¾ орієнтованих на цінову політику (більш низький рівень цін);
¾ орієнтованих на товарну політику (краща якість, сервіс, широкий асортимент).
Як правило, конкуренти застосовують один якийсь підхід. Однак великі компанії можуть собі дозволити мобільність в стратегічних орієнтаціях. Це ті форми, які схильні до ринкової експансії, а також постачальники матеріалів, сировини, обладнання.
Другий етап. Аналіз діяльності конкурентів. Здійснюється в напрямку таких сфер діяльності, як:
¾ фінансовий стан;
¾ виробнича стратегія;
¾ організація та управління підприємством;
¾ маркетингова діяльність;
¾ кадрове забезпечення;
¾ зовнішньоекономічна діяльність.
Третій етап. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів. Для реалізації даного етапу можна скористатися SWOT-аналізом, аналізом 4P або складанням функціональних карт. Детальніше про дані методах буде сказано в розділі «Методи вивчення конкурентів».
Четвертий етап. Визначення позиції підприємства відносно конкурентів. За результатами попереднього етапу визначається одна з наступних позицій підприємства:
¾ лідируюче становище підприємства щодо конкурентів. У цьому випадку підприємство сміливо виходить на обрані цільові сегменти і впевнено у своїй позиції;
¾ швидко розвивається положення. Це коли у підприємства достатньо фінансових ресурсів, однак за окремими показниками воно поступається конкурентові. У найближчій перспективі воно не претендує на лідерство, але успіхів буде домагатися поступово на вибраних цільових сегментах;
¾ наслідувачі. Це коли у підприємства невелика частка ринку, воно не володіє достатніми ресурсами і змушена копіювати успішні дії конкурентів на ринку;
¾ слабке становище підприємства. Це коли у підприємства відсутні фінансові ресурси для конкурентної боротьби. Тоді може бути рекомендація - відмовитися від обраних цільових сегментів і провести пошук інших ринків з менш високими вимогами.
Після позиціонування підприємства розробляється програма маркетингу для кожного цільового сегменту з урахуванням його вимог.
При розробці маркетингових програм слід мати на увазі такі найважливіші аспекти: модифікація товарів відповідно до потреб покупців, поліпшення дизайну, привласнення торгових марок, позиціонування, розробка цінової політики, політики розподілу та просування.

Методи вивчення конкурентів SWOT-аналіз

У поняття SWOT-аналізу входить виявлення основних фірм-конкурентів на ринку в цілому, по окремих сегментах і регіонам, безпосередньо або непрямим чином конкуруючих з підприємством. Також визначення їх сильних і слабких сторін (в організації виробництва і управління), власних порівняльних переваг в конкурентній боротьбі (за ціною, якістю, технічним рівнем продукту, його дизайну, зручності у використанні і т.п.). Інструментарій аналізу і лежить в основі як власне дослідження конкурентів, систематизації отриманих результатів, так і розробки плану дій щодо поліпшення становища підприємства на ринку. Даний SWOT-аналіз дозволяє, перш за все, краще усвідомити систему потреб і запитів, бажань і переваг потенційних споживачів.
Стосовно до дослідження конкурентів даний аналіз включає наступні елементи:
¨ виявлення змін структури споживчих переваг (відкриваються на ринку можливостей);
¨ оцінка передбачуваних дій конкурентів по використанню цих можливостей;
¨ визначення цілей і стратегії вашої фірми з реагування на можливості, що з'являються і загрози;
¨ вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і вашої фірми по найбільш важливим аспектам господарської діяльності, збір відповідної інформації;
¨ систематизація результатів обробки інформації та визначення «вузьких» місць у вашому бізнесі, на яких належить сконцентрувати зусилля;
¨ скласти план дій (заходів, пов'язаних з ресурсами, термінів реалізації та відповідальним виконавцям) за «розшивки вузьких місць».
При аналізі сильних і слабких сторін свого підприємства і конкурентів необхідно отримати відповіді на наступні питання:
· Які плани існують у конкурентів у відношенні частки ринку, підвищення рентабельності виробництва і збільшення обсягів продажів?
· Якої ринкової стратегії дотримуються конкуренти в даний час? За допомогою яких коштів вони забезпечують її реалізацію?
· Які дії можна очікувати від них у майбутньому?
Для систематизації цих даних SWOT-аналізу може стати в нагоді таблиця для проведення порівняльного аналізу підприємства і конкурентів. У таблиці 1 зіставлення проводяться за основними функціями управління.

Таблиця 1
Контрольний лист SWOT-аналізу
(Для аналізу сильних і слабких сторін підприємства в конкурентній боротьбі)

Показники оцінки	Кращі	Середні		Найгірші (в галузі)
	1	2	3	4	5
Фінанси
1. Оцінка структури активів (з фінансових коефіцієнтів)
2. Інвестиційний рейтинг
3. Дохід на активи
4. Норма прибутку
5. Дохід на вкладений капітал
Виробництво
1. Використання обладнання
2. Виробничі потужності
3. Чисельність зайнятих
4. Системи контролю якості
5. Сукупна факторна продуктивність
6. Можливості розширення виробництва
7. Вік технологічного обладнання
Організація і управління
1. Чисельність інженерно-технічного та управлінського персоналу
2. Швидкість реакції управління на зміни в зовнішньому середовищі
3. Чіткість розподілу повноважень і функцій
4. Тип організаційної структури управління
5. Якість використовуваної в управлінні інформації
6. Ступінь гнучкості оргструктури управління
Маркетинг
1. Частка ринку
2. Репутація фірми
3. Престиж торгової марки
4. Витрати по стимулюванню збуту
5. Чисельність збутового персоналу
6. Цінова політика / рівень цін
7. Організаційні та технічні засоби для збуту
8. Рівень / якість обслуговування
9. Число клієнтів
10. Якість надходить інформації про ринок.
Кадровий склад
1. Рівень кваліфікації виробничого персоналу
2. Витрати з підготовки та перепідготовки персоналу
3. Рівень підготовки збутового персоналу в технічній галузі
Технологія
1. Застосовувані стандарти і ступінь їх сумісності
2. Нові продукти
3. Витрати на НДДКР

У даній таблиці необхідно зробити позначку по кожній з наведених груп показників (за строками), щоб оцінити становище підприємства по відношенню до наявних конкурентам.
Щоб визначити, яке місце займає підприємство на ринку, потрібно використовувати розшифровку кожної графи:
Графа 1. Краще, ніж хто-небудь на ринку, лідирує в галузі.
Графа 2. Вище середнього рівня. Показники господарської діяльності хороші і стабільні.
Графа 3. Середній рівень. Відповідність галузевим стандартам. Стійкі позиції на ринку.
Графа 4. Рівень нижче середнього. Є привід для занепокоєння. Відзначено погіршення показників господарської діяльності. Слід подбати про поліпшення своїх позицій на ринку.
Графа 5. Положення тривожне. Ситуація підприємства в галузі повинна бути поліпшена найрішучішим чином. Підприємство знаходиться в кризовій ситуації.
У таблиці 1 розглянуто модель порівняльного аналізу конкурентів, запропонована Американською асоціацією управління (АМА). Вона вважається на сьогодні класичним інструментом оцінки сильних і слабких сторін підприємства та його основних суперників по конкурентній боротьбі на обраних сегментах ринку.
Часто на основі SWOT-аналізу проводиться тест з оцінки господарського профілю конкурентів (додаток 1), за допомогою якого оцінюється положення вашого підприємства і ваших конкурентів на даному ринку в досліджуваний період часу.

Концепція "4P"

Іншим засобом вивчення конкурентів в маркетингу традиційно вважається концепція "4P" (малюнок 2), яка являє собою порівняльний аналіз вашого підприємства і підприємств-конкурентів за такими чинниками (продукт, ціна, просування на ринку, регіон і канали збуту "4P" - по заголовних літерами назви цих факторів на англійській мові).
Дані необхідні для оцінки конкурентоспроможності підприємства, найкраще систематизувати у вигляді таблиці, щоб можна було у наочній формі визначити сильні і слабкі сторони вашої фірми і ваших конкурентів по основним факторам. У таблиці 2 наведено зразок такого формату систематизації даних. Перш за все, доведеться виявити основних конкурентів (зазвичай 2-4 компанії) на кожному з обраних вами сегменті ринку і почати збір інформації про них.
У таблиці 2 наводяться найбільш поширені параметри, що характеризують основні фактори конкурентоспроможності. Кожному з цих параметрів потрібно дати кількісну оцінку. Зробити це можна експертним методом, наприклад, проранжувати всі параметри для кожного підприємства за шкалою від 1 до 5 балів. Якщо по рядку «стиль» проставлена ​​оцінка 1 для конкурента А, то це означає, що саме стиль продукту є його слабкою стороною. Якщо навпаки, оцінка дорівнює 5 балам, то даний параметр є його найбільш сильною стороною.
Далі бальні оцінки можуть бути підсумовані: 1) за окремими факторами (кожному з "4P"), 2) за всіма чинниками в цілому, щоб встановити рівень конкурентоспроможності кожного підприємства. Якщо по якомусь з параметрів немає поки достатньої інформації, краще виключити його з аналізу.
У процесі аналізу дуже важливо дати розгорнутий смислове пояснення або обгрунтування, чому тієї чи іншої змінної в таблиці 2 присвоєна дана оцінка. Тільки в цьому випадку загальний підсумок листа оцінки (сума балів) покаже справжній стан підприємства по відношенню до основних конкурентів на ринку. Підсумовування за окремими факторами і зіставлення цих
даних із загальним підсумком таблиці дозволяє керівництву підприємства з'ясувати, за рахунок поліпшення яких параметрів потрібно підвищувати конкурентоспроможність.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Аналіз конкурентів

Цільовий сегмент ринку

Продукт

Асортимент продуктів Якість Дизайн Технічні характеристики Товарний знак Розміри Гарантійне і сервісне обслуговування Упаковка

Ціна

Прейскурантна Знижки Умови оплати Умови кредиту

Просування на ринку

Реклама Паблісіті Прямий маркетинг Стимулювання збуту Навчання збутового персоналу

Канали збуту

Розташування Запаси Транспортування Ступінь охоплення ринку Дилери Дистриб'ютори

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Рис. 2. Концепція аналізу конкурентів по факторах "4P"

Таблиця 2
Лист оцінки конкурентоспроможності
(Систематизація результатів аналізу "4P")

Фактори конкурентоспроможності	Ваша фірма	Конкуренти
		А	Б	...
"1P" (продукт) - PRODUCT
надійність
термін служби
ремонтопридатність
технічний рівень
престиж торгової марки
стиль
рівень ремонтного обслуговування
гарантійне обслуговування
унікальність додаткових послуг
багатоваріантність набору виробів і послуг
широта асортименту
"2P" (ціна) - PRICE
відпускна
роздрібна
знижки з ціни (за що?)
умови та порядок розрахунків (передоплата, кредит, терміни оплати)
"3P" (регіон та канали збуту) - PLACE
стратегія збуту
вид розподілу продукту
число дилерів
число дистриб'юторів
ступінь охоплення ринку
регіони збуту
"4P" (просування на ринку) - PROMOTION
форми реклами
де розміщується реклама
бюджет реклами
частота появи реклами
участь у виставках
згадка в засобах масової інформації
комісійні

Функціональні карти
Розробка ефективного плану дій щодо підвищення своєї конкурентоспроможності повинна починатися зі складання функціональних карт. Сутність цього методу полягає в поєднанні концепції "4P" з сегментацією ринку.
Оцінка (оцінки виставляються зазвичай в діапазоні від 1 до 5 балів) основних характеристик (факторів звичайно 5-7) продукту вашої фірми і її основних (обично1-3) конкурентів на основних сегментах ринку. Показники ранжування проставляються в одній таблиці, в рядках якої розташовані чинники конкурентоспроможності, у стовпцях - сегменти ринку і конкуруючі продукти (таблиця 3).
Таблиця 3
Загальна модель побудови функціональної карти

Фактори конкурентоспроможності (параметри продукту), види запитів споживачів	Сегменти ринку: основні групи споживачів на конкретному ринку	Ваш продукт	Моделі конкурентів
Показники ранжування обраних факторів по кожному сегменту ринку і по кожній моделі продукту

Перелік найбільш часто застосовуваних факторів і показники ранжирування:
¨ ціна (чим нижче, тим вище конкурентоспроможність продукту і показник ранжирування);
¨ надійність (чим вище, тим вище конкурентоспроможність і показник ранжирування);
¨ технічний рівень (чим вище, тим вище конкурентоспроможність і показник ранжирування);
¨ дизайн (чим вище, тим вище конкурентоспроможність і показник ранжирування);
¨ сумісність з іншими виробами, послугами тощо (Чим вище, тим вище конкурентоспроможність і показник ранжирування);
¨ доступність для придбання (чим вище, тим вище конкурентоспроможність і показник ранжирування);
¨ зручність користування (чим вище, тим вище конкурентоспроможність і показник ранжирування).
Значимість (показник ранжирування) кожного фактору встановлюється спочатку по кожній моделі виробу. Наприклад, важливим фактором у багатьох випадках (але далеко не у всіх) є ціна виробу. Чим нижче ціна - тим вище показник ранжирування фактора в стовпці наведеної вище таблиці 3. Далі проводиться ранжування факторів за сегментами ринку. Експертним шляхом визначається, наскільки важлива ціна для кожної з груп споживачів.
Відповідно по кожному фактору визначається його ранг по сегменту ринку та моделі виробу. У результаті аналізу такої таблиці, по-перше, визначається, для яких сегментів ринку призначена дана модель (на основі зіставлення кількості збігів або, принаймні, близьких значень показників ранжирування), по-друге, оцінюється ємність ринку в залежності від частки кожного з сегментів у загальному обсязі продажів конкретного виду виробів.

Систематичний аналіз конкурентів

Аналіз конкурентів починається з визначення мети аналізу, від якої залежатиме вибір співробітників, відповідальних за його проведення. Їм належить здійснювати різні види діяльності, що вимагає наявності відповідних здібностей і навичок. Майкл Портер пропонує наступну систему функцій аналізу конкурентів:
§ збір даних з польових (агенти по збуту, фірми, що займаються дослідженнями ринку) та публікуються джерел (статті, оголошення про наймання працівників, патентна інформація);
§ зведення інформації в єдину структуру: отримані дані можуть бути представлені у формі окремого звіту про поточний стан на ринку певного конкурента;
§ реєстрація даних: зібрана інформація зберігається в соціальній базі даних, призначається відповідальний координатор аналізу;
§ зведений аналіз: порівняльний аналіз конкурентів за різними критеріями (виробнича спеціалізація, ціни), орієнтовний прогноз їх подальших дій;
§ подання результатів: повні регулярно обновлювані звіти про конкурентів; інформаційні наради з провідними менеджерами в процесі планування;
§ аналіз конкурентів для формулювання стратегії: проведення всіх перелічених етапів аналізу буде марною тратою часу, якщо отримані результати не використовуються для розробки стратегії.
У процесі дослідження слід вирішити такі завдання:
1) оцінити конкурентоспроможність продукції в порівнянні з товарами конкуруючих виробників;
2) провести аналіз торговельних організацій;
3) створити програмний комплекс для забезпечення бази даних та проведення вибіркових операцій для розробки рекомендацій по просуванню товару на ринку з метою підвищення обсягу продажів у регіоні.
Після визначення мети, швидше за все, реалізація усіх функцій може бути доручено фахівцю з маркетингу й технічному експерту в досліджуваному товарному сегменті.
Для збору інформації можуть бути використані публікуються дані: спеціалізовані телефонні довідники, корпоративні інтернет-сайти конкурентів. З польових джерел можна скористатися даними власних агентів по збуту, технічних експертів; матеріалами аналізу спеціалізованих виставок, конференцій, семінарів; результатами опитувань, проведених безпосередньо на заходах або «під легендою».
З метою підвищення ефективності збору та сортування інформації, отриманої з різних джерел, може бути створена база даних «Первинна інформація». Кожна торгова організація, що є чинним або потенційним конкурентом, оцінюється за певним об'єктивним і / або суб'єктивних параметрами (таблиця 4). Чим більше різнобічних параметрів, тим ясніше картина і точніше результат.
Таблиця 4
Параметри оцінки конкуруючих торгових організацій

Параметр	Зміст, характеристика параметра	Критерії оцінки
Сильні сторони	Об'єктивна оцінка	§ Якість товару, що продається; § сервісна служба (наявність); § інформаційно-рекламна служба (наявність); § маркетингова структура (наявність); § консультування (наявність); § умови доставки та зберігання; § дилерська мережа (наявність, кількість фірм-посередників) та ін
	Суб'єктивна оцінка	§ Зовнішній вигляд товару; § повнота інформації, представленої на сайті; § інформаційно-рекламна активність (у тому числі частота появи в регіонах, на виставках, семінарах; організація семінарів, розміщення реклами в газетах, журналах, книгах) та ін
Слабкі сторони	Об'єктивна оцінка	Відсутність тих параметрів, які зазначені в графі «Сильні сторони» (співвідношення сильних і слабких сторін визначає конкурентну силу аналізованої компанії)
	Суб'єктивна оцінка	Відсутність тих параметрів, які зазначені в графі «Сильні сторони» (співвідношення сильних і слабких сторін визначає конкурентну силу аналізованої компанії)
Профіль	Профіль організації	§ Виробник; § ексклюзивний лідер; § роздрібна торговельна організація
Асортимент	Пропонований асортимент	Основна спеціалізація компанії
Сегмент	Конкуруючий сегмент	Сегмент продукції, яка конкурує з продукцією компанії
Географічний охоплення	Територія ділової активності організації	§ Розташування: ¾ головного офісу; ¾ філій; ¾ представництв; ¾ дилерів; § розповсюдження продукції (по регіонах) та ін
Співробітництво	Фірми-виробники, дочірні організації, ділові партнери, з якими ведеться співробітництво	Що мають значення в конкуруючому сегменті (конкуруючий виробник) або в окремому регіоні (держустанова)
Контакти	Адреса, телефон, Інтернет-сайт, імена ключових співробітників	Генеральні директори, менеджери з продажу, директора з маркетингу
Система знижок	Накопичувальна / прогресивна / індивідуальна	У конкуруючому сегменті
Джерело інформації	Джерело і дата отримання інформації	Виставка, інтерв'ю

Ринок морозива в наш час

У радянські часи морозиво в молочній галузі вважалося самим вигідним товаром: рентабельність сягала 50%. Не дивно, що коли настали нові часи, молокозаводи, холодокомбінати і приватні підприємці поспішили налагодити виробництво цього продукту. Сьогодні хоча б одна фабрика морозива є в кожному більш-менш великому місті. За останні роки в країні з'явилися нові виробники морозива («Інмарко», «Російський холод», «Альтервест»), їх продукція продається по всій країні. Підприємства оснащені за останнім словом техніки. Колись асортимент чи налічував десяток різновидів морозива, а тепер залежно від сезону в Україні випускають від 455 до 525 найменувань. У 2005 році вступив в силу ГОСТ, покликаний поліпшити якість товару. Морозивники на своїх щорічних святах рапортіруют про нові розробки і розважають публіку виготовленням гігантських тортів.
Однак, незважаючи на зовнішнє благополуччя, галузь переживає не найкращі часи. За даними Союзу морозива Росії, в 2004 році в країні випустили 377500 тонн морозива, а сукупні потужності розраховані на 800000 тонн. У першому кварталі 2005 року, за даними дослідницької компанії «Прорив», спад виробництва склав 14% в порівнянні з тим же періодом 2004 року. За сім місяців представники Союзу виробників морозива оцінюють скорочення на 5,6%. Морозива тепер проводять навіть менше, ніж 15 років тому. Правда, за даними «Бізнес-Аналітики», у вартісному вираженні ринок у 2004 році виріс на 10%: виробники випускають менше дешевих традиційних стаканчиків і більше дорогого морозива. Найбільші гравці - сибірські компанії «Інмарко» і «Російський холод», петербурзька «Талосто» і міжнародна «Нестле» (див. рис. 3).
Ринок морозива практично стагнує. Збільшення виробництва морозива відбувається не за рахунок розширення ринку, а шляхом перерозподілу на користь найбільш активних виробників, що використовують останні досягнення в області маркетингу. До них можна віднести такі фірми, як
\ S
"Альтервест", "Нестле", "Російський холод", "Айсберг" та деякі інші. Таке положення пов'язане в першу чергу з недостатньою рекламною компанією морозива як товару. На жаль, спроби Союзу морозива Росії з організації рекламної компанії морозива як продукту не знайшла підтримки серед виробників. До початку 90-х років на російському ринку морозива було всього 30-40 найменувань, сьогодні ж тільки "Айс-Філі" випускає більше 120. І коли морозиво кількох фірм продається в одній торговій точці, покупцю дуже складно зробити вибір. У даному випадку істотно підвищується роль бренду, ступінь популярності якого для покупця багато в чому залежить від реклами. Виробникам морозива слід звернути увагу на правильну подачу реклами своєї продукції, перш за все на визначення цільової спрямованості.
П. Залеський - директор досліджень компанії "Комкон-Медіа" розповів про споживання морозива в Росії і сегментації споживачів на основі щоквартального дослідження R-TGI. Він зазначив, що сьогодні ринок морозива відчуває гостре тиск з боку категорії товарів-замінників (пиво, прохолодні напої). Тому виробникам морозива треба шукати цільову групу споживачів, вибрати певну ланку і направити на нього всі зусилля. Як встановлено в дослідженнях, починаючи з 1999 р . у віковій групі покупців від 24 до 35 років спостерігається тенденція зменшення частки споживання морозива. Це пов'язано з тим, що споживачі цього віку, особливо в літній час, втамовують спрагу не морозивом, а слабоалкогольними коктейлями та пивом. Рівень споживання морозива збільшується серед дітей у віці 10-15 років, а також серед людей старше 54 років. Ці особливості необхідно враховувати при позиціонуванні морозива та проведенні рекламної кампанії.
В останні роки помітно оновився і розширився асортимент випускається морозива, поліпшується його якість, змінюється зовнішній вигляд, ускладнюється структура. У Росії завжди були популярні традиційні сорти морозива - пломбір та вершкове морозиво. Споживачі особливо люблять морозиво з додаванням шоколаду, горіхів, родзинок і карамелі. Чимало споживачів віддають свої переваги новим сучасним сортам морозива: йогуртове, з печивом, фруктами, джемами і варенням, з різними наповнювачами та ароматизаторами. Завоювати симпатії споживача, розбещеного асортиментом, стає все складніше.
Поступово головним критерієм у виборі морозива стає не сорт, а якість морозива. Виробник знає, що покупця сьогодні не спокусиш низькою ціною продукту. Якість впливає на вибір сучасного споживача більше, ніж ціна. Тому боротьба серед виробників йде в основному за якість.
Російський ринок морозива сильно відрізняється від європейського за структурою, попиту та культури споживання. На Заході до морозива ставляться як до повсякденного продукту. Дуже багато морозива там їдять вдома, в кафе, барах, ресторанах. У нас свої традиції: морозиво їдять прямо на вулиці. Саме тому важливим каналом збуту даного продукту стали кіоски, і виробники почали активно створювати свої власні роздрібні мережі. Сьогодні під маркою «Рамзай» працює більше 800 точок (це найбільша мережа в Москві). Сибірському «Російському холоду» в столиці належить понад 100 кіосків, стільки ж у «ІНТЕРАЙС». «Альтервест» володіє більш ніж 200 кицьки.
Теоретично у мереж з торгівлі морозивом непоганий потенціал для розвитку. Саме тому, що ми звикли в будь-який час року купувати морозиво в кіосках. Однак їх зростання стримується вічної московської проблемою. Щоб отримати дозвіл, а оренду землі та встановлення кіоску, необхідно безліч узгоджень і дозволів, а це дуже довга і витратна процедура.
За даними Союзу виробників морозива, якщо в цілому по Росії 50% морозива реалізується через кіоски, то в Москві - 20-30%. Однак влада в один день можуть оголосити всі кіоски поза законом. І тоді виробники втратять важливого, особливо в літній сезон, каналу збуту. На Заході найбільші продавці морозива - супермаркети. У Росії ситуація інша.
У цілому морозиво прийнято ділити на дві групи: порційне і так званий продукт сімейного споживання. До першої групи відноситься продукція, вага якої не перевищує 200 грамів: це всілякі ріжки, стаканчики, ескімо на паличці. До другої відповідно належить все, що має більшу вагу й розрахована на кілька порцій. Обидві групи істотно відрізняються один від одного за рядом ключових параметрів, зокрема, по представленості в магазинах різних типів і форматів і за факторами, що визначає обсяг продажів цього виду продукції.
З точки зору постачальників, порційне морозиво являє собою товар імпульсного попиту. З цього випливає, що дистрибуцію «порціонкі» краще здійснювати через дрібнороздрібну торгівлю. Що стосується великих мережевих магазинів, то вони радше орієнтовані на сімейний формат. Однак це аж ніяк не означає, що порційний формат у великих мережних структурах відсутня повністю. Близько 87% продажів влітку і більш 50% взимку складає порційне морозиво.
Навряд чи хто сперечатиметься з тим, що морозиво являє собою складний товар з точки зору зберігання і транспортування. З моменту виробництва і до того моменту, коли охолоджувальне ласощі опинилося в руках спраглого прохолоди покупця, температура зберігання морозива повинна залишатися постійною - мінус 28 градусів. Будь-яка розморожування може зіпсувати як зовнішній вигляд, так і смакові якості товару. Відповідно транспорт, призначений для перевезення морозива, повинен бути оснащений потужними рефрижераторами. Магазинам невигідно тримати у своєму парку настільки складну техніку, тому в більшості випадків доставку морозива в магазини забезпечують постачальники.
Виробники і дистриб'ютори встановлюють також фірмові морозильні ларі в невеликих магазинах і павільйонах. За договором виробника і магазину в скринях має викладатися не менше 50-70% фірмового товару, 25-50% може бути віддано під морозиво інших фірм. Однак магазини часто заповнюють морозильники фірмовим товаром лише на 15%. Перевірити виконання договору можна тільки за наявності величезного штату інспекторів.
Ще однією з істотних особливостей російського ринку, перетворилася на проблему, став вплив погоди на продажу морозива. За даними Союзу виробників морозива, влітку виробляється приблизно 50% усього річного обсягу. Від пори року залежить і структура ринку. У ряді магазинів попит на морозиво у весняно-літній період зростає на 100-150 відсотків. За статистикою постачальників ці цифри значно скромніші і становлять близько 60%. Відмінності пояснюються тим, що магазини мають можливість варіювати асортимент, замінюючи морозиво іншими позиціями. Наприклад, взимку на частку ескімо припадає 36%, влітку - 46%. Торти-рулети взимку складають 14%, влітку - 9%. Фруктовий лід взимку - 1%, влітку - 7%. Восени і взимку кіоскерам доводиться диверсифікувати свій асортимент за рахунок заморожених напівфабрикатів, овочів і ягід.
За даними Союзу морозива Росії, морозиво роблять понад 300 підприємств (холодокомбінати, заводи молочної промисловості, незалежні комерційні фірми). На ринку представлено дуже багато марок. Частина з них то з'являється, то зникає, і споживачам важко розібратися. Така різноманітність, можливо, просто відлякує. «Сильних» брендів, відомих на національному рівні, немає. У Росії дуже мало виробляють морозива «преміум» і «люкс», а на частку імпорту припадає не більше 5%. Найбільший виробник - «Інмарко» - контролює не більше 10% ринку, решта помітні гравці істотно відстають від лідера, маючи частку 3-6%. У більшості країн головними виробниками масових сортів виступають два світові гіганти - «Нестле» і «Unilever». У Росії на частку фабрики «Нестле» в Жуковському припадає трохи більше 5% ринку. У Unilever потужностей з виробництва морозива в Росії поки немає. В умовах сильної конкуренції іноземцям невигідно нарощувати свою присутність.
Шістка лідерів на 2005 рік така: «Інмарко» (36500 тонн), «Російський холод» (20000тонн), «Талосто» (19400 тонн), «Рамзай» (19 300 тонн, з урахуванням потужностей «Айс-Філі»), «Нестле »(18500 тонн),« Альтервест »(12300 тонн) (рис. 4).
\ S
Ступінь стабільності ринку настільки висока, що чекати якихось більш-менш великих виробників, абсолютно нових для російського ринку поки не доводиться. Більш ймовірно перерозподіл ринку між уже наявними гравцями.

Компанія «Інмарко» і її конкуренти

Компанія «Інмарко» заснована в Новосибірську в 1992 році шістьма приватними особами, серед яких були Павло Шутов, Вадим Улюбленців та Андрій Одинець. Спочатку компанія займалася дистрибуцією морозива, потім побудувала фабрику під Новосибірськом і купила на аукціоні Омський холодокомбінат. У 2003 році була створена управляюча компанія «Бізнес-розвиток», блокуючий пакет якої був проданий ЄБРР через фонд Norum за $ 8 млн. Сьогодні в холдинг крім фабрик входять «Інмарко-сервіс» (володіє 456 кіосками в Новосибірську, Омську та Красноярську) і сім філій в Новосибірську, Омську, Єкатеринбурзі, Красноярську, Кемерово, Новокузнецьку, Москві.
Вже не перший рік компанія «Інмарко» - лідер російського ринку, але сьогодні її оточили з усіх боків. У Москві «Айс-Філі» об'єдналася з «Рамзаєм», пітерська «Талосто» купила підмосковну «Метелицю» і придивляється до новосибірському «Гулліверу».
«Інмарко» намагається дотримуватися наступних принципів розвитку своєї діяльності:
· Регіональна концентрація - відкривати філії лише в тих містах, де можна зайняти більше 25% ринку (зараз близько семи філій у зоні стратегічних інтересів - від Пермі до Чити).
· Рекламна економія - просувати морозиво тільки на місцевих каналах в освоєних регіонах, що підвищує ефективність вкладень.
· Точна доставка - розставляти в магазинах фірмові морозилки, щоб убезпечити товар від збитку через неправильне зберігання.
Основні гроші компанія інвестує в розстановку в магазинах своїх морозилок, адже споживач не буде шукати ріжок певної марки в різних магазинах, а купить той ріжок, який в морозилці лежить. Їх (морозилок) у компанії 26 тис. (більше тільки у «Нестле»). Морозилки «Інмарко» відрізняються від стандартних 18 опціями, включаючи виносної термометр, щоб зручно було перевіряти температуру, і захований комп'ютерний чіп - своєрідне «протиугінний» засіб.
· Багатий вибір - тримати великий асортимент, щоб заповнювати свої морозилки тільки власною продукцією.
Щоб повністю заповнювати свої морозилки і кіоски, «Інмарко» тримає асортимент із понад 100 найменувань, при цьому основні зусилля спрямовані на три головні марки: «Сан-Кремо», «Магнат» і «Улюбленим».
· Пробні новації - відстежувати тренди і щорічно виводити на ринок 10-15 новинок (наприклад, є нетануче морозиво з жувального мармеладу, є триколірний ріжок, їсти морозиво КВК, на якому струменевий принтер карамеллю виводить жарти «Клубу веселих і кмітливих»).
У компанії «Рамзай» більше уваги приділяється вивченню цільового сегмента і необхідного кожному сегменту товару, а не якості пропонованої продукції, як у компанії «Інмарко». «Рамзай» ділить цільову аудиторію на консерваторів, ностальгіков, оригіналів, і кожен з них може бути виділений в окремий сегмент, що має певну ємність, зокрема по грошах. Це надає виробнику можливість диференціювати свою продукцію.
Здебільшого компанія «Рамзай» поставляє в великі збутові мережі морозиво сімейного формату: рулети, лотки, відра, тобто усі понад 500 грам . Адже в такі магазини приходять не з метою купити разову імпульсну покупку. Порційне морозиво намагаються розташовувати там, де стоїть черга, щоб покупець міг взяти його як свого роду доважок до основної покупки.
Компанія «Нестле» більшу увагу приділяє рекламі своєї продукції. Рекламний бюджет становить близько $ 4 млн., причому три чверті ефекту реклами йде на просуванні категорії і лише чверть - на саму марку. Також «Нестле» приділяє увагу якості свого морозива і постачає в магазини морозилки. Однак у компанії не такі хороші морозилки, як у «Інмарко». Зокрема вони програють їм в оформленні, воно в них, за словами генерального директора компанії «Інмарко» Дмитра Докіна, «класичне, все чинно і благородно, як на цвинтарі».
Компанія "Інмарко", вступивши до Союзу морозива Росії, розглядає можливість об'єднання зусиль з найбільшими виробниками морозива, для того, щоб стимулювати істотне зростання ринку морозива в умовах зростаючої конкуренції з боку товарів-замінників (пиво, снеки, кондитерські вироби). У тому числі для інтегрування зусиль операторів ринку морозива і галузевих організацій з метою формування культури споживання морозива в Росії. Також однією з цілей вступу "Інмарко" в Союз виробників морозива стала необхідність отримання інформації по галузі, що відбиває реальні факти. По-перше, інформації про обсяги виробництва в Росії, так як у ЗМІ деякі виробники показують віртуальні показники, що не мають відношення до дійсності. По-друге, інформації про вільних виробничих потужностях, так як компанія має певний інтерес до розширення свого виробництва.
Для характеристики діяльності конкурентів і самої компанії «Інмарко», заповнимо таблицю, наведену у Додатку 1. Конкурент А - це компанія «Рамзай», конкурент Б - це компанія «Нестле».
За результатами даного тесту, компанія «Інмарко» займає місце лідера і може з оптимізмом дивитися в майбутнє. Проте є і деякі слабкі сторони в нинішньої діяльності компанії.
По-перше, вона переважно діє на тих же сегментах, що і її конкуренти. Необхідно провести додаткове дослідження потреб споживачів в морозиві класу «люкс» і «преміум», і зайнятися виробництвом необхідної для даного сегменту продукції.
По-друге, компанія рекламує свою продукцію тільки в добре освоєних регіонах на місцевих каналах телебачення. У Москві ж, товар практично не рекламується, тому що лідируюче положення в столиці за наявністю збутових точок займає компанія «Рамзай» (800 точок продажів). Необхідно поширювати не тільки морозилки з вказаними на них марками виробленого морозива та логотипом компанії, але і рекламувати хоча б нові марки морозива на телебаченні. Хоча це і збільшить витрати на рекламу, але це може принести і великі дивіденди в майбутньому.
За результатами тесту компанія «Нестле» теж є одним з лідерів галузі, але в перспективі втрачає свої позиції. Одна з причин цього це те, що в компанії спостерігаються поступово збільшуються витрати на рекламу, причому ¾ виділених ресурсів йде на просування категорії товару, а не самої марки. Така реклама просто збільшує споживання морозива, але не завжди саме даної компанії.
За результатами тесту, компанія «Рамзай» теж є одним з лідерів галузі. Однак досягнуто це лідерство не шляхом поліпшення якості або випуску новинок серед морозива. Отримання великої частки ринку відбулося за рахунок придбання компанії «Айс-Філі». Якщо компанія буде покращувати якість виробленої продукції, надаючи власні морозилки, і при цьому буде підтримувати нинішній рівень цін, то в майбутньому у неї можуть бути непогані перспективи.
Якщо компанії-конкуренти збільшать потужності для виробництва морозива, тим самим розширюючи виробництво, то вони зможуть наздогнати або навіть перегнати за часткою ринку лідера даної галузі «Інмарко».

Висновок

Щоб успішно діяти на конкретному ринку, компаніям необхідно дослідити конкурентів, виявляти їх слабкі і сильні сторони, а також проводити їх систематичний аналіз. За допомогою вивчення та аналізу конкурентного середовища визначаються основні конкуренти, ступінь конкуренції та її види, конкурентоспроможність підприємства сьогодні та перспективи на майбутнє.
У залежності від того, що конкретно хоче дізнатися виробник про свого конкурента використовується або механізм SWOT-аналізу, або аналіз «4Р» маркетингу, або складається функціональна карта.
За допомогою SWOT-аналізу проводиться порівняльна характеристика підприємства і конкурентів у галузі фінансів, технології виробництва, кадрового складу, маркетингу та організації управління.
Аналіз «4Р» маркетингу дозволяє порівняти компанію з її конкурентами в області, що випускається, ціни, просування на ринку та регіонів і каналів збуту.
Метод складання функціональних карт дозволяє дізнатися сегмент, на який спрямована діяльність конкурента, і як краще провести сегментування своїх споживачів.
У даній роботі розглядалася ситуація, що склалася на ринку морозива. На російському ринку працюють близько 300 виробників морозива, хоча ключову роль грають близько одного десятка компаній. З урахуванням того, що ринок морозива не такий багатий, як пивний або кондитерський, у підприємств, відповідно, не дуже широкий вибір можливостей для створення яскравого, що запам'ятовується продукту. Основний шлях - оновлення (подновленія) звичної марки через нові смаки, нову упаковку, гру глазурями (включаючи кольорові) і добавками. Однак сучасні виробники морозива пішли далі - вони зробили ставку на підвищення якості продукції за допомогою поліпшення умов постачання і зберігання морозива.
Якщо мова йде про створення абсолютно нової марки морозива, знадобиться і креативна ідея, і вдала назва, і сучасна упаковка. Буде потрібно досить масована реклама, розрахована як на оптового, так і на кінцевого покупця. А саме реклами в даній галузі і не вистачає.
Для аналізу конкурентів для компанії «Інмарко» на ринку морозива використовувався тест з оцінки господарського профілю конкурентів на основі SWOT-аналізу. Як і передбачалося спочатку, компанія «Інмарко» - безумовний лідер досліджуваної галузі і може таким залишитися ще довгий час.
За результатами тесту з'ясувалися головна перевага компанії - забезпечення підприємств збуту власними морозилки, які підтримують температуру зберігання морозива і дозволяють заповнювати їх лише продукцією даної компанії.
Визначилися також і слабкі сторони «Інмарко» - це сегментація та реклама продукції. Дані проблеми можна вирішити, випустивши продукцію класу «преміум» (це вихід на ще один сегмент) і почавши рекламу товару саме під знаком компанії не тільки на місцевих каналах добре освоєних регіонів, але загальноросійських телеканалах і радіо. Хоча все це призведе до збільшення витрат, але це також може принести великі дивіденди.
Щодо конкурентів (компаній «Рамзай» і «Нестле»), можна зробити висновок, що якщо вони придбають додаткові потужності для виробництва морозива, тим самим розширюючи виробництво, то вони зможуть наздогнати або навіть перегнати лідера даної галузі «Інмарко».
У майбутньому чекати якихось більш-менш великих виробників, абсолютно нових для російського ринку морозива поки не доводиться. Більш ймовірно перерозподіл ринку між уже наявними гравцями або укрупнення виробництв (що допоможе знизити конкуренцію на ринку і зупинити його стагнацію).

Список використаної літератури

1. Годін А. М. Маркетинг: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К ^о», 2005.
2. Чистилін Ю. В. Маркетинг: Учеб. посібник. - М.: Московський психолого-соціальний інститут, 2001.
3. Анохіна М. М., Щербіч Г. А. Маркетинг підприємства: Учеб. посібник. - Мінськ: ТетраСистемс, 2007.
4. Хруцький В. Є., Корнєєва І. В. Сучасний маркетинг: Настільна книга по дослідженню ринку: Учеб. посібник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2005.
5. Ващекін Н. П., Парамонова Т. М., Зонов В. І. та ін Маркетинг: Підручник-практикум. - М.: Московський державний університет комерції, 1999.
6. Сучасний стан ринку морозива і заморожених продуктів. / / Харчова промисловість (Москва), 2002.
7. Єгорова О. В., Маліков І. В. Проблеми оцінки конкурентоспроможності організації торгівлі / / Маркетинг і маркетингові дослідження, 2006, № 4, с.326-331.
8. Котін Максим. «На Заході живуть потішні люди» / / Секрет фірми, 2005, № 43, с.25-32.
9. Мних Станіслав. Морожений парасольку / / Секрет фірми, 2005, № 48, с.22.
10. Розенберг Ірина. Заморожений ринок / / Компанія, 2005, № 35, с.34-37.
11. Захаров А. А, Зокін А. А. Конкурентоспроможність підприємства: сутність, методи оцінки та механізми збільшення / / Бізнес і Банки, 2004, № 1-2, с.1-5.
12. Муравйов Володимир, Клімова Галина, Сафронова Тетяна. Ринок морозива вступає в нову еру / / Імперія холоду, квітень 2004.

Додаток 1

Тест з оцінки господарського профілю конкурентів
(На основі SWOT-аналізу)
Поставте * або + проти рядків з варіантами відповідей, які найбільшою мірою відповідають діяльності вашої компанії і ваших конкурентів. Наступні варіанти відповідей можуть включати попередні. LINK Excel.Sheet.8 "Додаток 1.xls" "Аркуш1! R1C1: R146C6" \ * MERGEFORMAT \ a \ h

Показники / змінні аналізу	Бали відповідей	Конкуренти		Ваша фірма
		А	Б
РИНОК
Розміри (частка) і ступінь охоплення ринку
1). Яка частка ринку у вашої фірми і ваших конкурентів?
а) найменша (стабільна або зменшується)	1		+
б) найбільша (стабільна або зменшується)	2	+		+
в) приблизно однакові і стабільні	3
2) на яких сегментах ринку оперуєте ви і конкуренти?
а) на одних і тих же	1	+	+	+
б) на різних сегментах	2
3). У яких регіонах оперуєте ви і конкуренти?
а) в одному і тому ж регіоні	1
б) в декількох співпадаючих регіонах	2	+
в) у масштабі країни (у всіх регіонах)	3			+
г) на внутрішньому і зовнішньому ринках	4		+
Особливості впровадження на ринок
1). Як ви і конкуренти зазвичай впроваджується на ринок? Який ринкової стратегії при цьому йдуть?
а) прагнуть залучити до себе увагу всіх споживачів на ринку	1	+	+
б) прагнете стати лідерами галузі	2			+ _
в) націлені на отримання максимально широкого кола постійних клієнтів	3
2). Який стратегії збуту ви і конкуренти прямуєте? За рахунок чого прагнете випередити один одного?
а) випередження по частині нововведень	1			+
б) пропозиція більш низької ціни	2	+
в) пропозиція більш широкого асортименту та якості виробів і послуг	3		+	+
Ступінь проникнення на вже сформований і поділений ринок
1). Як розставлені ваші пріоритети і конкурентів на ринку даного регіону?
а) прагнення утримати ринок	1		+
б) прагнення диверсифікувати свою діяльність	2	+		+
в) спроба переорієнтуватися на нові ринки	3
2). Які розміри ресурсів, що виділяються для роботи на такому ринку (величина витрат реклами, комісійні та виплати посередникам і збутовому персоналу)?
а) зростаючі	1		+
б) стабільні	2	+		+
в) знижуються	3
ПРОДУКТ
Освоєння нових видів виробів і послуг
1). Наскільки ефективно ви і конкуренти дієте при здійсненні контролю за потребами та запитами споживачів, відстежуєте їх зміни?
а) відстежуєте поточні потреби і запити, прагнете їм відповід Продовження додатка 1 ветствовать	1
б) прагнете закріпити позитивний імідж своєї продукції і фірми на ринку	2	+	+
в) прагнете прогнозувати майбутні потреби і запити, оцінюючи сприйняття і стимули поведінки споживачів на ринку	3			+
2). Як ви і конкуренти дієте при заповненні ніш ринку?
а) запускаєте один вид продукції	1
б) запускаєте кілька видів	2	+	+
в) модифікуєте всі види виробів і послуг, пропонованих для цієї ніші	3			+
Життєвий цикл продукту
1). Наскільки ефективно ви і конкуренти дієте для продовження життєвого циклу товарів і послуг?
а) модифікуєте вироби і послуги шляхом поліпшення їх технічних і функціональних параметрів	1
б) модифікуєте ті вироби і послуги, які користуються найбільшим попитом у споживачів	2	+
в) модифікуєте ті технічні та функціональні параметри в тому напрямку, який найбільшою мірою відповідає майбутнім потребам і запитам споживачів	3		+	+
2). Який варіант ділового поведінки найчастіше зустрічається у вас і конкурентів?
а) сприяння більш частого використання споживачами вже пропонованих виробів та послуг	1			+
б) пошук нових споживачів (розширення ємності сегмента)	2			+
в) пошук нових сфер застосування (освоєння нових сегментів)	3	+	+
г) пошук нових сфер при одночасній модернізації всього асортименту виробів та послуг	4			+
Ступінь конкуренції і порівняльні переваги в конкурентній боротьбі виробів і послуг
1). За рахунок чого ви і конкуренти намагаєтеся збільшити / утримати свою частку ринку?
а) конкуренція торгових марок виробників / постачальників продукту	1	+		+
б) конкуренції торгових марок збутових посередників (дилерів, оптових фірм, операторів)	2		+
в) просування на ринку додаткових послуг, які не мають близьких аналогів	3			+
Технологічний рівень виробництва та обслуговування
1). Який ступінь гнучкості виробничих систем у вас і конкурентів? Чи вважаєте ви і конкуренти випуск / надання:
а) стандартизованих / масових виробів і послуг	1	+
б) модифіковані (за запитами споживачів) стандартизовані види виробів і послуг	2		+	+
в) спеціалізовані вироби, послуги і технологічні системи з їх використанням	3
Нові вироби, послуги і технології
1). Як ведете себе ви і конкуренти щодо нових видів продуктів?
а) прагнете розробляти принципово нові види виробів і послуг на базі новітніх знань і технологій	1			+
б) шукайте шляхи модифікації вже застосовуваних технологій, виробів і послуг	2	+	+
в) намагаєтеся освоїти суміжні технології для розширення асортименту виробів та послуг	3
г) прагнете освоїти нові ринки / сегменти та ніші ринку для існуючих видів продуктів шляхом їх модернізації	4			+
д) прагнете освоїти нові ринки / сегменти та ніші ринку для існуючих видів продуктів за рахунок освоєння принципово Продовження додатка 1 нових виробів та послуг, що доповнюють існуючі, розширюють асортимент	5
Реорганізація виробництва і зміна асортименту
1). Наскільки гнучкими є ви і конкуренти в галузі контролю за виробничими потужностями / процесами? Якому варіанту при цьому віддаєте перевагу?
а) прагнете скоротити виробничі потужності або зменшити рівень завантаження виробничих процесів, якщо попит на вироби, що випускаються почав падати	1	+	+
б) прагнете ліквідувати такі потужності і процеси	2			+
ЦІНИ І ЦІНОВА ПОЛІТИКА
Ціни на нові продукти
1). Який ціновій політиці прямуєте ви і конкуренти при встановленні цін на нові продукти?
а) завищує ціни з тим, щоб "зняти вершки" на ринку	1			+
б) встановлюєте більш низькі ціни, щоб швидше просувати продукти на ринку, збільшувати частку ринку	2
в) прагнете слідувати за лідером галузі і дотримуватися приблизно середніх цін у поєднанні з іншими заходами щодо просування продуктів на ринку	3	+	+	+
Ціни на вже існуючі продукти
1). Який цінової політики дотримуєтеся ви і конкуренти при просуванні на ринку вже освоєних виробів?
а) поступово знижуєте ціни	1
б) сегментіруете ціни, їх діфференціруете по групах споживачів і регіонів	2	+	+
в) вводите гнучку систему цін або переважні ціни (враховують ціни конкурентів)	3			+
ПРОСУВАННЯ ПРОДУКТІВ НА РИНКУ
Реклама
1). Який стратегії реклами ви і конкуренти віддаєте перевагу?
а) стимулювання продажів окремим споживачам	1
б) інформування цільової аудиторії про свої вироби та послуги, їх особливості	2	+	+	+
в) демонстрації можливостей кінцевого використання продуктів для максимально широкої клієнтури	3
Стратегія збуту
1). Який збутової стратегії прямуєте ви і конкуренти?
а) прагнете збільшувати розміри і чисельність персоналу власних збутових підрозділів в центральному офісі компанії	1
б) прагнете створити якомога більше представництв по регіонах	2	+	+
в) використовуєте диференційовану та гнучку систему комісійних і преміальних для збутового персоналу в центрі і на місцях	3
г) прагнете на постійній основі вести навчання та перепідготовку збутового персоналу в центрі і по регіонах	4
д) прагнете підвищити рівень технічної оснащеності збутових служб	5			+
Сприяння збутових посередників і взаємодія з ними
1). На що спрямовані основні зусилля в роботі з дилерами?
а) на заохочення максимального числа замовлень	1
б) на заохочення більш тісного технологічного та виробничої кооперації з дилерами	2	+
в) на заохочення координації дій у сфері рекламної і збутової діяльності	3		+
г) на спільну роботу над підвищенням іміджу фірми	4			+
ОРГАНІЗАЦІЯ ЗБУТУ
Структура каналів збуту
1) Який варіант побудови збутової мережі ви надаєте перевагу і конкуренти?	Продовження додатка 1
а) через посередників