Маркетингові цілі і стратегії організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення

Маркетинг відноситься в основному до сфери емпіричних досліджень. Все що ми знаємо про нього - або досвід компаній, накопичений за десятиліття їх роботи на різних ринках, або плоди досліджень психологів, соціологів, економістів та інших науковців. Предметом маркетингу, як наукової дисципліни, є діяльність фірми на ринку в усьому її безмежному розмаїтті. Звідси складність і неоднозначність міркувань маркетологів, а також їх скептицизм щодо строгих математичних викладок якими часто користуються економісти-теоретики чи фахівці в галузі фінансового аналізу. Дійсно, як перекласти на мову чисел і формул, наприклад, поведінка сотень тисяч різних споживачів на ринку і врахувати при цьому ідеї кількох десятків фахівців, що працюють у різних фірмах та прагнуть до різних цілей? Виробництво та збут в умовах "ринку покупця" і складають зміст маркетингової діяльності, тобто маркетинг - це вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб і потреб людей і їх спільнот.

У процесі переходу до ринку, підприємства зіткнулися з багатьма проблемами виживання. Повний доступ до зовнішнього середовища приніс не стільки нові можливості, скільки нові проблеми ефективного функціонування підприємства на ринку. До впровадження маркетингу підприємства приходили і до цього дня приходять тільки внаслідок тяжкого становища зі збутом власної продукції. Це характерно для більшості вітчизняних підприємств. Причому найчастіше, новостворений відділ маркетингу перетворюється в другій відділ збуту. Також, часто керівництво не до кінця усвідомлює суть маркетингу і «прив'язує» зарплату фахівців відділу маркетингу до обсягів продажів. І внаслідок цього у маркетологів не вистачає ні часу ні значної мотивації для постійного і всебічного аналізу ринку.

Можна нескінченно сперечатися на тему проведення маркетингових досліджень: одні стверджують, що це можна довірити тільки спеціалізованим компаніям; їх опоненти нарікають на дорожнечу інституційних досліджень. Треті взагалі заявляють про непотрібність даних маркетингових досліджень, тому як, нібито, деякі клієнти, «презревший» результати досліджень, виводили на ринок нові товари, згодом ставали «зірками».

Однак, рано чи пізно, у будь-якого грамотного керівника з'являється необхідність в отриманні інформації про ринок для розробки стратегії розвитку свого підприємства. І тоді він постає перед вибором: замовляти дослідження команді фахівців, або провести його самостійно.

Дії керівництва зрозумілі - необхідно збути продукцію і отримати прибуток зараз і по максимуму, а не витрачати час, кошти і зусилля фахівців для того, щоб ті проводили дослідження, часто не приносять швидкої та стовідсоткової віддачі. Таким чином, створюючи відділ маркетингу, підприємство сподівається отримати додаткових споживачів і забезпечити збут своєї продукції. Безперечно, краще вибрати перше. Але, якщо підприємство обмежена бюджетом, за те, імет можливість використовувати внутрішні ресурси фірми, то воно здатне «подужати» невелику маркетингове дослідження самостійно та / або залучити фахівця зі сторони.

Визначення максимальної частки ринку - складна задача, пов'язана з багатофакторним аналізом ринкових структур

Комплекс можливих припущень моделі продажів на так званому обмеженому ринку:

  • Період спостереження обмежується часом з моменту появи товару (торгової марки) на ринку до моменту досягнення фірмою цільової частки ринку. Місткість ринку може змінюватися з часом під впливом різних факторів: зміна числа споживачів (наприклад, зміна чисельності населення або підключення нових груп людей до числа споживачів даного продукту), зміна інтенсивності споживання (наприклад, у зв'язку зі зміною сезонів, або під впливом рекламних заходів ). При цьому умова рівномірності може не дотримуватися, а це означає, що абсолютна величина цільової ринкової частки фірми в одиницях проданого товару може змінюватися під впливом непередбачуваних зовнішніх чинників.

  • Кількість постачальників на ринку є незмінним. Щоб уникнути ускладнення моделі, дослідники не беруть до уваги можливе вторгнення на ринок нових конкурентів або відмова наявних постачальників від роботи на ньому. Маркетингові зусилля фірми є єдиним ендогенним фактором, що впливає на дійсну величину її ринкової частки.

Орієнтуючись виключно на збут, підприємство не може повністю контролювати ситуацію. Воно «вариться у власному соку», не усвідомлюючи небезпеки стати аутсайдером галузі.

Часто у керівництва існує помилка - «ми знаємо своїх конкурентів, нам немає чого постійно відстежувати ситуацію в галузі ...». Це помилка призводить до того, що підприємство застигає на певному етапі розвитку. Через те, що конкурентне положення чітко не визначається, керівництво починає розуміти, що щось йде не так тільки після явного зниження обсягів продажів. У даній ситуації як правило робляться спроби налагодити збут пошуком все нових і нових ринків збуту для своєї продукції, тоді як її життєвий цикл, наприклад, внаслідок розвитку технології у конкурентів вже знаходиться на стадії залишкового попиту. Або, наприклад, знаходження нової сировини дозволило конкурентам значно знизити ціни на свою продукцію. Звідси чітко простежується необхідність постійного моніторингу галузі та комплексного дослідження свого конкурентного становища в ній.

При насиченні ринку вступає в дію жорстка конкуренція, йде відкрита боротьба за гаманець споживача. Оскільки обсяг платоспроможного попиту - величина щодо певна, виробникам доводиться вдаватися до різних хитрощів, щоб відвоювати собі частку цього попиту, утримати її і максимально зміцнити свої позиції на ринку. Ринок продавця стає головним гальмом на шляху науково-технічного прогресу, на шляху оновлення виробництва і появи нових більш якісних товарів. У виробника-монополіста просто відсутні стимули, які породжують бажання займатися поліпшенням продукції. А для інших вихід на ринок з новим виробом асоціюється зі зростаючим ризиком і величезними витратами на рекламу.

Мета стратегії підприємства полягає у досягненні найбільшого переваги у конкуренції. Для цього фірма повинна використовувати ті якості і ресурси, в ​​яких вона перевершує своїх конкурентів. Це передбачає і усвідомлення власних слабкостей.

Тільки той, хто бачить перешкоди на своєму шляху, може їх подолати! Контроль за конкурентами дає можливість задовольнити специфічні запити покупця. Майже всі видатні успіхи, особливо в ході ведення конкурентної боротьби, грунтуються на концентрації власних кращих сил проти слабких місць суперника.

Інформація, необхідна для аналізу конкурентів

Класичний маркетинг не наполягає на поглибленому дослідженні конкурентів, пропонується їх просте ранжування за широтою асортименту, зовнішнім переваг, характеристикам якості, цінами і систем просування продукції. Також використовуються думки споживачів щодо продукції конкурентів, що теж впливає на ранг конкурента .. Справа в тому, що ситуація на більшості вітчизняних ринках надзвичайно нестабільна і той, хто вчора був «ніким», завтра може вибитися в лідери і навпаки. Це пов'язано з безліччю особливостей і макрофакторів. Цю ситуацію можна охарактеризувати як «непередбачуваність власного становища і положення сусідів на ринку». У зв'язку з цим необхідно виділити проблему - як передбачити зміни ситуації в галузі через рік, через кілька років. Для відповіді на поставлене питання необхідно досить докладне вивчення конкурентів.

  • При контролі за конкурентами важливо знайти відповіді на наступні запитання.

  • Які межі можливостей існуючих і потенційних конкурентів?

  • У чому полягають реалізовані і плановані ними заходи?

  • Які сильні і слабкі сторони існуючих і потенційних конкурентів?

  • Яке значення має зроблений якимось конкурентом стратегічний крок?

  • В яку сферу діяльності не варто втручатися, тому що конкурент надасть відчайдушний опір?

  • Завдяки контролю за конкурентами фірма отримає можливість:

  • Повніше оцінити успіх власного підприємства, знаючи про успіхи конкурента (наприклад, частка на ринку);

  • Краще простежити дії конкурента і вживати заходів обережності, точніше будувати свою стратегію, плани з урахуванням ситуації, що змінюється;

  • Легше визначити пріоритети;

  • Швидше реагувати на дії конкурента і т. д.

Всю інформацію про конкурентів можна класифікувати на дві групи: первинну і вторинну.

Дані, отримані спеціально для аналізу конкретних сторін діяльності конкурента, є первинною інформацією. Основними методами збору первинної інформації є спостереження, опитування та експерименти. З їх допомогою встановлюються цікавлять факти, кількісно і якісно описуються дії конкурента. Головними джерелами первинної інформації про конкурентів є як правило: канали розподілу продукції, постачальники і споживачі продукції; рекламні агентства, торгові агенти, маркетингові фірми, що обслуговують конкурента, інженерний, торговий та управлінський персонал підприємства конкурента, спеціальні аналітичні служби.

Основна перевага первинної інформації: швидкість відповіді на питання, що цікавлять, простота подальшого її відома в потрібну форму, вистава «живого» думки про діяльність конкурента.

Недоліками первинної інформації є: суб'єктивність, неповнота, високий ступінь недостовірності, складність доступу і дорожнеча (у випадку з персоналом підприємства і спеціальними аналітичними службами).

Вторинна інформація про конкурента містить дані, що пройшли попередню аналітичну обробку, мети якої, як правило, не збігаються з цілями аналізу. У зв'язку з цим ця інформація вимагає проведення додаткових процедур вибору, ранжирування і компіляції, що призводять її в вид, необхідний для проведення аналізу. До основних джерел вторинної інформації належать: звіти про виробничо-господарської діяльності, статті про діяльність конкурента в періодичній пресі, довідкові видання про кон'юнктуру ринку, тенденції та проблеми його розвитку, що включають дані про конкурента, публікуються інтерв'ю управлінського персоналу та керівництва компанії, думки споживачів про характеристики продукції конкурента.

Проблеми, пов'язані зі збором необхідної інформації

Необхідно відзначити, що найчастіше, для складання картини конкуренції вище перерахованої інформації явно недостатньо. Для поглибленого дослідження необхідна також і вторинна інформація конфіденційного характеру, наприклад - обсяги виробництва тієї чи іншої номенклатурної позиції, календарний план виробництва, база відвантаження підприємства - конкурента, куди входять також і опис всіх його споживачів. У цілому, поглиблене дослідження конкурента починається з аналізу фінансових показників (даних балансу) - тут вже можна простежити динаміку розвитку конкурента і його відносну силу. Всю вторинну інформацію за ступенем доступності можна розділити на три групи:

1. Відкрита інформація (номенклатура, ціни, якісні характеристики продукції, сістемапродвіженія, представленностьнаринке).

2. Умовно відкрита інформація (бухгалтерський баланс підприємства, звіт про прибутки і збитки, рейтінгпредпріятія).

3. Закрита інформація (обсяги виробництва продукції з розбивкою по номенклатурних лініях, календарний план виробництва, база відвантаження, застосовувані технології).

При зборі та аналізі інформації, виникає цілий ряд проблем: для першої групи характерна неповнота інформації для повноцінного дослідження конкурентної ситуації на ринку, друга група найчастіше характеризується недостовірністю - вітчизняні підприємства схильні фальсифікувати дані балансів з метою відходу від податків, тобто можлива неточна оцінка сили конкурента, і, нарешті третя група характеризується закритістю доступу або надзвичайної дорожнечею.

Для вирішення проблем недостовірності бажано збирати інформацію з різних (незалежних) джерел, що підвищує об'єктивність отриманих результатів. Тут гарним способом є експертне зважування джерел інформації з їх відносної достовірності, або по довірі джерела. Вирішення проблем з третьою групою інформації бачиться у підвищенні фінансування маркетингу на підприємстві. Як показує практика, жодне серйозне дослідження діяльності конкурентів не обходиться без використання подібної інформації.

Методики аналізу конкурентного положення підприємства в галузі

Усі методики дослідження конкурентного положення підприємства прийнято ділити на дві групи.

  • Перша група - параметричні (в основному на основі первинної інформації, коли вибираються параметри порівняння конкурентів і з'ясовуються думки споживачів, продавців, постачальників щодо цих параметрів, потім інформація зводиться в зручну форму - матрицю або таблицю). Перевагою цих методик є швидкість і відносна дешевизна, але в той же час є небезпека суб'єктивності і неточності думок. Досить складно простежити силу чи слабкість конкурента, тим більше, неможливо будувати прогнози його розвитку.

  • Друга група - рейтингові оцінки (тут використовуються відомості, отримані шляхом інтерв'ювання менеджерів та зведена фінансова звітність конкурентів, потім будується чітка математична модель, на основі якої всі дані по конкурентах зводяться в коефіцієнтний показники). На основі показників вибудовується рейтинг підприємств. Очевидною перевагою цих методик є достатня точність і можливість виявлення точного положення власного підприємства в галузі.

Необхідно додати ще одну групу методик, пов'язану з більш детальним дослідженням галузі - поглиблений аналіз конкурентів і складання прогнозів розвитку галузі. Тут необхідна інформація, яка розкриває внутрішні механізми роботи конкурента. До такої інформації можуть ставитися дані про обсяги виробництва продукції з розбивкою на окремі номенклатурні позиції, деталізовані дані з експорту та відвантаження, плани виробництва і т.д. На основі цих даних можливо побудувати модель поведінки конкурента, його майбутній стан. Ці методики дозволять отримати величезну перевагу перед конкурентами і, можливо, виграти конкурентну боротьбу, при грамотному їх використанні.

Не можна не відзначити специфіку третьої групи методик - простежується досить тонка грань між цими методиками і промисловим шпигунством, тут необхідна особлива обережність.

Ситуаційний підхід до аналізу конкуренції на ринку (проблеми вибору альтернатив)

Незважаючи на очевидну актуальність постійного моніторингу конкурентної позиції підприємства, необхідно враховувати фактор дорожнечі інформації і запасу часу для прийняття рішення. При визначенні складу використовуваних даних важливо постійно зіставляти ці фактори і значимість отриманих в ході аналізу результатів. Іншими словами, необхідно правильно визначити свою позицію щодо об'єктивних, але досить «дорогих» результатів, і «дешевих», але недостатньо точних, зіставивши все це з часом для прийняття рішення. У залежності від ситуації на підприємстві, маркетологам рекомендується робити вибір інформації, необхідної для аналізаконкурентного положення виходячи з наступної моделі.

Модель вибору інформації, необхідної для аналізу галузі

Представлена ​​модель передбачає вибір тієї чи іншої інформації для аналізу конкурентів за таких умов:

Блок 1 - необхідно швидке реагування на проблему, що склалася, через брак фінансування маркетингових досліджень. Тут можливий вибір тільки загальної інформації, такої як: кількість конкурентів у галузі, їх номенклатурні лінії, ціни, оцінки підприємств - конкурентів у пресі, зовнішні характеристики систем просування і т.п. Як результат - імовірна недостатність даних для повноцінного аналізу галузі.

Блок 2, тут також вирішується будь-яка тактична задача, найчастіше - швидке визначення свого місця в галузі. При достатньому фінансуванні рекомендується використовувати для цього готові рейтингові оцінки найбільших консалтингових компаній або рейтингових агентств. В основному, це такі компанії як: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's і ін, а в Росії - рейтингове агентство «Експерт РА», агентство AK & M та ін Рейтингова оцінка дозволяє швидко зорієнтуватися і можливо прийняти будь-яке рішення, але планів на майбутнє побудувати не дозволяє. Також, основою побудови рейтингів є фінансові показники роботи підприємства, а в Росії можлива фальсифікація і, як наслідок - невірна оцінка.

Блок 3 - цей блок викликає сумніви, оскільки ймовірно, неможливо провести поглиблений аналіз галузі дешево і швидко.

Блок 4, тут, швидше за все, підприємство знаходиться в кризовій ситуації і керівництво бачить вихід у швидкій зміні поведінки підприємства на ринку. У цьому випадку для того, щоб швидко зорієнтуватися щодо можливостей свого підприємства і сусідів у галузі, краще всього придбати готовий звіт аналізу галузі добре зарекомендувала себе маркетингової чи консалтингової компанії. У даному випадку гарантований результат, але є і мінуси - по-перше, доведеться довіряти чужим результатами, а по-друге, доведеться платити досить багато.

Блок 5 - цей блок характеризує ситуацію, коли необхідно виробити лінію поведінки підприємства в галузі, не маючи для цього великих коштів і не прагнучи до детального опрацювання. У цьому випадку найкращим способом аналізу конкурентів є параметричний аналіз на основі первинної інформації. При грамотному його проведення можливе отримання непоганих результатів.

Блок 6 - цей блок, як і блок 3 викликає сумніви, але вже з інших причин - чи доцільно проводити аналіз конкурентів довго і дорого, та ще й без достатньою мірою деталізованності? Швидше за все ні, але якщо все ж таки доведеться, то можна порадити розробити рейтинг підприємств своїми силами, правда виникне маса складнощів і будуть чималі фінансові витрати.

Блок 7 характеризує ситуацію, коли керівництво підприємства відчуває, що лідерство в галузі, тримався багато років початок «похитується» і необхідно детально вивчати своїх конкурентів, яких до недавніх пір було не видно. Тут можливе складання прогнозів розвитку галузі своїми силами, силами відділу маркетингу. Можливе застосування проектного управління.

Блок 8 - цей блок, швидше за все, показує не конкретну ситуацію, а постійний моніторинг ситуації в галузі. Це найбільш результативний блок, що дозволяє тримати контроль над усіма своїми конкурентами і найбільш ефективно реагувати на зміни ринку.

Види стратегій конкурентної боротьби

Характеристика видів (силова) стратегія («горді леви», «могутні слони», «неповороткі бегемоти») - широкий асортимент стандартної продукції за середньою ціною та середньої якості, заняття великої частки ринку. Джерело сили-масовість виробництва та переваги, які дають широкомасштабні наукові дослідження.

Патентна (нішова) стратегія («хитрі лиси») - незвичайна продукція та її незамінність для вузького кола споживачів і максимальною частці маленького ринкового сегменту. Джерело сили-елітні робочі, хороше обладнання, досвід дрібносерійного виробництва, іноді унікпальность продукції.

Коммутантная (пристосованість) стратегія («сірі миші») - підвищена гнучкість, постійна націленість на отримання прибутку і готовність вдатися заради неї до будь-яких засобів, локальна діяльність. Джерело сили-невеликий розмір підприємства, який дозволяє маневрувати, змінюючи види діяльності.

Експлерентная (піонерних) стратегія («швидкі ластівки») - створення принципово нового ринку та вилучення вигод з початкового одноосібного присутності на ньому. Джерело сили - науковий потенціал (кадри і розробки), нечувана прибуток у разі реалізації проектів. Зазвичай після реалізації проекту відбувається зміна стратегії і перехід в іншу групу.

Виходячи з усього вищесказаного, можна зробити висновок про те, що необхідність постійного моніторингу галузі очевидна, але варіантів використання фінансових коштів і часу багато. Таким чином, грамотно використовуючи знання маркетологів, можливо отримати масу переваг для досягнення лідерства в конкурентній боротьбі.

Модель трирівневого аналізу товару.

У даному аналізі товар розглядається не як конкретна одиниця чого-якого матеріального, а як якась можливість задоволення потреб, бажань споживачів (замовників); можливість вирішення проблем.

Сутність товару. Сутністю товару є задоволення потреб підприємств хімічної промисловості в електротехнічному обладнанні.

Оскільки резерви зниження витрат на випуск штучних хімічних волокон укладені частково право застосовується обладнанні, то представляється актуальним завдання виробництва електродвигуна володіє високими техніко-економічними показниками і низькими вартісними показниками, який використовується для приведення в обертання робочих органів машин з виробництва хімічних волокон.

Фактичний товар. ЗАТ НВО «електропроекти» є провідним підприємством у галузі з дослідження, розробці, підготовці та організації серійного виробництва синхронних гістерезисних електродвигунів та їх складових частин, а також технічного супроводу виробів при їх виготовленні та експлуатації (КД, ліцензії тощо).

Оформлення, дизайн товару відповідають світовим стандартам у галузі, а за деякими якостям, таким, як технічні характеристики, перевершують аналогічні імпортні зразки.

Якість продукції забезпечується Системою Менеджменту Якості, яка відповідає стандарту ISO 9001-94.

Додатковий товар. Додаткові послуги включають в себе все, що організація може запропонувати замовникам. Споживачеві пропонується монтаж устаткування на об'єкті, пуско-налагоджувальні роботи, випробування працездатності СГД, сервісне та гарантійне обслуговування; супровід продукції документацією, що містить перелік необхідних для експлуатації характеристик; укладення договорів про співпрацю з серійними заводами; надання різного роду інформації, що стосується роботи обладнання та ін .

Унікальні переваги товару. НВО «електропроекти» - монополіст у галузі розробки електрообладнання (товар «В») для підприємств з виробництва хімічного волокна. Поки немає зарубіжних, а тим більше вітчизняних, аналогів даного обладнання, що дозволяє говорити про унікальність його виробництва. Можна також відзначити ще одне унікальне гідність СГД, яке полягає в тому, що підприємство для кожного конкретного Замовника проводить повний цикл створення устаткування, починаючи з обстеження об'єкту і закінчуючи сервісним та гарантійним обслуговуванням.


Портфель товарів. Перші дві стадії становлення товару (Проблемний товар і «Зірки») синхронні гістерезисні електродвигуни вже пройшли, тому що весь процес створення СГД відпрацьований, фірма ЗАТ НВО «електропроекти» пройшла перші кроки на ринку збуту СГД, успішно провела випробування устаткування і має постійного замовника. Сьогодні для СГД настала стадія «Дійні корови», оскільки фірма перейшла до серійного виробництва двигунів. Є постійний замовник СГД в особі ВАТ ПЗ «Балаковської хімволокно», крім цього, фірма отримала велике замовлення від підприємства ВАТ "Рязанське хімволокно» і до стадії «Собаки» ще досить далеко.

Життєвий цикл СГД. Життєвий цикл товару - процес розвитку продажу товару та отримання прибутків, що складається з 4-х етапів. Кожному товару, запущеного в комерційне виробництво, властивий свій життєвий цикл.


Крива життєвого циклу СГД. (Товар «В»)

Дві стадії, такі як «Впровадження» і «Рост» СГД пройшов. Був освоєний повний цикл створення СГД (від стадії проектування до запуску двигунів у серійне виробництво), фірма на даний момент має постійного Замовника.

Стадія «Зрілість» досягнута, оскільки фірма перейшла до серійного виробництва двигунів. Є постійний замовник, крім цього, ЗАТ НВО «електропроекти» отримало додатково велике замовлення на СГД.

Стадія «Занепад» для організації поки не настала.

Опис конкурентного середовища (модель Майкла Портера)

Для опису конкурентного середовища візьмемо за основу модель Майкла Портера, який вважав, що на прибутковість організації впливають п'ять основних факторів:

Постачальники. Постачальники - це різні фірми, які забезпечують ЗАТ НВО «електропроекти» матеріалами та комплектуючими, необхідними для виробництва електроустаткування. Незважаючи на удавану сьогодні численне різноманітність фірм і приватних підприємців вирішити питання постачання не завжди вдається так, як хотілося б. За деякими видами матеріальних ресурсів постачальникам вдається диктувати підприємству свої умови.

Покупці. В даний час існує сильна залежність від покупця, тому що одним з основних покупців синхронних гістерезисних електродвигунів є ВАТ ПЗ «Балаковської хімволокно». Але ця залежність повинна ослабнути, оскільки у фірми з'явився великий додаткове замовлення на цей товар від підприємства ВАТ "Рязанське хімволокно».

Конкуренти. Основними конкурентами на ринку збуту є фірми «Сіменс», «Бармаг» і АТ «Аероелектрік». Вони випускають синхронні двигуни з постійними магнітами (СДПМ), які також можуть використовуватися в хімічній промисловості. Шляхи поліпшення вартісних і техніко-економічних показників СДПМ практично вичерпані і тому синхронний гістерезисна двигун, який за якістю не поступається двигунам цих фірм і має низьку собівартість, буде з успіхом конкурувати на даному сегменті ринку.

Замінники. Тиск з боку товарів-замінників слабке. Хоча й існує цілий ряд електродвигунів, подібних СГД, але наша продукція унікальна. Унікальність товару укладена у властивостях механічної характеристики двигуна.

Потенційні учасники конкурентної боротьби

Загрози з боку потенційних конкурентів поки не існує, тому що за наявною інформацією немає організацій, які могли б випускати електродвигуни на рівні ЗАТ НВО «електропроекти» і з технічними характеристиками подібними характеристиками СГД.

Опис ринку та його сегментів

Маркетингові дослідження показали, що ринок електрообладнання складається з різних сегментів. Специфіка випускається нами продукції (СГД) полягає в тому, що ці двигуни краще всього використовувати при роботі з високоінерційного навантаженням. Це стає можливим завдяки унікальним властивостям механічної характеристики двигуна. Робота з високоінерційного навантаженням найбільш характерна для підприємств хімічної промисловості, які становлять 55% від загальної місткості ринку.

І тому всі заходи по збуту СГД будуть проводитися саме для цього сегменту ринку електрообладнання. Основним замовником аналізованого товару для організації виступає ВАТ ПЗ «Балаковської хімволокно», до складу якого входять 24 цеху, де знаходиться обладнання для виробництва хімічного волокна. Замовник планує розширити своє виробництво, і для цього стоятся ще 6 цехів. У кожному цеху розміщується по 150 верстатів для виробництва хімічного волокна, в один верстат необхідно встановити 4 СГД. Оборотні потужності нашої організації такі, що вона на рік створює від 700 до 742 СГД, і за рік організація виконає замовлення в повному обсязі.

Передбачуваний обсяг продажів наводиться в таблиці:

Квартал

1

2

3

4

Обсяг продажів, шт.

700

714

728

742


Аналіз зовнішнього оточення

В якості основних факторів зовнішнього оточення організації найбільш часто розглядаються STEEPV - фактори.

S - соціальні чинники:

  • ЗАТ НВО «електропроекти» - фірма молода, і за віком і за складом працівників. Постійно існує приплив молодих кваліфікованих кадрів, і це є одним з достоїнств фірми, тому що молоді фахівці мають великий багажем знань у різних областях і готові самовдосконалюватися для підвищення своєї кваліфікації, таким чином, вони легко опановують новими інформаційними технологіями;

  • Середній рівень доходу працівників достатньо високий, що особливо приваблює у фірму людей.

T - технологічні фактори:

  • Рівень технологічного розвитку фірми істотним чином впливає на різноманітність і якість пропонованих товарів;

  • Можливість реалізації на базі заводу "Авангард" і досвідченого виробництва на території заводу РФЯЦ-ВНІІЕФ основних технологічних процесів;

  • Закуплено сучасне обладнання для проведення ДКР: обчислювальна техніка, програмне забезпечення; у стадії підготовки - об'єднання коштів ОТ в локальну мережу.

E - економічні фактори:

  • Виробництво електроустаткування орієнтоване на сектор ринку, який володіє платоспроможністю;

  • Організація, як економічна одиниця, сильно залежить від загального стану країни. Економічне становище в країні дозволяє зробити висновок про обгрунтованість вкладень у вітчизняне виробництво.

E - екологічні фактори:

  • Застосування новітніх перспективних технологій і матеріалів при створенні електрообладнання зменшує матеріаломісткість, підвищує довговічність роботи обладнання, отже, зменшує обсяг замортизованих технологічних ресурсів;

  • Загроза глобальних екологічних катаклізмів.

P - політичні фактори:

  • Прийняття на урядовому рівні заходів, спрямованих на захист вітчизняних виробників;

  • Від внутрішньої і зовнішньої політики уряду залежить не тільки доля Росії, а й організації, як складової її частини. В умовах загострення політичної обстановки попит на товар може різко зрости або різко впасти;

  • У правовій сфері на діяльність організації можуть вплинути різні закони і постанови в сфері оподаткування;

PV - облік впливу ключових фігур:

Вплив міської адміністрації на діяльність організації.

Обгрунтування маркетингових цілей організації

Цілі - це бажаний результат плану, тому визначення відповідних цілей для фірми є ключем для розробки успішного плану.

Маркетинговими цілями ЗАТ НВО «електропроекти» є:

  • Збільшення обсягу збуту продукції на ринку;

  • Збереження і підвищення якості продукції, що випускається;

  • Розширення сегменту ринку для реалізації СГД за рахунок збільшення виробничих потужностей;

  • Удосконалення організаційної структури організації;

  • Підвищення професійного рівня персоналу підприємства.

Головною стратегічною метою ЗАТ НВО «електропроекти» є бажання стати одним з російських лідерів з виробництва електротехнічного устаткування і виробляти широкий асортимент продукції високої якості.

Визначення маркетингових стратегій

На підставі маркетингових досліджень можна визначити, що в даний час ЗАТ НВО «електропроекти» займає певну позицію на своєму сегменті ринку і має на ньому серйозні конкурентні переваги. Але організація не в повному обсязі задовольняє потреби Замовника в синхронних гістерезисних електродвигунах, такий стан справ може негативно позначитися на взаєминах із Замовником, аж до розриву їм відносин з нашою організацією. Крім того, підприємство додатково отримало велике замовлення на виробництво синхронних гістерезисних електродвигунів.

Враховуючи вищенаведені факти, щоб задовольнити попит на товар, потрібно обрати наступну стратегію:

  1. Необхідно вишукувати додаткові оборотні кошти;

  2. Необхідно вишукувати додаткові джерела фінансування;

  3. Готувати і захищати проекти і бізнес-плани під ці кошти;

  4. Збільшувати виробничі потужності;

  5. Збільшувати чисельність працівників підприємства.

Конкурентна стратегія фірми помірно агресивна, тобто мається на увазі активне проникнення в територіальні і продуктові ніші ринку, не зайняті конкурентами.

Аналіз показав, що ЗАТ НВО «електропроекти» має сформовану організаційну структуру, кваліфікований персонал і необхідний технологічний рівень. Ринок збуту продукції, тобто синхронних гістерезисних електродвигунів, має довготривалі перспективи, стабільність основного Замовника, попит на товар і тенденцію до його збільшення. СГД має високі функціональними властивостями, тривалим життєвим циклом і унікальною особливістю. Все це доводить, що у ЗАТ НВО «електропроекти» є реальна можливість розширення ринку.

Список літератури

  1. Іванов І.В., «Маркетинг». Навчально-методичний посібник СарФТІ, 1998р.

  2. Іванов І.В., Навчально-методичний посібник з курсу «Маркетинг» (видання другого перероблене і доповнене), 2002р.

  3. Хруцький В.Є., «Сучасний маркетинг» - Фінанси і статистика, 1991р.

  4. Ф. Котлер., «Основи маркетингу». - Санкт-Петербург, 1994р.

  5. Дж. Р. Еванса, Б. Берман., «Маркетинг». - М., 1990р.

  6. Картер Р., Кокейн Ф. та ін, «Управління маркетингом в організації» - МЦДО «Лінк», 1997р.

  7. Белявський І.К., Курс лекцій «Маркетинг», МДУ ЕСІ, 1996р.

  8. Є.П. Голубков., «Маркетинг: вибір кращого рішення». - Баку 19 99

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Реферат
81.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Маркетингові стратегії
Маркетингові стратегії цін
Конкурентні маркетингові стратегії
Маркетингові стратегії підприємств та їх використання в інвестиційному проектуванні
Маркетингові стратегії в діяльності туристичної фірми на зовнішньому ринку
Розробка місії цілі стратегії фірми Дельта 2
Розробка місії цілі стратегії фірми Дельта
Місія і цілі організації
Мотивація персоналу в сучасній організації проблеми та цілі
© Усі права захищені
написати до нас