Матричне підприємство
Організаційна структура є ключовим параметром внутрішнього середовища організації. Її привабливість для менеджменту полягає в значній підконтрольності управління: організаційні структури створюють і змінюють, розглядають як передумову досягнення високих результатів і причину відбулися невдач. Представляючи собою найважливішу внутрішню ситуаційну змінну, організаційна структура виконує роль несучої конструкції підприємства.
Організаційна структура конкретного підприємства - це комбінація різних типів департаментізаціі. Простота і ясність функціонування повинні забезпечити її розуміння середовищем, мінімізувати витрати і орієнтувати членів організації на результати діяльності, а не на витрачені зусилля. Оптимальна організаційна структура створює сприятливі умови для процесу прийняття управлінських рішень, її стабільність робить організацію стійкою і в той же час дозволяє успішно реагувати на зміни внутрішнього і зовнішнього середовища.
Обумовлена тими чи іншими управлінськими рішеннями організаційна структура підприємства є однією з динамічних ситуаційних змінних - зміни в складі власників та вищих менеджерів, зміни у владних структурах і вдосконалення законодавства супроводжуються, як правило, трансформацією структури організації. Динамічні і невизначені умови розвитку російських фірм роблять цей процес перманентним, а його вирішальним чинником - зміну команди управлінців.
Матричні структури представляють собою складні організаційні побудови, орієнтовані на нововведення і пред'являють особливі вимоги до персоналу (зокрема - лінійним керівникам) і рівнем координації різних робіт в організації. Такий підхід особливо ефективний і потрібно в умовах динамічного зміни складної зовнішнього середовища.
Матрична структура управління може бути охарактеризована як "решітчаста" організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи , який наділений необхідними повноваженнями та несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).
Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та його ефективним використанням.
У нашій країні проектні та матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів та цільових програм. Гнучкі оргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розробників, якщо консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку. Це з особливою наочністю виявляється при аналізі сутності ще одного різновиду органічного типу структур, що отримала назву бригадної, або командною.
Початок застосування матричної організації було покладено середніми за розміром авіа космічними філіями в 50-і і 60-і роки нашого століття. Ці фірми були занадто малі, щоб виявилася ефективною чисто проектна організація. Тим не менш, вони були досить великі, щоб зіткнутися з проблемами, породжуваними функціональними структурами, в яких інтеграція відбувається тільки на самій вершині піраміди управління. Для того, щоб використовувати переваги і функціональних і проектованих структур, такі фірми, як «Дженерал Електірк», «Еквітабл Лайф Іншуеренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемікал» та «Шелл Ойл» провели експерименти по накладенню проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру.
Основний недолік матричної структури - це її складність - породжує безліч управлінських проблем. Накопичений досвід дозволяє визначити ці проблеми і сформулювати напрямки їх вирішення (табл. 1).
Таблиця 1
Незважаючи на всі складнощі, матрична організація стала використовуватися в багатьох галузях промисловості: хімічній, банківській справі і страхуванні і т.д. різні варіанти матричної організації використовуються також у лікарнях, банках, урядових установах, професійних організаціях. І легко зрозуміти чому. Матрична структура (якщо використовувати її ефективно) дає організації можливість отримувати певні переваги, властиві як функціональним, так і дивізіональних структур. Матрична організація дозволяє досягнути певної гнучкості, яка ніколи не присутній у функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники постійно закріплені за певними функціональними відділами. У матричній організації - зворотна картина: оскільки співробітники набираються з різних функціональних відділів для роботи в конкретному проекті, у міру появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти в залежності від конкретних потреб кожного проекту. Крім значної більшої гнучкості, матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, що працюють в різних функціональних відділах.
Представляється, що обмеженість використання матричних структур у російській економіці цілком зрозуміла. Низькі темпи науково-технічного прогресу і відсутність умов поновлення виробництва не зацікавлюють у створенні таких організацій. Економічна криза та деградація цілих галузей різко погіршують внутрішньоорганізаційну, галузеву і регіональну координацію діяльності, породжують тенденції автономізації та організаційного відокремлення.
Аналіз сутності, переваг і слабких місць тієї чи іншої організаційної структури дає серйозні підстави для обгрунтування вибору її конкретного типу для реально функціонуючого або створюється підприємства. Однак цим фактором не можна обмежитися при прийнятті адекватних управлінських рішень. Необхідно також враховувати наступне.
Перш за все, на вибір організаційної структури впливає розмір підприємства - розмір капіталу, основних засобів, кількість зайнятого персоналу. Із зростанням масштабів організації збільшується число рівнів управління і кількість виділених лінійних підрозділів. Тим самим створюються умови для спеціалізації управлінської праці і виділення функціональних підрозділів. З певного етапу розвитку фірми усложняющаяся структура починає гальмувати прийняття рішень і знижує ефективність управлінського впливу - починається передача повноважень вниз, розширення самостійності підрозділів і перехід до дивізіональних структур (продуктовим або споживчим).
Вельми жорстким детерминирующим умовою організаційної будови підприємства виступає використовувана ним технологія. По-перше, як галузева характеристика вона встановлює мінімальний ефективний розмір підприємства і тим самим його композицію. По-друге, технологія примусово визначає кількість і взаімосоотношеніе лінійних підрозділів та їх взаємне розташування. Крім того, організаційна структура повинна забезпечувати можливість оновлення технології в міру розвитку і вдосконалення виробництва.
Територіальні розміри ринку, що обслуговується однією компанією, також зумовлюють особливості її організаційної побудови. Значна віддаленість та ізольованість окремих підрозділів зумовлюють появу регіональних відділень (філій, представництв) з делегуванням їм більш широких певних прав і самостійності. Розширення масштабів діяльності таких підрозділів і / або можливе їх об'єднання призводять до появи організаційної структури дивізіональної типу.
Найважливішим фактором структурної динаміки підприємства виступає характер зовнішнього середовища - ступінь її невизначеності, передбачуваності і швидкість змін. Практика російських фірм показує, що основні зміни, що відбулися в їх структурі в порівнянні з доперебудовні періодом, стосуються, в тому числі і розширення сфер впливу функціональних служб. Створені на більшості підприємств відділи маркетингу та управління персоналом, комерційні служби та змістовно нові фінансові підрозділи забезпечують тісну взаємодію компаній з зовнішнім оточенням, дозволяють оперативно реагувати на ринкову кон'юнктуру.
Нарешті, однією з підстав вибору типу структурної побудови організації є особистісні характеристики і досвід керівників, в тому числі і, перш за все - вищого менеджменту. Історично склалося переважання лінійно-функціональних і дивізіональних структур у російській економіці сформувало і специфічних керівників: досить авторитарних і в міру демократичних, вміло використовують фахівців функціональних служб і безпосередньо керівних основними підрозділами. Як правило, більшість російських менеджерів замикають на себе вирішення більшості принципових питань, надаючи підлеглим можливість проявити ініціативу в чітко окреслених рамках. Було б неправильно стверджувати, що така поведінка і такі структури недостатньо сучасні. В умовах високої невизначеності, політичної та економічної нестабільності вони зарекомендували себе цілком жорсткими і стійкими, здатними до виживання в екстремальних умовах перехідного періоду.
Бібліографічний список:
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. -М.: С. ло, 2000.
2. Герчикова І.М. Менеджмент.-М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995
Організаційна структура є ключовим параметром внутрішнього середовища організації. Її привабливість для менеджменту полягає в значній підконтрольності управління: організаційні структури створюють і змінюють, розглядають як передумову досягнення високих результатів і причину відбулися невдач. Представляючи собою найважливішу внутрішню ситуаційну змінну, організаційна структура виконує роль несучої конструкції підприємства.
Організаційна структура конкретного підприємства - це комбінація різних типів департаментізаціі. Простота і ясність функціонування повинні забезпечити її розуміння середовищем, мінімізувати витрати і орієнтувати членів організації на результати діяльності, а не на витрачені зусилля. Оптимальна організаційна структура створює сприятливі умови для процесу прийняття управлінських рішень, її стабільність робить організацію стійкою і в той же час дозволяє успішно реагувати на зміни внутрішнього і зовнішнього середовища.
Обумовлена тими чи іншими управлінськими рішеннями організаційна структура підприємства є однією з динамічних ситуаційних змінних - зміни в складі власників та вищих менеджерів, зміни у владних структурах і вдосконалення законодавства супроводжуються, як правило, трансформацією структури організації. Динамічні і невизначені умови розвитку російських фірм роблять цей процес перманентним, а його вирішальним чинником - зміну команди управлінців.
Матричні структури представляють собою складні організаційні побудови, орієнтовані на нововведення і пред'являють особливі вимоги до персоналу (зокрема - лінійним керівникам) і рівнем координації різних робіт в організації. Такий підхід особливо ефективний і потрібно в умовах динамічного зміни складної зовнішнього середовища.
Матрична структура управління може бути охарактеризована як "решітчаста" організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи , який наділений необхідними повноваженнями та несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).
Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та його ефективним використанням.
У нашій країні проектні та матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів та цільових програм. Гнучкі оргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розробників, якщо консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку. Це з особливою наочністю виявляється при аналізі сутності ще одного різновиду органічного типу структур, що отримала назву бригадної, або командною.
Початок застосування матричної організації було покладено середніми за розміром авіа космічними філіями в 50-і і 60-і роки нашого століття. Ці фірми були занадто малі, щоб виявилася ефективною чисто проектна організація. Тим не менш, вони були досить великі, щоб зіткнутися з проблемами, породжуваними функціональними структурами, в яких інтеграція відбувається тільки на самій вершині піраміди управління. Для того, щоб використовувати переваги і функціональних і проектованих структур, такі фірми, як «Дженерал Електірк», «Еквітабл Лайф Іншуеренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемікал» та «Шелл Ойл» провели експерименти по накладенню проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру.
Основний недолік матричної структури - це її складність - породжує безліч управлінських проблем. Накопичений досвід дозволяє визначити ці проблеми і сформулювати напрямки їх вирішення (табл. 1).
Таблиця 1
| Проблеми матричних організацій | Причини та шляхи усунення проблем |
| Тенденція до анархії | Нечітко розподілені права і відповідальність між двома лініями структури. Необхідна ясність, чіткість у цьому питанні |
| Боротьба за владу | Нечітке визначення повноважень. Необхідно встановити баланс відносин проектних і функціональних керівників |
| Розвиток групівщини | Стає нормою прийняття всіх рішень групою. Необхідно стимулювання індивідуальних зусиль |
| Крах у період економічної кризи | Матричні осередку нерішучі в період загального погіршення обстановки. Необхідне втручання вищого керівництва в планування і контроль виконання робіт |
| Високі накладні витрати | Збільшення числа керівників вимагає збільшення витрат. Скоротити "множинність" ролей керівників |
| Розрив між управлінськими рівнями | У матриці працюють по-новому нижні ланки, вищі - не користуються матрицею. Необхідно залучити вище керівництво, зменшивши розмір осередків матриці. |
| Відсутність контролю за рівнями управління | Осередки існують на кожному рівні і ускладнюють систему. Необхідно створювати матричні осередки тільки навколо критичних проблем розвитку організації |
| "Самозамилування організації" | Організація замикається сама в собі. Вище керівництво повинно постійно тримати в центрі уваги цілі організації |
| Труднощі у прийнятті рішень | Рішення не приймаються вчасно. Необхідно делегування права прийняття рішень на рівень їх реалізації |
Представляється, що обмеженість використання матричних структур у російській економіці цілком зрозуміла. Низькі темпи науково-технічного прогресу і відсутність умов поновлення виробництва не зацікавлюють у створенні таких організацій. Економічна криза та деградація цілих галузей різко погіршують внутрішньоорганізаційну, галузеву і регіональну координацію діяльності, породжують тенденції автономізації та організаційного відокремлення.
Аналіз сутності, переваг і слабких місць тієї чи іншої організаційної структури дає серйозні підстави для обгрунтування вибору її конкретного типу для реально функціонуючого або створюється підприємства. Однак цим фактором не можна обмежитися при прийнятті адекватних управлінських рішень. Необхідно також враховувати наступне.
Перш за все, на вибір організаційної структури впливає розмір підприємства - розмір капіталу, основних засобів, кількість зайнятого персоналу. Із зростанням масштабів організації збільшується число рівнів управління і кількість виділених лінійних підрозділів. Тим самим створюються умови для спеціалізації управлінської праці і виділення функціональних підрозділів. З певного етапу розвитку фірми усложняющаяся структура починає гальмувати прийняття рішень і знижує ефективність управлінського впливу - починається передача повноважень вниз, розширення самостійності підрозділів і перехід до дивізіональних структур (продуктовим або споживчим).
Вельми жорстким детерминирующим умовою організаційної будови підприємства виступає використовувана ним технологія. По-перше, як галузева характеристика вона встановлює мінімальний ефективний розмір підприємства і тим самим його композицію. По-друге, технологія примусово визначає кількість і взаімосоотношеніе лінійних підрозділів та їх взаємне розташування. Крім того, організаційна структура повинна забезпечувати можливість оновлення технології в міру розвитку і вдосконалення виробництва.
Територіальні розміри ринку, що обслуговується однією компанією, також зумовлюють особливості її організаційної побудови. Значна віддаленість та ізольованість окремих підрозділів зумовлюють появу регіональних відділень (філій, представництв) з делегуванням їм більш широких певних прав і самостійності. Розширення масштабів діяльності таких підрозділів і / або можливе їх об'єднання призводять до появи організаційної структури дивізіональної типу.
Найважливішим фактором структурної динаміки підприємства виступає характер зовнішнього середовища - ступінь її невизначеності, передбачуваності і швидкість змін. Практика російських фірм показує, що основні зміни, що відбулися в їх структурі в порівнянні з доперебудовні періодом, стосуються, в тому числі і розширення сфер впливу функціональних служб. Створені на більшості підприємств відділи маркетингу та управління персоналом, комерційні служби та змістовно нові фінансові підрозділи забезпечують тісну взаємодію компаній з зовнішнім оточенням, дозволяють оперативно реагувати на ринкову кон'юнктуру.
Нарешті, однією з підстав вибору типу структурної побудови організації є особистісні характеристики і досвід керівників, в тому числі і, перш за все - вищого менеджменту. Історично склалося переважання лінійно-функціональних і дивізіональних структур у російській економіці сформувало і специфічних керівників: досить авторитарних і в міру демократичних, вміло використовують фахівців функціональних служб і безпосередньо керівних основними підрозділами. Як правило, більшість російських менеджерів замикають на себе вирішення більшості принципових питань, надаючи підлеглим можливість проявити ініціативу в чітко окреслених рамках. Було б неправильно стверджувати, що така поведінка і такі структури недостатньо сучасні. В умовах високої невизначеності, політичної та економічної нестабільності вони зарекомендували себе цілком жорсткими і стійкими, здатними до виживання в екстремальних умовах перехідного періоду.
Бібліографічний список:
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. -М.: С. ло, 2000.
2. Герчикова І.М. Менеджмент.-М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995