набагато динамічніші, компоненти ціннісної ланцюга з'єднуються на контрактній основі в інтересах реалізації проекту або виробництва продукції, а потім розпадаються, щоб стати частиною нової ціннісної ланцюга для наступного підприємницького проекту. Оскільки будь-які функції реалізуються на контрактній основі, то можна легко замінити постачальників, внаслідок чого у компанії з мережевою структурою знижуються витрати.
Мережеві організації відрізняються від організацій інших типів рядом ознак. По-перше, фірми, що використовують старі організаційні структури, воліють розташовувати всіма ресурсами, необхідними для виробництва певної продукції або послуг. На противагу цьому багато мережеві організації використовують загальні активи кількох фірм, які працюють у різних ланках ціннісної ланцюга.
По-друге, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж на адміністративні форми управління потоками ресурсів. Проте ці механізми - не просто взаємини незалежних господарюючих суб'єктів. Насправді різні компоненти мережі обмінюються інформацією, кооперуються один з одним, поставляють продукцію для того, щоб утримувати певне місце в ціннісній ланцюга.
По-третє, хоча підрядні мережеві організації були приватним явищем, багато хто недавно розроблені мережі передбачають більш дієву і зацікавлену роль учасників спільних проектів. Як показує досвід, таке добровільне активна поведінка учасників не тільки покращує кінцеві результати, але і сприяє виконанню контрактних зобов'язань.
По-четверте, у ряді галузей, число яких постійно зростає (включаючи комп'ютерну, напівпровідникову, автомобільну та ін), мережі являють собою об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємне володіння акціями учасників групи - виробників, постачальників, торговельних і фінансових компаній.
Хоча мережеві організації мають риси, що відрізняють їх від інших організаційних форм, стабільні, динамічні й внутрішні мережі включають в себе елементи різних організаційних структур як базових складових нових форм. Наприклад, функціонально організована фірма може вступити в союз з певними дистриб'юторами або продавцями продукції, щоб зосередитися тільки на тій діяльності, для якої у неї є необхідне обладнання та технічне оснащення. Результатом цих змін може стати стабільна мережева організація: фірма-ядро об'єднується з обмеженим числом ретельно відібраних партнерів. Навпаки, велика матрична багатонаціональна організація, що складається з різних проектних, виробничих і торгових одиниць, може вирішити замінити централізоване ціноутворення відносинами купівлі-продажу між своїми підрозділами з вільним встановленням цін. Результатом стане тип мережі, званий «внутрішнім ринком». Нарешті, в деяких галузях швидкі технологічні та ринкові зміни можуть спонукати дивізіональні організаційні структури перейти до форми динамічною багатоструктурна мережі проектантів, постачальників, виробників і продавців, які володіють активами. Це виявилося найбільш характерним в останні два десятиліття для видавничих фірм.
У результаті мережева організація включає в себе елементи спеціалізації функціональної форми, автономність дивізіональної структури і можливість перекидання ресурсів, характерну для матричної організації. Зіставлення різних моделей організації проведено в табл. 1.
Однак мережева організація сама по собі має ряд обмежень. Щоб зрозуміти реальні та потенційні слабкі сторони мережі, доцільно розглянути причини властивих їй недоліків. Тим більше що подібні процеси і протиріччя спостерігалися у всіх попередніх організаційних форм. Широкий успіх, використання переваг кожної нової форми змінювалися виявленням її недоліків у процесі розвитку. Як свідчать дослідження, два типи типових помилок характерні для розвитку різних організаційних форм:
- Розширення форми за межі її внутрішніх можливостей;
- Поява таких модифікацій, які не відповідають внутрішньої логіки цього організаційного утворення.
Організаційна форма може ефективно працювати лише в певних межах. Коли логіка форми порушується, неминучий провал. Розглянемо більш детально характеристики кожного виду мережної організації.
Таблиця 1
Характеристика властивостей різних організацій

Ключові фактори	моделі
	Ієрархія	Мережева організація
Нормативна база	Службові взаємини	Договірні відносини
Засоби зв'язку	Стандартні	Використовують різноманітні сучасні технології
Модель вирішення конфліктів	Адміністративні накази, контроль	Норми взаємності
Ступінь гнучкості	Низька	Висока
Зобов'язання сторін	Середній рівень зобов'язань	Високий рівень зобов'язань
Атмосфера (клімат) в організації	Формальна, бюрократична	Передбачувана відкритість, взаємовигідність
Уподобання або вибір учасників	Підпорядкованість	Взаємозалежність

1. Стабільна мережа
Ця форма в своїй основі близька до функціональної організації. Вона розроблена для обслуговування передбачуваного ринку шляхом об'єднання спеціалізованих ресурсів партнерів (підрозділів фірми) відповідно до заданої продуктової ціннісної ланцюгом. Однак на відміну від вертикально інтегрованої організації стабільна мережа заміщає ряд компонентів фірми, кожен з яких тісно пов'язаний з її ядром конкретними угодами. Кожен компонент підтримує свою конкурентоспроможність за допомогою обслуговування клієнтів поза мережею.
Найбільш поширена загроза ефективності стабільної мережі - це вимога повної утилізації її ресурсів на користь центру фірми. У цьому випадку ціни, якість продукції та технічні параметри організації не вдосконалюються шляхом ринкової конкуренції. Це може виразитися в нездатності постачальників конкурувати на ринку, а центру фірми - використовувати їх потенціал у повній мірі (табл. 2). В інтересах максимізації ефекту і центр фірми, та його постійні параметри повинні розглядати межі своєї взаємозалежності.
Стабільна мережа також може бути порушена непродуманими модифікаціями. Деякі центральні фірми намагаються встановити всі умови роботи в ланцюзі для постачальників. Надмірне втручання у процес постачання і розподілу з боку центральної фірми може відхилятися іншими. У той же час якщо добровільність у ланцюзі не дотримується, то пригнічується творчий початок. І в результаті фірма-центр перетворює організацію в вертикально інтегровану функціональну систему.
Таблиця 2
Основні характеристики мережевих організацій

Тип мережі	Особливості організації	Сфери застосування	Недоліки, пов'язані з розширенням мережі	Недоліки, пов'язані з модифікацією структури
Стабільна	Велика фірма (з центром), що створює ринково орієнтовані зв'язку з обмеженим потоком інформації вгору і вниз	Видобувні галузі, які потребують великих капіталовкладень. Об'єднання власності партнерів обмежує ризик і спонукає до повного використання всіх ресурсів	Надмірне використання послуг постачальників або продавців може призвести до їх зайвої залежності від центру фірми	Великі надії, що покладаються на кооперацію, можуть обмежити творчий потенціал партнерів
Внутрішня	Спільне володіння, розподіл ресурсів за ціннісної мети з використанням ринкових механізмів	Видобувні галузі, які потребують великих капіталовкладень. Ринкові ціни дозволяють оцінювати роботу внутрішніх підрозділів	Фірма може розширити володіння активами за межі можливостей «внутрішнього ринку» і механізмів оцінки результатів діяльності	Керівники фірми використовують команди замість впливу і стимулів, щоб направляти внутрішні операції
Динамічна	Незалежні елементи фірми вздовж ціннісної ланцюга формують тимчасові союзи з великого числа потенційних партнерів	Галузі з низьким технічним рівнем, з коротким виробничим циклом і динамічно змінюються високотехнологічні галузі (електроніка, біотехнологія і т. д.)	Експертиза може виявитися занадто вузькою і вигоди від ціннісної ланцюга можуть дістатися іншій фірмі	Можуть бути розроблені дієві механізми, щоб запобігти опір партнерів. Обмежене спілкування з нижчестоящими і вищестоящими партнерами

2. Внутрішня мережа
Логіка внутрішньої мережі, або внутрішнього ринку, вимагає створення ринкової економіки всередині фірми. У ній організаційні одиниці продають і купують товари або послуги один у одного за цінами, які встановилися на ринку. Очевидно, що якщо внутрішні операції відображають ринкові ціни, різні компоненти повинні мати постійну можливість оцінювати якість товарів і їх ціни шляхом купівлі-продажу поза фірми. Мета внутрішньої мережі, як і її попередника - матричної форми, полягає в отриманні конкурентних переваг шляхом надання широкої підприємницької свободи підрозділам фірм, націленим на кінцевий результат. Але як і матрична структура, внутрішня мережа може бути порушена факторами, які перевантажують її ринкові механізми, і модифікаціями, що ведуть до розбалансованості взаємовідносин між покупцями і продавцями.

Тайванський експорт у 1960-х роках також йшов з аналогічної системи малих і середніх фірм, хоча в цьому випадку головними посередниками були традиційні японські торгові компанії [14]. Припустимо, що в міру успіху Гонконгу багато дрібні фірми зливалися, рефінансувати і збільшувалися, іноді встановлюючи зв'язки з великими універсальними магазинами або виробниками в Європі та Америці і стаючи виробниками сурогатів їх продукції. Однак до того часу середньовеликі підприємства передали велику частину власного виробництва у субпідряд фірмам (дрібним, середнім і великим), що працюють на території Китаю, в дельті Янцзи. До середини 1990-х років в провінції Гуандун в цих субпідрядних виробничих мережах було зайнято, за різними оцінками, від 6 до 10 млн. робітників.
Тайваньські компанії обрали ще більш складний обхідний шлях. Щоб виробляти в Китаї, отримуючи вигоди дешевої праці, соціального контролю і китайських експортних квот, вони організували в Гонконзі посередницькі фірми. Ці фірми зв'язувалися з місцевими урядами провінцій Гуандун і Фучжоу, створюючи в Китаї виробничі філії [15]. Ці філії роздавали роботу по дрібних майстернях і будинкам навколишніх сіл. Гнучкість такої системи дозволила їй економити на витратах в різних районах, поширювати технологію по всій системі, отримуючи вигоди від різних форм підтримки з боку різних урядів і використовувати кілька країн в якості експортних плацдармів.
У зовсім іншому контексті Ібарра виявив подібну мережеву виробничу модель серед дрібних і середніх взуттєвих, текстильних і виробляють іграшки фірм у Валенсії, Іспанія [16]. У спеціалізованій літературі є численні приклади таких горизонтальних мереж підприємств в інших країнах і галузях [17].
Зразком виробничої мережі іншого роду служить так звана модель Бенеттон, об'єкт численних коментарів у діловому світі, а також кількох обмежених, але проливають яскраве світло досліджень, особливо проведених Фіоренцей Белуссі і Беннетом Харрісоном [18]. Італійська трикотажна фірма - мультинаціональна підприємство, яке виросло з маленького сімейного бізнесу в області Венето, оперує на базі ліцензованих комерційних пільг, маючи приблизно 5000 магазинів у всьому світі, для ексклюзивного розподілу своєї продукції під найсуворішим контролем центральної фірми. За зворотного зв'язку on-line центр отримує з усіх пунктів розподілені дані, що вказують на необхідність поповнення запасів і описують ринкові тренди у сфері моделей і кольорів. Мережева модель ефективна також на виробничому рівні, вона заснована на роздачі роботи з дрібним фірмам і домогосподарствам в Італії та інших середземноморських країнах, таких, як Туреччина. Цей тип мережевої організації є проміжною формою між вертикальною дезінтеграцією, через договори про субпідряді між великою фірмою, і горизонтальної мережею дрібних фірм. Це горизонтальна мережа, але заснована на сукупності відносин «центр-периферія», як з боку пропозиції, так і з боку попиту.
Схожі форми горизонтальних ділових мереж, інтегрований вертикально через фінансовий контроль, характеризують, як було показано Ніколь Біггарт, операції прямого продажу в Америку і постачають інформацією децентралізовані структури багатьох бізнес-консалтингових фірм у Франції, організовані під «парасолькою» контролю якості.
2. Корпоративні стратегічні альянси
Шоста організаційна структура, яка виникає в останні роки, відносяться до переплетення великим корпорацій в тому, що стало відомим під ім'ям стратегічних альянсів [19]. Такі союзи дуже відрізняються від традиційних картелів та інших олігополістичних угод, так як вони стосуються конкретних термінів, ринків, продуктів і процесів і не виключають конкуренції в усіх областях (у тому більшості), не охоплені угодами [20]. Вони особливо важливі у високотехнологічних галузях, бо вартість досліджень і розробок злітає до небес, а доступ до привілейованої інформації все більше ускладнюється в галузі, де інновації є головною конкурентною зброєю [21]. Доступ до ринків і ресурсів капіталу часто обмінюються на технологію і виробниче майстерність; в інших випадках дві компанії або більше вживають спільні зусилля з розробки нового продукту або вдосконалення нової технології часто під фінансовим заступництвом уряду або державних агентств. У Європі Європейський Союз навіть змушував компанії різних країн до співпраці, як умові отримання субсидій. Так було у випадку з Philips, Thomas-SGS і Siemens і програмі по мікроелектроніці JESSI. Дрібні і середні фірми отримують підтримку Європейського Союзу та програми EUREKA в галузі досліджень і розробок на базі створення спільних підприємств між фірмами більш ніж одного боку [22]. Структура високотехнологічних галузей являє собою все більш складну павутину спілок, угод та спільних підприємств, в якій більшість великих корпорацій пов'язано між собою. Такі зв'язки не перешкоджають зростаючої конкуренції. Стратегічні альянси скоріше є вирішальним зброєю такої конкуренції, де сьогоднішні партнери стають завтрашніми ворогами, в той час як співпраця на цьому ринку контрастує з запеклою боротьбою за частку ринку в іншому регіоні світу [23]. Крім того, оскільки великі корпорації є вершинами пірамід великої мережі субпідрядників, структури їх спілок та конкуренції включають також і цих субпідрядників. Нерідко така практика, як гарантування постачання з боку фірм-субпідрядників або закриття доступу в мережу, є зброєю конкуренції. У відповідь на це субпідрядники використовують будь-яку частку свободи, яку мають, щоб диверсифікувати своїх клієнтів і перестрахуватися, поглинаючи технологію та інформацію для власного використання. Ось чому власність на інформацію та авторські права на технологію так важливі в новій глобальній економіці.
Загалом, велика корпорація в такій економіці не є і не буде більше самостійною і самодостатньою. Самовпевненість IBM, Philips і Mitsui стали надбанням історії культури [24]. Фактичні операції вони ведуть з іншими фірмами: не тільки з сотнями або тисячами субпідрядних і допоміжних підприємств, але з дюжинами щодо рівних партнерів, з якими вони в один і той же час співпрацюють і конкурують в цьому сміливому новому економічному світі, де друзі і вороги ідентичні .

3. Горизонтальна корпорація і глобальні ділові мережі
Сама корпорація змінила свою організаційну модель, щоб пристосуватися до умов непередбачуваності, створюваної швидкими економічними і технологічними змінами [25]. Головний зрушення можна охарактеризувати як зрушення від вертикальних бюрократій до горизонтальних корпораціям. Горизонтальна корпорація характеризується сім'ю головними тенденціями:
- Організацією, що будується навколо процесу, а не завдання;
- Плоскою ієрархією;
- Командним менеджментом;
- Вимірюванням результатів щодо задоволеності покупця;
- Винагородою, що грунтуються на результатах роботи команди;
- Максимізацією контактів із постачальниками і покупцями;
- Інформуванням, навчанням і перепідготовкою співробітників на всіх рівнях [26].
Ця трансформація корпораціонний моделі, особливо помітна в 1990-х роках у деяких провідних американських компаніях (таких як АТТ), слід за реалізацією граничних можливостей моделі «підтягнутого виробництва» (lean production), випробуваної в 1980-х роках. Ця «підтягнута модель» (справедливо названа критиками «худої і вульгарної» (lean and mean)) була в основі своїй зосереджена на економії витрат шляхом поєднання автоматизації, комп'ютеризованого контролю над робітниками, «викладання» на роботі, економії на виробництві. У своєму крайньому прояві вона створила те, що було названо «порожнистої корпорацією», тобто бізнес, спеціалізований на посередництві між фінансуванням, виробництвом і ринковими продажами, на базі встановленої торговельної марки чи індустріального іміджу. Пряме вираження капіталістичної реструктуризації з метою подолання кризи прибутковості 1970-х років - «підтягнута модель» скорочувала витрати, але також увічнювала застарілі організаційні структури, корениться в логіці моделі масового виробництва в умовах олігополістичного контролю ринку. Щоб маневрувати в новій глобальній економіці, яка характеризується безперестанними лавинами нових конкурентів, що використовують нові технології та прийоми скорочення витрат, великі корпорації повинні бутті стати перш за все більш ефективними, а не більш ощадливими. Мережеві стратегії додали системи гнучкості, але вони не вирішили для корпорації проблему пристосовуваності. Щоб бути в змозі засвоювати вигоди мережевий гнучкості, корпорація сама повинна була стати мережею і просочити динамізмом кожен елемент своєї внутрішньої структури: у цьому, по суті, і полягає сенс і мета моделі «горизонтальної корпорації», яка часто має на увазі децентралізацію її одиниць і наділення кожної з цих одиниць зростаючої автономією, що дозволяє їм навіть конкурувати один з одним, хоча і в рамках загальної стратегії [27].
Кен'ічі Имаи - ймовірно, той організаційний аналітик, який зайшов найдалі у висуванні і обгрунтуванні тези про трансформацію корпорацій в мережі [28]. На основі своїх досліджень японських і американських мультинаціональних корпорацій він стверджує, що процес інтернаціоналізації ділової активності просувається у фірмах по трьом різним стратегічним шляхах. Перший і найбільш традиційний належить до стратегії ведення операцій на безлічі внутрішніх національних ринків для компаній, що інвестують капітали за кордоном зі свого національного плацдарму. Друга стратегія націлена на глобальний ринок і організує різні функції компанії в різних країнах, функції, які інтегруються в ретельно розробленої глобальної стратегії. Третя стратегія, характерна для найбільш передової економічної і технологічної стадії, заснована на мережах, що перетинають кордони. При цій стратегії компанії, з одного боку, пов'язані з різноманіттям внутрішніх національних ринків, з іншого боку, ці різноманітні ринки обмінюються інформацією між собою. Компанії не контролюють ринки ззовні, але скоріше намагаються інтегрувати свої частки ринку і ринкову інформацію, ігноруючи державні кордони. Таким чином, в старій стратегії прямі іноземні інвестиції націлені на досягнення контролю. У самій новітньої стратегії інвестиції націлені на будівництво мережі відносин між компаніями, що оперують у різної інституційному середовищі. Глобальної конкуренції сильно допомагає «інформація з місць» з кожного ринку, так, що проектувати стратегію зверху вниз в постійно мінливому середовищі і при досить різноманітною ринковій динаміці означає накликати на себе невдачу. Вирішальний фактор - інформація, яка надходить в конкретний час з конкретного місця. Інформаційна технологія дозволяє одночасно децентралізувати витяг такої інформації та інтегрувати її в гнучкій системі вироблення стратегій. Ця ігнорує кордону структура дає можливість дрібним і середнім фірмам зв'язуватися з великими корпораціями, формуючи мережі, здатні невпинно вводити інновації та здійснювати адаптацію. Таким чином, фактичної оперативної одиницею стає скоріше діловий проект, здійснюваний мережею, ніж індивідуальна компанія або формальна група компаній. Ділові проекти здійснюються в різних сферах діяльності, таких, як продуктові лінії, організаційні завдання, території. Необхідна інформація має вирішальне значення для результатів компанії. А найважливіша інформація в нових економічних умовах - це та, яка обробляється в процесі обміну між компаніями на основі досвіду, отриманого з кожної області. Інформація циркулює в мережах:
- У мережах між компаніями;
- У мережах всередині компаній;
- В персональних мережах;
- У комп'ютерних мережах.
Нові інформаційні технології відіграють тут вирішальну роль, дозволяючи такої гнучкої, адаптивної моделі фактично працювати. На думку Имаи, ця ігнорує кордону мережева модель, яка ближче до досвіду японських корпорацій, а не американських корпорацій, зазвичай чіпляються за стару модель єдиної глобальної стратегії, і є фундамент конкурентоспроможності японських фірм.
За умови, що велика корпорація здатна реформувати себе, трансформуючи свою організацію в чітку мережу мультинаціональних центрів ухвалення рішень, вона могла б бути вищою формою менеджменту в новій економіці. Це обумовлено тим, що найважливіша проблема менеджменту в високодецентралізованной, вкрай гнучкою структурою - це виправлення помилок, які організаційний теоретик Гай Бенвеністе назвав «помилками розбіжності» (articulation errors). Я згоден з його визначенням: «Помилки розбіжності є часткова або повна несумісність між тим, чого хочуть, і тим, що доступно» [29]. З зростаючої взаимосвязанностью і крайньої децентралізацією процесів в глобальній економіці, стає важче уникнути помилок розбіжності, а їх мікро-і макроекономічні впливу набувають велику інтенсивність. Гнучка виробнича модель у різних своїх формах максимізує реакцію економічних агентів та одиниць на швидко змінюється середовище. Але вона також і збільшує труднощі контролю та виправлення помилок розбіжності. Великі корпорації з адекватним рівнем інформації і ресурсів могли б справлятися з такими помилками краще, ніж фрагментовані, децентралізовані мережі, за умови, що гнучкість доповнюється пристосовністю. Це має на увазі здатність корпорації перебудовуватися, не просто усуваючи зайве, але даючи можливість перепрограмувати всім своїм сенсорам і в той же час реінтегріруя всеохоплюючу логіку корпораціонний системи в центрі прийняття рішень, що працює on-line з мережевими одиницями в реальному часі. Багато дебати і експерименти, що стосуються трансформації великих організацій, якби ці організації приватними або державними, орієнтованими на бізнес або на місію, є спроби об'єднати гнучкість і здатність до координації, забезпечити одночасно і інновацію і наступність у швидко мінливому середовищі. «Горизонтальна корпорація» є динамічно і стратегічно спланована мережа самопрограмуються і самоврядних одиниць, заснована на децентралізації, участі та координації.
4. Криза моделі вертикальної корпорації і виникнення ділових мереж
Різні тенденції в організаційних змінах інформаціональной економіки відносно незалежні один від одного. Створення субпідрядних мереж з центром у великих підприємствах і формування горизонтальних мереж малих і середніх підприємств - суть різні явища. Павутинна структура стратегічних союзів між великими корпораціями відрізняється від зсуву в бік горизонтальної корпорації. Зацікавленість робітників у виробничому процесі не обов'язково зводиться до японської моделі, заснованої на канбан і тотальному контролі якості. Різні тенденції взаємодіють один з одним, впливають один на одного, але всі вони є різними вимірами одного фундаментального процесу: процесу розпаду вертикальної раціональної бюрократичної моделі, характерної для великої корпорації в умовах стандартизованого масового виробництва і олігополістичних ринків [30]. Час виникнення цих тенденцій також по-різному, і тимчасова послідовність їх поширення вкрай важлива для розуміння їх соціального і економічного знання. Наприклад, канбан народився в Японії в 1948 р. і був спроектований Воно Тайінчі, колишнім профспілковим працівником, який став менеджером фірми Toyota [31]. Тойотізм був поступово засвоєний японськими автомобілебудівниками в той історичний період (у 1960-х роках), коли вони ще не уявляли конкурентної загрози для решти світу [32]. Тойотізм зміг розвинутися, використовуючи переваги двох специфічних механізмів, історично доступних для Toyota: контроль над робочою силою з боку фірми і тотальний контроль над величезною мережею постачальників, зовнішніх для фірми, але внутрішніх для кейрецу. Коли в 1990-х роках Toyota була змушена винести за кордон частину свого виробництва, виявилося, що відтворити модель канбан не завжди можливо (це не вдалося зробити на заводі-символі NUMMI «Toyota-GM» у Фремонт, Каліфорнія). Таким чином, тойотізм є перехідна модель між стандартизованим масовим виробництвом і більш ефективною організацією праці, яка характеризується введенням практик виробництва ремісничого типу (craft practices), а також зацікавленим включенням робітників і постачальників в заснованій на конвеєрі індустріальної моделі.
Отже, зі спостережень над головними організаційними змінами в останні два десятиліття ΧΧ ст. випливає не новий, «єдиний і найкращий», спосіб виробництва, але криза старої, потужної, але надмірно жорсткої моделі, пов'язаної з великою вертикальною корпорацією і з олігополістичних контролем над ринками. З цієї кризи виникло безліч моделей та організаційних схем, процвітаючих і розпадаються в залежності від їхньої пристосованості до різних інституціональним контекстами і конкурентним структурам. Як укладають у своїй книзі Піоро та Сабель:
«Започаткована наша економіка на масовому виробництві або на гнучкої спеціалізації - відкрите питання. Відповіді будуть залежати почасти від спроможності націй і суспільних класів уявити собі те майбутнє, яке вони хочуть »[33].
Однак недавній історичний досвід вже дав деякі відповіді, що стосуються нових організаційних форм інформаціональной економіки. При різних організаційних схемах, через різні способи культурного вираження, всі вони засновані на мережах. Мережі є фундаментальний матеріал, з якого нові організації будуються і будуватимуться. І вони здатні формуватися і поширюватися по головних вулицях і глухим провулках глобальної економіки, оскільки вони спираються на інформаційну міць, що надається нової технологічної парадигмою.

Висновок
У висновку необхідно сказати про те, що організаційні форми, особливо мережеві, повинні протистояти провалів у діяльності підприємств і їх нездатності керівників впоратися з новими завданнями. За своєю природою мережеві організації завжди знаходяться в процесі оновлення, а їхні основні елементи - у стані коригування відповідно до змін ринку, технологій та інших факторів зовнішнього середовища. Процес адаптації, орієнтований на результати, повинен допомогти керівникам поглибити розуміння сучасних способів досягнення цілей організації в змінюється обстановці. Вивчення мережевих організацій та принципів їх діяльності має сприяти кращому розуміння причин невдач підприємств всіх організаційних форм.

Список використаної літератури
1. Кастельс, Мануель - Інформаційна епоха: економіка, суспільство і культура. М. 2000, стор 165-175.
2. Мільнер Б.З. - Теорія організації: підручник, 2-е видання, М., 1999, стор 379-388.
3. Майкл Мескон та ін - Основи менеджменту. М., 1995.
4. Сердюк В.А. - Мережеві та віртуальні організації: стан, перспективи розвитку. / / Менеджмент у Росії і за кордоном, № 5, 2002, стор 91-104.
5. Веханскій О.С., Наумов А.І. - Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. Підручник, М., изд-во МГУ, 2002.
6. Вища освіта в Росії. № 9, 2006, стор 47-56.
7. Державна служба. № 6, 2004, стор 113-117.
8. Проблеми теорії та практики управління. № 12, 2006, стор 61-62.
9. Нафта, газ, бізнес. № 12, 2006, стор 30-33.
10. Бібліотека наукової літератури. WWW.IU.Ru
11. http://www.grebennikon.ru / - Електронна бібліотека журналів.
12. http://www.divssclub.host.ru
13. А також: Sit and Wong (1988); Ybarra (1989); Belussi (1992); Harrison (1994); Leo and Philippe (1989); Imai (1980); Ernst (1995); Bennet (1900); Ernst and O 'Connor (1992); Drucker (1988); Goodman, Sproull and Associates (1990); Bbsiness Week (1995); Vaill (1990); McMillan (1984); Piore and Sabel (1984) та інші.