МАТРИЧНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ

В останні десятиліття отримала розвиток, так звана матрична організаційна структура управління.
Матрична структура являє собою комбінацію двох видів поділу: створюється шляхом поєднання лінійної та програмно-цільовий структур. При функціонуванні програмно-цільової структури управляє вплив спрямовано на виконання певної цільової задачі, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації.
Вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позицій досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не стільки на вдосконаленні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за координацію і якісне виконання функцій управління.
Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання і т.д.
У рамках програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Як видно з Додатка № 1, в усталену лінійну структуру вводяться особливі штабні органи, які координують істотні горизонтальні зв'язки з виконання конкретної програми, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві даній структурі. Основна частина працівників, зайнятих реалізацією програми, виявляється в підпорядкуванні не менш як двох керівників, але з різних питань.
Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв'язків за програмою і своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення з поточних питань. У результаті цього на середньому і нижньому рівнях підвищується оперативність управління і відповідальність за якість виконання конкретних операцій і процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт з чітко визначеною програмою.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо існує необхідність освоєння ряду нових складних виробів у стислі терміни, впровадження технологічних нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.
Застосовуються матричні структури в наступних областях:
Ä Багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НДДКР;
Ä Холдингові підприємства.
Матричні структури управління, доповнили лінійну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш гнучких і активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Основними завданнями менеджменту при матричній структурі управління є:
1) Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
2) Виділення складу функціональних служб і підрозділів;
3) Ретельна підготовка положень про відділи та посадових інструкціях;
4) Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію;
5) Забезпечення централізованого управління по об'єктах.
Матричні структури з'явилися у 50-60-х роках у невеликих за розміром авіакосмічних фірмах США. Вони були занадто малі, щоб ефективно використовувати чисто проектну (як правило, дорогу) структуру. У корпораціях "Дженерал Електрик", "Шелл Ойл" і в інших були проведені експерименти по накладенню проектної структури на функціональну. Отримана схема має вигляд матриці (решітки), що складається з клітин. Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництва, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільовий структурою (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
При матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідні:
¨ підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників з окремих підсистем у відповідності зі структурою програми;
¨ визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;
¨ організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничій структурі; створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, що об'єднують провідних фахівців для спільної розробки основних ідей програми.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. Для забезпечення координації робіт в умовах матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними підрозділами.
Матричні структури управління, доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва на основі прискорення темпів його технічного розвитку, забезпечує зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва та поліпшення якості продукції, що випускається.
Матрична структура, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями та несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб).
Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та його ефективним використанням.
У нашій країні матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів та цільових програм. Гнучкі оргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розробників, якщо консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.
При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, керівних виконанням проекту, і найважливішим завданням вищого керівного складу компанії в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.
Основоположним принципом у матричному підході до побудови організаційних структур управління є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми.
Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно з функціональними та лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетину яких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів.
Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.
На малюнку (Додаток 1) дано приклад простий матричної структури. У підприємницькій фірмі одночасно здійснюються створення і випуск трьох продуктів, за кожен з яких відповідає окремий керівник. Всі чотири групи службовців виконують повний ланцюжок функцій, від створення продукту до виробництва і продажів.
Переваги матричної структури
Керівники проектів у матричній структурі відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, які до даного проекту. Для того. щоб вони змогли досягти цього, всі матеріальні та фінансові ресурси за даним проектом передаються у тому повне розпорядження. Керівники проектів зберігають за собою право визначати пріоритетність і строки вирішення тієї чи іншої задачі, у той час як керівники структурних підрозділів можуть лише вибирати конкретного виконавця і методику вирішення.
Достоїнствами матричної структури є:
¨ інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках реалізованих проектів, програм;
¨ отримання високоякісних результатів по великій кількості проектів, програм, продуктів;
¨ значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;
¨ залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;
¨ скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;
¨ посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;
¨ досягнення більшої гнучкості та скоординованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;
¨ подолання внутрішньоорганізаційні бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.
Незважаючи на перераховані вище достоїнства аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне ставлення до нього багатьох фахівців і, перш за все, практиків. Розробка матричних структур дуже часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, яке з трудом реалізується на практиці.

Недоліки матричної структури

Наведемо перелік недоліків матричних структур. Він вийшов досить значним і містить наступні негативні моменти:
¨ складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;
¨ структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, але й в експлуатації;
¨ вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;
¨ у зв'язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів; в рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу компанії;
¨ у рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;
¨ для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що в її рамках чітко не визначені владні повноваження;
¨ для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв'язку з тим, що потрібно більше коштів для утримання більшої кількості керівників, а також часом на дозвіл конфліктних ситуацій;
¨ заважає досягненню високоякісних результатів двозначність і втрата відповідальності;
¨ при використанні матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в даній компанії;
¨ спостерігається часткове дублювання функцій;
¨ несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, характерно групове прийняття рішень;
¨ відзначається конформізм у прийнятті групових рішень;
¨ порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;
¨ в умовах матричної структури утрудняється і практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління;
¨ структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

ВИКОРИСТАННЯ МАТРИЧНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Аналіз підприємництва в зарубіжних країнах показав, що використання проектних і матричних структур доцільно при наступних умовах:
¨ Коли розробляється проект повинен бути унікальним; робота над ним не повинна носити рутинний характер.
¨ Коли має місце часта зміна асортименту або технології.
¨ Робота групи над проектом повинна вестися обмежений час. Як тільки починається серійне виробництво виробу, подальша робота щодо його вдосконалення ведеться в звичайних функціональних відділах.
¨ Коли проблема вирішується загальними зусиллями членів групи.
При використанні подібних схем основна проблема управління буде полягати в тому, щоб досягти безконфліктності управління: забезпечити необхідний доступ до одних і тих же ресурсів, не створюючи при цьому взаємних труднощів.

Говорячи про одночасне підпорядкуванні одних і тих же елементів структури кільком керівникам, потрібно поставитися дуже обережно до розуміння суті цього феномена. На перший погляд мова йде про порушення принципу єдиноначальності. Однак, добре відомо, що примітивне порушення цього принципу з великою часткою ймовірності призводить до втрати керованості: ті важелі, на якому одночасно сходяться команди з кількох незалежних джерел, втрачає здатність ефективного функціонування. Тоді в чому ж справа? Чому порушення єдиноначальності не руйнує матричні схеми управління?
Суть матричного управління і найважливіша вимога до організації управління в цьому випадку якраз і спирається на суворе узгодження інтересів кількох начальників, які претендують на доступ до одних і тих ресурсів. Така вимога дозволяється на основі гнучкої диспетчеризації доступу. Вона здійснюється або старшим менеджером (можливо, Головним менеджером) або на основі встановлених регламентів, а найчастіше - комбіновано.
Звернемо увагу на таку обставину: незалежно від того, яким чином різні начальники поділяють (діспетчерізіруют) у часі процеси управління одним і тим же менеджером, але в останнього завжди повинен бути один постійний керівник. На практиці це вирішується дуже просто: структурна одиниця (наприклад, відділ), очолюваний таким менеджером, постійно включений в інший, більш загальний елемент організаційної структури (наприклад, в управління). Інакше з неминучою періодичністю буде виникати ситуація, коли такий менеджер опиниться поза потоків команд, тобто, стане фактично некерованим. У крайньому випадку, як це іноді й буває на практиці, він підпорядкований безпосередньо самому Головному менеджеру. На структурних схемах організацій з матричним принципом побудови добре видно, що один і той же елемент схеми може отримувати накази від різних керівників. Схема сама по собі не виключає можливість одночасного (одномоментного) отримання таких наказів.
У той же час, нормальна організація управління потребує, щоб такі накази не віддавалися в один і той же час і, тим більше, не могли суперечити один одному. Основною складністю в реалізації матричного принципу, якраз, і є необхідність гармонійного поєднання декількох потоків команд, які, в принципі, звичайно, можуть перетнутися в одній точці структури в один і той же момент часу.

З А До Л Ю Ч Е Н Н Я
Матричні структури управління отримали найбільш широке застосування і розвиток насамперед у аерокосмічній промисловості, де виникла об'єктивна необхідність у координації діяльності великого числа окремих промислових фірм для здійснення унікальних великомасштабних проектів і програм у межах обмежених часових рамок і виділених фінансових коштів.
Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням новітніх технологічних процесів і більш продуктивного технологічного устаткування, що веде до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.
При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і многозаводскіх промислових комплексах, що випускають складну продукцію.
Типи матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостей виробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що розвитку в науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові і заводські проблемно-цільові форми управління, що застосовуються для вирішення локальних завдань; складні проектні та програмні (по продукту) матричні структури. Всі вони орієнтовані на прискорення та ефективне рішення поставленої конкретної мети (завдання).
В результаті написання даної роботи можна зробити наступні висновки:
1.Построеніе організаційної структури управління, адекватної об'єктивним умовам, - це творче завдання, яка аж ніяк не зводиться до використання типових структур (або систем) управління, що виправдали себе в деяких досить обмежених умовах господарської діяльності. Це не означає заперечення можливості і необхідності класифікації структур управління як предмета дослідження і проектування, але вимагає системного підходу вченими всього світу.
2.Матрічная структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації проекти, і цільові програми можуть співіснувати.

Додаток № 1

Схема матричної організаційної структури управління.

Постачання

Виробництво

Керівництво

Функціональне підрозділ

Продукт А

Продукт Б

НДДКР

Персонал

Фінанси

Реалізація

Виробництво

Постачання

Реалізація

 

Список використаної літератури.

1. Аніскін Ю. П. Загальний менеджмент: Підручник. - М.: РМАТ, 2002.
2. Веснін В. Р. Основи менеджменту. - М.: Інститут міжнародного права та економіки, 2003р.
3. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - М.: "Юніті", 2005р.
4. Глухів В.В. Менеджмент: Підручник для вузів .- Спб.: "Пітер", 2006р.
5. Джеймс Х. Доннеллі-мол. «Організації: поведінка, структура, процеси». - М.: Инфра - М, 2000р
6. Ігнатьєва А.В., Максимцов М.М. Дослідження систем управління: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту» .- К.: Юрінком Інтер », 2000 р.
8. Квартальнов В. А. Стратегічний менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2003.
9. Корольов В. Менеджмент. Підручник. - М.: "Економіст", 2005 р.
10. Коноко Д.Г., Рожков М.А. Організаційна структура підприємств. М.: ІСАРП. 2003.
11. Коротков Е.М. Дослідження систем управління. - М.: «Дека», 2000.
12. Лафта Дж.К. Теорія організації. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.
13. Новоженов Д. Організаційні структури в російській економіці / / Економіст. - 2003.
14. Семенов А.К., Набоков В.І, Основи менеджменту: підручник, М.: Видавничо-торгової корпорація «Дашков і К ^0», 2005
15. Ховард К., Коротков Е. Принципи менеджменту: Управління в системі цивілізованого підприємництва: Учеб. посібник. - М.: Инфра-М, 2003
16. Щегорцев В.А., Таран В.А., Менеджмент: підручник, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005,
17. http://seminars.ru
18. www.dis.ru/manag/arhiv/1998/5/10