Контрольна робота
9. Матеріальне стимулювання в управлінні торгівлі та сферою послуг.
Стимулювання - застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, та включення відповідних мотивів. Стимулювання завжди передбачає наявність об'єкта, на який надає, впливає суб'єкт. Вибір засобів і методів стимулювання - це право суб'єкта, що створює механізм регуляції трудової поведінки. Стимулювання реалізує безпосередній або опосередкований вплив на людину, виконуючи різні функції по відношенню до його поведінки.
Концепція стимулювання грунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні і нейтральні наслідки залежно від того, як він виконує доручену роботу.
У залежності від того, що саме необхідно стимулювати (саму діяльність або її кінцевий результат), виділяють дві форми: поточного заохочення (або покарання) чи винагороди (або покарання) за підсумками.
Величина поточного винагороди повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності і не виснажувати ресурси організації. Важлива не стільки величина, скільки форма і спосіб заохочення.
При виборі форм стимулювання як елемента роботи з персоналом відзначають сім стратегічних напрямків:
- Зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції та оплати праці працівників;
- Працівники - це ресурс, який необхідно максимізувати,
- Нерозривний зв'язок стратегії підприємства і управління персоналом;
- Розвиток організаційної культури;
- Японізацію методів управління персоналом, широко розповсюдилася після успіху найбільших японських компаній («Sony», «Toyota», «Nissan» тощо);
- Управління персоналом передбачає розробку кадрової стратегії, винагороду з урахуванням якості індивідуальної діяльності, заохочення колективних зусиль, спрямованих на виживання компанії;
- Використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням впливу працівників і способів впливу на нього, процедури руху працівника на фірмі, системи винагороди, організації робочого місця.
Отже, дія матеріальної винагороди в якості стимулу до праці грунтується на його ролі як основного джерела задоволення більшості потреб людини. Матеріальний стимул добре узгоджується з моральними. Чим вище рівень матеріальної винагороди, тим більша частина його залишається для задоволення культурних та особистісних потреб і тим більшу питому вагу займають моральні мотиви в мотивації працівника.
Разом з тим матеріальну винагороду служить і для безпосереднього задоволення особистих потреб. Так премія, особливо якщо вона чітко диференційована залежно від особистого внеску працівника, є засобом визнання його заслуг. Творча діяльність в галузі виробництва вимагає витрат ресурсів і часто значних. У цьому сенсі матеріальну винагороду може розглядатися і як стимул для самовираження особистості.
Офіційне визнання заслуг зазвичай здійснюється у формі подяки, нагородження грамотою, значком і т.д.
Матеріальне стимулювання часто сприймається як найбільш змінна і керована складова мотивації співробітників, і забезпечується всіма видами заробітної плати, включаючи премії, заохочення, винагороди і т.д.
Заробітна плата як головний мотив актуальний не лише на нижньому рівні ієрархії підприємства, але й серед вищого керівництва. Як зазначалося раніше, велике значення має структура винагороди, а також періодичність виплат, яка на підприємствах варіюється від щотижневої до 1 разу на квартал. Часті виплати суб'єктивно підвищують захищеність персоналу. Поквартальне нарахування ускладнює кадровий підбір і негативно впливає на працюючих співробітників, особливо в період кризи.
Заробітну плату можна розглядати як винагороду співробітників за досягнутий фінансовий результат або як інструмент управління. Строго кажучи, зарплати є продовженням основних стратегій підприємства і невід'ємною частиною його організаційної структури. Досягнутий результат вимірюється не цифрами прибутку й обороту, а якістю виконання плану. Винагорода за фінансовим результатом діяльності стає одним з компонентів заробітних плат, що застосовуються на ділянках, де фінансові показники домінують.
Ефективний рівень заробітних плат визначається двома основними факторами:
- Кваліфікаційним (ринковий рівень заробітної плати спеціаліста, відповідного за знаннями і вмінням вимогам робочого місця);
- Результату робіт (важливість, значимість, цінність реально досягнутого або очікуваного результату).
Кваліфікаційна складова визначається в кілька етапів:
- Вивчаються публікації про запрошення на роботу аналогічних фахівців;
- Публікуються власні оголошення та проглядаються кандидати;
- Визначається шукана цифра.
Показник прибутку організації для вибору критерію прив'язки до результату є мало ефективним. Її формують закупівельні ціни і собівартість виробництва, а також загальногосподарські витрати (на управління, розвиток та ін.)
Рішенням може бути введення норми, яка визначається за обгрунтованим цифрам досягнень середнього працівника. Складова результату може обчислюватися як різниця між прийнятою нормою і реально досягнутими працівником показниками.
Переваги нормування полягає в тому, що, з одного боку, результат прив'язаний до реальних показників, а з іншого боку він не дублює їх. Прибуток, який у прямому обчисленні може бути негативною (освоєння нових ринків тощо), є позитивним результатом діяльності працівника, якщо передбачено планом, і точно так само вона позитивна відносно норми.
Як правило, винагорода має включати гарантовану частину, яку працівник отримує при будь-якому результаті діяльності. Гарантована частина встановлюється в межах від 30 до 50% нормативної загальної суми і корелюється з пороговим значенням результату. Тобто, за перекриття неприпустимих для підприємства значень прибутку або реалізації працівник отримує оклад, а у разі недосягнення даного мінімального результату він просто звільняється.
У структуру заробітних плат повинна бути компонента, стимулююча досягнення загального результату. Заохочення співробітників тільки за індивідуальні досягнення знижує загальну ефективність діяльності підприємства, оскільки їх зусилля спрямовані лише на виконання конкретного завдання. Цілі підрозділів багато в чому антагоністичні (наприклад, торговому агенту вигідно доставити товар швидко, а менеджер транспортного відділу зацікавлений в економічній доставці з оказією; відділу збуту бажано отримувати від виробництва те, що продається, а виробничникам - продавати те, що їм легше зробити). Базою дозволу або недопущення конфліктів служить загальна зацікавленість підрозділів та співробітників в результатах діяльності всього підприємства, яка підкріплюється матеріальним стимулюванням.
Ця ж інтегральна компонента стимулює виконання невимірних та легких функцій, які недоцільно виділяти спеціально. Наприклад, обмін інформацією між торговими агентами (підходи, методики, перспективні покупці) заохочується прив'язкою заробітних плат до загального результату і руйнується чисто індивідуальним стимулюванням.
Прив'язка до результату керівників і працівників невиробничих служб (в нашому випадку сфера послуг) здійснюється по-іншому. Тут зазвичай відсутній прямий вихід на ринок, фактори впливу локалізовані всередині фірми. Наприклад. Керівник відділу збуту планує і координує діяльність співробітників, розробляє стратегію охоплення ринку, можливо, розвиває нові напрямки (безпосередньо на ринку працюють його підлеглі). Результатом роботи маркетолога є інформація, рекомендації, навіть стратегія підприємства. Чим масштабніша сфера відповідальності, тим складніше описати результат поєднанням локальних параметрів. Точкою відліку тут можуть є нормативні величини глобальних показників, рівень досягнення плану, виражений в одиницях чистого прибутку (встановлювати норму необхідно з тих же причин - позитивний результат).
Отже, стимулювання у торгівлі та сфері послуг являє собою ніщо інше, як сукупність матеріального і в свою чергу морального стимулу, спрямованого на підвищення зацікавленості керівників, а також працівників у фінансовому результаті діяльності підприємства.
39. Поточна і перспективна вигода у підприємницькій діяльності.
Отримання поточної вигоди підприємницької діяльності полягає у розробці фінансових кошторисів виробничих програм, бюджету, запланованих на майбутній період (тобто планування на строк до одного року).
Безпосередніми об'єктами є обсяг випуску продукції, рух персоналу, матеріально-технічне та фінансове забезпечення, порядок задіяння наявного устаткування. Програми можуть коригуватися при відхиленні попиту або обсягу виробництва від запланованого рівня (наприклад, в результаті поломки обладнання, збоїв в поставках і т.п.).
У розрізі виробничих програм формуються поточні кошторису витрат ресурсів з урахуванням їх резервів, очікуваних поставок, запасів готової продукції, можливості маневру персоналом.
Поточна вигода - можна так сказати - прогноз збуту, грунтується на відомостях про надійшли замовлення, величиною продажів за минулий період, оцінку ринкової кон'юнктури, характеру конкуренції та ін Виходячи з цього визначається обсяг виробництва в плановому періоді, а відповідно, потреби у виробничих потужностях, сировині, матеріалах, робочій силі.
По суті, виробничі програми містять рішення про те, як експлуатувати технологічну систему фірми в залежності від мінливого ринкового попиту і забезпечити виробництво необхідної продукції і послуг з мінімальними витратами.
У рамках перспективної вигоди створюються плани: розробки нових продуктів; зниження витрат, впровадження нововведень; злиттів і поглинань; вдосконалення виробництва і управління; соціального розвитку та ін. На основі стандартних процедур визначаються кроки, які необхідно зробити в майбутньому (на період понад один рік) для досягнення цілей підприємницької діяльності.
Їх розробка починається з вибору перспективних завдань. Потім на основі оцінки наявних ресурсів відбувається визначення політики організації, правила і процедури, розробка альтернатив, вибір найбільш прийнятною з них, її деталізація в бюджетах, графіках.
Щоб частково послабити або подолати невизначеність (наприклад, різке посилення конкуренції за ринки збуту та ресурсів), яка може виникнути в майбутньому, складаються стратегічні плани.
Стратегічні плани відображають сьогоднішні кроки, спрямовані на формування потенціалу фірми, і забезпечує її перспективне виживання, а також отримання прибутку надалі. У процесі їх складання визначаються стратегічні цілі організації, формуються відповідні стратегії і розподіляються необхідні ресурси.
Основу стратегічних планів становить глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей в зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, насамперед, науково-технічного прогресу і ринків.
Підсумуємо, при плануванні отримання поточної вигоди розробляються виробничі програми підприємства, де визначається обсяг випуску продукції, рух персоналу, матеріально-технічне забезпечення, основний об'єкт перспективної вигоди - внутрішній (майбутній) потенціал підприємства, службовець для забезпечення перспективного виживання і для його формування розглядаються стратегічні плани .
Список використовуваної літератури:
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - 2-е вид. - М.: ТОВ «Т.Д, Еліт-2000», 2002.
2. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - 4-е вид., Перераб. І доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
3. Томілова В.В. Менеджмент: Підручник. - М.: Юрайт - Издат., 2003.
9. Матеріальне стимулювання в управлінні торгівлі та сферою послуг.
Стимулювання - застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, та включення відповідних мотивів. Стимулювання завжди передбачає наявність об'єкта, на який надає, впливає суб'єкт. Вибір засобів і методів стимулювання - це право суб'єкта, що створює механізм регуляції трудової поведінки. Стимулювання реалізує безпосередній або опосередкований вплив на людину, виконуючи різні функції по відношенню до його поведінки.
Концепція стимулювання грунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні і нейтральні наслідки залежно від того, як він виконує доручену роботу.
У залежності від того, що саме необхідно стимулювати (саму діяльність або її кінцевий результат), виділяють дві форми: поточного заохочення (або покарання) чи винагороди (або покарання) за підсумками.
Величина поточного винагороди повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності і не виснажувати ресурси організації. Важлива не стільки величина, скільки форма і спосіб заохочення.
При виборі форм стимулювання як елемента роботи з персоналом відзначають сім стратегічних напрямків:
- Зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції та оплати праці працівників;
- Працівники - це ресурс, який необхідно максимізувати,
- Нерозривний зв'язок стратегії підприємства і управління персоналом;
- Розвиток організаційної культури;
- Японізацію методів управління персоналом, широко розповсюдилася після успіху найбільших японських компаній («Sony», «Toyota», «Nissan» тощо);
- Управління персоналом передбачає розробку кадрової стратегії, винагороду з урахуванням якості індивідуальної діяльності, заохочення колективних зусиль, спрямованих на виживання компанії;
- Використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням впливу працівників і способів впливу на нього, процедури руху працівника на фірмі, системи винагороди, організації робочого місця.
Отже, дія матеріальної винагороди в якості стимулу до праці грунтується на його ролі як основного джерела задоволення більшості потреб людини. Матеріальний стимул добре узгоджується з моральними. Чим вище рівень матеріальної винагороди, тим більша частина його залишається для задоволення культурних та особистісних потреб і тим більшу питому вагу займають моральні мотиви в мотивації працівника.
Разом з тим матеріальну винагороду служить і для безпосереднього задоволення особистих потреб. Так премія, особливо якщо вона чітко диференційована залежно від особистого внеску працівника, є засобом визнання його заслуг. Творча діяльність в галузі виробництва вимагає витрат ресурсів і часто значних. У цьому сенсі матеріальну винагороду може розглядатися і як стимул для самовираження особистості.
Офіційне визнання заслуг зазвичай здійснюється у формі подяки, нагородження грамотою, значком і т.д.
Матеріальне стимулювання часто сприймається як найбільш змінна і керована складова мотивації співробітників, і забезпечується всіма видами заробітної плати, включаючи премії, заохочення, винагороди і т.д.
Заробітна плата як головний мотив актуальний не лише на нижньому рівні ієрархії підприємства, але й серед вищого керівництва. Як зазначалося раніше, велике значення має структура винагороди, а також періодичність виплат, яка на підприємствах варіюється від щотижневої до 1 разу на квартал. Часті виплати суб'єктивно підвищують захищеність персоналу. Поквартальне нарахування ускладнює кадровий підбір і негативно впливає на працюючих співробітників, особливо в період кризи.
Заробітну плату можна розглядати як винагороду співробітників за досягнутий фінансовий результат або як інструмент управління. Строго кажучи, зарплати є продовженням основних стратегій підприємства і невід'ємною частиною його організаційної структури. Досягнутий результат вимірюється не цифрами прибутку й обороту, а якістю виконання плану. Винагорода за фінансовим результатом діяльності стає одним з компонентів заробітних плат, що застосовуються на ділянках, де фінансові показники домінують.
Ефективний рівень заробітних плат визначається двома основними факторами:
- Кваліфікаційним (ринковий рівень заробітної плати спеціаліста, відповідного за знаннями і вмінням вимогам робочого місця);
- Результату робіт (важливість, значимість, цінність реально досягнутого або очікуваного результату).
Кваліфікаційна складова визначається в кілька етапів:
- Вивчаються публікації про запрошення на роботу аналогічних фахівців;
- Публікуються власні оголошення та проглядаються кандидати;
- Визначається шукана цифра.
Показник прибутку організації для вибору критерію прив'язки до результату є мало ефективним. Її формують закупівельні ціни і собівартість виробництва, а також загальногосподарські витрати (на управління, розвиток та ін.)
Рішенням може бути введення норми, яка визначається за обгрунтованим цифрам досягнень середнього працівника. Складова результату може обчислюватися як різниця між прийнятою нормою і реально досягнутими працівником показниками.
Переваги нормування полягає в тому, що, з одного боку, результат прив'язаний до реальних показників, а з іншого боку він не дублює їх. Прибуток, який у прямому обчисленні може бути негативною (освоєння нових ринків тощо), є позитивним результатом діяльності працівника, якщо передбачено планом, і точно так само вона позитивна відносно норми.
Як правило, винагорода має включати гарантовану частину, яку працівник отримує при будь-якому результаті діяльності. Гарантована частина встановлюється в межах від 30 до 50% нормативної загальної суми і корелюється з пороговим значенням результату. Тобто, за перекриття неприпустимих для підприємства значень прибутку або реалізації працівник отримує оклад, а у разі недосягнення даного мінімального результату він просто звільняється.
У структуру заробітних плат повинна бути компонента, стимулююча досягнення загального результату. Заохочення співробітників тільки за індивідуальні досягнення знижує загальну ефективність діяльності підприємства, оскільки їх зусилля спрямовані лише на виконання конкретного завдання. Цілі підрозділів багато в чому антагоністичні (наприклад, торговому агенту вигідно доставити товар швидко, а менеджер транспортного відділу зацікавлений в економічній доставці з оказією; відділу збуту бажано отримувати від виробництва те, що продається, а виробничникам - продавати те, що їм легше зробити). Базою дозволу або недопущення конфліктів служить загальна зацікавленість підрозділів та співробітників в результатах діяльності всього підприємства, яка підкріплюється матеріальним стимулюванням.
Ця ж інтегральна компонента стимулює виконання невимірних та легких функцій, які недоцільно виділяти спеціально. Наприклад, обмін інформацією між торговими агентами (підходи, методики, перспективні покупці) заохочується прив'язкою заробітних плат до загального результату і руйнується чисто індивідуальним стимулюванням.
Прив'язка до результату керівників і працівників невиробничих служб (в нашому випадку сфера послуг) здійснюється по-іншому. Тут зазвичай відсутній прямий вихід на ринок, фактори впливу локалізовані всередині фірми. Наприклад. Керівник відділу збуту планує і координує діяльність співробітників, розробляє стратегію охоплення ринку, можливо, розвиває нові напрямки (безпосередньо на ринку працюють його підлеглі). Результатом роботи маркетолога є інформація, рекомендації, навіть стратегія підприємства. Чим масштабніша сфера відповідальності, тим складніше описати результат поєднанням локальних параметрів. Точкою відліку тут можуть є нормативні величини глобальних показників, рівень досягнення плану, виражений в одиницях чистого прибутку (встановлювати норму необхідно з тих же причин - позитивний результат).
Отже, стимулювання у торгівлі та сфері послуг являє собою ніщо інше, як сукупність матеріального і в свою чергу морального стимулу, спрямованого на підвищення зацікавленості керівників, а також працівників у фінансовому результаті діяльності підприємства.
39. Поточна і перспективна вигода у підприємницькій діяльності.
Отримання поточної вигоди підприємницької діяльності полягає у розробці фінансових кошторисів виробничих програм, бюджету, запланованих на майбутній період (тобто планування на строк до одного року).
Безпосередніми об'єктами є обсяг випуску продукції, рух персоналу, матеріально-технічне та фінансове забезпечення, порядок задіяння наявного устаткування. Програми можуть коригуватися при відхиленні попиту або обсягу виробництва від запланованого рівня (наприклад, в результаті поломки обладнання, збоїв в поставках і т.п.).
У розрізі виробничих програм формуються поточні кошторису витрат ресурсів з урахуванням їх резервів, очікуваних поставок, запасів готової продукції, можливості маневру персоналом.
Поточна вигода - можна так сказати - прогноз збуту, грунтується на відомостях про надійшли замовлення, величиною продажів за минулий період, оцінку ринкової кон'юнктури, характеру конкуренції та ін Виходячи з цього визначається обсяг виробництва в плановому періоді, а відповідно, потреби у виробничих потужностях, сировині, матеріалах, робочій силі.
По суті, виробничі програми містять рішення про те, як експлуатувати технологічну систему фірми в залежності від мінливого ринкового попиту і забезпечити виробництво необхідної продукції і послуг з мінімальними витратами.
У рамках перспективної вигоди створюються плани: розробки нових продуктів; зниження витрат, впровадження нововведень; злиттів і поглинань; вдосконалення виробництва і управління; соціального розвитку та ін. На основі стандартних процедур визначаються кроки, які необхідно зробити в майбутньому (на період понад один рік) для досягнення цілей підприємницької діяльності.
Їх розробка починається з вибору перспективних завдань. Потім на основі оцінки наявних ресурсів відбувається визначення політики організації, правила і процедури, розробка альтернатив, вибір найбільш прийнятною з них, її деталізація в бюджетах, графіках.
Щоб частково послабити або подолати невизначеність (наприклад, різке посилення конкуренції за ринки збуту та ресурсів), яка може виникнути в майбутньому, складаються стратегічні плани.
Стратегічні плани відображають сьогоднішні кроки, спрямовані на формування потенціалу фірми, і забезпечує її перспективне виживання, а також отримання прибутку надалі. У процесі їх складання визначаються стратегічні цілі організації, формуються відповідні стратегії і розподіляються необхідні ресурси.
Основу стратегічних планів становить глибокий аналіз існуючих тенденцій, загроз і можливостей в зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, насамперед, науково-технічного прогресу і ринків.
Підсумуємо, при плануванні отримання поточної вигоди розробляються виробничі програми підприємства, де визначається обсяг випуску продукції, рух персоналу, матеріально-технічне забезпечення, основний об'єкт перспективної вигоди - внутрішній (майбутній) потенціал підприємства, службовець для забезпечення перспективного виживання і для його формування розглядаються стратегічні плани .
Список використовуваної літератури:
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - 2-е вид. - М.: ТОВ «Т.Д, Еліт-2000», 2002.
2. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для вузів. - 4-е вид., Перераб. І доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
3. Томілова В.В. Менеджмент: Підручник. - М.: Юрайт - Издат., 2003.