Матриця вибору напрямків розвитку як засіб стратегічного планування

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

РЕФЕРАТ

по курсу «Маркетинг»

по темі: «Матриця вибору напрямків розвитку як засіб стратегічного планування»

1. Загальна схема матричного методу вибору напрямків розвитку

У диверсифікованих компаніях для забезпечення їх виживання і процвітання однієї з основних функцій управління є прийняття рішень про те, як повинні розподілятися між різними секторами бізнесу грошові ресурси, матеріали і кваліфікована робоча сила.

У відносно стабільних економічних умовах методом порівняння перспектив розвинена різних бізнесів, визначення їх сильних і слабких сторін є використання показника повернення капіталу в кожному секторі бізнесу. Це пояснюється тим, що сектор, де перспективи бізнесу сприятливі і положення компанії міцне, може показати велику рентабельність, ніж той, в якому перспективи бізнесу менш сприятливі і положення компанії нетривке. Однак показники та прогнози рентабельності є недостатніми критеріями у плануванні та розподілі ресурсів, оскільки вони не пояснюють, чому положення компанії в певному секторі є міцним або неміцним, чому один сектор бізнесу має більш сприятливі перспективи в порівнянні з іншими.

Вони не дають достатнього розуміння як динаміки та балансу окремих секторів бізнесу компанії, так і балансу між ними.

При розгляді нових областей бізнесу не можна в прогнозах покладатися на поточний досвід і характеристики існуючого бізнесу. Необхідно також узяти до уваги, що світова інфляція значно знижує обгрунтованість і надійність фінансових прогнозів.

Керівники корпорації, які усвідомлюють недостатність цього методу, використовують інші кількісні та якісні методи. Вони розглядаються нижче.

При створенні корпоративного плану компанія звичайно має пропозиції щодо інвестування і розвитку окремих секторів бізнесу. Вони включають дані про ефективність інвестицій у цьому секторі в минулому і фінансові проектування майбутніх інвестицій. Такі проектування відображають:

зростання ринку;

баланс попиту та пропозиції в галузі;

ціни;

витрати;

майбутню ринкову частку компанії;

конкурентоспроможність виробництва;

ефективність досліджень і розробок (НДДКР);

діяльність конкурентів;

фактори навколишнього середовища бізнесу в майбутньому.

Матричний метод вибору напрямків розвитку використовується для визначення критеріїв, за якими перспективи для сектора бізнесу можуть вважатися сприятливим, або навпаки, а також критеріїв, за якими становище компанії в секторі можна вважати міцним, або навпаки.

Сприятливими вважаються високий прибуток і наявність можливостей економічного зростання для галузі в цілому. Ці критерії потім використовуються для ранжирування секторів бізнесу за ступенем їх перспективності та конкурентоспроможності компанії. Результати заносяться в матрицю. Зручно розділити матрицю на три колонки в три ряди, але можливі й інші варіанти.

У табл. 1 показано становище різних секторів у портфелі компанії. Можна також використовувати матрицю для показу всіх конкурентів в одному певному секторі бізнесу, оскільки сам метод дає можливість оцінити як рейтинг конкурентів, так і рейтинг власної компанії.

Таблиця 1. Позиція секторів бізнесу в портфелі компанії

Конкурентоспроможність компанії

Перспективи секторів бізнесу


погана

середня

гарна

Низька



пестициди

Середня


хімічні розчинники, хлоровані розчинники

новий бізнес в хімічній промисловості

Висока

миючі засоби

барвники

виробничі термопластики

2. Детальний аналіз методу

Рамки аналізу. Детальний аналіз методу був розроблений для нафтового сектору хімічної галузі, але він прийнятний для будь-якого диверсифікованого бізнесу з чітко ідентифікованими секторами (наприклад, для судноплавної компанії, де окремі сектори бізнесу можуть бути представлені окремими типами вантажів, або для машинобудівної компанії, що пропонує ряд продуктів і послуг ).

У більшості випадків ідентифікація сектора бізнесу не становить труднощі. У хімічній промисловості сектору бізнесу можуть зазвичай ідентифікуватися з секторами продукції, так як вони утворюють особливі види бізнесу з добре окресленими кордонами і реальною конкуренцією всередині кордонів.

Досліджено може бути будь-яка географічна область. Для більшості хімічних речовин на основі нафти зручніше розглядати економічні блоки (наприклад, Західна Європа), так як зазвичай спостерігається більше переміщення хімічних речовин усередині цих блоків, а не між ними.

Ефективним методом прогнозування є тимчасова шкала оцінки. Вона варіюється в залежності від темпу зростання бізнесу і часу, необхідного для освоєння нових потужностей або розробки нових видів продукції. Для більшості хімічних речовин на основі нафти найбільш прийнятна тимчасова шкала в 10 років.

Критерії оцінки перспектив сектору бізнесу. Існують чотири основних критерії, за допомогою яких можна оцінити перспективи розвитку секторів бізнесу хімічних речовин на основі нафти: швидкість росту ринку; якість ринку; сировинні ресурси галузі; фактори навколишнього середовища.

Деякі з цих критеріїв не можна застосовувати до інших галузей промисловості, необхідно вводити інші критерії. Наприклад, ситуація із сировиною в галузі не буде грати ролі при оцінці галузей машинобудівної промисловості. Проте критерії швидкості росту і якості ринку є основними при будь-якому аналізі перспектив сектору бізнесу. Нижче пояснюються значення цих чотирьох критеріїв і метод їх оцінки.

Швидкість росту ринку. Секторами бізнесу з високими темпами зростання ринку не завжди є сектора з найбільшими темпами зростання прибутку. Тим не менш, зростання ринку - необхідна умова для зростання прибутку, навіть якщо воно не є достатньою умовою. Тому він включений в оцінку перспектив сектору бізнесу на основі відповідної шкали. Для аналізу сектора бізнесу хімічної галузі нижче наводиться шкала, яка використовується в компанії «Шелл». Центральна крапка, або середня оцінка, приблизно відповідає середній швидкості росту за п'ять років, спрогнозованої для хімічної галузі високомолекулярних органічних речовин в Західній Європі. Система оцінок у вигляді зірочок дає більший наочний ефект, ніж цифрова система.

При використанні цієї системи оцінок в іншій галузі необхідно скласти свою шкалу з центральною оцінкою, що відповідає середній швидкості зростання в цій галузі.

Використовуються і інші критерії для розробки прогнозів зростання попиту, оскільки даний показник впливає на зростання прибутку.

Якість ринку. Деякі сектору бізнесу хімічної промисловості мають більш стабільні показники прибутковості в порівнянні з іншими. Цю різницю можна частково пояснити відмінностями в якості ринків, які обслуговують різні сектори бізнесу. Наприклад, у галузях, що виробляють товари народного споживання, прибуток може сильно змінюватися в залежності від ринкової кон'юнктури. Ця проблема часто є найбільш гострою при великій кількості виробників. Деякі сектору бізнесу можуть мати хронічно низький показник прибутку з-за домінування на ринку невеликої групи впливових покупців, що утримують ціни на нижній межі.

Інші сектори бізнесу залишаються прибутковими навіть в періоди економічного спаду. Це можна пояснити, зокрема, тим, що ринок забезпечується через розгалужену мережу постачальників, яким вигідно зменшувати обсяг продажів при зниженні попиту, щоб не знижувалися ціни.

Якість ринку важко визначити кількісно. Щоб оцінити сектор бізнесу, необхідно розглянути ряд критеріїв, пов'язаних з цим сектором. Назвемо найбільш важливі з них.

Чи має сектор досить високий і стабільний показник прибутковості?

Чи є положення продукту на ринку стійким при зміні цін на інші товари?

Чи можна зберегти прибуток, якщо обсяг виробництва перевищує попит?

Чи є технологія виробництва простий або її використання є тільки її розробникам?

Забезпечується чи ринок відносно невеликим числом виробників?

Чи вільний ринок від захоплення невеликою групою впливових покупців?

Чи має продукт високу додану корисність при використанні його покупцем?

З появою нового продукту чи залишиться ринок досить малим, щоб не привертати занадто великого числа постачальників?

Чи повинен покупець міняти обладнання, якщо він змінює постачальника?

Чи може продукт бути замінений альтернативним синтетичним або натуральним продуктом?

Сектор бізнесу, який дасть всі або майже всі позитивні відповіді на ці запитання, отримає чотири або п'ять зірочок при оцінці якості ринку.

Сировинні ресурси галузі. Зазвичай в галузях хімічної промисловості нарощування виробництва обмежено через невизначеність поставок сировини. У даному випадку, а також якщо можна знайти альтернативне сировина, це можна вважати плюсом для перспектив сектору бізнесу, і він отримує за це оцінку вище середньої.

Навпаки, якщо сировина є побічним продуктом іншого процесу і споживання основного продукту зростає швидше, ніж побічного продукту, може виникнути тиск або із-за низьких цін, або із-за прямих інвестицій виробників побічного продукту для збільшення його споживання.

Цей сектор бізнесу одержить оцінку нижче середньої.

Фактори навколишнього середовища. На перспективи сектора бізнесу можуть впливати розміри обмежень у сфері виробництва, транспортування або маркетингу продукту. У таких випадках вплив цих обмежень вже виражено кількісно і враховано в прогнозах росту ринку. Якщо ні, необхідно визначити, чи існує сильний негативний або позитивний вплив факторів навколишнього середовища, яке необхідно прийняти до уваги.

Аналіз конкурентоспроможності компанії. Можна встановити три основних критерії, по яким положення компанії в певному секторі хімічного бізнесу оцінюється як міцне, середню або нестійке.

З відповідними змінами їх можна використовувати для аналізу положення компанії майже в будь-якому секторі бізнесу.

Цими трьома критеріями є: позиція на ринку; виробничі можливості; НДДКР продукту.

Зазвичай зручно розглядати становище цієї компанії у порівнянні з положенням усіх основних конкурентів в даному секторі бізнесу, тому що це допомагає встановити потрібні оцінки. Встановлюється позиція компанії на даний день. Наносяться точки, що характеризують можливу позицію компанії в майбутньому, яка може бути результатом впровадження альтернативних пропозицій щодо інвестування і продуктових стратегій.

Позиція на ринку. Перш за все, основним аналізованим тут фактором є ринкова частка. Додатково розглядається ступінь гарантоване цієї частки на ринку.

Шкали оцінок у вигляді зірочок передбачають наступне.

П'ять зірочок - лідер. Це компанія, яка, крім переважного положення на ринку, повинна бути загальновизнаним технічним лідером. Ринкова частка постійно змінюється.

Компанія, яка володіє 25% споживчого ринку Західної Європи, де діють 10 конкурентів, може вважатися лідером. Компанія навіть з 50% споживчого ринку, але з двома конкурентами таким лідером не буде.

Чотири зірочки - основний виробник. Це такий стан, при якому ні один з двох-чотирьох конкурентів у багатьох сферах бізнесу не є лідером.

Три зірочки - це компанія, яка займає досить сильні позиції на ринку, але її частка менше частки лідера.

Дві зірочки - мала частка на ринку. Ця частка менше, ніж необхідно для забезпечення досліджень і розробок, а також інших послуг протягом тривалого часу.

Одна зірочка - частка компанії на ринку мізерно мала.

Виробничі можливості. Цей критерій являє собою поєднання потужності устаткування, розміщення підприємств і доступу до сировинних ресурсів. Для оцінки виробничих можливостей по п'ятизірковій шкалою необхідно знати відповіді на такі питання:

1.Іспользует виробник сучасну рентабельну технологію виробництва? Чи є вона власної або заснована на ліцензіях?

Чи має виробник можливість проводити власні НДДКР?

2.Дают чи можливість діючі виробничі потужності, а так само знову вводяться або споруджувані зберігати існуючу в даний час частку ринку? Чи розміщені підприємства в декількох місцях, що гарантує споживачів від аварій чи страйків?

Чи є система доставки продукції на основні ринки конкурентоспроможної?

3.Імеет чи постачальник достатній запас сировини, щоб утримати свою ринкову частку на нинішньому рівні? Чи має він сприятливу цінову позицію на сировину?

Можливості НДДКР. При оцінці складних продуктів цей критерій має з'єднувати в собі асортимент продукції, якість продукції, показник успішності реалізації розробок і рівень технічного обслуговування, тобто повинен бути повний технічний «пакет», за яким покупець буде проводити оцінку продукту.

При оцінці за п'ятизіркового шкалою необхідно визначити, чи є НДДКР продукту краще, гірше або порівнянними з його позицією на ринку.

У випадку з простою продукцією цей критерій не потрібен і він в оцінку не включається.

Побудова матриці. Найбільш простим методом виставлення оцінок за кожним критерієм є обговорення цих оцінок фахівцями того сектору бізнесу компанії, який вивчається, і фахівцями з інших секторів бізнесу для забезпечення незалежності точки зору і порівнянності з оцінками іншого сектору. Початкові оцінки членів групи можуть не збігатися, але зазвичай досягається угода. У разі нерозв'язних суперечностей кінцева оцінка може бути отримана шляхом усереднення.

У деяких сферах бізнесу не можна вважати кожен фактор однаково важливим. У такому випадку можна використовувати альтернативний метод аналізу конкурентоспроможності компанії за допомогою об'єктивно певних терезів.

Приклад таких ваг наводиться в табл. 2. Його взято з досліджень спеціального асортименту хімічних продуктів, в якому найбільш важливими вважають чотири функції:

продаж і розподіл;

прийняття рішень;

інноваційні дослідження і розробки;

виробництво.

Таблиця 2. Приклад ваг по осях конкурентоспроможності компанії


Вага W

Види бізнесу



X

Y

Z

Продаж та розподіл

Рішення проблеми

Інноваційні дослідження і розробки

Виробництво

Разом

2

2

4

2

10

3

4

1

2

10

6

3

0

1

10

3

1

1

5

10

3. Інтерпретація позицій у матриці

Приклад, наведений в табл. 2, можна представити в матричній формі. Так як зони матриці пов'язані з різними комбінаціями перспектив сектору бізнесу, сильними і слабкими сторонами компанії, їм відповідають різні продуктові стратегії. На них вказують різні ключові слова, які означають тип стратегії або розподіл ресурсів для продукції, що потрапляє в ці зони. Зони, позначені ключовими словами різного типу, нечітко визначені клітинами матриці, обраними досить довільно. Досвід показує, що зони мають неправильну форму; не мають жорстко закріплених кордонів, а переходять одна в іншу, а в деяких випадках вони перекриваються.

Більш точно кордону можна визначити тільки на основі порівняння характеристик бізнесу з позиціями, занесеними в матрицю, виходячи з практичного досвіду.

Лідер. Компанія А, найбільший виробник з найнижчою собівартістю одиниці продукції і найкращим технічним становищем, займає позицію лідера в секторі бізнесу з найкращими перспективами. Її основною стратегією є забезпечення пріоритету продукції за допомогою всіх необхідних ресурсів для утримання позиції на ринку. Так як вона є швидкозростаючим сектором, їй незабаром буде потрібно введення додаткових потужностей. Хоча, цілком ймовірно, вона вже отримує достатньо прибутку від продукту, потік поточних надходжень в даний час з цього джерела може бути недостатнім для фінансування високого темпу зростання нових капіталовкладень. У цьому випадку готівка необхідно взяти з іншого сектору бізнесу. Пізніше, у міру уповільнення темпів зростання, продукт повинен забезпечувати фінансування своїх власних темпів зростання і в кінцевому підсумку стати чистим виробником готівкових грошей.

Однак у цьому прикладі становищу компанії А загрожують виробничі процеси другого покоління. Це передбачає необхідність посилити НДДКР. Виробнича потужність на одну зірочку менше позиції на ринку, що відображає деяку слабкість конкурента А в цій області.

Докласти більше зусиль. У цій позиції знаходиться конкурент В. Це означає, що продукти, вміщені в цій зоні, можуть бути просунуті, принаймні, у рівну позицію за рахунок правильного розподілу ресурсів. Проте конкурент У не має особливих переваг в цьому секторі, і до тих пір поки він не посилить своє становище за рахунок, наприклад, ліцензування одного з нових процесів, він ризикує залишатися на другому місці. На короткий час таку позицію можна вважати прийнятною, але вона стає все більш вразливою з плином часу.

Подвоїти активність або піти з ринку. Це зона матриці, з якої необхідно відібрати продукцію, яка в майбутньому має стати надзвичайно перспективною. Компанія зазвичай не повинна прагнути вкладати гроші в будь-який новий сектор, якщо перспективи для цього сектора не розцінюються як багатообіцяючі.

Тільки невелика кількість з найбільш перспективних продуктів необхідно відібрати для подальшого розвитку, розробка інших припиняється.

Конкурент С через успішної розробки сировинних ресурсів та ліцензійних зв'язків для виробництва продукту вже вирішив подвоїти зусилля, наприклад інвестувати нове промислове підприємство. Тому він знаходиться на межі зон. Його рейтинг щодо виробництва, а також досліджень і розробок вище, ніж оцінка його нинішньої позиції на ринку. Конкурент З стоїть перед обличчям менш певної перспективи досягнення життєздатного положення в цьому секторі, ніж якщо б він був, як конкурент А, першим у цій області.

Позиції в середній колонці матриці. У середню колонку матриці потрапляють ті сектори бізнесу, в яких зростання ринку знизився до середнього рівня для даної галузі. У багатьох випадках ці сектори, колишні протягом одного або двох попередніх десятиліть секторами з високим зростанням ринку, в даний момент досягли зрілості. Перспективи сектора можуть бути ранжовані від 0,33 (нижче середнього) до 0,66 (вище середнього) залежно від якості ринку, наявних сировинних ресурсів і факторів навколишнього середовища. Ключовими словами в цій колонці є наступні.

Зростання. Продукти будуть потрапляти в цю зону від компаній, що входять до числа 2-4-х головних конкурентів (4 зірочки для позиції на ринку) і мають співмірні можливості у виробництві та НДДКР. У цій позиції жодна з компаній не перебуває в положенні лідера, і основною стратегією для розглянутих компаній є вкладення достатніх ресурсів для зростання ринку в надії на їх прийнятну окупність.

Продукти в цій зоні забезпечать можливість отримання достатньої кількості готівкових грошей для фінансування своїх власних (середніх) темпів зростання.

Збереження позиції. Продукт потрапить у цю зону матриці, якщо розглянута компанія займає явно слабку позицію або стосовно положення на ринку (нижче трьох зірочок), або стосовно економіки, виробничого забезпечення, сировинних ресурсів або комбінації з двох або більше позицій. Зазвичай дані ситуації ставляться до слабших партнерам у секторах бізнесу, де занадто багато конкурентів.

Бажаною стратегією в даних ситуаціях є максимізація отримання готівкових грошей без подальшого залучення ресурсів.

Досвід показує, що для будь-якого індивідуального портфеля компанії спостерігається тенденція до розміщення більшої кількості продуктів в центральній частині матриці в порівнянні з будь-якої іншої частиною і що ці продукти потрапляють не просто в зони «зростання» і «збереження позицій», а в проміжні зони між ними . У таких випадках матриця дає менш чіткі рекомендації щодо вибору стратегій, але відносні позиції секторів все ще дають можливість ранжирування для розміщення ресурсів.

Позиції в лівій колонці матриці. У цю колонку потрапляють ті сектори бізнесу, в яких швидкість росту нижче середньої для галузі в цілому, характеризуються також низькою якістю ринку і (або) слабкістю щодо сировинних ресурсів і факторів навколишнього середовища. Типовим буде сектор бізнесу, в якому сам продукт з поліпшеними характеристиками (прийнятний з точки зору навколишнього середовища), або сектор бізнесу, в якому продукт обслуговує галузь, де домінує споживач з низькою швидкістю росту.

Виробництво готівки. Компанія, що має сильні позиції в такому секторі бізнесу, може отримувати задовільні прибутку, і для цієї компанії даний сектор можна вважати генератором готівкових грошей. Невелике подальше фінансування розвитку обумовлює можливість направляти готівку в інші, більш розвиваються сектору бізнесу.

Поетапний вихід з ринку. Компанія з позицією від слабкої до середньої в секторі з низьким темпом зростання, мабуть, не запрацює значної кількості готівкових грошей. Тому ключовим у секторі буде «поетапний відхід з ринку». Це означає, що необхідно спробувати помістити гроші в більш прибуткові сектору бізнесу. Та ж стратегія необхідна для компанії з дуже слабкою позицією в секторі бізнесу з середніми перспективами.

Відтік капіталовкладень. Продукти, які потрапляють в цю зону, імовірно, повинні приносити збитки. Навіть якщо вони приносять певний готівку при хорошому бізнесі, вони зумовлять грошові втрати при поганому бізнесі. Краще якомога швидше перемістити основні фонди, сировинні ресурси, кваліфіковану робочу силу в іншу область з більшим прибутком.

Загалом, якщо перспективи сектора бізнесу в результаті швидкої зміни технології і факторів навколишнього середовища повністю помінялися, для добре керованою компанії важко виявити, що якийсь з її секторів бізнесу перебуває всередині області відтоку капіталовкладень. Звичайно компанії легше передбачити спад в перспективах розвитку сектора, що знаходиться в області «поетапного виходу з ринку».

4. Матриця другого порядку

Матриця другого порядку дає можливість об'єднати два параметри рішення про інвестування. У цьому відмінність від дослідження параметрів продуктової стратегії матриці першого порядку. У даному випадку ми пов'язуємо параметри стратегії продукту з нашим пріоритетом у непродуктової стратегії, а саме з розміщенням і надійним забезпеченням сировинними ресурсами.

Таблиця 3. Класифікація секторів бізнесу за пріоритетами

Критерії:

Позиція в матриці

Показник прибутку

Інші критерії, пов'язані з продуктом

Категорія I

Основна частина бізнесу хорошої якості з отриманням гарних прибутків. Приклад: виробництво термопластів

Категорія I I

Сильна позиція компаній. Швидше за все сектор має хороші перспективи. Показник прибутку

змінний

Приклади: барвники, хлоровані розчинники.

Категорія III

Нові для компанії перспективні

продуктові сектора.

Приклад: новий хімічний бізнес.

Категорія IV

Швидше за все, сектор має скромні перспективи. Компанія буде грати другорядну роль. Показник прибутку змінний.

Приклад: хімічні розчинники.

Категорія V

Бізнес з несприятливими перспективами, в якому компанія має значну ринкову частку. Приклад: алкілатние миючі засоби.

Табл. 4 представляє класифікацію секторів бізнесу табл. 1 в порядку пріоритетів їх ресурсного забезпечення. Необхідно відзначити, що нові підприємства або напрямки бізнесу типу «подвоїти активність» або «піти з ринку" привертають увагу тільки після секторів з доведеною прибутковістю (генерацією готівки), куди треба в першу чергу вкладати достатньо ресурсів, щоб скористатися сприятливими можливостями.

У табл. 5 представлений перелік стратегічних непродуктових варіантів. Вони зазвичай розробляються на корпоративному рівні, щоб керівництво компанії мало чітке уявлення про їх відносні переваги.

Дані двох таблиць можна об'єднати в матриці другого порядку, показаної в табл. 8. Необхідно відзначити, що три з цих видів бізнесу з'являються двічі, так як їх майбутній розвиток можна використовувати для задоволення альтернативних непродуктових пріоритетів, у той час як три з них не з'являються зовсім.

Таблиця 4. Варіанти стратегій у непродуктової сфері

Категорія I

Організація спільного підприємства з нафтовою компанією для виробництва олефінів з метою гарантованого забезпечення нафтовими ресурсами

Категорія II

Максимальне використання землі та інфраструктури на існуючих промислових майданчиках

Категорія III

Створення нової берегової промислового майданчика в країнах ЄЕС

Категорія V

Зниження залежності від інвестування в Європі. Створення підприємств за межами Європи

Таблиця 5. Матриця другого порядку

Рейтинг за критерієм розміщення

Оцінка продукту за категоріями


V

IV

III

II

I

1. Створення спільного з нафтовою компанією підприємства з виробництва олефінів


Хімічні розчинники




2. Максимальне використання землі та інфраструктури на існуючих проммайданчиках



Новий хімічний

бізнес


Виробництво термопластів

3. Створення нової берегової проммайданчика в країнах ЄЕС




Хлоровані розчинники


4. Створення опорного пункту в США


Хімічні розчинники



Виробництво термопластів

5. Виробництво за межами Європи




Хлоровані розчинники


Ця матриця дає дуже зручний метод представлення пріоритетів та можливих альтернатив, на підставі яких можна прийняти прийнятні рішення. Матриця може використовуватися і для інших цілей.

Аналіз динаміки та фінансового балансу продуктового портфеля

Загальна форма продуктової матриці для диверсифікованого бізнесу дасть нам уявлення про його фінансове становище. Може виявитися, що компанія, в якій більшість заносяться в матрицю продуктів потрапляє в стадію зрілості (генератор готівки або «збереження позицій»), отримує більше готівкових грошей, ніж їй необхідно для виконання її стратегії в цілому. У такому випадку вона повинна шукати нові напрямки бізнесу в області "подвоїти активність», «піти з ринку» або в області «докласти більше старань» або вона стане банкіром для інших областей бізнесу.

Компанії, яка має більшість продуктів своїх секторів в областях "подвоїти активність», «піти з ринку», «докласти більше старань» або «лідер», буде потрібно більше готівкових грошей, якщо вона хоче використати відкриваються перед нею перспективи.

Метою загальної стратегії є забезпечення рівноваги між секторами з надлишком і нестачею готівки. Для цього необхідно регулярно виводити нові бізнеси зі стадії досліджень і звільнятися від надлишку готівки, накопиченої секторами бізнесу, що знаходяться у стадії зрілості або рухомими до неї.

Формування уявлення про конкурентів

Матрицю можна також використовувати для отримання якісного уявлення про продуктовому портфелі інших компаній. Деякі знання про становище на ринку конкурентів, їх виробничі можливості і НІ-ДКР в будь-якому випадку є попередніми умовами для виставлення оцінок власної компанії в певному секторі бізнесу. Матричний аналіз дуже продуктивний при представленні цієї інформації і визначенні найбільш перспективних галузей діяльності. Коли ці матриці для конкурентів вже створені виходячи з припущення, що конкуренти будуть грунтуватися в своїх рішеннях щодо інвестування на тій же самій логіці, можна зробити висновок про їх ймовірних майбутніх кроків. Наприклад, матричний аналіз буде визначати точки, в яких виробничі можливості конкурента слабше його положення на ринку, а отже, аналіз покаже, що конкурент, ймовірно, повинен втратити частку на ринку, якщо він не посилить свою позицію за рахунок подальших інвестицій у виробництво. Навпаки, матриця також покаже, де виробничі можливості конкурента більше і де він повинен прагнути до збільшення ринкової частки.

Список літератури

1. Бове Кортленд Л., Арені Вільяма Ф. Сучасна реклама. Видавничий дім «Довгань», 2005.

2. Блажнов Є.А. Паблік рилейшнз. Навчальний посібник для ділових людей. М., ИМА-прес, 2007.

3. Маркетинг у зовнішньоекономічній діяльності підприємства. М., Зовнішторгвидав, 2007.

4. Хайем А. Маркетинг для «чайників». Київ-Москва. Діалектика, 2008.

5. Голубков Є.П. Маркетинг. Словник. М., Економіка - Справа, 2004.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Реферат
75кб. | скачати


Схожі роботи:
Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.
Основні моделі стратегічного вибору на прикладі підприємства ТОВ СПП Фламінго
Процес стратегічного планування
Організація стратегічного планування на підприємствах
Управління на базі стратегічного планування
Дослідження системи стратегічного планування
Загальна концепція стратегічного планування 2
Загальна концепція стратегічного планування
Особливості стратегічного планування на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас