Маркетинговий аудит підприємства

І все-таки з усього різноманіття обставин, при яких проводиться маркетинговий аудит, можна виділити такі основні:
результати маркетингового аудиту допоможуть краще оцінити вартість компанії для подальших транзакцій (купівлі / продажу)
зміна власників
наявність кризової ситуації на ринку або в компанії, падіння обсягів продажів
структурна реорганізація, створення бізнес-одиниць
зростаючі накладні витрати компанії
розробка стратегії компанії, впровадження принципів корпоративного планування та управління
розробка та запуск торгової марки (бренду)
відсутність власної служби маркетингу або її не ефективне функціонування
диверсифікація компанії
організація департаменту маркетингу або розвитку
впровадження системи контролінгу
Необхідно зазначити, що обставини, які вказані вище, можуть служити як причиною проведення маркетингового аудита, так і бути наслідком, рекомендацією для подальшого успішного розвитку компанії.
Цілі аудиту:
загальне ознайомлення з організацією і маркетинговим аспектом її діяльності;
виявлення маркетингових проблем у їх взаємозв'язку з іншими сторонами управління компанії;
ранжування маркетингових завдань по важливості, визначення методів і зразкових термінів їх вирішення.
Аудит може охоплювати як окремі рівні маркетингової функції, так і весь маркетинговий комплекс компанії в цілому.
Найбільш корисний аудит передбачає знайомство:
з загальними методами управління, корпоративною культурою,
методами планування,
фінансовою структурою,
внутрішньої і зовнішньої комунікаційної структурою, методами управління персоналу, прийнятими у досліджуваній організації.
Досвід консультантів показує, що успіх або провал маркетингової реформи в компанії залежить від дуже багатьох внутрішніх факторів життя організації. Маркетинг як ізольована система успішним не буває.
Так, в компанії "Система Плюс", результати маркетингового аудиту якій розглядаються в практичному розділі даної роботи, спочатку були поставлені цілі з організації служби маркетингу "з нуля" і постановки системи контролінгу на підприємстві, але вже в ході маркетингового аудиту топ-менеджмент компанії усвідомив необхідність заходів щодо визначення стратегії компанії, оптимізації витрат і розробки торгової марки. У результаті група консультантів виконала колосальну роботу, надавши розгорнуті звіти, плани і стратегію розвитку компанії. Проект був успішно реалізований, хоча, як з'ясувалося вже пізніше, компанія мала проблеми з впровадженням.

Глава I. Об'єкти маркетингового аудиту

У розділі розглядається номенклатура об'єктів маркетингового аудиту. Об'єкти аналізу класифікуються за їх приналежності до зовнішньої і внутрішньої маркетингової середовищі підприємства. Критерієм відбору об'єктів маркетингового аудиту є їх значимість для процесу адаптації фірми до мінливої ​​ринкової середовищі. Попередньо обговорюються системні внутріфірмові проблеми, які перешкоджають або навіть руйнують нормальне функціонування системи маркетингу.
"Знання - сила", - стверджував Френсіс Бекон, філософ XVI століття, а згідно стародавнім китайським стратегу Сун Зі, - "Лідер, який не прагне купити інформацію, лідер нерішучий і ніколи не доб'ється успіху!" Маркетинговий аудит як раз і охоплює збір цієї важливої ​​інформації. Вона включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин (груп змінних): внутрішнього і зовнішнього аудиту.
Будь-яка організація, здійснюючи аудит, зіткнеться з цими двома групами змінних, які досліджуються при проведенні маркетингового аудиту. До першого типу відносять змінні, які не піддаються прямому контролю з боку підприємства. У цю групу, перш за все, входять змінні, що характеризують зовнішнє середовище маркетингу. До другого типу відносять так звані внутрішні показники підприємства, над якими організація має контроль, Це, перш за все, показники виробничо-господарської діяльності. По відношенню до даних змінним застосовують терміни відповідно "зовнішній аудит" (external audit) і "внутрішній аудит" (internal audit). У Додатку 2 наведено напрями, в яких слід проводити дослідження зовнішніх і внутрішніх змінних в процесі маркетингового аудиту.
Зовнішній аудит або аудит маркетингового середовища - деталізоване дослідження ринків, конкуренції, економічного середовища, в якому функціонує організація, тобто досліджує макросередовище і середовище задач компанії.
Внутрішній аудит - оцінка ефективності та надійності застосовуваної компанією структури "вартісної ланцюжка". Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Він охоплює всю "ланцюжок цінностей", описану Майклом Портером. Вона (ланцюжок) включає всі основні операції, які здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.
Виходячи з усього вище сказаного, укладаємо, що основними об'єктами розгляду повинні стати як зовнішня, так і внутрішнє середовище фірми. Важливо також оцінити ті системні внутріфірмові проблеми (назвемо їх умовно проблемами антімаркетінга), які перешкоджають або навіть руйнують нормальне функціонування системи маркетингу.
Порівняльний аналіз пропозиції фірми і вимог ринку (у широкому сенсі - внутрішнього і зовнішнього середовища фірми) дає можливість виробити рекомендації щодо більш адекватної поведінки фірми на ринку, що в кінцевому підсумку підвищує її конкурентну стійкість.
Аналіз проблем антімаркетінга (системних внутрішньофірмових проблем) завершується виробленням рекомендацій щодо підвищення стійкості системи маркетингу під внутрішньофірмової середовищі як основного інструменту, що забезпечує постійну "налаштування" фірми під мінливу ринкову ситуацію.

1.1 Проблеми антімаркетінга

Навіть умілий будівельник не зможе побудувати будинок на болоті. Як би майстерно він не зводив стіни, вони все одно осядуть в хитке основу і зруйнуються. Необхідно заздалегідь або осушити болото, або забити палі. Іншими словами, будь-яка система може бути побудована тільки в гіперсістеме, підтримуючої і забезпечує стійкість споруджуваного споруди.
Так і система маркетингу фірми може бути побудована і стійко функціонувати тільки в умовах більш-менш налагодженою системи управління фірмою в цілому.
Тому, побудова системи маркетингу повинно передувати оцінкою наявності та ступеня прояву проблем антімаркетінга (внутрішньофірмових проблем) і розробкою рекомендацій щодо мінімізації їх впливу на систему маркетингу фірми.
Виділимо найбільш характерні проблеми антімаркетінга на російській фірмі.
Відсутність стратегічного планування.
Причин поганий стратегічної готовності російських підприємств безліч, але головна - невиявленого домагань власників фірм. Найчастіше, у силу специфіки правового середовища російського бізнесу, власник фірми не проявляється зовсім, а якщо і проявляється, то не може чітко сформулювати свої претензії (бажання) щодо цілей та перспектив підприємства. І вже у всякому разі, він не буде відверто говорити про це з співробітниками, оскільки справжні домагання власника щодо перспектив підприємства можуть значно розходиться з думками співробітників (навіть вищих менеджерів) на цей рахунок. Робота ж з консультантами зі стратегічного планування тільки входить у практику на російському ринку. Іноді доводиться стикатися з поєднанням власника і вищого менеджера в одній особі. Це ускладнює управління підприємством і створює досить великі проблеми. Найчастіше у власника виникає спокуса відкачування капіталу. А назавтра він відчуває себе менеджером, який думає про розвиток фірми. У результаті співробітники дезорієнтовані, вони не розуміють, чого чекати? Управління не може, а вже про стратегічне планування говорити в таких умовах взагалі не доводиться. Маркетинг у відсутність усвідомленої, чітко прописаної головної стратегічної мети стає несистемним і малоефективним, оскільки всі його дії є (повинні бути) наслідком стратегічного планування. Заходи маркетингу можна оцінювати тільки по тому, наскільки вони сприяють руху фірми у напрямку поставленої мети.
Виробничий характер менеджменту.
Багато керівників російських підприємств не вчилися системно менеджменту і керуються більше практичним досвідом. Зате багато хто з них мають високу кваліфікацію за профілем підприємства. Неважко здогадатися, чим вважає за краще займатися керівник: коханими і добре знайомими виробничими процесами або малозрозумілими й неочевидно корисними стратегічним плануванням і маркетингом. Керівник, який налаштований на виробничу складову своєї роботи, на жаль, не займається маркетингової складової.
У результаті керівник "занурений" в оперативне управління, велика частина ресурсів фірми перерозподіляється на користь виробничих проблем, на шкоду маркетинговим. На "виході" маємо ущербні маркетингові бюджети, не дозволяють у достатній мірі обробляти ринок.
Нерозуміння ролі маркетингу серед менеджменту.
Маркетинг як функція менеджменту на наших підприємствах ще дуже молодий і сприймається поки як якась екзотична новація.
Звичайно, цю тезу можна заперечувати на сторінках спеціалізованого видання або у навчальній аудиторії, але мало хто з практикуючих маркетологів на місцях спокійний щодо свого місця на підприємстві. Справа в тому, що маркетингові підрозділи ще не є статусними, обов'язковими на багатьох наших підприємствах. Все це - наслідок низької інформованості нашого менеджменту про роль і можливості маркетингу, його корисності для підприємства. Такий стан справ призводить до того, що на наших підприємствах маркетинг, хоча і розвивається, але надто повільними темпами, і при будь-якому кидку кон'юктури на ринку, при будь-якому скорочення на фірмі, як правило, у перших рядках скорочуваних стоять прибиральниця, вахтери і маркетологи. За даними газети "Економіка і життя" за вересень 2002 року, не більше 25% російських підприємств мають хоч якісь підрозділи маркетингу.
Маркетинг дилетантів.
Хто є ініціатором появи відділу маркетингу на типовому російському підприємстві незалежно від його галузевої приналежності, величини? Керівник, який раніше за інших відчуває, що треба щось робити. Інакше фірма буксує на ринку. А він найчастіше не маркетолог ... І ось він на власний розсуд починає створювати маркетингову службу.

1.2 Об'єкти маркетингового аудиту

Як вже зазначалося, об'єкти маркетингового аудиту знаходяться як у зовнішній, ринкової, так і під внутрішньофірмової середовищі. Природно, що розглянути всі фактори маркетингового середовища фірми, що впливають на її ринкову позицію, не представляється можливим, тому доводиться обмежуватися набором найбільш значущих з них. Якщо згадати про головну мету маркетингового аудиту - оцінці адекватності (відповідності) поведінки і пропозицій фірми вимогам ринку, то відбір факторів маркетингового середовища якраз і ведеться з точки необхідності для досягнення даної мети.
Перерахую найбільш значущі фактори зовнішнього середовища фірми для цілей аудиту: макрофактори; важливі для бізнесу фірми, конкуренти та клієнти, а так само, так звані, групи впливу.
Макрофактори, тобто сильнодіючі, але незалежні від зустрічних зусиль фірми фактори її маркетингового середовища визначають за допомогою експертизи. Як правило, до них відносять економічну ситуацію в країні, технологічну ситуацію в галузі, правову, політичну, демографічну, культурну середовища, природне оточення і т.д. Аналіз макрофакторів маркетингового середовища фірми можна проводити в такій послідовності:
аналіз стану маркетингового середовища;
виділення найбільш істотних для фірми макрофакторів;
прогноз динаміки виділених макрофакторів;
оцінка впливу виділених макрофакторів на діяльність фірми;
можливі дії фірми в прогнозованої ситуації.
Характерно, що політична ситуація в країні, до недавнього часу относимая до найважливіших макрофактори практично для всіх бізнесів, тепер, за підсумками проведених експертиз, "відступила" на 4-5 місця. А ось соціально-демографічна ситуація і, в першу чергу, наявність і кваліфікація робочої сили поступово виходять на перші місця. Макрофактори для фірми є конкурент, в рази перевершує її за потужністю. Боротися з ним - ресурсів не вистачить, доводиться відбудовуватися від нього, позиціонуватися на ринку з урахуванням позиції сильного конкурента або "йти в нішу спеціалізації". У процесі аудиту сила прояву і значимість макрофакторів для конкретної фірми оцінюється експертним шляхом, і вони утворюють як би фон, на якому розгортається бізнес фірми на ринку.
Конкуренти.
Компанії, які складають одну з нашою фірмою галузь, які за споріднених технологій виробляють продукти або послуги, що задовольняють схожі потреби. У конкурентному середовищі фірма змушена враховувати позиції своїх конкурентів, вибудовувати свої стратегії з урахуванням їхньої поведінки. Якщо на галузевому ринку діє багато конкурентів, виникає проблема виділення так званої стратегічної групи, яку складають фірми, близькі за потужністю та стратегічного поведінки на ринку. У процесі маркетингового аудиту оцінюється конкурентна позиція досліджуваної фірми в її стратегічній групі.
Вивчення конкурентів принципово важливо для підприємства ще й тому, що дозволяє оцінити справжнє значення потенціалу фірми, що складають його ресурсів. Відомо, що знання керівництва про потенціал власного підприємства відносно не тільки з причини спотворення і недостатності надходить на стіл керівника інформації. Справа ще й у тому, що, поки не проведено порівняння стан ресурсів підприємства зі станом відповідних ресурсів конкурентів, сказати що-небудь певне про їхнє значення неможливо. П'ятивідсоткова частка ринку підприємства - це багато чи мало? Відповісти важко, поки ми не оцінимо величини часток ринку основних конкурентів. Якщо у них по 10-15%, то наші справи кепські. Якщо по 2-3%, то ми лідери галузі за цим показником.
Клієнти.
Кінцеві покупці та торгові посередники утворю групу клієнтів фірми. Предметом аудиту є оцінка якості процесу сегментації ринку фірми. У даному випадку під сегментом розуміється група споживачів, що пред'являють однорідні, специфічні вимоги до набору споживчих характеристик пропозиції фірми. Сегментація ринку повинна відповідати п'яти принципам: відмінність між сегментами, подібності споживачів в одному сегменті, можливості вимірювання характеристик споживачів, достатності розміру для забезпечення продажів і покриття витрат, а також легкої досяжності для проведення маркетингових заходів. Також оцінюється оптимальність сегментів, на які фірма орієнтує свою продукцію. Процес сегментації - початок і основа всіх маркетингових дій. Без ретельного сегментування і наступного виділення цільових сегментів, тобто груп споживачів, під вимоги яких ми "доводимо" свій продукт, а у відповідь розраховуємо на вдячність, що виражається у перевагах і активних покупках нашого продукту, фірма не повинна виходити на ринок. Інакше її продукт швидше за все не буде цілком влаштовувати ні одну з купівельних груп, а реклама стане безадресної і тому неефективною.
Також важливо, особливо при наступаючому обмеження виробничих можливостей, наскільки точно фірма орієнтована по цільових сегментах. Адже можна при збереженні значення ринкової частки "перенацілити" на сегменти, які будуть більш охоче споживати наш продукт, а значить - і давати більше прибутку.
Групи впливу.
До них відносять групи громадськості, можливо, не купують продукт, але мають вплив на процес прийняття рішення про покупку. Правильна оцінка та робота з групами впливу дозволяє фірмам різко знизити витрати на просування продукції. Найбільш характерні групи впливу:
"Проміжні споживачі", розпорядчі споживання продукту, наприклад, лікарі;
"Порадники", до порад яких в силу їх кваліфікації та авторитету прислухаються покупці, наприклад, автомеханіки, що радять водіям використовувати ті чи інші масла для двигунів. Характерно, що того ж автомеханіка навіть вигідно, якщо клієнт використовує погане масло: частіше буде ремонтуватися. Але він як професіонал не може витерпіти "знущання" над двигуном і радить на шкоду собі;
"Лідери думок", ті, кому в силу їх статусу наслідують, прислухаються до думки - відомі спортсмени, артисти, провідні фахівці галузі і т.д.
Групи впливу - дуже важливий фактор зовнішнього оточення фірми і виступають одним з об'єктів МПО - маркетингу партнерських відносин, який передбачає розвиток тісних ділових відносин і не тільки з виділеними контактними групами.
Аналіз інформації про зовнішнє середовище дозволяє сформулювати вимоги до поведінки фірми на ринку та характеристиками її пропозиції, оцінити сильні і слабкі сторони фірми щодо конкурентів.
Ще раз слід зазначити, що інформація про зовнішнє середовище фірми в процесі маркетингового аудиту виникає при проведенні ряду експертиз. В якості експертів при цьому виступають менеджери досліджуваної фірми. Безумовно, використовується інформація про ринок з архівів служби маркетингу (якщо вона є).
Такий прийом дозволяє різко скоротити бюджет проекту, оскільки виключаються дорогі дослідницькі процеси. Звичайно, можна сперечатися про якість такої інформації, але де гарантія, що у багато разів дорожча інформація, отримана в ході замовних досліджень, буде у стільки ж разів якісніше?
Після оцінки стану основних факторів зовнішнього середовища підприємства настає черга аналізу внутрішньофірмової ситуації.
Як не дивно, отримання інформації про стан внутрішньофірмової середовища фірми часто є більш складною справою, ніж вивчення її зовнішнього середовища. Керівники функціональних підрозділів дуже неохоче видають інформацію понад обов'язкової звітності, підозрюючи у запиті спробу додаткового контролю своєї діяльності. Доводиться довго "вживатися" в колектив через проведення семінарів та тренінгів з проблем маркетингу або стратегічного планування. Лейтмотивом цих заходів є демонстрація корисності маркетингового аудиту як інформаційної бази для поліпшення конкурентної позиції фірми на ринку і, в кінцевому рахунку, підвищення її прибутковості. Потрібно відзначити, що об'єктами маркетингового аудиту стають обставини, що найбільшою мірою обмежують можливості фірми з адаптації до зовнішнього середовища.
Стратегічне планування наявність грамотної стратегії є безсумнівним конкурентною перевагою підприємства. Нагадаємо, що під конкурентною перевагою розуміється той аспект діяльності фірми, в якому вона явно перевершує своїх конкурентів. Нескоро ще настане час, коли функція стратегічного планування з конкурентної переваги перетвориться на обов'язкову умову для виживання підприємства на ринку. Тому перше питання, яке задається в цьому розділі керівництву фірми: "Чи є у фірми стратегія?" Доводиться ставити таке питання, тому що для мене відповідь "Є" має на увазі наявність документа, затвердженого, узгодженого і застосовуваного. А якщо стратегія існує тільки у свідомості вищого керівника - це не стратегія, а тільки думки з приводу стратегії. Але думки до справи не пришиєш, а найголовніше - їх не використовуєш, з тієї простої причини, що стратегії розробляють вищі керівники, а реалізують рядові співробітники, які часто скептично ставляться до стратегічних вишукувань вищого керівництва, тим більше не викладеним в документах. Аналіз організації стратегічного планування починається з оцінки його системи, встановленого порядку розробки стратегії на підприємстві. Порядок встановлюється стандартом чи положенням, в крайньому випадку - наказом. Далі оцінюється якість наявних стратегій і якість їх виконання. Зрозуміло, що якість стратегії і якість виконання стратегії - це речі різні. Якість стратегії визначається її продуманістю, адекватністю сформованої ринкової ситуації, оптимальним розподілом і достатністю ресурсів, а головне - відповідністю поставленим цілям. Якість виконання стратегії багато в чому обумовлюється правильним розподілом робіт, кваліфікацією виконавців, їх особистою зацікавленістю в досягненні кінцевого результату. Останнє найбільш істотно, оскільки без особистого інтересу виконавців будь-яка сама чудова стратегія залишиться лише на папері.
Дана проблема входить в компетенцію внутрішньофірмового маркетингу, завданням якого є систематична оптимізація внутрішньофірмових процесів за допомогою послідовного доведення до свідомості персоналу зовнішньої маркетингової стратегії, що забезпечує більш ефективне досягнення ринкових цілей фірми.
І, нарешті, система контролю і корекції. Зрозуміло, що будь-яка система працює стійко при наявності зворотного зв'язку, тобто системи корекції по досягається результатами - так звана зворотній зв'язок по входу. З точки зору стратегічного планування, ця звітність підрозділів і маркетинговий контроль.
Маркетинговий контроль полягає в постійному відстеження досягаються фірмою результатів, їх порівнянні з поставленими в рамках стратегічної програми цілями та вироблення рекомендацій щодо корекції дій фірми.
Менеджмент і персонал.
в цьому розділі розглядається, насамперед, організаційна структура. Вона формується відповідно до обраної стратегії і залежить в першу чергу від стану комплексу "мети - стратегія" підприємства. Організаційна структура підприємства являє собою ієрархію окремих рівнів управління та комунікації між різними лінійними і функціональними підрозділами, по яких циркулює необхідна інформація. Головна функція організаційної структури - підтримка працездатності та забезпечення розвитку підприємства за допомогою контролю і координації діяльності вхідних в неї елементів. Іншими словами, організаційна структура повинна розглядатися як засіб досягнення цілей та реалізації стратегій фірми. Отже, тільки після встановлення цілей і розробки стратегії з'являється можливість усвідомленого побудови або зміни структури підприємства. На жаль, в багатьох російських компаніях організаційні структури будуються не під вимоги ринку і відповідні цим вимогам функції, а під людей.
Щире здивування викликають слова консультанта про те, що організаційна структура - це інструмент в руках вищого менеджменту, який використовується для обробки ринку з метою вилучення з нього прибутку, і тому повинна будуватися виходячи із специфіки конкретного ринку, і не змінюватися при його різких змінах.
Ще один об'єкт у даному розділі - ефективність вищих менеджерів. Ефективність вищого менеджера характеризується його вмінням приймати правильні рішення в умовах змінного середовища і недостатньої інформації. Якщо ми маємо в своєму розпорядженні стовідсоткової інформацією для ухвалення рішення, то воно перетворюється у технічну задачу. Чим менше інформації для ухвалення рішення, тим більшою мірою її відсутність компенсується інтуїцією менеджера (навіть не кваліфікацією, а саме інтуїцією). На жаль, маркетологи, відповідальні за надання потрібної для ухвалення рішень інформації, постійно відчувають якість інтуїції наших вищих менеджерів.
Управлінський клімат характеризує якість середнього менеджменту, систему взаємовідносин середніх і вищих менеджерів. Він оцінюється силою опору середнього менеджменту вказівками найвищого керівництва. Чим менше опір середнього менеджменту - тим краще управлінський клімат. Опір середнього менеджменту виявляється у інтуїтивному неприйнятті наказів вищих менеджерів і виштовхуванні наверх оперативних питань. Часто ефект опору середнього менеджменту виникає як наслідок великої інформаційного розриву між вищим і середнім менеджментом. Свій негативний внесок робить також неграмотна система мотивації середнього менеджменту.
Корпоративна культура. У даному контексті мова йде, перш за все, про лояльність персоналу до фірми і її керівництву. Іноді запитують: при чому тут маркетинг? Доводиться відповідати, що маркетинг як філософія виживання на конкурентному ринку повинен розглядати всі сторони діяльності підприємства, які визначають його ефективність, в тому числі і корпоративну культуру.
Бізнес-проекти.
об'єктом аудиту є система розробки бізнес - проектів. Доводиться постійно говорити про систему розробки, викладеної в стандарті, регламенті, положенні, тобто оформленої документально. Але буває й по-іншому. На запитання консультанта, чи є на підприємстві система розробки бізнес - проектів, один з керівників відповів наступним чином: "У нас гроші є. Тому при необхідності ми запрошуємо фахівців, і вони нам розробляють те, що треба". І це в них називається системою. Можна погодитися з тим, що система розробки бізнес - проектів у них є, і, між іншим, це - дуже непогане рішення. Принаймні - якість їм гарантоване. Система розробки включає в себе експертизу документів проекту. Будь-який бізнес-проект повинен проходити експертизу, як внутрішньофірмову, на вчених радах, радах директорів, так і зовнішню - з запрошенням фахівців - аналітиків. З точки зору маркетолога, важливо зважене співвідношення маркетингової та економічної частин бізнес-план. Нерідко доводилося зустрічатися з таким становищем, що бізнес-проект більше нагадує техніко-економічне обгрунтування. Але ж це - тільки частина бізнес - проекту, має бути ще й маркетингове обгрунтування, тобто оцінка ринкових можливостей і проблем, ринкових перспектив і т.д. Природно, що техніко-економічне обгрунтування не дає відповіді на питання щодо успішності чи неуспішності даного проекту. Відповідь на нього дає тільки ринкова ситуація: чи буде добре продаватися продукт, який планується випускати в рамках даного бізнес - проекту, чи не буде? Маркетинговий питання і маркетингова відповідь.
Дуже важливо оцінити інформаційну базу проекту. Чим ретельніше інформаційна підготовка, тим нижче ризики, і навпаки. На жаль, багато бізнесменів вплутуються у вельми дорогі проекти, нехтуючи попередньої інформаційною підготовкою, сподіваючись, що проект буде вдалим. Якщо на фірмі немає маркетингового підрозділу, і відповідно, баз даних маркетингу, то ситуація стає зовсім тупиковою, оскільки немає ні часу, ні бажання витрачати гроші на маркетингові дослідження. Якщо реклама як маркетингова акція вже завоювала собі місце під сонцем, вкоренилася у свідомості керівників як неминучий для цілей збуту заходи і має свій бюджет, то маркетингові дослідження, не мають визначеного і швидкого економічного результату, поки ще не стали стандартно необхідними заходом в наших компаніях . Серйозна робота підмінюється формальністю. На інформаційну підготовку бізнес - проекту відводять тиждень, максимум - дві.
Окреме питання - кваліфікація виконавців. Все-таки написання бізнес-плану ще не стало рутинною роботою на наших підприємствах і навряд чи коли-небудь стане. Важко уявити, що на цю, що вимагає високої кваліфікації епізодичну роботу будуть запрошуватися фахівці. Це нераціонально і дорого.
З іншого боку, запрошення спеціалізованих фірм для розробки бізнес - проекту не стало ще повсюдною практикою. У результаті робота доручається випадковим, не завантаженим чимось іншим виконавцям в економічних і маркетингових підрозділах. І ще. Зазвичай нехтують тим обставиною, що відповідальним за розробку і реалізацію бізнес - проекту на підприємстві є генеральний директор. Тому що, тільки генеральний директор, або власник в особі генерального - саме зацікавлена ​​в реалізації даного бізнес - проекту особа. І якщо він передає цю роботу на лінійний рівень, то на виході він отримує не робочий документ, а найчастіше відписку. Фінансове забезпечення бізнес - проектів - прерогатива відповідних служб і не входить до зони відповідальності маркетингу. Згідно відомому жарті одного маркетолога, фінанси нас цікавлять тільки з трьох точок зору: чи є у фірми гроші для реалізації наших маркетингових ідей чи ні, якщо є - то в достатньому чи кількості, і якщо в достатній кількості - то чи можна взяти? Якщо можна взяти - то, як швидко? Тому, будучи маркетологом, автор усвідомлює той факт, що ми повинні працювати в тісному контакті з фінансистами, які підводять фінансову базу під наші ідеї.
Оцінка і контроль маркетингу, як основного інструменту фірми з адаптації до ринкового середовища необхідні тому, що з плином часу навіть самі передові методи маркетингу застарівають і стають неадекватними ринкової ситуації і стратегії підприємства. У цих умови своєчасна корекція маркетингових дій фірми забезпечує значну економію коштів за рахунок скорочення непродуктивних витрат.
Таким чином, маркетинговий аудит використовується не стільки для контролю, скільки для реалізації стратегії компанії. Велика увага при оцінці маркетингу фірми приділяється організаційну структуру та підпорядкованості підрозділу маркетингу.
Структура служби маркетингу повинна відповідати специфіці ринку та продукту фірми. В ідеалі структура підрозділу маркетингу повинна повторювати тип структури служби продажу (продуктова, регіональна, функціональна і т.д.). У цьому випадку маркетингова підтримка збуту стає найбільш ефективною. Підпорядкованість служби маркетингу повинна забезпечувати її тісна взаємодія з підрозділами комерційного блоку, перш за все, з відділом продажів, тому що саме збут, як правило, є найбільш складним завданням фірми на конкурентному ринку і тому потребує посиленої маркетингової підтримки. "Розведення" служб маркетингу та збуту під різних заступників генерального директора може призвести до виродження маркетингового підрозділу в підсобне, виконує випадкові доручення керівництва. Досить ретельно аналізується стан системи маркетингової інформації. Адже маркетинг - по суті, інформаційний процес, і головним його інструментом є система маркетингової інформації, яка вбудовується в єдину інформаційну систему підприємства і служить для доставки інформації про ринок на місця прийняття рішень.
В умовах невизначеної і нестабільної ринкової середовища різко підвищується значимість прийнятих на підприємстві рішень у сфері маркетингу і, перш за все, рішень вищих менеджерів.
Якість управлінських рішень, крім кваліфікації самого менеджера, залежить також і від повноти та достовірності маркетингової інформації, наявної в розпорядженні менеджера в процесі прийняття рішення.
Відповідальними за надання менеджменту такої інформації є маркетологи. У зв'язку з цим слід розглянути чинники, що обмежують або спотворюють маркетингову інформацію, яка надходить до менеджерів підприємства.
Умовно назвемо ці фактори або ситуації інформаційними фільтрами. Як відомо з теорії передачі сигналів, фільтр - це пристрій, певним чином обмежує (перетворює) протікає крізь нього потік. Таким чином, інформаційний фільтр обмежує протікає крізь нього потік інформації. На будь-якому підприємстві існує деяка кількість інформаційних фільтрів обмежують потік інформації, в тому числі і маркетингової, до вищого керівництва, що негативно позначається на якості прийнятих нею рішень у сфері маркетингу продукції підприємства, особливо в умовах швидко мінливого зовнішнього середовища. Розуміння природи обмеження інформаційних потоків дозволяє певною мірою компенсувати їх негативний вплив на процес прийняття рішень.
Збут або як тепер кажуть, продаж в умовах наростаючої конкуренції стає центральною ланкою діяльності підприємства. На жаль, в силу виробничої орієнтації нашого менеджменту цей факт не сприймається як керівництво до дії. У результаті збутові підрозділи відчувають хронічний брак фінансових (погане стимулювання продавців і торгових посередників) та інформаційних ресурсів (погане інформування про ринкову ситуацію, діях конкурентів, недостатні рекламні бюджети). Лише на небагатьох підприємствах формується адекватна ринку збутова політика. В основному процес продажів ведеться за принципом "так склалося". Явно в недостатньому обсязі ведеться селекція і навчання продавців, а непродумані системи стимулювання "видавлюють" з наших відділів продажів кращих фахівців. Відсутність обгрунтованої збутової політики, що пов'язана в рамках загальної стратегії фірми на ринку з іншими інструментами маркетингу, призводить до невизначеності у взаєминах з торговими посередниками. І ось торговий посередник, покликаний зменшити загальні витрати збутового каналу, перетворюється з торгового партнера в перекупника, "відрізаний" фірму від ринку. Окремо слід сказати про збутову статистикою і прогнозі продажів. Збутова статистика є основою грамотного прогнозування продажів - найбільш актуального для забезпечення сталої роботи підприємства маркетингового процесу. Однак нерідко статистика продажів ведеться тільки у вартісному вираженні, що в умовах інфляції і мінливих цін конкурентів може спотворити картину положення фірми на ринку. При цьому більш об'єктивна статистика продажів у натуральному вираженні не ведеться. Як виправдовують обставин називають зазвичай труднощі з огляду на велику кількість товарних позицій. Прогноз продажів і його корекція перебувають у сфері компетенції маркетингових і економічних служб підприємства. Зменшення ролі у прогнозуванні тієї чи іншої служби призводить до спотворення результатів. Якщо економісти оперують можливостями підприємства на плановану перспективу, то в завдання маркетологів входить надання інформації про динаміку ринкової ситуації. Дуже важливо при цьому хорошу взаємодію підрозділів маркетингу та збуту з обміну інформацією про стан і перспективи продажів. Загальну координацію робіт зі складання прогнозу продажів беруть на себе маркетологи.
І, нарешті, ще один об'єкт аудиту - це товарна номенклатура підприємства. Найголовніше питання, на яке необхідно відповісти: наскільки оптимальна товарна номенклатура, пропонована підприємством споживачам. За визначенням, оптимальна товарна номенклатура містить тільки прибуткові і перспективні товари, перші з яких забезпечують фінансову стійкість фірми зараз, а другі будуть робити це завтра. Поняття оптимальності товарної номенклатури досить умовно і навряд чи досяжно на практиці, проте сам процес оптимізації вельми корисний і дозволяє фірмі звільнитися від частини збиткових позицій в номенклатурі, не помічають раніше внаслідок "котлового" методу розрахунку витрат і рентабельності або просто через відсутність елементарного контролю . Ясно, що з причин соціального (збереження робочих місць) або маркетингового (забезпечення широти асортименту) характеру, досягти повної оптимальності неможливо, але проводити періодичний аналіз товарної номенклатури необхідно. Перелік об'єктів маркетингового аудиту може розширюватися до нескінченності, але є певний оптимум, після якого дослідження "утяжеляется", затягується в часі, випробовуючи терпіння керівництва, і, нарешті, стає неактуальним. Тому консультант (або маркетолог фірми у разі маркетингового самоаудіта) повинен ретельно відібрати необхідний мінімум об'єктів дослідження, значущі з точки зору впливу на процес адаптації фірми до зовнішньої, ринковому середовищі.

Глава II. Виконавці маркетингового аудиту

У розділі розглядається проблема вибору виконавців процесу маркетингового аудиту. Показуються переваги і недоліки самоаудіта, обгрунтовується доцільність запрошення сторонніх фахівців. Наведено критерії відбору виконавців.
Даються практичні рекомендації з пошуку і відбору сторонніх виконавців. Обговорюються можливі ризики та обмеження. Коментуються найбільш істотні моменти договору на проведення маркетингового аудиту.
Необхідність маркетингового аудиту (поряд з фінансовим, організаційним і пр) для точної оцінки ступеня відповідності фірми і її пропозиції ринкової ситуації все більш усвідомлюється керівниками і власниками російських підприємств.
Маркетинговий аудит - це свіжий погляд на проблеми фірми. Він допоможе виробити новий підхід до старих проблем і дозволить багато чого робити простіше й ефективніше.
Природно, виникає питання про виконавців.
Аудит маркетингу може бути реалізований шістьма способами: самоаудіт, перехресний аудит, аудит з боку вищестоящих підрозділів або організацій, аудит з боку спеціального аудиторського підрозділу, аудит, проведений спеціально створеною групою, і зовнішній аудит.
Розглянемо три основних, найбільш поширених варіанту проведення маркетингового аудиту. Перший варіант - все робимо самі, то є робота проводиться силами відділу маркетингу (маркетинговий самоаудіт). Другий варіант - залучення консалтингової фірми (спеціаліста). Третій - спільна робота, тобто аудит проводиться консалтинговою фірмою із залученням маркетологів підприємства замовника.

2.1 Маркетинговий самоаудіт

Маркетинговий самоаудіт фірма проводить тоді, коли не вистачає часу і грошей, яка ідея про необхідність додаткових витрат на маркетинг ще не дозріла в умах вищих керівників.
Тим не менше, проблема оцінки адекватності фірми і її пропозиції ринкового запиту існує. Чому б тоді не провести маркетинговий самоаудіт, тим більше, якщо на підприємстві є маркетологи? Однак треба усвідомлювати, що внутрішній маркетинговий аудит набагато менш ефективний, ніж зовнішній, з тієї причини, що його проводять люди, залежні від тих керівників, яким вони будуть представляти результати аудиту. Самоаудіт, заснований на використанні спеціального опитувального листа керівником підрозділу для оцінки ефективності своєї діяльності, може бути корисним, однак, може бути відсутнім його незалежність і об'єктивність.
Якщо керівник фірми бере на роботу людину, в усьому погоджується з ним, то в загальній системі нічого не змінюється. Необхідні зміни може запропонувати тільки людина з незалежним стороннім поглядом. Саме тоді керівник отримує можливість поглянути на проблеми під іншим кутом зору і знайти нові ринкові можливості, ходи, нестандартні рішення.
Коло об'єктів маркетингового самоаудіта вже, ніж при зовнішньому дослідженні, і обмежується найчастіше оцінкою оптимальності товарної номенклатури, цінової політики, якості просування і організації продажів на підприємстві. Рідше розглядаються питання, пов'язані з організаційною структурою і рівнем корпоративної культури на підприємстві.
Методи отримання інформації в процесі маркетингового самоаудіта полягають у вивченні звітів підрозділів і проведення серії послідовних експертиз. В якості експертів виступають фахівці підприємства.
Головна проблема - переконати їх відповісти на запитання маркетолога. На багатьох підприємствах не має сенсу роздавати опитувальні листи для заповнення на робочих місцях. Швидше за все, їх не повернуть, або заповнення буде недбалим і формальним. Набагато ефективніше проведення так званої групової експертизи за участю керівників підприємства, які також відповідають на запитання анкет як експерти. Буде цікаво обробити відповіді керівника підприємства окремо від інших анкет і провести аналіз розбіжностей у відповідях керівників і інших менеджерів. Великі розбіжності у відповідях керівництва та підлеглих свідчать про так званому "інформаційному розрив" між рівнями вищого і середнього менеджменту, що часто є однією з причин поганого управління фірмою.
Склавши звіт про роботу, маркетолог повинен наполягти на публічному захисті своїх рекомендацій на оперативній нараді або на раді директорів. Своїм виступом маркетолог практично починає процес впровадження рекомендацій самоаудіта в практику роботи підприємства. Важливо те, що керівники вислухавши міркування маркетолога (що не так вже й часто буває), починають мислити мовою маркетолога. А це означає, що в їхній свідомості формується якесь маркетингове уявлення про ринок, яке вільно або мимоволі буде впливати на прийняття ними рішень. Дуже важливо скласти письмовий звіт за результатами самоаудіта і запропонувати його всім тим, хто приймає рішення на фірмі, керуючись золотим правилом інформації: разовий пошук - багаторазове використання. Коли на столах у всіх керівників лежить аналітична записка або звіт маркетолога це вже впровадження. Результат може принести тільки комплексне зусилля всього менеджменту фірми, підтримане політичною волею вищого керівника чи власника фірми.
Завдання маркетолога в цьому процесі - надати набір альтернативних рішень проблеми з урахуванням сформованої ринкової ситуації. Маркетологи не приймають рішень в масштабах фірми, вони тільки дають рекомендації для їх прийняття, а той, хто приймає рішення, або враховує ці рекомендації, або ні. І якщо рекомендації хороші і їх враховують, фірма починає краще працювати.

2.2 Залучення зовнішнього консультанта з маркетингу

Вираз "зовнішній консультант" може позначати як конкретну фізичну особу, так і фірму, яка представляє консалтингові послуги. Відзначимо, що термін "консультант з маркетингу" представляється автору більш коректним, ніж часто вживане останнім часом поняття "маркетинговий консультант".
Розглянемо переваги і недоліки роботи з зовнішнім консультантом з маркетингу, а також методику відбору зовнішнього консультанта. Спочатку - кілька слів про те, навіщо взагалі потрібен зовнішній консультант.
Давайте побудуємо логічний ланцюжок. Фірма діє тому, що нею керують. Управлінський процес організовує роботу підприємства і сприяє досягненню цілей, поставлених перед підприємством власниками. Сам процес управління - це процес прийняття рішень.
Отже, на всіх рівнях управління приймаються рішення. Рішення саме по собі - керуючий вплив інформаційного характеру.
Якість цього керуючого впливу, яке, передусім, представляється як управлінська інформація, залежить від якості вихідної інформації, на базі якої рішення приймається. Таким чином, ми приходимо до висновку, що якість управління фірмою багато в чому визначається не тільки кваліфікацією управлінців, а й якістю вихідної інформації, якою вони розташовують при прийнятті управлінських рішень. Принципово важливою в умовах конкурентного ринку є маркетингова інформація.
Від адекватності фірми свого ринку в значній мірі залежить її виживання. Якість інформації багато в чому визначається якістю її збору та кваліфікацією тих, хто її збирає і представляє.
Говорячи про маркетингової інформації, треба визнати, що в більшості випадків російські фірми не мають достатньо релевантної інформації про ринок для прийняття управлінських рішень, і керівники багато в чому покладаються на свою інтуїцію та життєвий досвід.
Таким чином, на фірмі накопичуються проблеми, викликані невідповідністю її пропозиції ринкового запиту, які поступово призводять до погіршення конкурентної позиції підприємства. І тоді керівник швидше інтуїтивно, ніж усвідомлено, розуміє, що "так жити не можна". Причому далеко не всі проблеми можна обговорити з підлеглими - наприклад, проблеми менеджменту. І керівник в один прекрасний момент усвідомлює, що без залучення зовнішніх інтелектуальних ресурсів у нього мало що вийде.
Досить часто доводиться стикатися на всіх рівнях управління підприємством з таким питанням: чому керівник, якого всі ці проблеми добре відомі, нічого не робить? Він не хоче, щоб фірма працювала краще? Звичайно, хоче, але не може, внаслідок того, що на його рівні прийняття рішень є більш глобальні проблеми, якими він змушений займатися. А тих проблем, які бачить менеджер середньої ланки, керівник часто не помічає або вважає їх несуттєвими.
Ми приходимо до висновку, що на кожному рівні прийняття рішень є свій шар проблем, очевидних тільки для даного рівня менеджменту. І ось, щоб виявити весь комплекс проблем і визначити їх пріоритетність, запрошується зовнішній консультант.
Найкращим чином аудит здійснюють незалежні консультанти, неупереджено пов'язані з положенням на фірмі, які володіють необхідною об'єктивністю та незалежністю, великим досвідом аудиту в подібних галузях і можуть цілком присвятити себе цій роботі.
До недавнього часу зовнішнє консультування стосувалося тільки економічних або організаційних сторін діяльності підприємства. В даний час як реакція фірм на ринкові проблеми розвивається ще один вид консультування - маркетинговий аудит. Цікаво те, що якщо за допомогою фінансового аудиту сподіваються просто оцінити постановку фінансової роботи, порядок розподілу ресурсів і тому подібне, то від аудиторів - маркетологів часто чекають дива, як і взагалі від маркетингу.
Аудитор - маркетолог, так само як і всі інші аудитори, в стані актуалізувати проблему, найбільш нагальну для підприємства, дати рекомендації щодо її вирішення, супроводити впровадження. Але приймати відповідальні рішення все одно доведеться керівнику. Керівник компанії розуміє, що результат не є очевидним, що він за свої гроші отримує проблеми, пов'язані з впровадженням рекомендацій та інтерес до цього може швидко вичерпатися.
Крім цього, на підприємстві часто є проблеми з інформацією. Консультанту з різних причин не надається необхідна інформація, іноді її просто немає. Відсутність потрібної інформації на підприємстві не рідкість, тому при укладенні договорів, завжди необхідно дізнатися яка інформація є.
Як ведеться збутова статистика, звітність в підрозділах, що роблять маркетологи на підприємстві, чи займаються вони аналітичною роботою, як вони готують довідки? Адже якщо цього немає, аудіювання стає поверхневим.
Друга проблема - недостатня готовність керівника допомагати аудитору в процесі проведення аудиту. Тоді нічого доброго не вийде, тому що головний носій проблем - часто сам керівник. На кожній фірмі є носії проблеми, то є люди, які усвідомлюють проблему і бачать її цілком. Аудитор працює з ними, тому що саме від них він отримує інформацію про проблему, про всі її нюанси, і з ними обговорює шляхи її розв'язання. Так от, якщо керівник не готовий особисто співпрацювати з аудитором, то корисність аудиту як такого ставиться під сумнів.
Для отримання "реальної віддачі" від аудиту фахівцям повинні бути надані всі необхідні документи і велика свобода дій з співробітниками компанії і, можливо, з її клієнтами. Крім надання відповідних повноважень, спеціалісту необхідно всіляке сприяння з боку представників компанії, що бажано оформити відповідним розпорядженням керівництва. Суттєвою особливістю аудиту є також практика його проведення в компанії на систематичній основі, при цьому в різні періоди можуть залучатися різні власні фахівці та консультанти із сторонніх компаній.
Яким чином можна знайти консультанта? Перший і найпоширеніший спосіб - це інформація, отримана від третіх осіб. На якомусь підприємстві вже проводився такий аудит, і, зателефонувавши керівникові цього підприємства, можна запитати про якість проведених робіт. Рекомендація від третіх осіб - це самий надійний джерело відомостей про аудиторів.
Друге джерело - це особисте спілкування з консультантом у процесі проведення будь-яких заходів. Це виставки, конференції, тренінги. Не виключається, звичайно, і варіант рекламного контакту.
Хто може виступати зовнішнім консультантом? По-перше, незалежні консультанти, приватні особи, які не працюють у будь-яких компаніях. Іноді у такого фахівця є маленька фірма, яку він зробив сам під себе в забезпечення аудиту.
До зовнішніх консультантів відносяться також маркетингові агентства, які надають консультаційні послуги. На російському ринку консультаційні послуги пропонують як західні фірми з гучними іменами, так і вітчизняні компанії, представлені у великій кількості? Їх вже близько 400, різного рівня та якості. Таким чином, ми маємо набір: незалежний консультант (фізична особа), західна фірма з відомим брендом і російські консалтингові компанії.
Потрібно відзначити, що на відміну від західних фірм, російські консалтингові компанії пропонують маркетингові аудити разом з іншими маркетинговими послугами. Найчастіше це великі рекламні фірми, тому що реклама - найбільш актуальний на нашому ринку інструмент маркетингу.
Які плюси має незалежний консультант?
По-перше, його послуги коштують дешевше, тому що в їх вартість не включаються накладні витрати великий контори. Не потрібно платити і за імідж - а за нього часто просять високу ціну.
По-друге, незалежний консультант більш оперативний. По-третє, він завжди виступає особисто, і ви не ризикуєте нарватися на стажиста.
Тепер - плюси консалтингової компанії. Перш за все, це фінансова стійкість і надійність, на відміну від деяких незалежних консультантів. У фірми є адреса, офіс, як правило, вона стабільна. Ще один плюс - вона надає комплексні послуги, пропонуючи і організаційний, і фінансовий аудит на додаток до маркетингового. Але при цьому консалтингова компанія дорожче, бюрократично, є ризик отримати в виконавці не провідного спеціаліста фірми, а стажиста чи новачка. Що стосується зарубіжних консультаційних агентств, то їх розцінки по кишені тільки дуже великим вертикально-інтегрованих структур, в основному - із сировинних галузей.

2.3 Критерії вибору виконавців

Головний критерій - наявність коштів на оплату праці. Якщо кошти на дослідження є - роботу необхідно замовляти, тому що консалтингова фірма - все-таки професійний виконавець, і можна припустити, що робота буде якісною. Якщо коштів немає, тоді проведення аудиту треба доручати відділу маркетингу.
Тут головним критерієм стає досвід проведення подібних досліджень. Якщо маркетолог вже займався такими дослідженнями, то немає сенсу залучати сторонніх виконавців. Але якщо маркетолог їх не проводив, краще звернутися до сторонньому спостерігачеві. Звичайно, в процесі дослідницьких робіт маркетолог підвищує свою кваліфікацію, але керівництво підприємства не завжди може дозволити собі таке "навчання". Ефективніше буде доручити роботу консалтинговій фірмі або консультанта. При цьому маркетолог може виступити в ролі стажиста на фірмі - виконавця, тобто підвищити кваліфікацію за рахунок своєї компанії. Більш того, при проведенні подібних робіт, завжди участь маркетологів підприємства в маркетинговому аудиті, оскільки без них і без їхніх баз даних робота буде менш якісною.
Ступінь конфіденційності. Може здатися, що виконання роботи співробітниками фірми забезпечує велику конфіденційність, ніж робота за участю сторонніх фахівців.
Практика показує, що це не зовсім так. Тому що рядовий маркетолог, проводячи дослідження, досить часто стає власником великої кількості конфіденційної інформації. І ця інформація, безумовно, поширюється на підприємстві, що іноді негативно позначається на рівні корпоративної культури. Наприклад, негативна оцінка ринкових перспектив фірми, ставши відомою "в масах", може породити панічні чутки. Не всі з того, що виявляється під час маркетингових досліджень, належить знати рядовим співробітникам, навіть середньому менеджменту. Керівництво повинно мати додатковий інформаційний ресурс в порівнянні з рядовими співробітниками, що дозволить йому ефективніше управляти підприємством. Навпаки, сторонній консультант професійно виконує свою роботу і йде. Гарантії конфіденційності, безумовно, вище. Є поняття аудиторської етики - професійний консультант дорожить своїм ім'ям. Російський ринок консалтингових послуг, особливо в сфері маркетингу, поки ще не великий, та інформація поширюється дуже швидко. Викритий у некоректності по відношенню до клієнта консультант може твердо знати - роботи в області консалтингу йому вже не знайти. Тим більше що в договорі на проведення робіт обумовлюються санкції за порушення конфіденційності.
Статус служби маркетингу на фірмі. Якщо статус того, хто представляє результати дослідження на захисті звіту, невисокий, то і значимість представляються їм результатів, а також ймовірність їх використання, також буде невисока. Безумовно, статус стороннього консультанта (фірми або спеціаліста), який виконав за свою професійну діяльність ні один десяток проектів, буде вище.

2.4 Критерії вибору зовнішнього консультування

Ось декілька практичних рекомендацій, що полегшують вибір зовнішнього консультанта.
Консультант готовий назвати попередньо конкретну суму гонорару в залежності від складності та обсягу наданих послуг і згоден надати докладну калькуляцію витрат до підписання договору.
Якщо ж консультант на стадії попередніх переговорів приховує, скільки коштує його робота, це - мінус.
Консультант вказує на можливість економії коштів замовника.
Це нормальний комерційний прийом, і якщо консультант цього не робить - значить, він поганий аудитор. У комерції прийнято економити гроші клієнта (хоча б на словах), щоб втягнути його в роботу. Це - ознака високої кваліфікації.
Чітко визначає сферу своєї компетенції.
Якщо консультант береться за все - і організаційний аудит провести, і маркетинговий, і фінансовий, і бухгалтерії поради дає, - необхідно насторожиться. Зараз - час спеціалізації, осягнути всі - дуже складно.
Допомагає виділити і сформулювати найбільш актуальні проблеми підприємства.
Консультант наочно показує ризики поточного стану підприємства і вигоди, що здобуваються в результаті розв'язання проблеми. Вже на першій стадії переговорів він вгадує особливо болючі точки вашої фірми, висловлює ідеї і дає практичні поради. Це означає, що у нього багатий арсенал, і він вже готовий щось вам рекомендувати. Він знає, що це - тільки початок і готовий до більш глибокого опрацювання.
Представляє чіткий план робіт, готовий адаптувати свій інструментарій у відповідності зі специфікою підприємства.
По тому, наскільки впевнено консультант описує послідовність робіт і погоджується модифікувати свої методики залежно від специфіки підприємства клієнта і замовлення, можна судити, наскільки часто йому доводилося проробляти подібні процедури.
Надає всю необхідну інформацію про себе (як особистого, так і професійного характеру), готовий надати відгуки клієнтів про свою роботу.
Західні фірми завжди готові надати таку інформацію. Російські компанії, як правило, не запитують рекомендаційних листів. Іноді з метою отримання оглядів потенційні клієнти просять дати телефони тих фірм, з якими консультант працював. І хороший консультант завжди надає таку можливість.
Консультант готовий до обговорення і захисту своїх пропозицій на всіх рівнях і при будь-якому складі учасників дискусії.
Це принциповий момент. Якщо консультант наполягає на представленні звіту тільки генеральному директору, це означає, що він не розуміє головної ідеї консультування. Обговорення результатів та рекомендацій має бути публічним, тому що це веде до впровадження в практику підприємства. Необхідно завжди наполягати на публічній експертизі результатів та їх захисту. Зрозуміло, що деяка інформація має строго конфіденційний характер і надається лише генеральному директору. Для неї існує спеціальний порядок виділення і подачі.
Нарешті, консультант повинен робити гарне враження просто як особистість.
Відомо, що будь-яке ділове спілкування йде на емоційному фоні. Якщо цей фон позитивний, то самі складні питання вирішуються легше. І навпаки.

2.5 Обмеження маркетингового аудиту

Провідний фахівець одного з підприємств - клієнтів, де проводився маркетинговий аудит, прочитавши звіт, зауважив, що якщо будуть впроваджені рекомендації аудиторів в практику, то фірма тут же припинить існування. Так він оцінив необхідна сумарна напруга ресурсів фірми. Обмеження виникають при впровадженні рекомендацій, отриманих в ході маркетингового аудиту. Рекомендації можуть бути радикальними, і тоді їх впровадження супроводжується значним напруженням ресурсів фірми, не кажучи вже про проблеми політичного характеру. Тому клієнт втручається в процес маркетингового аудиту, то є добре представляє рівень подальших інвестицій. Завдання сумлінного консультанта - заздалегідь і максимально детально інформувати клієнта на цей рахунок. Більш того, якщо консультант на стадії попередніх переговорів оцінює готовність керівника до проведення можливих змін на базі рекомендацій аудиту як низьку, то він повинен відмовитися від цієї роботи.
Отже, можливі обмеження:
Рівень наявності фактичних ресурсів. При розробці плану по впровадженню рекомендацій аудиту потрібно чітко розуміти, звідки візьмуться гроші. Дуже важливо оцінити і рівень витрат. Причому це будуть не тільки виробничі витрати, які легко прораховуються, але і витрати на маркетинг, які можуть перевершувати виробничі.
Потенційні навички та здібності фірми. Чи може фірма реалізовувати рекомендації аудиту - за кваліфікаційним набору своїх менеджерів, по виробничим можливостям? Ось типовий приклад. "Оборонка": маса "майстрів - золоті руки", величезний технологічний і конструкторський потенціал, вірніше, те, що від нього залишилося. Але маркетинговий потенціал там практично нульовий, оскільки маркетинг спецтехніки зосереджений, як правило, у вищестоящих організаціях. І тому, коли ринок виходить на ринок цивільної продукції, вона відчуває дуже серйозні труднощі саме у кваліфікованому маркетингу. Інший приклад. Отримано рекомендації, об'єктивно обумовлені ситуацією і потребують певного напруження сил. Зрозуміло, що необхідно завжди шукати шляхи здешевлення робіт, і консультант зобов'язаний це робити.
Розмір прийнятного ризику. Існує набір ризиків підприємницької діяльності, і перший з них - ризик проекту. Підприємець ризикує не отримати розрахункову прибуток за проектом, але при цьому вкладені гроші і інвестиції повертаються. Другий рівень ризику - втрата розрахункового прибутку і грошей, вкладених у проект. Третій рівень - це критичний ризик: ви втрачаєте гроші і ще свій оборотний капітал, який відволікається на підтримку проекту. І, нарешті, катастрофічний ризик - втрата стану. Російський власник-менеджер схильний вплутуватися в проекти з усім цим набором ризиків, аж до катастрофічного, будуючи оптимістичні прогнози розвитку подій.

2.6 Договір на проведення маркетингового аудиту

На закінчення розглянемо суттєві розділи договору на проведення маркетингового аудиту.
Предмет договору. У короткій формі викладається те, заради чого проводиться робота. Як правило, предмет договору становить предмет маркетингового аудиту - оцінка стану фірми - клієнта з точки зору її адекватності ринку. Перераховуються основні напрямки роботи та необхідний результат. Робота найчастіше зводиться до експертної оцінки стану ринку підприємства, якостей менеджменту і маркетингу, ефективності організації збуту, постановки інформаційного обміну. На виході передбачається отримання конкретних рекомендацій аж до планів заходів. Останнім часом в якості основного результату маркетингового аудиту запитується стратегічна програма для підприємства на певні період.
Термін дії договору. Він визначається при підписанні сторонами договору, аж до захисту звіту з маркетингового аудиту. Процес маркетингового аудиту має різну довжину в залежності від поставленої задачі. Повноцінний маркетинговий аудит від моменту розробки договірних документів до захисту результатів аудиту на підприємстві-замовнику займає приблизно 4-5 місяців. Основні фактори, що визначають терміни виконання, - це інформаційна готовність фірми та особисті якості її керівника. Якщо співробітники фірми не знають, де взяти інформацію, і кожен папірець шукають кілька днів, то аудит буде довгим - якщо аудитор взагалі погодиться працювати в такій фірмі. Рівень залучення керівника фірми в процес аудиту, його зацікавленість у якнайшвидшому отриманні результату так само багато в чому визначає терміни виконання робіт. Якщо керівник відсторонюється від процесу аудиту, не підтримує його особисто, то процес може затягнутися на невизначено довгий час. При цьому строки проведення аудиту практично не залежать від розміру фірми. Так, розмір підприємства визначає обсяг інформації, що переробляється, але для термінів виконання це не принципово. Період супроводу може становити від 6 до 12 місяців.
Вартість і порядок оплати робіт. Вартість робіт визначається статусом, іміджем і розмірами виконавця. Зрозуміло, що консалтингова компанія бере за свою роботу в 3-5 разів більше, ніж незалежний консультант. У Москві консультанти зазвичай працюють за погодинною ставкою (від 50 до 250 $ на годину), деякі регіональні консультанти беруть по 1000 рублів за робочий день. Іноді аудит оплачується як маркетингове дослідження по проекту в цілому: вартість робіт коливається від 12 тис. $ до 25 тис. $. Маркетинговий аудит - це гонорарна робота, тобто він оплачується, як творчий, погано нормований процес. Виконавець, має право призначити будь-яку ціну в залежності від того, як він визначає складність роботи. Клієнт може погодитися або відмовитися, а може й поторгуватися. У всіх випадках оплата робіт з аудиту проводиться поетапно: 25-45% - передоплата, 10-15% - оплата плану - проспекту, 25% - оплата етапу збору інформації, і остаточний розрахунок з надання звіту. Керівник фірми бачить, як працює консультант, і якщо його щось не влаштовує, може загальмувати виплати. А консультант, в свою чергу, застрахований від того, що його звіт скопіюють, а потім повернуть і нічого не заплатять. Це - взаємна страховка, так робиться в усьому світі.
Взаємні зобов'язання сторін. Головні зобов'язання - стандартні: кожна сторона повинна сумлінно виконувати свої договірні зобов'язання, консультант повинен сумлінно виконати свою роботу, фірма повинна йому допомагати і вчасно йому заплатити. У рамках роботи за проектом консультант піднімає питання для обговорення з керівником та фахівцями підприємства, пропонує процедуру збору даних, їх пошуку та обговорення, збирає необхідну інформацію, проводить аналіз, розробляє рекомендації щодо суті проекту, направляє їх для розгляду, самостійно організовує свою роботу і роботу субпідрядників. Клієнт здійснює фінансування та технічне забезпечення робіт, представляє консультанту інформацію в узгоджених обсягах, сповіщає консультанта про всі ухвалені рішення та заходи, що стосуються робіт, сприяє роботі консультанта відповідно до плану, приймає управлінські рішення по суті проекту, виділяє від підприємства відповідального за координацію дій.
Умови конфіденційності і не - конкуренції. У рамках договору завжди обумовлюються умови конфіденційності. Треба пам'ятати, що будь-яка маркетингова інформація, будучи зібраної й обробленої, стає конфіденційною. Консультант підписує, якщо замовник вимагає, угоду про нерозголошення інформації. Замовник сам визначає коло документів, які він вважає конфіденційними. Як правило, протягом двох років після закінчення робіт консультант не має право використовувати інформацію, отриману в ході дослідження, без письмового дозволу колишнього клієнта. Санкції за порушення цієї умови встановлюються довільно і визначаються більше фантазією клієнта. Угода про неконкуренцію означає, що протягом обумовленого терміну проведення робіт виконавець не вступає в конкуренцію з замовником. Консультант також не повинен відволікати свої ресурси на сторонні проекти під час виконання замовлення.
Використання результатів. Результати, отримані в ході аудиту, консультант не має права використовувати в інших консультаційних та наукових роботах протягом не менше двох років А посилатися на них у статтях та інших матеріалах можна тільки з письмового дозволу замовника. Вважається, що через два роки інформація стане неактуальною.
Відповідальність сторін. Існуюче російське законодавство таке, що особливої ​​користі від цього пункту немає. Тим більше, що в такій сфері, як інтелектуальна робота, дуже важко довести факт недовиконання або несанкціонованого використання матеріалів. Тому вважається, що відповідальність сторін базується на сумлінності та імідж консультанта. Добросовісний консультант працює з усією відповідальністю незалежно від формулювань договору, а недобросовісний зробить все не дуже якісно, ​​в незалежності від умов договору.
Додаткові умови. Тут обумовлюються технічні сторони виконання роботи - наприклад, умови проживання або доставки іногороднього консультанта. Замовник може в додаткові умови вписати пункт про те, що консультант зобов'язується використовувати в процесі аудиту маркетологів підприємства в якості стажистів. Таким чином, підприємство за ті ж гроші отримує додаткову вигоду: співробітники навчаються, працюючи з фахівцем. Бажаний також пункт про передачу використаних в аудиті методик і робочих матеріалів маркетологам замовника. Замовник має право цього вимагати, але консультант може і не погодитися.

Глава III. Етапи проведення маркетингового аудиту та деякі інструменти маркетингу, використовувані при цьому

Маркетинг-аудит - це ревізія, виявлення слабких місць у концепції маркетингу. Предметом ревізії є як організаційні, так і функціональні питання. Порядок ревізії звичайно той же, що і при контролі результатів: встановлення стандарту, з'ясування реального стану, порівняння і аналіз (але порядок може бути іншим).
Ревізія цілей і стратегій. Неточне формулювання цілей може призвести до того, що цілі будуть витлумачені різними членами організації по-різному. Ревізія цілей і стратегій спрямована на своєчасне виявлення таких неточностей і слабких місць. Для цього ревізор повинен спочатку з'ясувати реальний стан, визначити, які цілі і стратегії були заплановані, а потім оцінити їх з точки зору повноти, актуальності і реалізовується.
Ревізія заходів маркетингу. Завданням ревізії комплексу інструментів маркетингу є перевірка змісту маркетинг-міксу, розміру та розподілу бюджету маркетингу. Особлива увага приділяється перевірці структури маркетинг-міксу. Вихідний пункт контролю - з'ясування реального стану приблизно за тим же стандартом, що і при ревізії цілей.
Ревізія організаційних процесів і структур. Цей напрямок контролю призначено для перевірки відповідності процесів планування та контролю умов ситуації, перевірки їх доцільності, а також прийнятих організаційних правил.
Метою контролю організаційних структур є перевірка організації маркетингу і його зв'язки з іншими сферами підприємства. Мета контролю - виявлення слабких місць, недоцільних організаційних правил.
Поки ще не створені конкретні стандарти в області проведення аудиту маркетингу, однак, нижче наводиться рекомендована послідовність (етапи) здійснення маркетингового аудиту.
Оптимізацію або побудова системи організації та управління маркетинговими підрозділами на фірмі доцільно починати з проведення маркетингового аудиту компанії. Для цього здійснюються "занурення" в компанію, бесіди з співробітниками всіх підрозділів, спільні виїзди до клієнтів і т.п. Повноважень аудитора і прихильного ставлення перших осіб компанії зазвичай буває достатньо для успішної роботи на даному етапі при отриманні достовірних даних про стан справ і про проблеми компанії. Доступ до конфіденційних фінансово-облікових даних на цьому етапі не потрібно.
Паралельно з виявленням проблем, що стоять перед компанією, формується діюча організаційно-управлінська структура і вибудовується або вперше створюється оптимальна структура. Багато компаній не мають грамотно розробленої та затвердженої організаційно-управлінської структури.
Підсумковими документами даної частини робіт є: звіт про проведення маркетингового аудиту, функціональна та організаційно-управлінська структури компанії, пропозиції або програма розвитку бізнесу. Документи подаються і обговорюються на раді директорів або безпосередньо засновниками компанії.
Аудит маркетингу проводиться в такій послідовності:
Спочатку організується зустріч керівництва організації з аудитором (и) з метою вироблення угоди про цілі, діапазоні, глибині, джерелах інформації, як кінцевого звіту та про тимчасове горизонті проведеного аудиту. З метою мінімізації часових і грошових витрат ретельно готується план аудиту маркетингу, який вказує осіб, які мають бути опитані, питання, які повинні бути їм задані, місце і час зустрічей і т.д. Відповідно до найважливішим правилом аудиту маркетингу не можна покладатися тільки на дані і думки керівництва організації. Необхідно опитати споживачів, дилерів і інших представників зовнішнього середовища організації. Багато організацій в дійсності не знають, як вони виглядають в очах споживачів, дилерів, не розуміють потреб споживачів. Після завершення етапу збору інформації аудитор готує результати аналізу і робить рекомендації. Цінним аспектом аудиту є те, що керівники беруть участь в оцінках, дебатах, розробці нових концепцій маркетингової діяльності, тобто план аудиту розробляється разом із Замовником.
Крім звіту по завершенні аудиту його кінцеві результати можуть бути представлені у вигляді резюме, що складається з двох частин: сильні та слабкі сторони організації (внутрішній аудит) та можливості та небезпеки для організації (зовнішній аудит), що по суті справи є SWOT-аналізом, раніше розглянутим у цій книзі.
Схематично послідовність проведення аудиту маркетингу виглядає так: (також див. Додаток 3)
визначення та узгодження цілей маркетингового аудиту,
отримання необхідної інформації (документи, працівники, клієнти компанії),
аналіз отриманих даних та відомостей,
отримання висновків - визначення "вузьких місць" фірми і можливостей її розвитку,
вироблення конкретних рекомендацій щодо подолання труднощів і використання наявних можливостей (коригування завдань, стратегій фірми),
оформлення звіту про виконану роботу,
презентація виконану роботи керівництву компанії.

3.1 Етапи проведення маркетингового аудиту

1. Оцінка стану інформаційного забезпечення (причому не як наявність модного або потужного програмного продукту, а як функціонування єдиної внутрішньофірмової інформаційно-аналітичної системи). Також аналізується стан клієнтської бази даних (структура, можливість її використання для оперативного проведення аналітичної та звітної роботи з продажу); стан системи управлінського обліку і звітності. Важливою частиною інформаційної системи є аналіз:
продажів (по підрозділах, асортименту, клієнтам, регіонам, менеджерам);
наявності і руху товарів;
ефективності ведення бізнесу - систематизовані дані щодо витрат, доходів, прибутків і збитків у розрізі товарів і товарних груп, функціональних підрозділів і по компанії в цілому;
конкурентів (списки і карти основних конкурентів по територіях, по товарах, інформація про стратегію, цінову політику компаній тощо).
Крім того, необхідно проаналізувати напрямок інформаційних потоків між підрозділами (документообіг).
2. Важливою частиною діяльності фірми на ринку є планування, а саме рівень стратегічного планування (бізнес-план розвитку компанії), стан і традиції оперативного планування (календарні плани робіт менеджерів з продажу, керівників підрозділів), використання принципів бюджетування.
3. Велике значення має SWOT-аналіз (сильних і слабких сторін компанії, можливостей і небезпек, які виникають на ринку).
4. Ефективність роботи компанії багато в чому залежить від роботи підрозділів. У даному розділі аудиту відображають і аналізують виявлені основні проблеми в роботі підрозділів компанії, пов'язані з блоком продажів, природно, включаючи і відділ (и) збуту:
закупівлі
збут
маркетинг
складське господарство
канали збуту
логістика
бухгалтерія, фінанси.
5. Вивчення та аналіз взаємодії підрозділів. Відсутність чіткості у взаємодії є причиною не тільки великої кількості помилок в обслуговуванні клієнтів, але й гальмує інформаційні процеси всередині фірми.
Основний принцип маркетингового аудиту - це комплексна оцінка:
використовуваної підприємством маркетингової інформації
прийнятих на її підставі управлінських рішень
і відповідних рішень дій.
Результатом аудиту є:
опис маркетингової інформаційної системи підприємства
рекомендації щодо усунення виявлених внутрішніх невідповідностей.
Додатковим результатом аудиту маркетингу є визначення ключових бізнес-процесів компанії, які можуть бути закладені в основу конкурентної переваги компанії.
Інформація, отримана в процесі маркетингового аудиту, дозволить відобразити політику компанії відносно наступних маркетингових напрямків:
1. Сегментація покупців:
Критерії вибору сегментів (диференціація, величина, вимірність і доступність сегментів)
Критерії визначення пріоритетних сегментів.
2. Стратегія маркетингу:
Ясність, конкретність і логічність формулювань
Відповідність стратегії фірми.
3. Організація маркетингу:
Рівень повноважень керівника служби (головним маркетологом на фірмі повинен бути керівник!)
Структурування діяльності за функціональним, асортиментному, географічною ознакою і т.д.
Необхідність перерозподілу повноважень і відповідальності.
4. Аудит інформаційних систем:
Дослідження ринку
Прогнозування
Внутрішньофірмовий обмін інформацією
Контроль ефективності функцій маркетингу і збуту.
5. Аудит прибутковості маркетингу:
Рівень маржинальної прибутку за товарами (ринків, територіям, каналах збуту)
Необхідність розширення / скорочення ринків
Рентабельність продажів і робота по зниженню витрат.
6. Аудит маркетингових функцій:
Товари (асортиментна політика)
Ціноутворення (ефективність стимулювання збуту)
Торговий персонал
Ефективність каналів і політики просування.
У підсумковий матеріал аудиту повинні бути включені та представлені наступні дані:
1. фінансові дані (витрати, фінансовий план),
2. дані по продукту (виробництво, НДДКР),
3. дані з продажу та розподілу,
4. реклама, стимулювання продажів,
5. загальні маркетингові дані (з маркетингових досліджень з викладом результатів та джерел інформації).
Звіт про результати аудиту відповідає розробленому попередньо плану аудиту і містить:
ранжированном опис проблем організації в області маркетингу,
рекомендації щодо їх вирішення,
вказівку на необхідні умови для їх вирішення (саме в цій частині маркетингова функція розглядається в системі інших функцій підприємства в аспекті їх взаємовпливу).
У детальних планах та підсумкових звітах слід забезпечити:
ясність,
кількісні оцінки,
націленість на конкретні результати,
реалістичність,
узгодженість з іншими частинами комплексного плану фірми.
За результатами аудиту можливі наступні пропозиції:
1. Організаційний механізм продажу.
2. Економічний механізм продажу.
3. Маркетингова підтримка продажів та маркетингові дослідження.
У результаті проведення маркетингового аудиту керівник отримує таку об'єктивну інформацію:
1. Стан справ на підприємстві.
2. Вузькі і проблемні місця.
3. Рекомендації за рішенням проблем, що виникли.
4. Алгоритми дій при подальшому виникненні подібних проблем
Також, керівник отримує рекомендації, що стосуються наступних аспектів бізнесу:
Маркетинг (цілі, завдання, організація, реалізація, контроль).
Менеджмент (організаційна структура, технологія, інформаційна система).
Персонал (прийняття цілей, постановка завдань, вміння планувати, мотивація, кваліфікація, критерії оцінки роботи).
Фінанси (ступінь взаємозв'язку з маркетинговим управлінням, шляхи оптимізації такої взаємодії).
Звіт консультанта про виконану роботу, в залежності від конкретного завдання, може включати:
дані проведених досліджень у вигляді стенограм, анкет, витягів з інтерв'ю;
аналіз даних, висновки;
опис ситуації на підприємстві;
список виявлених невідкладних і найбільш гострих проблем;
рекомендації по виявлених проблем з їх коротким обгрунтуванням;
рекомендації з проведення змін;
програму або алгоритм впровадження змін;
Можливо, хтось скаже: "Добре, порахували, розрахували, оцінили себе і своє оточення. А що далі?".
Маркетинговий аудит є основою для розробки маркетингової стратегії підприємства. Конкретну і реальну маркетингову стратегію неможливо розробити без проведення маркетингового аудиту.
Аналітичні методи, використані при проведенні маркетингового аудиту на ВАТ "Система Плюс"
Нижче перераховані спеціальні маркетингові аналітичні методи та розкрито зміст тих, деяких маркетингових інструментів, які були використані при проведенні комплексу маркетингового аудиту на ВАТ "Система Плюс".

3.2 SWOТ-аналіз
SWОТ-аналіз - назва методу утворено від англійських слів: Strength-переваги, Weakness - слабкість, Opportunities - можливості, Threats-загрози.
SWОТ-аналіз дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози при проведенні маркетингового аудиту. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWОТ - аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу. Практичним інструментом методу SWОТ є матриця, що має 4 поля (сила і можливості, сила і загрози, слабкість і можливості, слабкість і загрози).
Можливості та загрози.
При складанні цього розділу від менеджера потрібно визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу - спробувати заздалегідь вгадати події, які можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити.
Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння - менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, яку вона представляє. Тому керівник повинен зосередити свою увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати плани їх нейтралізації.
Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може бути для компанії як загрозою, так і можливістю.
Сильні і слабкі сторони компанії.
Сильні і слабкі сторони в SWОТ - аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії - визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане вашою слабкістю.

3.2 Складання бізнес-портфеля

(Бізнес-портфель - набір видів діяльності і товарів, якими займається компанія)
Сформулювавши місію компанії та стоять перед нею завдання, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності і товарів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти зовсім), і по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чи напрямків діяльності .
Аналіз існуючого бізнес-портфеля.
Аналіз бізнес - портфелю - метод, за допомогою якого виділяються й оцінюються різні види діяльності, якими займається компанія.
Аналіз бізнес - портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія буде прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові.
Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу - портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу. Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) - це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою або навіть окремим товаром чи торговою маркою.
На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожен з них. У деяких компаніях це відбувається неформально, в процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарів компанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи планування портфеля.
Мета стратегічного планування полягає у пошуку способів оптимального розподілу сил компанії для використання в своїх інтересах привабливих можливостей маркетингового середовища. Тому в більшості стандартних методів аналізу портфеля СЕБ оцінюються в двох вимірах - з точки зору привабливості ринку або галузі, до яких відноситься СЕБ, і з точки зору надійності становища СЕБ на цьому ринку чи у цій галузі промисловості.
АВС - аналіз.
Даний метод аналізу отримав великий розвиток, завдяки своїй універсальності і ефективності. Результатом АВС аналізу є групування об'єктів за ступенем впливу на загальний результат.
Ідея методу АВС аналізу базується на підставі принципу Парето (Вільфредо Парето, XIX століття), який сформулював правило, суть якого зводиться до наступного: контроль відносно невеликої кількості елементів дозволяє контролювати ситуацію в цілому. Часто ще сформульоване Парето правило іменують правилом 80/20, що можна витлумачити так: надійний контроль 20% номенклатурних позицій дозволяє на 80% контролювати систему.
Італійський економіст Парето (Pareto) зауважив, що велика частина багатства належить меншої частини населення. Так називана пропорція Парето "80: 20" часто використовується в аналізі різноманітних явищ. Так, наприклад, у нашому випадку:
Стосовно до рентабельності продажів: 80% прибутку приносить продаж 20% покупців. Іншими словами, ці 20% покупців (замовників) найбільш важливі для фірми і саме їхня фірма повинна "пестити і леліяти" використання ABC аналізу зробило б дуже наочним виділення найбільш важливих покупців (замовників).

Глава IV. Деякі аспекти проведення маркетингового аудиту на ВАТ "Система Плюс"

У березні 2002 р. керівництво компанії ВАТ "Система Плюс" звернулося до групи консультантів з маркетингу з пропозицією про проведення маркетингового аудиту компанії.
На першій зустрічі президент "Системи Плюс", що є одним із власників компанії, заявив про необхідність проведення змін у компанії. На першому етапі зустрічі поняттям "маркетинговий аудит компанії" він не оперував. Консультантам було запропоновано провести аналіз діяльності підприємства на предмет виявлення "вузьких місць", виявлення можливостей збільшення продажів і зниження витрат. Треба відзначити, що це досить стандартні формулювання завдань, які найчастіше ставляться перед консультантами. Вже під час першої зустрічі стало зрозуміло, що цілі запрошення консультантів не до кінця оформилися у свідомості керівництва компанії і на першому етапі співробітництва необхідна спільна вироблення і постановка цілей взаємодії консультант - компанія. Необхідно було чітко виробити і поставити перед консультантами маркетингові цілі. Вже на цьому етапі відчувалося протидія. Комерційний директор компанії на одній із зустрічей заявив про те, що "завдання консультантів - проаналізувати ринок і знайти можливості збільшення обсягів збуту". Також було заявлено, що необхідності в аналізі внутрішньої інформації немає. Така постановка задачі не могла влаштувати консультантів.
Президенту компанії було заявлено про необхідність доступу до маркетингової інформації, що знаходиться всередині підприємства, більш чіткої постановці мети. Перед проведенням маркетингових заходів необхідно було заручитися підтримкою керівництва компанії і поставити цілі. За результатами ще однієї зустрічі з президентом компанії консультантами були запропоновані наступні заходи в області маркетингу:
SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз),
асортиментний (портфельний) аналіз,
аналіз витрат компанії,
розробка ринкової стратегії,
організація відділу маркетингу "під ключ".
Всі ці заходи було запропоновано провести в рамках маркетингового аудиту компанії, а організацію відділу маркетингу за його результатами.
Консультанти розуміли, що під час і за результатами маркетингового аудиту у керівництва компанії можуть виникнути потреби в додатковому обсязі інформації, а також може відбутися розширення кола досліджуваних питань. Інформація про це була доведена до перших осіб компанії.
Заручившись схваленням керівництва компанії, консультанти приступили до роботи.
Першим кроком було складання паспорта компанії.

4.1 Паспорт ВАТ "Система Плюс"

Дата складання: 15.02.02
Організаційно-правова форма: відкрите акціонерне товариство
Рік освіти: 1997
Кількість працівників: 110 чол., В т. ч.70 людина задіяні на виробництві та складському господарстві
Сфера діяльності компанії: виробництво та реалізація продуктів харчування
Товари і ринки (асортиментний ряд):
Продукція власного виробництва:
А) Кекси з фруктовими наповнювачами в упаковці тривалого зберігання (400 гр., 800 гр.).
Б) Пироги з кремовою начинкою в упаковці тривалого зберігання (700 гр).
В) Печиво здобне вагове фігурне.
Реалізація продукції за умовами дилерського договору: (ВАТ "Система Плюс" є офіційним дилером ТОВ "Сибірські сухарі" по Москві і Московському регіону)
А) Сухарики-грінки в упаковці тривалого зберігання (50 гр.).
Власні виробничі потужності (випуск продукції):
А) Кекси з фруктовими наповнювачами в упаковці тривалого зберігання (400 гр) - 300 000 шт. / Міс.
Б) Кекси з фруктовими наповнювачами в упаковці тривалого зберігання (800 гр) - 200 000 шт. / Міс.
В) Пироги з кремовою начинкою в упаковці тривалого зберігання (700 гр) - 120 000 шт. / Міс.
Г) Печиво здобне вагове фігурне - 60 000 кг. / Міс.
Поставки продукції за дилерським договором з ТОВ "Сибірські сухарі"
А) 1000000 пакетиків / міс.
Офіс, виробництво, склад в одному місці (схід м. Москви в межах МКАД)
Площа офісних приміщень: 500 м. кв.
Площа виробничих приміщень: 1200 м. кв.
Складські площі: 1000 м. кв.
Наявність регіональних представництв:
м. Єкатеринбург
м. Нижній Новгород
Система реалізації товару:
Прямі оптові продажі (частка в сукупному обсязі продажів - 30%)
Реалізація через рітейл, торгові точки, HoReCa (частка в сукупному обсязі продажів - 35%)
Реалізація через торгові представництва (частка в сукупному обсязі продажів - 35%)
Відпускна вартість реалізованого товару:
Собівартість виробництва:
Валова виручка (план) руб. / Міс.:
Внесок у валову виручку за асортиментом:
Планова маржинальний прибуток руб. / Міс.
Внесок у маржинальної прибуток за асортиментом (план):
А) Кекси з фруктовими наповнювачами 400 гр. - 28,7%
Б) Кекси з фруктовими наповнювачами 800 гр. - 25,1%
В) Пироги з кремовою начинкою 700 гр. - 12,4%
Г) Печиво здобне вагове - 9,2%
Д) Сухарики-грінки - 24,6%
Динаміка продажів:
З листопада 2001 р. щомісячний обсяг продажів становить 70-75% від обсягів місячного виробництва по всій товарній номенклатурі і поставок за умовами дилерського договору. Залишки реалізуються за собівартістю в Підмосков'ї. За прогнозами директора з продажу, продажу в першій половині 2002 р. також будуть падати.
Огляд ринкової ситуації (на основі експертної оцінки співробітниками компанії):
Компанія працює у високо конкурентних сегментах кондитерського ринку. По продукції власного виробництва компанії доводиться конкурувати більш ніж з 20 виробниками в Москві. У регіональних представництвах збут утруднений через тиск з боку локальних брендів з більш привабливою ціною. Більшість московських виробників пропонують більш широку лінійку продукції, залучаючи клієнтів асортиментним рядом та знижками за обсяг. Прогнозується подальший спад продажів протягом 2002 року.
Питання, які турбують керівництво компанії:
Чому відбувається спад обсягу продажів?
Які дії необхідно зробити для підтримки обсягу продажів на попередньому рівні і його подальшого збільшення?
Які напрямки товарної політики необхідно розвивати?
Чи потрібно залучати кредит для розвитку виробничої бази?
Яка збутова стратегія повинна бути в регіонах?
Для аналізу сильних і слабких сторін компанії, а також для оцінки конкурентоспроможності компанії, консультанти запропонували провести SWOT-аналіз і АВС-аналіз обсягу замовлень.

4.2 Проведення АВС-аналізу

Мета аналізу обсягу замовлень - регулярне відстеження цього показника і поліпшення його значень. Тому необхідно щомісяця або щорічно розраховувати середній обсяг замовлень. Особливе значення має виділення частки дрібних замовлень, оскільки їх кількість повинна знижуватися в результаті систематичної роботи. Рекомендації консультантів з приводу проведення аналізу обсягу замовлень стали ще більш актуальними, коли у відповідь на вимогу директора компанії скоротити персонал служби збуту у зв'язку зі скороченням обсягу продажів, директор з продажу заявив, що тільки зараз відділ збуту почав працювати в оптимальному режимі. Також було сказано, що для більш якісного обслуговування клієнтів йому, можливо, знадобиться залучати додаткові трудові ресурси.
При проведенні аналізу обсягу замовлень їх спочатку групують у відповідності з певною шкалою. Потім встановлюють кількість замовлень і обсяг у вартісному вираженні для окремих діапазонів шкали. Поряд з абсолютними значеннями показують також акумульований підсумок. Наведена нижче таблиця дає уявлення про можливу угрупованню замовлень.
Необхідно було виявити відмінності у структурі обсягів замовлень у період до падіння обсягів продажів і в справжній період. У порівнянні були проаналізовані структури обсягів замовлень за жовтень і лютий місяці.

Аналіз структури обсягів замовлень:
Основні показники, зазначені консультантами при проведенні аналізу обсягів замовлень:
Негативна динаміка кількості замовлень за період з вересня 2001 р. по лютий 2002 р. Ставлення самого великої кількості замовлень за місяць (жовтень) до самого малій кількості замовлень (січень) становить 1.93, тобто різниця в кількості замовлень у розглянутий період наближалася до 100%.
Змінилася середня вартість замовлення: у жовтні - 9 103 крб., В лютому - 10 238 руб. Валова виручка склала: 16085750 руб. (Жовтень) і 12173000 крб. (Лютий). При зменшенні виручки практично на 25% відбулося зменшення кол-ва замовлень на 33%.
Три найбільші групи замовлень (64, 5% від загального числа) дали 33% виручки в жовтні, три найбільші групи замовлень у лютому (70,5% від загального числа) дали 66,8% виторгу в лютому.
Найбільший внесок у виручку в жовтні (24%) дала група замовлень, складова 8,72% від загального числа замовлень; найбільший внесок у виручку в лютому (52%) дала група замовлень, складова 10,7% від загального числа замовлень.
Висновки, зроблені консультантами при проведенні аналізу обсягів замовлень:
Портфель замовлень вкрай не збалансований. Присутні великі групи замовлень, що приносять 5% валової виручки, але мають у загальній кількості замовлень 30,3% (жовтень). У лютому відповідно група, яка становить 47,8% від загального числа замовлень, зробила 7% внесок у валову виручку.
Портфель замовлень сильно зміщений у бік дрібнооптових клієнтів.
При позитивній динаміці залучення крупнооптових клієнтів їх кількість не є достатнім.
У лютому спостерігається відтік клієнтів, що роблять середні за обсягами закупівлі.
Шкала обліку обсягів замовлень сильно зміщена в бік дрібнооптових клієнтів, що призводить до обліку середніх клієнтів як крупнооптових.
У зв'язку з тим, що витрати на управління і збут зростають пропорційно зростанню кількості замовлень, необхідно термінове вдосконалення структури обсягів замовлень, що дозволило б заощадити значні кошти з сфері збуту і виробництва. За рахунок зниження кількості дрібних замовлень відділ збуту може приділити більше часу пошуку нових вигідних замовлень.
Запропоновані рекомендації:
Введення мінімальних партій з реалізації.
Встановлення для мінімальних партій цін, близьких до роздрібу.
Розробка системи знижок для великих замовлень.
Відпустка дрібних партій тільки при оплаті готівкою.
Спрощені розрахунки по дрібних замовленнях і розробка системи, що дозволяє оформляти замовлення на кілька місяців вперед.
Перегляд існуючої шкали ранжирування величини замовлень.
Активні заходи щодо залучення клієнтів, що роблять середні й великі замовлення.

4.3 SWOT - аналіз

Одним з найбільш зручних і дієвих методів зіставлення даних для вибору альтернатив розвитку є метод "SWOT - аналізу", або матриця можливостей і загроз зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства. Суть методу полягає в зіставленні даних про зовнішнє і внутрішнє середовище фірми і проводиться експертним шляхом з допомогою спеціальної матриці. За вертикальної осі матриці розташовуються фактори внутрішнього середовища фірми, по горизонтальній - зовнішнього середовища. Сама матриця SWOT складається з чотирьох квадратів, кожен з яких має своє значення і назву. Перший квадрат показує, чи може фірма використати сприятливу ситуацію на ринку для свого розвитку, чи достатньо у неї ресурсів. Другий - описує, чи є у фірми можливість пристосовуватися до ринкових умов, або як вона може, використовую свої сильні сторони (компетенції та навички), протистояти загрозам зовнішнього середовища. Третій квадрат носить умовну назву "Що змінити? "І показує, чи можна, використовуючи можливості середовища, компенсувати свої слабкості. Нарешті, четвертий квадрат представляє собою список стратегічних загроз і відповідає на питання: "Що заважає підприємству розвиватися і досягати цілей, виявлених у квадраті 1? "У результаті SWOT - аналізу отримують системний опис ситуації.