Кошторисна планування бюджетування

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
1. Кошторисна планування (бюджетування) і контроль витрат.
Сутність, особливості обліку.
1.1. Виникнення управлінського обліку. Історичний аспект.
1.2. Бюджетування як інструмент в гнучкому розвитку підприємстві
1.2.1. Три джерела і три складові частини бюджетування на підприємстві.
1.2.2 Призначення, завдання та функції бюджетування. Види бюджетів на підприємстві
1.2.3. Система бюджетування і внутрішньогосподарської звітності.
Бізнес-планування.
1.3. Бюджетування як управлінська технологія
1.3.1. Бюджетування як технологія управління підприємством
1.3.2. Класифікація і розподіл витрат
1.3.3.Разработка кошторису витрат. Порядок складання та застосування бюджетів на підприємстві. Бюджетний контроль
1.4. Організація і автоматизація бюджетування на підприємстві
1.4.1 Організація бюджетування на підприємстві
1.4.2. Автоматизація бюджетування на підприємстві
1.4.3. Виникнення і вирішення конфліктів з персоналом при постановці бюджетування на підприємстві
2. Організація та ведення управлінського обліку в організації МУП «ЖКУ» г.Зарінска
2.1.Краткая характеристика підприємства
2.2. Способи ведення кошторисного планування (бюджетування) в організації МУП «ЖКУ» г.Зарінска
ВИСНОВОК
ЛІТЕРАТУРА

Введення
Для написання курсової роботи нами вибрана дуже актуальна тема присвячена - кошторисного планування (бюджетування) і контролю витрат.
Ми вважаємо, що в сучасних умовах дана тема є дуже цікавою і її треба розглядати, оскільки це один з найважливіших ділянок управлінського обліку.
Сьогодні бюджетування застосовується в наших компаніях в кращому випадку для того, щоб контролювати окремі показники, наприклад розміри дебіторської та кредиторської заборгованості, або для того, щоб встановити рівні витрат в окремих структурних підрозділах. Але ніяк не для того, щоб управляти активами підприємства, домагатися зростання капіталізації або надійно визначати інвестиційну привабливість окремих напрямків господарської діяльності. Іншими словами, призначення бюджетування в наших компаніях невиправдано звужується. У чому ж криються причини того, що в роки так званих радикальних економічних реформ даний бюджетування погано приживалося на російських просторах?
Перш за все, це "прокляте" спадщина колишньої держпланівської системи. Позначився перехід від традиційної системи виробничого планування (оперувала поняттями техніко-економічного обгрунтування чого-небудь) до бізнес-планування з його орієнтацією на маркетинг, прогнозування стану ринку, а також до відповідних фінансовим оцінкам. Система планування, що існувала в колишньому СРСР, була набагато простіше, ніж інструментарій ринкового планування, а головне - вона не була пов'язана з фінансами. Ні, формально, звичайно ж, була. Тільки випуск чомусь вважали переважно у штуках і інших натуральних величинах, а витрати всі підприємства, мало-мальськи дбали про продуктивність праці і капіталу, як правило, визначали в нормо-годинах або інших нефінансових суррогатах.Есть ще одна причина, по якій впровадження повноцінного бюджетування у нас стикається з великими труднощами. Це питання організації внутрішньофірмового бюджетування. Чомусь вважається, що для постановки бюджетування достатньо розробити основні бюджетні форми, роздати їх виконавцям, а ще краще купити готову комп'ютерну програму, і бюджетування запрацює. Але не тут-то було. Будь-яке наведення дисципліни на виробництві породжує конфлікт інтересів, тим більше наведення фінансової дисципліни шляхом обмеження за допомогою бюджетування апетитів окремих структурних підрозділів підприємства чи фірми та їх керівників. І успіх впровадження бюджетування в одній окремо взятій компанії залежатиме від старанності проробки всіх регламентів і процедур складання і контролю виконання бюджетів, а також від рівня кваліфікації та підготовки фахівців, що відповідають за бюджетірованіе.Всегда потрібно пам'ятати, що внутрі бюджетування - це не стільки інструмент, скільки управлінська технологія, що бюджетування - це показник якості управління в компанії, відповідності рівня її менеджменту і прийнятих управлінських рішень сучасним вимогам. Проблеми постановки внутрішньофірмового бюджетування в компаніях провідних країн світу були вирішені 20-25 років тому, хоча вдосконалення систем бюджетування продовжується до цих пір. Якщо менеджери вищої ланки на Заході говорять про курси акцій, бондів, кредитні рейтинги та інших суто фінансових речі, то більшість наших генеральних директорів обговорює між собою виробничі процеси, питання технічної модернізації, соціальні проблеми чи політику. У кращому випадку мова піде про неплатежі, податки або про своєчасну виплату заробітної плати. Ця обставина наочно характеризує стан пріоритетів в управлінні нашого і закордонного бізнесу.
Отже, діагноз однозначний: повноцінне бюджетування в Росії - рідкість. Немає розуміння того, що більшість фінансових проблем наших підприємств виникає від недостатнього уміння управляти фінансами. Що неплатежі - це не тільки, а часто і не стільки результат вад бюджетної політики уряду, скільки відсутності у керівників чіткої інформації та належного контролю за рухом фінансових потоків (а може бути, і бажання навести лад у цій галузі).
Метою даної роботи є розгляду бюджетування як управлінської технології в гнучкому розвитку підприємства, розробка і розгляд схем взаємодії різних бюджетів, організація бюджетування на підприємстві, розгляд ролі автоматизації бюджетування на підприємства, вироблення методів щодо поліпшення роботи даної теми, а також розкриття особливостей предмета дослідження в організації МУП «ЖКУ» г.Зарінска, а саме у з'ясування наскільки організація і стан управлінського обліку за вивчається відповідає законодавству, стандартам обліку, а також вимогам і управлінським потребам організації, що пред'являються до нього в сучасних умовах.
Завданнями цієї курсової роботи є:
1. Вивчення теоретичної бази.
2. Вивчення практичного ведення управлінського обліку на підприємстві МУП «ЖКУ» г.Зарінска.
3. Визначення наскільки дане економічне явище, як бюджетування актуально для фінансово-економічної діяльності МУП «ЖКУ».
Предметом   курсової роботи є вивчення кошторисного планування (бюджетування) та контролю витрат.
Об'єктом курсової роботи є діяльність підприємства МУП «ЖКУ» г.Зарінска.
У першому розділі розкриваються теоретичні основи обраної теми та висвітлюються наступні питання:
1. Характеристика предмета дослідження, як економічної категорії.
2. Узагальнення досвіду організації і ведення управлінського обліку.
3. Оцінка сучасного стану досліджуваного питання.
У другому розділі розглядаються такі питання:
1. Характеристика об'єкта дослідження.
2. Освітлення організації облікового процесу і форми обліку.
3. Аналіз організації та оцінка сучасного стану управлінського обліку на підприємстві, з виявленням помилок в обліку, а також відображення проблемних і спірних моментів, нетипових операцій облікової практики.

1. Кошторисна планування (бюджетування)

і контроль витрат.

Сутність, особливості обліку.

1.1. Виникнення управлінського обліку. Історичний аспект.

У нашій країні на всіх етапах діяльності підприємства до бухгалтерської інформації традиційно пред'являлися такі вимоги, як об'єктивність, достовірність, своєчасність і точність. Однак на сучасному етапі удосконалення управління, становлення ринкової економіки пред'явлення лише цих вимог виявляється недостатньо. У сучасних умовах надається інформація повинна бути високої якості і ефективною, задовольняти потребам як зовнішніх, так і внутрішніх користувачів інформації. Це означає, що бухгалтерська інформація повинна містити мінімальну кількість показників, але задовольняти максимальному числу її користувачів на різних рівнях управлінської ієрархії. Надана інформація повинна бути необхідною, суттєвою і доцільною, що виключає зайві показники. Крім того, необхідно, щоб бухгалтерська інформація формувалася з найменшими витратами праці і часу.
Узагальнюючи вищесказане, можна сказати, що облікова інформація повинна формуватися не заради самого бухгалтерського обліку, а бути корисною внутрішнім і зовнішнім її користувачам, служити необхідною основою для здійснення процесів прогнозування, планування, нормування, аналізу і контролю, тобто виступати важливим засобом прийняття ефективних управлінських рішень. Очевидно, що для задоволення всіх перерахованих вище вимог необхідно використовувати різні методи збору, обробки і відображення інформації. В економічно розвинених країнах ця проблема вирішена завдяки поділу всієї системи бухгалтерського обліку на дві підсистеми: фінансову і управлінську.
Фінансовий облік охоплює інформацію, яка використовується не тільки для внутрішнього управління, але і повідомляється контрагентам, тобто стороннім користувачам. Ця інформація повинна задовольняти потребам як фіскальних державних органів, так і акціонерів компаній, власників облігацій та інших цінних паперів, потенційних інвесторів. Норми і правила його ведення регулюються національними стандартами.
Управлінський же облік призначається для вирішення внутрішніх завдань управління підприємством і є його "ноу-хау". На відміну від фінансового управлінський облік суб'єктивний і конфіденційна, але саме він несе основне навантаження забезпечення прийняття управлінських рішень, і їм займаються професіонали високого рівня.
На вітчизняних підприємствах багато головні бухгалтери займаються традиційним бухгалтерським обліком. Управлінський облік на більшості підприємств не ведеться або розвинений дуже слабо. Багато його елементи входять в наш традиційний бухгалтерський та оперативний облік, економічний аналіз. Разом з тим вітчизняна облікова практика ще не використовує всі можливості маркетингу, і в ній не визначаються відхилення фактичних витрат від прогнозних, а також не використовується така категорія, як майбутній рубль і т.д.
Тепер спробуємо відповісти на запитання: "У чому ж сутність управлінського обліку?"
Як відомо, для розуміння сутності того чи іншого явища його необхідно розглядати в історії становлення та розвитку, а також виявлення причинно-наслідкових зв'язків.
Становлення і формування управлінського обліку не можна правильно зрозуміти у відриві від історії розвитку калькуляційного і виробничого обліків.
Калькуляційний облік виник разом з виникненням господарського обліку і з'явився наслідком обмінних операцій. Виробник завжди повинен був знати, у що йому обходиться виробництво і збут (обмін) продукції.
На перших порах свого розвитку калькуляційний облік був примітивним, простим. Всі необхідні процедури щодо обчислення собівартості продукції можна було виробляти в думці, не завжди відображаючи їх в облікових записах.
Промисловий переворот, що стався в кінці XVIII ст., Перехід від індивідуальної і мануфактурної до фабричної організації виробництва, поява численних промислових підприємств, компаній, акціонерних товариств і вільного підприємництва сприяли виникненню конкуренції, ринків капіталу, товарів і праці, а також вільного ціноутворення. У цих умовах зросло значення калькулювання перш за все як інструменту оцінки рентабельності товарів, рівня вигідності ринкових цін.
На передній план стала виходити не стільки процедура правильної реєстрації та відображення інформації про проведені витрати і отримані доходи в цілому по підприємству, а аналітичність таких записів у розрізі видів вироблених і реалізованих товарів. Конкурентна боротьба і, як наслідок, необхідність і можливість зниження цін підвищили значення калькулювання собівартості з тим, щоб точно знати межі зниження ціни.
Новий розвиток калькуляційний облік отримав на рубежі XIX-XX ст. Концентрація виробництва на основі науково-технічного прогресу супроводжувалася подальшим поділом і спеціалізацією праці. З'явилися нові організаційні та технічні рішення: потокове виробництво, конвеєрна збірка виробів, автоматичні лінії обробки. За короткий час на ринок викидалися такі маси товарів, які повністю задовольняли платоспроможний попит. Істотно ускладнилося управління виробництвом, виникли проблеми зі збутом продукції, браком обігових коштів та залученням позикового капіталу. У свою чергу податкові органи, акціонери, кредитори, профспілки та інші зацікавлені особи стали вимагати від підприємців надання все більшої інформації про їх фінансової та виробничо-комерційної діяльності. Одночасно з цим виявилися і недоліки калькуляційного обліку, що дає, як казали, "посмертну інформацію", за якою неможливо було прийняти оперативні рішення.
Усереднені дані про собівартість кінцевого продукту, виготовлення якого у великому масовому виробництві здійснюється в десятках цехів, на сотнях дільниць, не стали відображати всієї картини формування собівартості, тому що не давали можливості знайти приховані причини і винуватців її подорожчання. У цих умовах отримання прибутку все більше стало залежати від ефективності управлінської роботи, чіткої організації виробництва і проведення політики режиму економії ресурсів, що вимагало перебудови всієї системи бухгалтерського обліку на підприємстві.
Необхідність відповідності бухгалтерського обліку умов конкурентної економіки, надання інформації все більшому колу зовнішніх користувачів, а також забезпечення збереження комерційної таємниці зумовили поділ колись єдиної бухгалтерії підприємства на дві самостійні частини - фінансову та калькуляційну.
Поділ бухгалтерії на самостійні частини призвело до централізації фінансового обліку та децентралізації калькуляційного.
Калькуляційна бухгалтерія стала мати свої завдання, які зводилися до сприяння ефективному управлінню виробництвом, тобто забезпечення процесу управління оперативно-аналітичною інформацією, утримання в полі контролю всіх виробничих структурних підрозділів, їх витрат і доходів.
Гостра необхідність оперативного контролю витрат і регулювання собівартості привели до створення і поширення оперативно-калькуляційного обліку виробництва та збуту - системі обліку стандарт-кост. Варто відзначити, що метод нормативного визначення витрат, що є одним з принципів виробничого менеджменту, був запропонований Ф. Тейлором та іншими інженерами того часу. Прихильники виробничого менеджменту застосовували нормативи, щоб виявити "єдиний найкращий шлях" використання праці і матеріальних ресурсів. Нормативи забезпечували інформацією процес планування ходу робіт так, що споживання матеріалів і праці зводилося до мінімуму. Однак прихильники виробничого менеджменту не розглядали нормативи як інструмент контролю за фінансовими витратами. Вперше саме Ч. Гаррісон у 1911 р. розробив і впровадив повну діючу систему нормативного визначення затрат. Їм також в 1918 р. вперше були опубліковані рівняння для аналізу змінних витрат. У сучасній літературі, присвяченій системі нормативного обліку, багато чого взято з його робіт.
Розробка стандартів витрат, стандартних кошторисів, стандартної калькуляції продукту дозволила оперативно контролювати в ході виробництва відповідність фактичних витрат стандартним, оперативно виявляти й усувати виниклі відхилення, тобто виник новий метод регулювання процесу формування собівартості - управління по відхиленнях.
Створення і застосування системи обліку стандарт-кост призвело до того, що калькуляційний облік перестав бути просто реєстратором що відбулися господарських явищ і фактів, а на основі управління відхиленнями направив свій погляд на майбутнє. Слід зазначити, що ця система обліку до цих пір широко використовується провідними промисловими фірмами США та Західної Європи.
Іншим напрямком збагачення калькуляціонногв обліку, яке є черговим етапом на шляху становлення управлінського обліку, вважається розробка системи обліку директ-костинг. Вперше цей термін з'явився у США в 1936 р. Основні ідеї цієї системи були викладені в статті американського дослідника І. М. Гарріс-ну, опублікованій в січні 1936 р. в бюлетені Національної асоціації промислового обліку. В основу цієї системи був закладений принцип підрозділи витрат на постійні та змінні.
При системі директ-костинг собівартість продукції планується і враховується в частині одних лише змінних витрат. За своїм характером вони є виробничими і у вартість продукту їх включають переважно прямим шляхом. Постійні ж витрати в собівартість продукції не включають, а списують на результати діяльності того періоду, коли вони виникли. Різниця між сумою продажів і змінними витратами є маржинальний дохід підприємства. Він допомагає визначити ціну беззбиткової реалізації продукції, а також проводити аналіз взаємозв'язку і співвідношення витрат, обсягу реалізації і прибутку.
Система обліку директ-костинг стала мати вирішальне значення особливо в області цінової і стратегічної політики підприємства.
Важливим моментом у розвитку калькуляційного обліку можна вважати організацію обліку витрат у розрізі центрів відповідальності. Центри відповідальності були задумані як нове доповнення до системи обліку стандарт-кост. Така організація обліку стала давати можливість використовувати виникають негативні і позитивні відхилення фактичних витрат від стандартних при оцінці роботи тих чи інших менеджерів. Це призвело до формування Дж. Хіггінсом концепції центрів відповідальності, тобто визначення ступеня певних фізичних осіб за результати своєї роботи.
Таким чином, впровадження нових методів обліку на виробничих підприємствах (стандарт-кост, директ-костинг і облік витрат за "центрам відповідальності") збагатили і розвинули систему калькуляційного обліку, перетворивши її в систему виробничого обліку, що згодом зробило істотний вплив на переростання виробничого обліку в управлінський і, отже, виробничої бухгалтерії в управлінську.
З кінця 40-х рр.. нашого сторіччя в США і деяких країнах Західної Європи поступово термін "виробничий облік" став замінюватися на "управлінський облік".
У цей період бухгалтерський облік почав активно брати участь у формуванні та виконанні управлінської політики, а бухгалтер став приділяти увагу прогнозуванню, плануванню, прийняття рішень і контролю за забезпеченням інформацією управлінських служб підприємства, тобто у нього з'явилися додаткові функції у сфері управління і прийняття господарських решеній.Практіческім же кроком на шляху становлення та розвитку управлінського обліку стало застосування на базі існуючої бухгалтерії двох самостійних рахункових планів - фінансового та управлінського.
Офіційне визнання управлінського обліку як самостійного виду бухгалтерського обліку відбулося в 1972 р. У цей час американською асоціацією бухгалтерів була розроблена програма отримання диплома з управлінського обліку з присвоєнням випускникам кваліфікації бухгалтера-аналітика. Відповідно управлінський облік як самостійна навчальна дисципліна був введений в навчальні плани вищих навчальних заведеній.Следует відзначити, що поява управлінського обліку було не просто зміною термінів, а новим явищем, яке отримало розвиток в рамках виробничого обліку і вимагало великої організаційної і методологічної перебудови всієї системи бухгалтерського обліку.
В останнє десятиліття XX ст. в країнах з розвиненою ринковою економікою різко зросла роль стратегічного управління, що знайшло своє відображення і в змісті управлінського обліку.

1.2. Бюджетування як інструмент в гнучкому розвитку підприємстві

1.2.1. Три джерела і три складові частини бюджетування на підприємстві

Що ж необхідно зробити, щоб даний внутріфірмове бюджетування увійшло в плоть і кров управління фінансами на наших підприємствах? Відповідь у Росії, як завжди, історично зумовлений: потрібно знайти три джерела і три складові частини бюджетування, щоб потім вибудувати програму його впровадження в практику управління.
Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування, тобто бюджетування як управлінська технологія, включає три складові частини [6, с.15].
1. Технологія бюджетування, в яку входять інструментарій фінансового планування (види та формати бюджетів, система цільових показників та нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення і т. п.
2. Організація бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коректування, збору і обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій і т. п.).
3. Автоматизація фінансових розрахунків, що передбачає не тільки складання фінансових прогнозів (включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового стану підприємства і його окремих видів бізнесів), а й постановку так званого суцільного управлінського обліку, в рамках якого в будь-який час (хоч по хвилинах) можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання раніше прийнятих (затверджених) бюджетів (про рух грошових коштів, рівні витрат, структурі собівартості, нормі та масі прибутку і т. п.), та ще й за окремими видами господарської діяльності підприємства або його структурним підрозділам (за видами виробів , за окремими контрактами, за філіям або дочірнім компаніям і тому подібне), а не тільки для юридичної особи в цілому (що почасти роблять, нехай з вадами і недоліками, деякі бухгалтерські програми).
Якщо зі схеми випадає хоча б один складовий елемент, то навряд чи можна розраховувати на успіх постановки бюджетування і на те, що воно допоможе вирішити проблеми в галузі управління фінансами.
Сьогодні в Росії відсутня чітка взаємозв'язок бюджетування як управлінської технології (від методичного забезпечення до системи організаційно-розпорядчої документації) та програмного забезпечення з автоматизації фінансового планування. Більшість консалтингових розробок та комп'ютерних програм існують самі по собі, що значно ускладнює постановку внутрішньофірмового бюджетування і фінансового планування в російських компаніях. Це викликано відсутністю єдиної концептуальної основи, а простіше кажучи, розуміння того, що таке бюджетування, для чого воно потрібне, ніж управлінський облік відрізняється від бухгалтерського обліку.
Консалтингові послуги часто буває так сильно прив'язані до бухгалтерської звітності, що фінансове планування не мислиться в ідеологічному відриві від останніх вказівок та роз'яснень найближчій податкової інспекції. Такий підхід вважається найкращою та щонайнайпершої "доблестю" нашого аудитора. При цьому забувають про головне: бюджетування та управлінський облік потрібні керівникам і власникам фірми, але ніяк не податковим органам. Чому ж у Росії настільки складно з'єднати воєдино три складових елементи бюджетірованія.Здесь потрібно мати на увазі три джерела, які належить задіяти при постановці внутрішньофірмового бюджетування:
• методологію бюджетування, що базується на західних принципах фінансового менеджменту (природно, адаптованих до російських умов);
• створення корпоративних баз даних, заснованих на зборі та обробці первинної документації, включаючи всю інформацію, яка циркулює в бухгалтерській звітності і (це найважливіше) крім неї, причому в більш оперативному режимі, ніж це необхідно для представлення затверджених форм бухгалтерської звітності до податкових органів;
• суворе дотримання принципів конфіденційності.
Розглянемо план дій з постановки бюджетування:
1. Формулювання цілей і завдань бюджетування як управлінської технології у відповідності зі специфікою бізнесу компанії.
2. Принципи бюджетування в компанії.
3. Вивчення методології бюджетування.
4. Аналіз фінансової структури.
5. Визначення видів бюджетів.
6. Визначення бюджетних форматів.
7. Затвердження бюджетного регламенту.
8. Розподіл функцій в апараті управління.
9. Складання графіка документообігу.
10. Автоматизація бюджетування.

1.2.2 Призначення, завдання та функції бюджетування. Види бюджетів на підприємстві

У найзагальнішому вигляді призначення бюджетування в компанії полягає в тому, що це основа [12, с. 50]:
• планування і прийняття управлінських рішень у компанії;
• оцінки всіх аспектів фінансової спроможності компанії;
• зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.
При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінської технології воно може переслідувати свої власні цілі і використовувати свої власні кошти, свій власний інструментарій. Перш за все бюджети (фінансові плани) розробляються для компанії в цілому і для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності та рентабельності, лімітів найбільш важливих (критичних) витрат, обгрунтування фінансової спроможності бізнесів, якими займається дана компанія, або реалізованих нею інвестиційних проектів.
Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних структурних підрозділів, визначити найбільш кращі для подальшого розвитку сфери господарської діяльності, напрями структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвитку інших видів бізнесу) і т. п.Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансування різних бізнесів із внутрішніх (за рахунок реінвестування прибутку) і зовнішніх (кредитів, інвестицій) джерел. Бюджети покликані забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, забезпечувати її керівників всією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, розробляти заходи щодо оперативної і стратегічної коригування їх діяльності.
Призначення бюджетів і фінансових планів.
В умовах ринку саме бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати і результати повинні мати строго фінансове, краще - грошовий вираз [13, с. 150]. Однак справа не тільки в цьому. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко уявляти, де, коли, що і для кого підприємство або фірма буде виробляти і продавати продукцію або надавати послуги, щоб розуміти, які ресурси і в якому обсязі для цього знадобляться, то бюджетування як основа планування - це максимально точний вираз всіх планованих показників і ресурсів у фінансових термінах.
Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування і цінно для прийняття управлінських рішень. Звичайно, затверджені форми бухгалтерської звітності ніхто не відміняв. І будь-яка дія, будь то оцінка фінансового стану підприємства чи фірми, аудиторська перевірка, діяльність оцінювачів бізнесу, неодмінно буде базуватися і на цих даних. Біда в тому, що результати такого аналізу, навіть якщо не брати до уваги особливості національної системи оподаткування, безумовно цікаві і цікаві самі по собі, як дані минулих періодів можуть бути мало корисні керівникам підприємства (крім суто пізнавальних та загальноосвітніх цілей). Аудитори можуть встановити і відобразити в своїх звітах, що такий-то фінансовий коефіцієнт на вашому підприємстві, що називається, "не тієї системи", що його добре б виправити. Але дуже часто змінити що-небудь на краще вже неможливо, пізно. Може статися так, що виправленням фінансового становища підприємства або фірми доведеться займатися зовсім іншим керівникам, а зовсім не тим, хто довів їх до такого життя. Крім того, будь-який фінансовий аналіз, детально розроблений інструментарій фінансового менеджменту застосовні лише тоді, коли є необхідні вихідні дані, тобто відомості про очікуване, майбутньому, а не про минуле фінансовому стані підприємства або фірми. Якщо таких вихідних, первинних даних немає, а є лише вести з минулого, то вся система управління фінансами виявляється висить у повітрі, що оперує примарами минулого. Сценарний аналіз, розрахунок і оцінка варіантів навіть на найближчу перспективу за принципом "що, якщо ..." вже неможливі [10, с.12].
Роль системи управлінського обліку та бюджетування полягає в тому, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух грошових коштів, фінансових ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально зручній формі для будь-якого, навіть не дуже досвідченого в тонкощах бухгалтерського обліку менеджера, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному для прийняття ефективних управлінських рішень вигляді [15, с. 140].
Для того щоб приймати рішення, робити це усвідомлено і вчасно, а не коли поїзд уже пішов, потрібна система координат, потрібен прогноз, за ​​яким можна оцінити всі можливі проблеми чи ймовірні труднощі і виробити систему заходів для їх виправлення. Без такої системи координат у керівника підприємства або фірми не буде навіть можливості оцінити, куди рухається компанія, вірною чи дорогою "крокують" її бізнеси. Система бюджетів дозволяє завчасно оцінювати наслідки поточної положення справ на підприємстві або фірмі і реалізованої стратегії для фінансового самопочуття цього підприємства чи фірми (шляхом розрахунку і аналізу фінансових коефіцієнтів або застосування інших інструментів фінансового аналізу). Таким чином, бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати фінансову спроможність окремих видів бізнесу і продуктів, забезпечуючи фінансову стійкість усього підприємства або фірми. Для визначення будь-яких заходів з підвищення конкурентоспроможності (будь то поліпшення якості або збільшення продуктивності праці) необхідно формування системи координат, в якій можна буде відстежувати зміни, що відбуваються. Бюджетування допомагає встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності чи ефективності за окремими видами товарів і послуг, видами бізнесу та структурним підрозділам підприємства або фірми. Перевищення встановлених лімітів - сигнал лиха, привід розібратися в положенні справ на конкретній ділянці і визначити шляхи вирішення. Всі показники якості та продуктивності праці, моніторинг процесів їх підвищення, так чи інакше, пов'язані з системою бюджетів.
Призначення внутрішньофірмового бюджетування.
• Розробка системи координат для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу і фінансового менеджменту; переведення системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру на фінансові показники; підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях управління.
• Зростання ефективності використання наявних у розпорядженні компанії та її окремих структурних підрозділів ресурсів, активів (матеріальних і нематеріальних) і відповідальності керівників різного рівня управління за надані в їхнє розпорядження ресурси та активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів і т. п.).
• Створення можливості для оцінки інвестиційної привабливості окремих бізнесів (сфер господарської діяльності), які реалізує або якими збирається зайнятися в майбутньому підприємство або фірма.
• Підвищення обгрунтованості виділення фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) за окремими напрямами господарської діяльності і видам бізнесу компанії; більш точне визначення напрямків інвестиційної політики, напрямків реструктуризації підприємства.
Перетворення компанії в "фінансово прозору", зрозумілу у фінансовому відношенні для тих, хто вклав у цей бізнес свої гроші.
• Зміцнення фінансової дисципліни і поєднання стимулювання більш ефективної роботи структурних підрозділів в інтересах всієї організації.
• Проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності та структурних підрозділів.
• Контроль за зміною фінансової ситуації в компанії; підвищення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану компанії в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.
Бюджетування - основа фінансової дисципліни на підприємстві, передусім підвищення відповідальності керівників різного рівня управління за фінансові результати, досягнуті очолюваними ними структурними підрозділами [27, с. 29].
До цих пір на більшості наших підприємств діє так званий "котлової" принцип обліку витрат. У відсутності бюджетування, наприклад, неможливо, по-перше, розділити високорентабельні, низькорентабельні та нерентабельні види бізнесів, а по-друге, вирішити, які з низькорентабельних видів бізнесу слід усе-таки розвивати і далі по тій простій причині, що вони приносять основну масу прибутку.
Крім того, бюджетування дозволяє зробити підприємство чи фірму, що називається, "прозорою", а тому більш привабливою для інвесторів. У Російській Федерації для переважної більшості підприємств реального сектора гострою проблемою є велика кількість дісталася в ході приватизації власності і невміння ефективно керувати нею. Бюджетування дозволяє визначити непрацюючі, неефективні активи, які потрібно швидше продати або від яких потрібно позбутися іншим чином. Тому бюджетування є основою осмисленої реструктуризації підприємства, оптимізації та його структури капіталу (активів).
Види бюджетів.
Бюджети розробляються як в цілому для організації (зведений бюджет), так і для її структурних підрозділів або окремих функцій діяльності (приватні бюджети). Процес складання зведеного (головного) бюджету в більшості своїх елементів практично збігається з добре відомим нам процесом розробки техпромфін-плану. Головний бюджет являє собою скоординований за всіма підрозділами або функціями діяльності план роботи для організації в цілому. У результаті його складання створюються:
* План прибутків і збитків;
* Прогноз грошових потоків;
* Прогнозний бухгалтерський баланс (звіт про фінансовий стан).
Головний бюджет організації складається з двох основних бюджетів - операційного та фінансового. В операційному бюджеті господарська діяльність організації відбивається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі сторони і стадії виробничо-господарської діяльності. Кінцевою метою операційного бюджету є складання зведеного плану прибутків і збитків. При його формуванні використовуються бюджети:
* Продажів;
* Виробництва;
* Закупівлі і використання матеріальних запасів;
* Трудових витрат; * загальновиробничих витрат;
* Адміністративно-управлінських витрат;
* Комерційних витрат.
Розробка операційного бюджету починається, як правило, зі складання плану продажів. Це пов'язано з тим, що від величини і вартості реалізації багато в чому залежать всі інші економічні показники організації: обсяг виробництва, собівартість, прибуток і ін Бюджет продажів формується як "згори вниз" на базі стратегічного планування (наприклад, виходячи з ємності ринку, частки на ринку), так і "знизу вгору", беручи до уваги окремих клієнтів або продукцію. У багатьох випадках обсяг продажів обмежується наявними виробничими потужностями. Основним джерелом інформації при складанні бюджету продажів служать дані відділу маркетингу. Після встановлення планованого обсягу продажів розробляється виробничий бюджет, на основі якого складають бюджети закупівлі і використання матеріалів, трудових і загальновиробничих витрат. Далі готують бюджети комерційних і адміністративно-управлінських витрат. Операційний бюджет (план) прибутків і збитків у найбільш загальному вигляді включає в себе наступні показники:
1. Виручка від реалізації продукції.
2. Собівартість реалізованої продукції.
3. Валовий прибуток (п. 1 - п. 2).
4. Комерційні витрати.
5. Управлінські витрати.
6. Прибуток (збиток) від продажу (п. 2 - п. 4 - п. 5).
Важливою складовою частиною головного (зведеного) бюджету організації є фінансовий бюджет (план). У найбільш загальному вигляді він являє собою баланс доходів і витрат організації. У ньому кількісні оцінки доходів і витрат, які приводяться в операційному бюджеті, трансформуються в грошові. Його основною метою є відображення передбачуваних джерел надходження фінансових коштів і напрямів їх використання. За допомогою фінансового бюджету (плану) можна отримати інформацію про такі показники, як: * обсяг продажів і загальний прибуток;
* Собівартість продажів;
* Процентне відношення доходів і витрат;
* Загальний обсяг інвестицій;
* Використання власних і позикових коштів;
* Термін окупності вкладень і ін
До складу фінансового бюджету входять бюджети інвестицій і грошових коштів, а також прогнозний бухгалтерський баланс (звіт про фінансовий стан). У бюджеті інвестицій (капітальних витрат) визначаються джерела інвестиційних ресурсів та напрямки передбачуваних капітальних вкладень. Бюджет грошових коштів (прогноз грошових потоків) представляє собою план надходження грошових коштів та (платежів на майбутній період. З його допомогою прогнозуються кінцеві залишки на рахунках грошових коштів, необхідних для складання прогнозного бухгалтерського балансу, а також виявляються періоди надлишку фінансових ресурсів або їх брак. Останнім кроком у процесі підготовки головного (зведеного) бюджету є розробка прогнозного бухгалтерського балансу (звіту про фінансовий стан). Він відображає структуру активів і пасивів організації і відповідає звітній формі № 1. Розрахунок очікуваного бухгалтерського балансу за станом на кінець планованого періоду дозволяє оцінити ті зміни , які відбудуться з майном організації та його джерелом у результаті господарських операцій планованого періоду. Складання докладного зведеного бюджету є серйозною підмогою для власників організації в забезпеченні контролю за ефективністю використання інвестованих в неї засобів. Зведений бюджет також важливий і для безпосередніх керівників організації. Він дозволяє чітко визначити цілі і завдання, що стоять перед ними, на планований період і контролювати хід виконання виробничої програми, процес формування доходів і витрат, стан розрахунків і платежів. При формуванні бюджетів для підрозділів організації необхідною умовою є використання методу "нульового балансу". Бюджети повинні складатися не на основі витрат за минулий період, а на базі запланованих заходів. Бюджети необхідно формувати на базі одного з альтернативних варіантів плану. Можливі такі варіанти: песимістичний, імовірнісний та оптимістичний. Песимістичний варіант повинен переслідувати мі-мінімальної мета і вимагати максимального скорочення наявних ресурсів. Імовірнісний варіант повинен орієнтуватися на досягнення максимальних цілей при помірному використанні ресурсів. Оптимістичний варіант повинен передбачити виконання максимальної мети при ефективному використанні всіх ресурсів.
Формовані бюджети повинні відповідати наступним вимогам.
1. Бюджети повинні бути напруженими, але досяжними. Лише збалансованість мотивує дотримання бюджету.
2. Право на існування має тільки дійсний бюджет. Тіньовий або аварійний бюджети неприпустимі.
3. Бюджет є узагальнюючим планом у натуральних і грошових одиницях.
4. Відповідальний за виконання бюджету має брати участь при його розробці, для того щоб з усією відповідальністю поставитися до складання бюджету.
5. Бюджет є своєрідною інструкцією до запису по рахунках. Він вимагає рівності планованих і фактичних даних.
6. Бюджет залишається незмінним під час бюджетного періоду.
Складений бюджет повинен проходити узгодження з усіма службами організації, які беруть участь у його формуванні, після чого він подається на розгляд керівництву організації. Після схвалення керівництвом організації бюджет стає чинним. Він повинен [бути обов'язково прийнятий перед початком господарського [року, для того щоб необхідні заходи могли бути: своєчасно виконані. Бюджет має силу для цілого тимчасового періоду. Мінливі дані, параметри або мети не ведуть до зміни бюджету. Відомості про відхилення, отримані в результаті порівняння планових і фактичних показників, обліковуються на майбутнє до початку: рока дії наступного бюджету. На підставі затвердженого керівництвом організації-бюджету будуються щомісячні плани доходів і витрат, які обов'язкові для виконання всіма службами. Через ці плани здійснюється управління витратами в організації і забезпечується досягнення необхідного рівня економічних показників (обсяг продажів, чистий прибуток, рентабельність активів, норма прибутку та ін), без чого неможливо гнучке розвиток підприємства. Ефективність та обгрунтованість прийнятих бюджетів виявляється тоді, коли зіставляються планові показники з фактичними. Для цього на підприємстві можуть бути складені як статичні, так і гнучкі бюджети. Статичний бюджет розраховується на конкретний рівень ділової активності організації. У ньому доходи і витрати плануються виходячи тільки з одного рівня реалізації. При порівнянні даних статичного бюджету з фактичними досягнутими результатами фактичний обсяг реалізації до уваги не береться, тобто проводиться порівняльний аналіз результатів (табл. 1).
\ S
Наведені в таблиці дані свідчать про те, що виробничим підприємством показники, передбачені в головному бюджеті, не були досягнуті. За всіма показниками, що залежать від обсягу реалізації продукції, є негативні значення. Статичний бюджет відбиває сам факт досягнутого результату. З його допомогою порівнюють і аналізують тільки абсолютні значення показників як у грошовому, так і в процентному відносинах.
Можливості більш детального аналізу статичний бюджет не надає. У цих цілях використовують гнучкий бюджет. У гнучкому бюджеті передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Він враховує зміну витрат і доходів у залежності від зміни рівня продажів і являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками. Гнучкий бюджет включає доходи і витрати, скоректовані на фактичний обсяг продажів. Якщо в статичному бюджеті показники плануються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. При використанні гнучкого бюджету застосовується факторний аналіз результатів (табл. 2). Порівняння статичного і гнучкого бюджетів показує, що гнучкий бюджет надає більш об'єктивні дані для аналізу показників підприємства. Так, наприклад, недовиконання плану по прибутку по статистичному бюджету становить 300 тис. руб., А за гнучким бюджету - 60 тис. руб. Це пов'язано з тим, що статичний бюджет не враховує впливу фактичного обсягу реалізації продукції, тобто він відірваний від реальної дійсності.
\ S
У гнучкому бюджеті для виробничих витрат спочатку визначають норму в розрахунку на одиницю продукції, а потім на основі цих норм визначається плановий обсяг виробничих витрат у залежності від рівня фактичної реалізації. Як видно з наведених даних, головним бюджетом, складеним на обсяг реалізації 10 000 шт., Планувалося 3800 тис. руб. виробничих витрат. Це означає, що планові виробничі витрати на одиницю продукції складають 380 руб. (3800000: 10 000). Примножуючи їх на фактично досягнутий обсяг реалізації, отримаємо 3040 тис. руб. (8000 х 380) виробничих витрат. Таке коригування в гнучкому бюджеті здійснюється за всіма статтями виробничих витрат. Аналогічним чином також коректується виручка від продажів. Так, головним бюджетом, розрахованим на 10 000 тис. шт. виробів, визначено обсяг виручки від продажів у розмірі 5000 тис. руб. Це означає, що передбачувана ціна реалізації одного виробу повинна скласти 500 руб. (5 000 000: 10 000). У нашому прикладі фактично реалізовано 8000 шт. виробів. Отже, виручка від продажів за гнучким бюджету повинна скласти 4000 тис. руб. (8000 х 500). Таким чином, система бюджетування, заснована на контрольованому прогнозі, має цілий ряд переваг і в сучасних умовах є одним з найбільш передових методів управління. Він застосовується в багатьох областях управління. Так:
* У фінансовому менеджменті при його допомозі можна заздалегідь сформувати досить ясне уявлення про, структурі бізнесу організації, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу грошових коштів, визначити, коли і на яку суму має бути забезпечено фінансування;
* В області управління комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом для розробки більш точних прогнозів і визначати найбільш доцільні та ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їх здійснення;
* В області організації загального управління цей метод чітко визначає значення і місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної і т.д.), здійснюваної в організації, дозволяє забезпечити належну координацію діяльності цих служб, орієнтуючи їх на спільну діяльність для досягнення затверджених в бюджеті показників;
* В галузі управління витратами цей метод сприяє більш ощадливому використанню ресурсів і забезпечує пошук шляхів зниження витрат.

1.2.3. Система бюджетування і внутрішньогосподарської звітності.

Бізнес-планування.

  У ринкових умовах господарювання процвітаючим вважається підприємство, яке отримує сталий прибуток від своєї діяльності. Це завдання-максимум може бути реалізована на стабільній основі через систему внутрішньогосподарського планування. Природно, виникає питання: як можуть поєднуватися в реальній дійсності ринковий механізм і планування? Як відомо, провідна роль у координації діяльності продавців і покупців належить цінами, саме вони визначають вигідні обсяги і способи виробництва для учасників господарських зв'язків. Кожне підприємство змушене підпорядкувати свої дії цінового механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки ніхто не в змозі скасувати їх дію. Однак у внутрішній структурі кожного підприємства механізм цін витісняється свідомими діями адміністрації, менеджерів та інших фахівців. Тому діяльність підприємства регулюється через прийняття планових рішень. З цієї позиції планування і слід розглядати як механізм, який заміняє ціни та ринок у внутрішній діяльності підприємства. Одночасно воно є складовою частиною менеджменту. Тому планування являє собою вміння передбачати цілі підприємства, результат його діяльності та ресурси, необхідні для досягнення поставлених цілей. Планування в залежності від часу дії підрозділяється на довгострокове, середньострокове і короткострокове, а за характером переслідуваної мети - на стратегічне, тактичне та оперативне. У рамках стратегічного або довгострокового планування (на термін 5-10 років) розробляється концепція перспективного розвитку підприємства. Вона переслідує досягнення стратегічних цілей його існування: збереження стабільного положення на ринку; розширення частки ринку; максимізацію прибутку; підвищення рентабельності; підтримання та забезпечення ліквідності (платоспроможності); завоювання лідерства на ринку, розширення експортних можливостей та ін По кожному з цих напрямків визначають, в які терміни повинні бути досягнуті ті чи інші цілі, що для цього потрібно зробити і хто несе відповідальність за вирішення тієї чи іншої проблеми. Здійснення стратегічних напрямків діяльності передбачається всією системою розробляються на підприємстві планів. За допомогою тактичного або середньострокового планування (3-5 років) здійснюється деталізація стратегічних цілей і завдань підприємства. У рамках такого планування забезпечується розробка конкретних програм, спрямованих на поступове і послідовне впровадження в життя намічених довгострокових цілей підприємства. У них передбачається ув'язка цілей розвитку з ресурсами і визначаються пропорції між різними показниками. Система оперативного або короткострокового планування задає динаміку і ритмічність роботи підприємства протягом дня, тижня, декади, місяця, кварталу або року. Такі плани розробляються на основі затверджених програм, мають вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризуються використанням різних прийомів і методів при їх обгрунтуванні. Прийнятий план є стратегією підприємства, а конкретні заходи з його реалізації - тактикою. У багатьох західних фірмах зазнало розвиток безперервне планування, при якому щорічно конкретизують плани майбутнього року і уточнюють показники на наступні два роки. В результаті фірми мають перспективний план і послідовно домагаються підвищення його обгрунтованості. Такий підхід до планування має стати правилом і для всіх вітчизняних підприємств. Одним із потужних інструментів внутрішньогосподарського планування є бізнес-планування. У країнах з розвиненою ринковою економікою бізнес-плани давно зайняли своє гідне місце. Вітчизняна ж теорія і практика тільки накопичують досвід розробки таких планів, необхідних як для отримання інвестицій, так і для формулювання власних ідей в частині бізнесу, а також для оцінки життєздатності його пропонованого об'єкта. Бізнес-план - короткий, точний, доступний і зрозумілий, опис передбачуваного бізнесу, найважливіший інструмент при розгляді великої кількості різних ситуацій, що дозволяє вибрати найбільш перспективні рішення і визначити засоби для їх досягнення. Бізнес-план призначається для обгрунтування передбачуваного бізнесу й оцінки результатів за певний період часу. У зв'язку з цим він може розглядатися як мірило ступеня досягнення успіху. Бізнес-план є документом, що дозволяє "висвітити" курс дій і керувати бізнесом. Тому його можна представити і як невід'ємний елемент внутрішньогосподарського планування, і як керівництво для виконання і контролю. Дуже часто бізнес-план використовується як засіб отримання необхідних інвестицій. У цьому аспекті він служить "наживкою" для інвесторів і потужним інструментом фінансування бізнесу. Крім того, бізнес-план може стати гарною рекламою для передбачуваного бізнесу, створюючи ділову репутацію і будучи своєрідною візитною карткою організації. Тому він повинен бути компактним, красиво оформленим і інформаційно наповненим. Бізнес-план повинен гарантувати успіх передбачуваного бізнесу та демонструвати готовність організації йти на ризик. Його можна розглядати і як інструмент самонавчання. У цьому аспекті його розробка - це безперервний процес пізнання та самопізнання. Підводячи підсумок вищевикладеного, можна стверджувати, що бізнес-планування - це творчий процес, що вимагає професіоналізму і мистецтва. Для практичної реалізації бізнес-планування як процесу дуже важливе дотримання наступних основних принципів:
* Гнучкості, що передбачає постійну адаптацію до змін середовища, в якій функціонує дана організація;
* Безперервності, що передбачає "ковзний" характер планування;
* Комунікативності, під якою слід розуміти координацію та інтеграцію зусиль (все має бути взаємопов'язане і взаємозалежне);
* Ітеративності, що передбачає творчий характер планування і неодноразовість пророблення вже складених розділів плану;
* Багатоваріантності, що дозволяє вибрати найкращу з альтернативних можливостей досягнення поставленої мети;
* Участі, що припускає важливість самого процесу планування з погляду залучення в нього всіх можливих учасників майбутньої організації;
* Адекватності відображення реальних проблем і самооцінки в процесі планування. В економічній літературі існує безліч версій бізнес-планів як за формою, так і за змістом, структурою і т.д. У розрізі об'єктів бізнесу доцільно застосовувати класифікацію бізнес-планів, показану на рис. 1. \ S Можливі інші класифікації типів бізнес-планів, наприклад, по компонентах менеджменту. Наведену на малюнку класифікацію бізнес-планів можна розробляти в різних модифікаціях залежно від їх призначення: по бізнес-лініях (продукція, роботи, послуги, технічні рішення), по підприємству в цілому (нового і діючому). Слід зазначити, що до бізнес-плану близький такий звичний раніше вітчизняним підприємцям документ, як техніко-економічне обгрунтування. Але головна відмінність бізнес-плану - в його стратегічної спрямованості, підприємницькому характері, гнучкому сполученні виробничого, технічного, фінансового та ринкового аспектів діяльності на основі внутрішніх можливостей організації і зовнішнього оточення. При розробці різних типів бізнес-планів необхідно враховувати такі особливості, як: специфіка галузі; загальна стратегія організації; концепція продукту і т.д. Оптимальним є наведена нижче структура бізнес-плану.
1. Концепція бізнесу.
2. Ситуація в даний час і коротка інформація про організацію.
3. Характеристика об'єкта бізнесу.
4. Дослідження та аналіз ринку (ринки і конкуренція або середовище для бізнесу)
5. Організаційний план, в тому числі правове забезпечення
6. Персонал і управління.
7. План виробництва.
8. План маркетингових дій.
9. Потенційні ризики.
10. Фінансовий план і фінансова стратегія
. Ця структура не розглядається як щось застигле, вона може змінюватися в залежності від конкретних цілей, завдань та об'єктів бізнесу. Головне тут те, що бізнес-план є офіційним документом і повинен бути оформлений відповідно до вимог потенційних інвесторів, партнерів по бізнесу і т.д. Для його написання необхідно зібрати великий інформаційний матеріал з широкого кола питань про ринки, стан галузі, нових технологіях, обладнанні і т.п. Значна частина цього матеріалу, як правило, не входить в остаточний, офіційний варіант бізнес-плану, тому заслуговує на увагу попередня розробка його робочого варіанту. До нього включаються всі робочі інформаційні матеріали, що згруповано за розділами офіційного бізнес-плану. Ці матеріали можуть мати найрізноманітніший характер (від описів, формулювання своїх ідей до розрахунків, оформлених у таблицях довільного виду), постійно доповнюватися в процесі роботи і використовуватися при модернізації офіційного варіанту бізнес-плану. Слід зазначити, що у вітчизняній теорії та практиці бізнес-планування іноді невиправдано ототожнюється з внутрішньогосподарським плануванням. Однак між цими видами планів існують відмінності.
1. Бізнес-планування на відміну від внутрішньогосподарського включає не весь комплекс загальних цілей підприємства, а одну з найважливіших завдань, що визначають конкретний зміст планування нового виду діяльності або бізнес-проекту. Бізнес-план орієнтується, головним чином, на розробку нової стратегії чи тактики розвитку підприємства, тоді як внутрихозяйственное планування може включати різні види спільної поточної та перспективної діяльності.
2. Бізнес-плани розробляються, як правило, на інноваційні проекти, чітко окреслені часовими термінами їх виконання, після закінчення яких робота над бізнес-проектом завершується. Внутрігосподарське планування проводиться і здійснюється безперервно на всіх рівнях управління господарством. По мірі виконання одного річного плану організації після відповідного корегування переходять до здійснення чергового плану і т.д. Бізнес-план має не тільки чіткі тимчасові, але і більш вузькі просторові межі, тоді як будь-який внутрішньогосподарський план таких чітких обмежень не має.
3. Основне призначення бізнес-плану полягає у відкритті підприємцями нової справи і одержанні на виконання проекту необхідних виробничих ресурсів, в першу чергу грошових коштів. Пошук надійних інвесторів вимагає найбільш ретельного обгрунтування багатьох фінансових показників з урахуванням існуючого ступеня ризику не тільки у внутрішній виробничо-господарської діяльності, а й у зовнішніх кредитно-фінансових та банківських структурах. Внутрішньогосподарські плани необхідні більшою мірою для власного використання, тоді як бізнес-плани потрібні для інвесторів і кредиторів.
4. Бізнес-плани розробляються безпосередньо під керівництвом і за особистої участі підприємця - засновника фірми. Внутрішньогосподарським плануванням, як правило, займаються професійні економісти-менеджери і фахівці лінійних і функціональних підрозділів підприємства. процесу планування найчастіше застосовують термін "бюджетування". Бюджет являє собою план, виражений в натуральних і грошових одиницях. У західних системах управлінського обліку для характеристики для управління доходами, витратами і ліквідністю перед-. ємства. Якісне бюджетування передбачає участь у плановому процесі багатьох фахівців: маркетологів, економістів, фінансистів, бухгалтерів, технологів, фахівців у сфері оподаткування, нормування трудових і матеріальних ресурсів та ін Формування бюджету здійснюється за схемою, що передбачає взаємодію "верхів" і "низів". Дана схема є найбільш досконалою, оскільки планування "знизу" і складання бюджету "зверху" являє собою єдиний процес, в якому передбачається постійна взаимоувязка і координація бюджетів різних рівнів управління підприємством. Розробка бюджету включає в себе чотири основні етапи, а саме: * постановку проблеми і збір вихідної інформації для розробки проекту бюджету; * аналіз і узагальнення зібраної інформації, розрахунок науково обгрунтованих показників діяльності підприємства, формування проекту бюджету; * оцінку проекту бюджету;
* Затвердження бюджету.
При зборі початкової інформації передбачається відповідальність структурних підрозділів з надання інформації з метою взаємоузгодження необхідних показників.

1.3. Бюджетування як управлінська технологія

1.3.1. Бюджетування як технологія управління підприємством

Бюджетування - це, з одного боку, процес, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень [29, с. 203].
Основним об'єктом бюджетування є бізнес. Не підприємство або фірма, а саме бізнес як вид або сфера господарської діяльності. В якості об'єкта фінансового планування можуть виступати виробництво і збут продуктів одного або декількох видів, відокремлені територіально, технологічно або за сегментами ринку. В одній компанії одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплітаються і взаємозалежних один з одним технологічно, організаційно, фінансово. Бюджетування дозволяє управляти фінансами, як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому, визначаючи набір видів бізнесу, терміни і напрями реструктуризації і т. п.
Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані фінансові показники.
Бюджет - це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставляти всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремих періодах. Частково вже тому у високорозвинених країнах бюджет (фінасовий план) - основа внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетування - це технологія складання, коригування, контролю та оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ всіх технологій внутрішньофірмового управління.
У свідомості російських людей бюджет являє собою категорію державного управління, з приводу якої ведуться дебати між Урядом і Державною Думою. За кордоном бюджет є категорією насамперед побутової: бюджет сім'ї або фінансовий план компанії, тобто затвердженого її керівниками прогноз фінансового стану фірми, в якому визначені основні ліміти витрат і витрат, нормативи фінансових результатів, різні цільові фінансові показники. Бюджет - це і заплановані фінансові кошториси, і прогнозовані обсяги залучення зовнішніх фінансових ресурсів (кредитів та інвестицій), умови їх отримання і т. п. Бюджет підприємства чи фірми - це фінансовий план, тобто виражене в цифрах заплановане на майбутнє фінансовий стан підприємства чи фірми, фінансове, кількісно певний вираз результатів маркетингових досліджень і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Відповідно бюджетування - це процес розробки, виконання, контролю та аналізу фінансового плану, який охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставити всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період в цілому і по окремих періодах.
Важливо також уявляти собі сфери застосування бюджетування. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування застосовно до безлічі об'єктів: компанії або підприємству в цілому, окремому структурному підрозділу (бюджет відділу, цеху, дільниці і т. д.), програмою робіт або функції управління (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і т . п.), окремим контрактом або проекту, спеціально виділеним центрам обліку (центри прибутку, центри витрат і т.п.). При постановці бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкт бюджетування. Для бюджетування як управлінської технології важливо також визначити рівні складання та консолідації (складання зведених бюджетів) бюджетів, відповідні рівням управлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній, центрів фінансової відповідальності). При постановці бюджетування важливо також уявляти собі, що універсальних правил, методів і процедур, суворо описаних в економічній літературі чи закріплених у нормативних актах з бухгалтерського обліку, тут бути не може. Бюджетування - це завжди простір для творчості, оскільки кожне підприємство, будь-яка велика і мала фірма - унікальні і неповторні. А значить, і системи внутрішньофірмового бюджетування в них можуть бути неповторними і унікальними.
Як управлінська технологія бюджетування є не тільки (а може бути, і не стільки) інструментом планування. Це ще й інструмент контролю за станом і зміною положення справ з фінансами в компанії в цілому або в окремому виді бізнесу. Тому поряд з бюджетами на наступний період повинні складатися звіти про виконання бюджетів за минулий час, а також зіставлятися планові та фактичні показники. За результатами зіставлення проводиться так званий аналіз відхилень, тобто оцінка рівня відхилень фактичних показників від планових і причин їх виникнення. Відхилення (можуть бути негативними, коли фактичні показники нижче планових, і позитивними, якщо фактичні показники перевищують прогнозовані або встановлені раніше.
Відхилення можуть вимірюватися в абсолютних (наприклад, в рублях) і у відносних (наприклад, у відсотках) одиницях виміру. Відхилення можуть розраховуватися між показниками, запланованими на певний період, і по відношенню до будь-якого базового періоду. Наприклад, відхилення на 6-й місяць бюджетного періоду можуть встановлюватися у відсотках до відхилень у 1-му місяці.
План-факт аналіз може проводитися для всіх основних бюджетів, а при необхідності (для більш ретельного вивчення причин відхилень) - для окремих операційних бюджетів. План-факт аналіз може проводитися і для компанії в цілому, і для її окремих бізнесів (щоб виявити, за рахунок якого з бізнесів виникають негативні або позитивні відхилення). У будь-якому випадку вибір об'єкта план-факт аналізу - суто внутрішня справа компанії на основі цілей і завдань бюджетування, поставлених її керівниками.)

1.3.2. Класифікація і розподіл витрат

Для розробки форматів основних бюджетів та визначення набору операційних бюджетів насамперед треба буде розібратися із класифікацією витрат. Різні види витрат нормуються і плануються різним чином. При цьому завжди потрібно робити відмінності між деякими теоретичними побудовами фінансового менеджменту і реальною практикою фінансового планування. У цілому всі види витрат можуть бути розділені на дві основні категорії: постійні (умовно-постійні) і змінні (умовно-змінні) [18, с. 52].
Постійні (умовно-постійні) витрати - це витрати, які залишаються порівняно незмінними протягом бюджетного періоду, незалежно від зміни обсягів продажів (наприклад, управлінські витрати, амортизація). У дійсності ці витрати постійними в буквальному сенсі слова не є. Вони зростають разом із збільшенням масштабів господарської діяльності (наприклад, з появою нових продуктів, нових бізнесів, філій або представництв в інших регіонах) більш повільними темпами, ніж зростання обсягів продажів, або ростуть стрибкоподібно. Тому їх і називають умовно-постійними.
Змінні (умовно-змінні) витрати - це витрати, які змінюються в прямій пропорції відповідно до збільшення або зменшенням загального обороту (виручки від реалізації). Ці витрати безпосередньо пов'язані з операціями підприємства по закупівлі та доставці продукції споживачам (вартість придбаних товарів, сировини, комплектуючих, деякі витрати по переробці, наприклад електроенергія і т. п.). Умовно-перемінними їх називають тому, що прямо пропорційна залежність від обсягу продажів насправді існує лише до пори до часу або у визначений період. Частка цих витрат у якийсь період може змінитися (постачальники піднімуть ціни, темп інфляції відпускних цін може не збігатися з темпом інфляції цих витрат і т. п.). А це буде означати, що з даного періоду змінні витрати хоча і будуть змінюватися, як і раніше, прямо пропорційно обсягу продажів, але на іншому рівні (з іншим питомою вагою). У теорії фінансового менеджменту також прийнято виділяти такі дві категорії, як прямі і накладні витрати. Тут за критерій поділу прийнятий не порядок нарахування (нормування) цих витрат у взаємозв'язку зі зміною обсягу продажів, а порядок віднесення різних категорій витрат на собівартість продукції.
Прямі витрати - Це ті витрати, які безпосередньо і повністю відносяться на собівартість цієї продукції. Вони безпосередньо пов'язані з господарською діяльністю та формують собівартість продукції (вартість закуплених сировини, матеріалів, комплектуючих, витрати на заробітну плату по їх переробці і на виробниче обслуговування). Наприклад, якщо ви купили сировину або матеріали на суму 100 крб. і зробили з них продукцію вартістю 200 руб., то на собівартість продукції слід віднести (списати) всі 100 руб. витрат. Було б дивно, якби, витративши на виготовлення чого б то ні було 100 руб., Ви з будь-яких альтруїстичних спонукань списали на собівартість тільки 50 руб.
Накладні витрати - Це витрати, непрямим чином пов'язані з виробництвом цього продукту, бізнесу або господарською діяльністю фірми, були умовою її існування як організації. Непрямі витрати призначені для різних цілей, їх не можна безпосередньо віднести на вартість окремого продукту, контракту, клієнта (наприклад, реклама, адміністративні витрати, витрати зв'язку). Наприклад, фірма витратила на рекламу 100 руб. Ці гроші вона повинна буде якимось чином розподілити між різними видами виробів і послуг або між видами бізнесів своєї фірми [18, с. 86].
Головний критерій розподілу витрат по основних категоріях - їх економічний зміст, а не місце в прийнятій системі бухгалтерської отчетності.В літературі з фінансового менеджменту існує і більш детальна класифікація витрат з виділенням напівзмінних і полупостоянних витрат.
Напівзмінні витрати мають риси як постійних, так і змінних витрат, тобто змінюються в залежності від товарообігу більш високими темпами, ніж постійні, але не прямо пропорційно, як змінні. Ці витрати відображаються зазвичай у складі накладних витрат (деякі комерційні витрати, наприклад витрати на рекламу).
У практиці бюджетування прямі та умовно-змінні витрати можуть плануватися однаковим чином - в залежності від зміни обсягу продажів або обсягу виробництва. Точно так само умовно-постійні і напівзмінні витрати можуть плануватися як накладні. Тому при розподілі витрат у рамках фінансового планування можна обмежитися поділом на дві категорії за принципом їх нормування: прямі (всі змінні) і накладні (всі постійні, умовно-постійні і напівзмінні). Для більш точного планування всіх видів витрат, для обліку напівзмінних витрат або національних особливостей поведінки окремо взятих умовно-постійних витрат власне і необхідні операційні бюджети. Завжди потрібно пам'ятати, що немає єдиного, універсального критерію віднесення конкретних витрат виробництва до прямих чи накладних (постійним) витратам. Можна обмежитися простою констатацією того факту, що прямі витрати - це більшою мірою категорія бухгалтерського обліку, тоді як змінні - категорія фінансового планування. Розуміння цієї обставини важливіше визначення, куди ж все-таки краще віднести той чи інший конкретний вид витрат, причому у відриві від його економічної ролі та змісту. У бюджетуванні всі види витрат, що включаються до складу прямих, можна нормувати у вигляді певного відсотка від обсягу продажів. (Адже в бюджетуванні важливо встановити ліміти, загальні обмеження зміни витрат, а не виробляти скрупульозний, до копійки, підрахунок їх, як це прийнято в бухгалтерському обліку.) У цьому випадку розмір таких витрат буде мінятися при зміні обсягів продажів. А за відсутності останніх також буде дорівнює нулю, хоча підприємство вже може придбати, наприклад, сировину або матеріали, які потрібно віднести до прямих витрат.
У бюджетуванні важливо враховувати (планувати, нормувати, контролювати) найбільш важливі (критичні) статті витрат для даного бізнесу. Однак ця проблема посилюється ще і тим, що для кожного окремого підприємства чи фірми навіть однієї і тієї ж галузі чи регіону в якості критичних можуть виступати найрізноманітніші ресурси. Які ресурси (види витрат або витрат) повинні бути виділені в бюджеті доходів і витрат в якості окремих статей, для яких повинні складатися операційні бюджети - все це цілком залежить від керівників фірми.
Прямі витрати та їх складу можуть визначатися керівниками підприємства чи фірми самостійно. Залежно від виду бізнесу конкретний набір витрат, що відносяться до прямих витрат, може змінюватися, але в цілому тут виділяють три основні статті:
а) оплата сировини, товарів, матеріалів, комплектуючих, придбаних на стороні, у постачальників або субпідрядників;
б) оплата операційних (виробничих, експлуатаційних) витрат, безпосередньо пов'язаних зі зростанням або зменшенням обсягу продажів (загального і (або) чистого обсягу продажу);
в) витрати на заробітну плату так званого основного виробничого персоналу, чия чисельність і оплачуваний робочий час також безпосередньо пов'язані з обсягами продажів.
Зазначені категорії прямих витрат зазвичай характерні для виробничих підрозділів. Але в деяких видах бізнесу, наприклад, всі витрати на заробітну плату можуть змінюватися не прямо пропорційно динаміку обсягів продажів і взагалі бути з ними не пов'язані. У цьому випадку їх можна виключити зі складу прямих витрат і включити в накладні витрати.
Прямі витрати - це всі витрати, які можна простежити і віднести до продукту, клієнтові, контрактом (наприклад, вартість закуплених товарів, транспортні витрати, комісійні посередникам, послуги субпідрядників). Прямі (змінні) витрати можуть бути підраховані двома способами:
1) на основі норм витрат сировини, матеріалів, електроенергії, витрат праці і т. п. на одиницю виробу (часто це зробити досить важко, особливо на період більше шести місяців в умовах високої інфляції або для нового бізнесу);
2) на базі частки окремих видів витрат у собівартості продукції (у відсотках). В останньому випадку при плануванні бізнесу можуть встановлюватися нормативи у вигляді фіксованого відсотка у виручці від реалізації (товарообігу). Зниження нормативу забезпечується спеціальними заходами організаційно-технічного характеру (підвищення продуктивності праці, пошук більш дешевих джерел сировини і т. п.) і вимагає спеціального пояснення при складанні бюджету.
При розрахунку прямих витрат враховується заробітна плата так званого основного виробничого персоналу, тобто всіх працівників (основних та допоміжних робітників, інженерно-технічних працівників і спеціалістів, які працюють позмінно, чия чисельність, а значить, і заробітна плата змінюються прямо пропорційно зростанню обсягів продажів ). Якщо такої залежності ні для однієї з категорій персоналу немає, то витрати на заробітну плату до прямих витрат можуть не ставитися взагалі. У випадках, коли важко віднести які-небудь витрати до прямих чи накладних витрат (неможливо вирішити, чи змінюються дані витрати прямо пропорційно обсягу продажів), доцільніше такі види витрат включати в накладні.
У накладні витрати включаються всі види постійних або умовно-постійних витрат, тобто ті витрати, величина яких не залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації. Тому при плануванні майбутніх витрат прийнято передбачати деяке зниження частки цих витрат у чистому виторгу в міру зростання обсягів продажів. Залежно від виду бізнесу приймається конкретний набір витрат, що відносяться до накладних, але в цілому тут зазвичай виділяють три основні групи витрат [23, с. 123]:
а) управлінські витрати - Це витрати на заробітну плату працівників апарату управління (ІТП і АУП) підприємства або фірми, їх структурних підрозділів, допоміжного персоналу, представницькі, витрати на відрядження, витрати на службовий транспорт, оренду, послуги юристів, консультантів, аудиторів з боку, господарські потреби, канцелярські товари, малоцінне офісне устаткування і т. п.;
б) комерційні - Витрати з продажу та розсилці, щодо просування продукту на ринку і з його доставки споживачеві (реклама, транспортні витрати, заробітна плата збутового персоналу і т. п.);
в) інші накладні - Витрати з обслуговування кредитів і позик, амортизація основних фондів і нематеріальних активів та ін
Стосовно до окремих структурним підрозділам підприємств і фірм, проектами або видами бізнесу, реалізованим у рамках однієї компанії, виникає проблема розподілу накладних витрат на загальноцехові (витрати по діяльності окремого бізнесу) і загальнозаводські або загальноорганізаційні (витрати по фінансуванню операцій організації або компанії в цілому, необхідних для реалізації даного бізнесу, наприклад маркетингові дослідження, спільна для всіх бізнесів компанії реклама і т. п.).
Управлінські витрати можуть визначатися такими методами.
1. Визначаються фактичні витрати на оплату праці персоналу, оренду, ремонт і т. п. за минулі періоди (на підставі план-факт аналізу) і потім їх сума приймається за ліміт на майбутній бюджетний період (планування від досягнутого). Якщо збільшення обсягів продажів, інфляція та інші чинники вимагають збільшення відповідних витрат, то це збільшення здійснюється таким чином, щоб частка управлінських витрат у виручці від реалізації не підвищувалася (краще, щоб плавно знижувалася), тобто управлінські витрати зростали б більш низькими темпами , ніж зростання обсягів продажів.
2. Частка управлінських витрат (також на базі аналізу минулих періодів) може бути встановлена ​​у вигляді фіксованого відсотка від обсягу продажів (чистої нетто-виручки від реалізації) з тим, щоб дозволити керівникам оперативно маневрувати наявними в їхньому розпорядженні ресурсами, дати стимул до збільшення обсягів продажів або до скорочення апарату управління і супутніх витрат при погіршенні господарської кон'юнктури. Цей метод найбільш характерний для трудо-і капіталомістких галузей.
3. Визначається частка управлінських витрат в обсязі умовно-чистої продукції (сума фонду оплати праці і балансового прибутку) окремого бізнесу за минулі періоди. Відповідно до неї встановлюються ліміти на майбутній період.
Комерційні витрати визначаються, як правило, в залежності від стратегії маркетингу, при цьому зазвичай використовуються такі методи [18, с 70]:
• у відсотках від товарообігу;
• в розрахунку на одиницю реалізованого товару;
• на основі досліджень ринку (вартість рекламної кампанії);
• загальні витрати на основі тенденцій минулих періодів.
Стосовно до накладних витрат може існувати проблема розподілу так званих загальноорганізаційних витрат, які не можна безпосередньо визначити за даним видом бізнесу. Частка загальноорганізаційних управлінських або комерційних витрат окремого бізнесу може бути встановлена ​​на основі частки бізнесу в:
• загальному обсязі продажів компанії (найгірший варіант - У вартісному вираженні, може бути, тому найчастіше застосовується в Росії; трохи краще - у натуральних одиницях виміру);
• загальної чисельності зайнятих (дещо краще і тому менш поширений у Росії);
• сукупному фонді оплати праці (ще краще);
• загальних активах компанії (у сучасній теорії фінансового менеджменту вважається, що такий підхід хороший, але в Росії він практично не використовується, оскільки складати розрахункові баланси - а без них нікуди - для окремих видів бізнесу в нашій країні не прийнято).
Однакові витрати для компаній однієї і тієї ж галузі чи навіть для однопрофільних структурних підрозділів однієї і тієї ж компанії можуть бути в одному випадку віднесені до категорії змінних, а в іншому - до постійних витрат. Єдиний універсальний критерій тут може бути один - чи змінюються дані витрати пропорційно (прямо пропорційно) зміни обсягів продажів чи ні. І все. Необхідно відразу ж зазначити, що нічого схожого в практиці бухгалтерського обліку Росії немає. Такий поділ здійснюється лише в документах міжнародного зразка.

1.3.3.Разработка кошторису витрат. Порядок складання та застосування бюджетів на підприємстві. Бюджетний контроль

Кошторис витрат являє собою зведений план усіх витрат підприємства на майбутній період виробничо-фінансової діяльності. Вона визначає загальну суму витрат виробництва за видами використовуваних ресурсів, стадіями виробничої діяльності, рівнями управління підприємством та іншими напрямами витрат. До кошторису включаються витрати основного і допоміжного виробництва, пов'язані з виготовленням і продажний продукції, а також на утримання адміністративно-управлінського персоналу, виконання різних робіт і послуг, у тому числі і не входять в основну виробничу діяльність підприємства.
Планування видів витрат здійснюється в грошовому вираженні на передбачені в річних проектах виробничі програми, цілі і завдання, вибрані економічні ресурси та технологічні засоби їх виконання. Всі планові завдання і показники конкретизуються у відповідних кошторисах, що включають вартісну оцінку витрат і результатів. Наприклад, кошторис расходoв складається як план очікуваних витрат за різними видами виконуваних робіт і застосовуваних ресурсів. Кошторис витрат па виробництво продукції показує плановані рівні матеріальних запасів, обсяги продукції, що випускається, вартість різних видів ресурсів і т Кошторис перспективних доходів встановлює плановані грошові надходження і витрати на майбутній період. Зведений кошторис пов'язує всі витрати і результат з основних розділів річного плану розвитку підприємства .-. У процесі розробки кошторису витрат на виробництво і.-вітчизняній економічній науці та практиці широко; застосовують три основних методи:
1) кошторисний - на основі розрахунку витрат у масштаб всього підприємства за даними всіх інших розділів плану.
2) зведений - шляхом підсумовування кошторисів справить окремих цехів, за винятком внутрішніх оборотів між ними;
3) калькуляційний - на основі планових розрахунків по всій номенклатурі продукції, робіт і послуг з розкладанням комплексних статей на прості елементи витрат.
Кошторисний метод на вітчизняних підприємствах найбільш поширений. Його застосування забезпечує тісну взаємоув'язки та приведення в єдину систему розрахунків комплексного плану. При цьому методі всі витрати на виробництво по окремих елементах кошторису знаходять за даними відповідних розділів річного плану. Порядок визначення кошторисних витрат зазвичай наступний.
1. Витрати на основні матеріали, напівфабрикати І комплектуючі встановлюють на основі плану річний Потреби матеріальних ресурсів. До кошторису включають лише ті витрати, які протягом планового періоду будуть витрачені і підлягають списанню на виробництво продукції. Потреба в матеріалах приймають без обліку поставлення залишків складських запасів. У вартість матеріалів включають сумарні витрати не лише на виготовлення основної продукції, але і на виконання інших робіт і послуг відповідно до плану їх реалізації на ринку, а також на реконструкцію і розширення різних підрозділів підприємства і випуску готової продукції, але з вирахуванням вартості зворотних матеріальних відходів.
2. Витрати на допоміжні матеріали також беруть на підставі річних планів їх потреби. До складу цих витрат прийнято включати також вартість рас-ходуемих в плановому періоді покупних інструментів і малоцінного господарського інвентарю.
3. Вартість палива в кошторисі витрат планують безвідносно до його використання у технологічних процесах або в господарсько-побутових службах. Загальні витрати-встановлюються без обліку залишків енергетичних ресурсів.
4. Вартість енергії включають до кошторису витрат окремим елементом тільки в тому випадку, якщо підприємство купує її у зовнішніх постачальників. До складу цих витрат входять всі види енергії, що витрачається: електрична (силова, освітлювальна), стиснене повітря, вода, пара, газ та ін Якщо якийсь вид енергії виробляється на самому перед прийнятті, то дані витрати відносять на відповідають,!! елементи кошторису витрат (матеріали, заробітна плата тощо).
5. Основну і додаткову заробітну плату всіх категорій персоналу визначають за діючими тарифними ставками і окладами з урахуванням складності і трудомісткості виконуваних робіт, чисельності та кваліфікації працівників. Сюди ж включають і фонд заробітної плати поза штатного складу працюючих. Крім того, на загальний фон;; заробітної плати промислово-виробничого персоналу планують відрахування на соціальні потреби за діючими в плановий період ставками.
6. Амортизаційні відрахування призначені для відшкодування зносу технологічного обладнання, промислових будівель, виробничих споруд та інших основних фондів за рахунок собівартості випускаемо; 'продукції. Загальний розмір амортизаційних відрахувань-залежить від існуючих норм амортизації, терміну служби устаткування і вартості основних виробничих !!!.:' фондів.
7. Інші грошові витрати включають витрати, не передбачені в попередніх статтях кошторису виробництв По кожній зі статей інших витрат необхідно обгрунтувати величину відповідних видатків з існуючий нормам або досвідченим даним.
Розроблена кошторис витрат на виробництво повинна також відповідати запланованому обсягу реалізації товарів і послуг. При необхідності допускається коригування планованих витрат з урахуванням зміни нормативу складських запасів готової продукції, незавершеного виробництва, матеріальних запасів, витрат майбутній періодів і т.п.
Зведений метод складання кошторису витрат на виробництво передбачає попередню розробку та зведення в єдину систему загальних витрат по цехах основного і
обслуговуючого виробництва. У цехову кошторис витрат включаються дві групи витрат:
1) прямі витрати даного цеху на матеріальні ресурси і комплектуючі деталі, основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальні потреби, амортизаційні відрахування та інші грошові витрати;
2) комплексні витрати на послуги інших цехів, а також цехові витрати та ін
Розробку цехових кошторисів витрат на виробництво продукції рекомендується починати з заготівельних підрозділів підприємства, потім допоміжних цехів, а після них слід переходити до основних цехах. Зведений кошторис витрат по підприємству складають шляхом підсумовування цехових кошторисів витрат з наступним виключенням із загальної суми внутрішнього обороту і коректуванням наявних виробничих запасів.
Кошторис витрат по експлуатації виробничих машин і устаткування традиційно включає такі статті витрат:
3) утримання машин, обладнання та транспортних засобів;
4) витрати на ремонт основних засобів;
5) експлуатація машин і обладнання;
6) внутрихозяйственное переміщення вантажів;
7) орендна плата за машини та обладнання;
8) знос малоцінних і швидкозношуваних предметів;
9) інші витрати;
10) всього за кошторисом.
Загальна сума витрат по експлуатації виробничих машин і обладнання та цехових витрат складає кошторис загальновиробничих витрат. До кошторису цехових витрат входять статті витрат на утримання апарату управління цехом, амортизацію будівель і споруд цехового призначення, оренду виробничих приміщень, утримання і ремонт будівель, охорону праці, наукові дослідження і винахідництво, знос малоцінних предметів та інші цехові витрати. I
Кошторис загальногосподарських або загальнозаводських витрат на вітчизняних підприємствах розробляється, як правило, за такими статтями витрат: I
11) витрати на утримання апарату управління, 1
12) службові відрядження і переміщення;
13) утримання пожежної, воєнізованої та сторожової охорони;
14) амортизація нематеріальних активів;
15) амортизація основних засобів загальногосподарського; призначення; I
16) утримання будівель, споруд та інвентарю загальногосподарського призначення; 1
17) виробництво випробувань, проведення досліджень і зміст загальногосподарських лабораторій;
18) охорона праці; 1
19) підготовка кадрів; I
20) орендна плата за приміщення загальногосподарського призначення;
21) податки, збори та інші обов'язкові відрахування.
22) втрати від простоїв за зовнішніми причинами;
23) інформаційні, аудиторські та консультаційні послуги;
24) нестачі та втрати матеріальних цінностей на складах підприємства;
25) інші витрати;
26) всього за кошторисом.
Калькуляційний метод розробки кошторису витрат на виробництво продукції заснований на використанні виконаних розрахунків або калькуляцій собівартості всіх без винятку видів продукції, робіт чи послуг, запланованих у річній виробничій програмі підприємства, а також залишків незавершеного виробництва і витрат майбутніх періодів. На основі наявних розрахунків се бестоімості окремих виробів з урахуванням річних обсягів виробництва розробляється шахова відомість, що містить всі економічні елементи і калькуляційні статті витрат. У рядках 1-12 дані статті "результатів основного виробництва, а в графах 2 - 9 розкрито елементи витрат на основну програму з урахуванням зміни залишків незавершеного виробництва та інших планованих витрат. Витрати допоміжних цехів (виробництв) наведені в рядку 13 та графі 10.
Після складання шахової таблиці витрат розробляється уточнена загальна (зведена) кошторис витрат планованих підприємством на майбутній період. Для отримання повної собівартості готової продукції із загального кошторису виключаються витрати на роботи   послуги, не пов'язані з виробництвом валовий продукт а також додаються комерційні витрати і враховується зміна витрат майбутніх періодів.;
Собівартість валової продукції при однопродуктовом виробництві може служити основою для уточнення витрат на виготовлення одного виробу за формулою:
Зобщ.
Сп = _____
П
де З п-собівартість одиниці продукції, грн.;
З заг.-сукупні витрати на виробництво продукції, грн.;
П-річний обсяг виробництва продукції, шт.
Правильне планування витрат виробництва на одиницю продукції служить не тільки основою аналізу витрат та управління вартістю продукції, але і створює планово-економічну базу для формування ринкових цін на всі товари і послуги.
Операційний і фінансовий бюджет утворюють генеральний бюджет підприємства. Існують і інші взаємозв'язки зокрема, бюджет потреб у матеріалах впливає на бюджет руху грошових коштів, але ця залежність на схемі не показана.
Оскільки основою для розробки фінансових планів є бюджети поточної діяльності, розглянемо далі порядок складання поточних бюджетів.
Операційні бюджети [15, с. 309].
До операційних бюджетів належать:
* Бюджет продажів
* Бюджет запасів
* Бюджет виробництва
* Бюджет потреб у матеріалах
* Бюджет прямих витрат на оплату праці
* Бюджет загальновиробничих витрат
* Бюджет цехової собівартості
* Бюджет комерційних витрат
* Бюджет загальногосподарських витрат
* Бюджет капітальних вкладень
Бюджет продажів.
У бюджеті продажів вказується прогноз збуту по видах продукції в натуральному та вартісному вираженні. Цей бюджет є прогноз майбутніх доходів і є основою для всіх інших бюджетів: у кінцевому підсумку витрати залежать від обсягу випуску, а обсяг випуску встановлюється на основі об'єму реалізації.
На базі проведеного ринкового аналізу відділом маркетингу, договорами намірів, договорами купівлі продажу, укладеними відділом продажів і заявок, що надійшли на купівлю продукції формується бюджет продажів продукції підприємства
Бюджет продажів складається на терміни:
5 - 15 років перспективний план продажів;
1 - 12 місяців тактичний план продажів;
10 днів оперативний план продажів.
На підставі даного бюджету складається план виникнення і погашення зобов'язань по ДП і план руху грошових коштів (план надходження грошових коштів від продажу ДП).
Таким чином, вхідними даними для цього бюджету є:
· Існуючі договору;
· Надійшли заявки на придбання продукції;
· Ринковий аналіз;
· Бюджет залишків готової продукції.
І на підставі цих даних формується наступні вихідні дані бюджету продажів:
· Бюджет продажів (план продажів по менеджерах);
· План виникнення і погашення зобов'язань;
· План надходження та витрачання грошових коштів
Бюджет запасів.
Запаси включають в себе запаси готової, незавершеної продукції і матеріалів. Запаси необхідні підприємству для безперебійного функціонування.
Бюджет запасів буває:
- Бюджет вхідних залишків запасів;
- Бюджет виходять залишків запасів.
Бюджет виробництва.
У бюджеті виробництва визначається кількість продукції, яку передбачено виготовити виходячи з наміченого обсягу продажів і потреб у запасах готової продукції. Бюджет виробництва формується в натуральних показниках і грошовому виразі. Після того як сформований бюджет виробництва по підприємству проводиться формування бюджетів виробництва по цехах.
Бюджет виробництва складається на такі строки:
- На рік за квартальний;
- На квартал помісячно;
- На місяць.
Бюджет потреб у матеріалах.
Бюджет потреб у матеріалах складають у натуральному та вартісному вираженні. Його мета - визначення кількості матеріалів, необхідних для виробництва запланованого обсягу продукції і кількості матеріалів, які необхідно закупити протягом планованого періоду. Бюджет потреб у матеріалах складається в цілому по підприємству і по розбивці по цехах.
Бюджет потреб у матеріалах складається на такі строки:
- На рік за квартальний;
- На квартал помісячно;
- На місяць.
На підставі даного бюджету складається план виникнення і погашення зобов'язань за матеріалами і план руху грошових коштів (план закупівель за матеріалами).
Бюджет прямих витрат на оплату праці.
Бюджет прямих витрат на оплату праці складаються на базі бюджету виробництва. Призначення даного бюджету - визначити прямі (змінні) витрати на заробітну плату відповідно до складеного раніше бюджетом виробництва.
Для визначення планових витрат на оплату праці очікуваний обсяг виробництва кожного виду продукції множать на трудомісткість одиниці продукції, а потім отриману трудомісткість випуску множать на вартість 1 чол. (Тобто середню годинну тарифну ставку). Витрати на оплату праці також розраховують за центрами витрат (видами робіт, дільниць), а потім зводять в єдину форму. Важливо, щоб при цьому зберігся поділ на постійні та змінні витрати.
Бюджет прямих витрат на оплату праці складається на такі строки:
- На рік за квартальний;
- На квартал помісячно.
- На місяць.
Бюджет загальновиробничих витрат.
Загальновиробничі витрати включають в себе цехові витрати і витрати на утримання та експлуатацію устаткування. Ці витрати можуть бути як змінними, так і постійними.
Призначення даного бюджету - визначити витрати, пов'язані з тими категоріями виробничих та операційних витрат. До числа таких витрат в залежності від специфіки виробництва можна віднести: електроенергія, вода, деякі матеріали.
Бюджет загальновиробничих витрат складається на такі строки:
- На рік за квартальний;
- На квартал помісячно;
- На місяць.
Бюджет цехової собівартості.
Бюджет цехової собівартості продукції зводить докупи витрати на матеріали, заробітну плату, організацію і підготовку ділянок і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва. Структура бюджету цехової собівартості продукції залежить від методу управлінського обліку собівартості, який застосовується на підприємстві, тобто від того, чи включаються постійні витрати в собівартість продукції. У будь-якому випадку необхідно зберегти поділ на постійні та змінні витрати, причому змінні витрати необхідно вказати окремо для кожного виду продукції.
Витрати на матеріали є твір норм витрати матеріалів на ціну цих матеріалів: вихідні дані беруть з бюджету потреби в матеріалах. Витрати на оплату праці визначають з бюджету прямих витрат на оплату праці. Загальновиробничі витрати переносять з відповідного бюджету, причому якщо на підприємстві застосовується директ-костинг, то на види продукції ці витрати не розподіляють, а включають загальною сумою в собівартість продукції, реалізованої заданий період.
Бюджет комерційних витрат.
До бюджету комерційних витрат включають витрати поточного характеру, пов'язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю (дослідження ринку, заходи щодо стимулювання збуту, реклама, укладення договорів з споживачами тощо). Ці витрати необхідно підрозділити на постійні та змінні
Бюджет загальногосподарських витрат.
Бюджет загальногосподарських (адміністративних) витрат складають за тим же принципом, що і бюджет загальновиробничих витрат
Бюджет капітальних вкладень.
При наявності будь-яких інвестиційних проектів на майбутній бюджетний період розробляється бюджет капітальних вкладень (див. Рис. 12). У даному бюджеті визначається за рахунок яких коштів буде відбуватися фінансування капітальних вкладень. І якщо не буде хвать своїх джерел, то розробляється плани залучення інвестицій та кредити банків для реалізації запланованих цілей.
Фінансові (основні) бюджети [15, с. 316].
До фінансових бюджетів належать:
* Бюджет прибутків і збитків
* Бюджет руху грошових коштів
* Прогнозний баланс
Бюджет прибутків і збитків
Бюджет прибутків і збитків (доходів і витрат) являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, змінних і постійних витратах, а отже, дозволяє проаналізувати, яку прибуток підприємство одержить у планованому періоді [27, с. 115].
Основний сенс бюджету доходів і витрат - показати керівникам компанії ефективність її господарської діяльності в майбутній період, а простіше кажучи, - буде прибуток (валова, операційна, чиста - будь-яка), перевищення доходів над витратами чи ні. БДіР дозволяє також встановити ліміти (нормативи) основних видів витрат, цільові показники (нормативи) прибутку, проаналізувати і визначити резерви формування та збільшення прибутку, оптимізації податкових та інших відрахувань до бюджету, можливості повернення позикових коштів, формування фондів нагромадження і споживання і т. п. По суті бюджет доходів і витрат - це прогнозування структури собівартості продукції, що випускається компанією продукції (точніше , її вартості у відпускних цінах) на майбутній період з виділенням змінних і умовно-постійних витрат, валовий, операційної, балансового і чистого прибутку. Бюджет доходів і витрат (фінансових результатів) до деякої міри відповідає формі № 2 "Звіт про фінансові результати" бухгалтерської звітності, встановленої в Росії, і показує структуру доходів і витрат. Але в бюджетуванні на відміну від форми № 2 БДіР складається не тільки для підприємства, фірми та інших юридичних осіб, а й для окремих проектів, бізнесів або центрів фінансової відповідальності.
Бюджет доходів і витрат складається і затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік), прийнятий в компанії, у відповідності з її бюджетним регламентом. Індикативно, тобто без затвердження в якості системи цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники БДіР (наприклад, обсяг продажів, сума або норма прямих витрат, маса або норма чистого прибутку і т. п.) можуть встановлюватися на період до двох -п'яти років. Важливо також, що всередині бюджетного періоду БДіР (бюджет доходів і витрат) повинен мати досить докладну (знову ж таки в тому вигляді, як це встановлено бюджетним регламентом даної конкретної компанії) розбивку на підперіоди. Це розбиття залежить від ступеня технічної та організаційної підготовленості компанії до впровадження бюджетування. Як мінімум розбивка БДіР здійснюється щомісячно (бухгалтерська звітність, як відомо, ведеться поквартально). У багатьох випадках, коли керівникам підприємства чи фірми необхідна більш оперативна інформація про стан фінансів, в розрізі окремих видів бізнесу, БДіР може мати подекадну або, краще, потижневу розбивку бюджетного періоду принаймні на перші два квартали цього періоду. При складанні індикативних БДіР достатня помісячна розбивка на періоди більше одного года.Поскольку БДіР відображає структуру собівартості продукції конкретного виду бізнесу, проекту, ЦФО або структурного підрозділу (підприємства або фірми в цілому в разі зведеного бюджету), по ньому можна судити про рентабельність виробництва (нормі прибутку), масі прибутку і можливості погашення кредиту. З його допомогою можна розрахувати точку беззбитковості, визначити ліміти основних видів витрат, сум перерахувань вищих органів управління (відрахування від прибутку, погашення загальноорганізаційних витрат і т. п.) за результатами господарської діяльності на бюджетний період.
Бюджет руху грошових коштів.
Бюджет руху грошових коштів (БРГК) - це по суті план руху розрахункового рахунку і готівкових грошових коштів у касі підприємства або фірми, що відображає всі прогнозовані надходження і списання грошових коштів в результаті господарської діяльності. Він показує можливі (передбачувані виходячи з умов договорів або контрактів) надходження авансів і передоплати за продукцію, що поставляється, готівкових грошових коштів, а також затримки надходжень за продукцію, відвантажену раніше (дебіторська заборгованість). Важливість цього документу в бізнесі весь час зростає. Хоча не тільки у нас, але і за кордоном ще зовсім недавно належної уваги йому в управлінні не приділялося [27, с. 132]. І сьогодні саме БРГК є головним документом у системі внутрішньофірмових бюджетів. Якщо у вас є БДіР, кошторис капітальних і початкових витрат або інвестиційний план, але всі доходи і витрати не пов'язані один з одним у часі (за строками) і за умовами надходження і використання, то можете вважати, що бюджетування у вашій компанії немає ні в якому, навіть самому убогому вигляді
Складання БРГК (бюджету руху грошових коштів) покликане забезпечити безумовну збалансованість надходжень і використання грошових коштів підприємства або фірми на майбутній період. Якщо в бюджеті доходів і витрат в якісь періоди можуть бути заплановані збитки (по суті, вони неминучі, якщо мова йде про становлення нового бізнесу або великої технічної реконструкції виробництва, наприклад) в розрахунку на те, що майбутній прибуток перекриє збитки минулих років, то в БРГК всі надходження грошових коштів у будь-який час повинні перевищувати їх використання в той же період. Так зване кінцеве сальдо в БРГК повинно бути обов'язково позитивним. Негрошовий потік повинен бути позитивним, а саме кінцеве сальдо.
БРГК складається на весь бюджетний період (зазвичай на один календарний рік) з максимально можливою деталізацією всередині нього. Складати даний бюджет індикативно на термін більше одного року можливе і доцільне лише в певних випадках, коли потрібно більш жорсткий контроль за ліквідністю операцій. Наприклад, коли реалізація бізнесу вимагає постійного залучення зовнішніх фінансових ресурсів. Усередині бюджетного періоду БРГК в принципі повинен мати більш детальну розбивку на підперіоди, ніж БДіР, оскільки його головне завдання - забезпечити планування бізнесу і контроль за його ліквідністю, розрив якої (тобто утворення негативного кінцевого сальдо) небажаний навіть на один день.
Тому, якщо БДіР складається з помісячною розбивкою, то БРГК також повинен мати як мінімум помісячну розбивку, а краще - більш детальну (Наприклад, подекадну, потижневу, а краще - по банківських днях, хоча б на перші один-шість місяців бюджетного періоду).
Тому при складанні БРГК краще орієнтуватися не на абстрактні фінансові потоки, а на уявне рух розрахункового рахунку вашого підприємства і фірми. Кінцеве сальдо - це не що інше, як залишок грошей на розрахунковому рахунку (плюс каса) після здійснення всіх операцій за відповідний період.
У дохідній частині бюджету руху грошових коштів (надходження) відображаються всі джерела грошових надходжень, тобто ті грошові кошти, які реально можуть надійти на розрахунковий рахунок компанії в даний бюджетний період. Якщо за умовами договору або контракту передбачається передоплата або реалізація в кредит (передача товару на консигнацію), то неминуче утворюється розрив між реалізацією (відвантаженням) товару та пов'язаними з ними витратами і припливом частини грошових коштів (частини виручки від реалізації) на рахунок компанії. І вартість відвантажених товарів (наприклад, чиста виручка чи продажу за даний бюджетний період в бюджеті доходів і витрат) не буде збігатися (може виявитися менше) з об'ємом надійшли грошових коштів за той же бюджетний період. Для контролю за цим явищем необхідно скласти так званий графік погашення дебіторської заборгованості, тобто встановити очікуваний порядок повернення вдячними споживачами тих сум, які вони заборгували вашому підприємству або фірмі за раніше поставлену продукцію або надані послуги.
Разом з тим всі витрати (згідно з бюджетом доходів і витрат у даний бюджетний період), пов'язані з випуском товарної продукції і отриманням чистої виручки від реалізації, підприємство або фірма понесуть і повинні будуть їх оплачувати (списувати зі свого рахунку), але вже в порядку, передбаченому не вашими споживачами, а вашими постачальниками (комплектуючих, матеріалів, робіт і т. п.). І якщо виявиться, що залишки коштів на початок бюджетного періоду (вступне сальдо) і всі гроші, отримані з усіх джерел за певний час (бюджетний подпериод - місяць, декада, тиждень і т. д.), будуть недостатні для покриття витрат, запланованих згідно з бюджетом доходів і витрат, а також інші види витрат у відповідний бюджетний період (наприклад, на капітальні вкладення у зв'язку з технічною реконструкцією підприємства), то керівники фірми будуть змушені робити кроки з пошуку додаткових джерел грошових коштів на відповідний бюджетний період (взяти кредит у банку або знайти іншу форму залучення зовнішніх фінансових коштів, емітувати акції, заліки, використовувати способи зниження дебіторської заборгованості тощо).
Прогнозний баланс
Розрахунковий баланс, або, точніше, прогноз по балансовому листу (див. Рис. 15), - це прогноз співвідношення всього, що має бізнес в даний момент (все майно, зобов'язання споживачів та ін), тобто активів, і всього того, що бізнес повинен іншим, тобто пасивів (зобов'язань) перед постачальниками, бюджетом, банками та інвесторами. Прогноз цей зазвичай робиться у відповідності зі сформованою (фактичної) структурою активів і заборгованостей і її найбільш вірогідним зміною в процесі майбутньої реалізації інших основних бюджетів. Розрахунковий баланс складається з двох основних розділів: активів і пасивів, які повинні бути рівні між собою [27, с. 154].
Активи - це все майно (грошові кошти, обладнання, придбані ліцензії, запаси сировини, матеріалів, готової продукції і т. п.), а також зобов'язання споживачів та інших осіб, якими буде розташовувати підприємство або фірма на певну дату бюджетного періоду.
Пасиви - це ті зобов'язання, які буде нести підприємство або фірма перед кредиторами, замодателямі, постачальниками сировини, комплектуючих і матеріалів, інвесторами і т. п. ref SHAPE \ * MERGEFORMAT Величина, на яку сума активів перевищує поточні та довгострокові зобов'язання, є власним капіталом підприємства або фірми.
Для бюджетування важливо, що в розрахунковому балансі відображаються всі ресурси, залучені в цей бізнес. Як і БРГК, розрахунковий баланс може бути складений не тільки для юридичної особи, подібно формою № 1, але і для будь-якого об'єкта господарювання, що приносить доходи, прибуток або генеруючого грошові потоки. Без розрахункового балансу, тобто без визначення всього того, що так чи інакше залучено в даний бізнес, неможливо отримати вихідну інформацію для фінансового аналізу та оцінки інвестиційної привабливості проекту, контракту, підприємства і т. п. Наприклад, не можна розрахувати більшість фінансових коефіцієнтів . Без розрахункового балансу не можна приймати багато управлінські рішення, що стосуються розподілу прав і відповідальності в фінансовій сфері між керівниками центрів фінансової відповідальності або окремих структурних подразделеній.Уже з цієї причини розрахунковий баланс складається на той же період, що й інші основні бюджети, і має як мінімум поквартальну , а краще - помісячну розбивку всередині бюджетного періоду.
Бюджетний контроль
Бюджетний контроль за правильністю заповнення бюджетних форм і достовірністю включеної в них інформації здійснюється централізовано службою заступника генерального директора ПЕО з економічних питань. Вона ж здійснює підготовку зведеного бюджету та аналіз наданої фінансової інформації.
Результати виконання бюджетів ЦФО щомісячно доповідаються заступнику генерального директора ПЕО з економічних питань, служба якої узагальнює отриману інформацію. По доповіді заступника генерального директора ПЕО з економічних питань керівник ПЕО приймає рішення про заходи щодо виправлення негативних тенденцій і заохоченню тих ЦФО, які перевищили (не виконали) бюджетні нормативи.
Бюджетний контроль здійснюється на основі цільових показників і нормативів, що встановлюються ЦФО на бюджетний період. Ці показники встановлюються до початку бюджетного періоду (на період 12 місяців) і залишаються стабільними протягом усього бюджетного терміну. Нормативи доводяться до ЦФО керівниками ПЗ. Перегляд (коригування) нормативів здійснюється після його завершення бюджетного періоду в процесі розробки бюджету на новий бюджетний період.

1.4. Організація і автоматизація бюджетування на підприємстві

1.4.1 Організація бюджетування на підприємстві

Для постановки бюджетування необхідні не тільки грамотне рішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, але і розробка відповідних організаційних процедур, що регламентують всі питання взаємовідносин окремих структурних підрозділів, ЦФО, МВВ або ЦФУ з керівництвом підприємства або фірми. Дуже часто можливість прийняття потрібного керівнику структурного підрозділу бюджету або його коригування у належну сторону забезпечується його доступністю до "тіла" генерального директора. Щоб зменшити суб'єктивізм в управлінні фінансами підприємства, потрібен власне чіткий порядок, бюджетний регламент. Саме графіки і процедури складання, узгодження, консолідації і затвердження бюджетів в компанії, графіки і процедури складання звітів про виконання бюджетів, їх аналізу і коригувань, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування та фінансове планування з гри в "цифірі" в управлінську технологію, в інструмент фінансового контролю. [25, с. 45]
Бюджетний регламент - це встановлений в організації порядок складання (розробки), уявлення (передачі), узгодження (візування), консолідації (обробки й аналізу), проведення план-факт аналізу та оцінки виконання бюджетів різного виду і рівнів.

Його складовими елементами є:
• прийняті в організації бюджетний період (строк, на який складається бюджет) і мінімальний бюджетний період (тобто розбивка окремих бюджетів на підперіоди всередині бюджетного періоду);
• терміни (графік) і порядок розробки, узгодження, подання, консолідації та затвердження, бюджетів різних рівнів;
• бюджетний цикл або крок фінансового планування. Це період, після закінчення якого (а це може бути один або кілька мінімальних бюджетних періодів) складаються звіти про виконання раніше розроблених і затверджених бюджетів, проводиться план-факт аналіз і здійснюється перегляд (коригування) бюджетів на частину бюджетного періоду;
• періодизація бюджетного контролінгу (визначення регламенту план-факт аналізу), тобто системи внутрішнього контролю та оцінки виконання бюджету, що включає всю структуру формальних і (або) неформальних процедур, призначених для аналізу та оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями структурних підрозділів і компанії в цілому протягом бюджетного періоду. Така система включає періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів виробництва і реалізації, структури та обсягів витрат з бюджетними позначками, терміни (графік) і порядок складання звітів про виконання бюджетів структурними підрозділами, ЦФО, Центру або МВВ, проведення план-факт аналізу, складання скоригованих бюджетів, їх подальшого узгодження, подання, консолідації та затвердження.
Головне завдання бюджетного регламенту - Забезпечення можливості контролювати хід виконання бюджетів різних видів і рівнів управління. При цьому часто доводиться долати приховане або явне протидію (або прямий саботаж) керівників середнього і нижчого рівнів. До тих пір поки бюджетування не вийшло зі стадії гри в "цифірі", тобто затверджених фінансових планів, реальне виконання яких ніхто особливо не відстежує, опір це мало відчутно. Але варто тільки встановити конкретні терміни, персональну відповідальність і однаковий порядок подання-розгляду-узгодження-твердження, як відразу починає проявлятися головне - хто, де, як, у кого і скільки запозичує ті чи інші ресурси, тимчасово вільні грошові кошти. Бюджетний регламент - це спосіб встановлення фінансової дисципліни й один із засобів боротьби з віковою російської тягою до загальної "розтягування" (хоча б і на рівні окремо взятого робочого місця) [14, с.50].
Спочатку складаються бюджети окремих структурних підрозділів (для ЦФО - основні, для ЦФУ та структурних підрозділів - операційні) компанії. Після подання усіма бізнес-одиницями і структурними підрозділами своїх бюджетів (прогнозних і звітних) складаються зведені бюджети підприємства або компанії в цілому відповідно до встановленого бюджетним регламентом. На шляху просування бюджету від складання до затвердження йому необхідно пройти різні етапи обробки, аналізу, узгодження, внесення змін і т. п.
Бюджетний регламент визначається на період складання надійного (треба розуміти, і як досить напруженого) прогнозу збуту та бюджету продажів. Прогноз продажів звичайно складається у кількох варіантах, щоб визначити межі (від і до) основних щілинних показників для бізнес-одиниць і компанії в цілому.
Основний принцип бюджетного регламенту - ковзний графік розробки, що передбачає постійне коректування (в раніше встановлених межах) бюджетних наміток у міру закінчення кожного місяця або кварталу бюджетного періоду.
Бюджетний період і мінімальний бюджетний період.
При розробці та впровадженні бюджетного регламенту, насамперед треба буде визначити бюджетний період, або, як його ще називають горизонт фінансового планування для підприємства або фірми.
Бюджетний період - Це період, на який складаються і протягом якого коригуються бюджети, здійснюється контроль за їх виконанням. При цьому потрібно пам'ятати, що різні бюджети повинні мати уніфікований бюджетний період. Інша річ розбивка кожного бюджету на підперіоди, тобто визначення мінімального бюджетного періоду. Залежно від специфіки бізнесу бюджети різних видів можуть мати різні мінімальні бюджетні періоди.
Мінімальний бюджетний період - Одиниця виміру бюджетного періоду (квартал, місяць, декада, і т. д.) за видами бюджетів.
У теорії в рамках бюджетного періоду виділяти два етапи. Перший - період директивного планування, коли всі прийняті і затверджені цільові показники і нормативи обов'язкові до виконання. Другий - період індикативного планування, в рамках якого встановлюються лише загальні орієнтири фінансових планів компанії. Цю обставину необхідно мати на увазі, коли визначається бюджетний період. Справа в тому, що за кордоном компанії (особливо великі, мають в своєму розпорядженні великими аналітичними ресурсами) складають бюджети на 3-5 років. У Росії керівники багатьох фірм відмовляються обговорювати серйозно свої фінансові перспективи на термін понад 6 місяців. Поєднання соціально-політичної та нормативно-правової нестабільності з відсутністю нормального розширеного відтворення основного капіталу (здійснення планомірної та цілеспрямованої технічної модернізації виробництва для підвищення його ефективності) дійсно робить більш-менш середньострокове (не кажучи вже про довгострокове) фінансове планування в нашій країні для багатьох підприємств і фірм безглуздим. Але це з одного боку. З іншого боку, не знаючи орієнтирів, не встановлюючи цілей і параметрів бізнесу (у тому числі і чисто фінансових), навряд чи можна говорити про який-небудь развітіі.В Росії сьогодні також вважається прийнятним складання бюджетів на період в один рік ..
Інша справа, що бюджетний період (календарний рік) в Росії також може бути розділений на директивну частину (перше півріччя, наприклад) і індикативну (друге півріччя). Відповідно на перші 6 місяців бюджети мають бути більш детальними, мати максимально можливий рівень деталізації (організаційно і технічно), коли мінімальний бюджетний період може доходити до одного тижня або одного банківського дня (для деяких видів бюджетів). А от на друге півріччя цілком може бути достатнім планування по кварталах.
Бюджет руху грошових коштів звичайно має коротший мінімальний бюджетний період, ніж бюджет доходів і витрат. Якщо мінімальний бюджетний період БДіР становить один місяць, то для БРГК він повинен бути не більше однієї декади. А у разі розробки в компанії бізнес-плану інвестиційного проекту, пов'язаного з довгостроковими капіталовкладеннями (на термін більше одного року), БРГК складається на весь період реалізації проекту з обов'язковою помісячною розбивкою перших двох років періоду реалізації бізнес-плану.
Для БРГК (у разі виділення у фінансовій структурі підприємства або компанії ЦФО) з урахуванням специфіки (висока диверсифікація господарської діяльності) структурних підрозділів компанії (велика номенклатура виробів і послуг) доцільно ввести бюджетний період тривалістю один рік (12 місяців) з подекадно розбивкою перших трьох місяців (на I квартал) і поквартальною (для I і II кварталів в цілому) розбивкою. Одиниця виміру бюджетного періоду - одна декада. При цьому коригування БРГК здійснюється щомісячно, як і у випадку з БДіР.
Для прогнозного (розрахункового) балансу бюджетний період також може бути встановлений один рік, а в якості мінімального бюджетного періоду на I і II квартали можуть бути обрані місяці.
Розбивка бюджетного періоду на підперіоди (різна для БДіР, БРГК і розрахункового балансу) має відношення тільки до характеру відображення (ступеня деталізації) фінансової інформації. Регламент проведення план-факт аналізу та коригування бюджетів визначається, перш за все кроком фінансового планування, який встановлюється для всіх основних бюджетів.
При організації управління бюджетами, перш за все необхідно визначити учасників - суб'єктів бюджетного процесу. Належить встановити, яка кількість рівнів управління відповідає числу рівнів консолідації бюджетів згідно застосовується на підприємстві бюджетну систему.
У великої і середньої компанії, у великому філії або структурному підрозділі (ЦФО), а також на рівні підприємства чи компанії в цілому належить вирішити питання про те, що краще:
- Доручити якомусь з існуючих структурних підрозділів певні функції та операції з бюджетування;
- Створити новий структурний підрозділ, який цілком буде займатися бюджетуванням.
Проблема полягає в тому, що належить складати не один, а безліч самих різних основних і операційних бюджетів, у тому числі зведених, тобто займатися консолідацією бюджетів нижчого рівня управління та погодженням закладених в них фінансових параметрів.
У цьому випадку до процесу бюджетування можуть бути підключені в тій чи іншій мірі вже існуючі функціональні служби (як на рівні ЦФО, Центру, так і на рівні компанії в цілому):
- Планово-економічний відділ;
- Відділ маркетингу та економічного аналізу;
- Фінансовий відділ;
- Бухгалтерія.
Кожна з цих служб має свої переваги по складанню окремих видів основних і операційних бюджетів, складання зведених бюджетів, здійснення координації і управління бюджетним процесом.
Для ефективної постановки бюджетування надзвичайно важливим є те обставина, що весь бюджетний процес, управління ним на рівні підприємства в цілому повинні бути зосереджені в одних руках, в одному функціональному структурному підрозділі.
Для організації контролю за виконанням бюджету на рівні компанії, вироблення рішень щодо напрямів інвестиційної політики компанії, стратегії фінансового планування на вищому рівні може бути створений так званий бюджетний комітет, який складається з представників ЦФО, контролюючих виконання бюджетів, з керівників і фахівців бюджетного відділу, фінансового і планово-економічного відділу компанії, перших посадових осіб підприємства, що контролює бюджетний процес в організації в цілому.
Складання бюджетів здійснюється відповідно до бюджетного регламентом і за бюджетними форматам, затверджених на підприємстві.
Вінцем всіх зусиль з організації внутрішньофірмового бюджетування є розробка графіка документообігу. По суті, без цього документа реальна постановка внутрішньофірмового бюджетування і перетворення бюджетування в елемент управлінського контролю неможливі. Призначення графіка документообігу полягає у взаємозв'язку всіх процедур і регламентів бюджетування, зусиль окремих структурних підрозділів підприємства на різних рівнях управління зі складання бюджетів в єдину систему [24, с. 100]. Саме з допомогою такого графіка можна оптимізувати графіки складання окремих бюджетів, послідовність, терміни їх надання та консолідації, налагоджувати взаємодію окремих ЦФО, Центру в бюджетному процесі, як між собою, так і з різними підрозділами вищого рівня управління.

1.4.2. Автоматизація бюджетування на підприємстві

Навіщо при бюджетуванні потрібна автоматизація? - Питання зайве. Однак більш важливо знати, якого роду автоматизація потрібно конкретної компанії. Звичайно ж, важливо вміло розраховувати різні сценарії майбутнього фінансового стану підприємства чи фірми, окремого бізнесу. Але куди важливіше створити надійну і достовірну систему оцінки виконання різних бюджетів різних рівнів. Здійснити оперативний збір, обробку та консолідацію фактичних даних, необхідних для бюджетного контролю, без автоматизації управлінського обліку неможливо. Яким же шляхом можна йти тут? Як правильно вибрати програмне забезпечення для бюджетування? Які вимоги до комп'ютерних програм пред'являються при постановці бюджетування?
В даний час в Росії можна виділити два типи комп'ютерних програм, які в принципі можна використовувати для постановки бюджетування:
1) різного роду програми, які передбачають складання бюджетів за міжнародними стандартами без серйозної їх адаптації до наших умов (наприклад, "Успіх +", SAP/R3, "Проджект експерт", "Альтінвест", "Червоний директор");
2) різні версії бухгалтерських програм, які дозволяють організувати автоматизацію бюджетування на базі форм встановленої бухгалтерської звітності (наприклад, "1C. Підприємство", "Галактика").
Вимоги до програмного забезпечення.
Для успішної постановки бюджетування комп'ютерна програма повинна вирішувати два взаємопов'язані завдання:
1) автоматизувати фінансове планування і прогнозування, надати можливість проведення так званого сценарного аналізу майбутнього фінансового стану підприємства або його окремих видів бізнесів, забезпечити отримання відповідей на питання типу "а що, якщо ...?", тобто що буде з тим або іншим фінансовим показником, якщо зміняться зовнішні чи внутрішні умови бізнесу (темпи інфляції, умови зовнішнього фінансування і т. п.);
2) здійснювати збір, обробку та консолідацію фактичної (звітної) інформації.
Як правило, для цього застосовуються бухгалтерські програми. Але, по-перше, формати відображаються в бухгалтерських програмах даних часто не можуть бути використані для потреб фінансового аналізу, а, по-друге, результати обробки даних у бухгалтерських програмах можуть мати спотворення (суб'єктивного і об'єктивного характеру), що роблять дану інформацію також непридатною для прийняття управлінських рішень у фінансовій сфері. А найголовніше, інформація бухгалтерських програм і бухгалтерської звітності частіше за все не прив'язана до фінансової структурі компанії.
Для постановки бюджетування важливою умовою є відділення управлінського обліку від бухгалтерського.
Найбільш перспективним підходом є прив'язка і бухгалтерських програм, та програм для бюджетування до єдиної бази первинної фінансової документації (платіжними дорученнями, накладними тощо). У цьому випадку кожен первинний документ (наприклад, платіжне доручення) при появі на світ отримує свої коди, з якими є в бухгалтерську і управлінську звітність (різними для кожної з програм). Згідно присвоєним кодами первинний документ з відповідної звітної фінансовою інформацією надходить, збирається й консолідується окремо для потреб бухгалтерського та управлінського обліку. Платіжне доручення одного ЦФВ, наприклад, вступає у звітність цього центру, іншого - у звітність відповідного центру, а разом - в єдину систему бухгалтерської звітності підприємства.
Всі ці вимоги необхідно мати на увазі, що при виборі програмного забезпечення, так і при його впровадженні.
Проблеми автоматизації бюджетування.
Вибір комп'ютерної програми - зазвичай завершальний етап при постановці бюджетування, але часто багато керівників саме з неї все починають. Автоматизація бюджетування марна, якщо повноцінного бюджетування (як методології та управлінської технології) на підприємстві немає. Тому перш ніж думати про те, якою комп'ютерною програмою віддати перевагу, варто розібратися з організацією внутрішньофірмового фінансового планування.
Суть даної проблеми насправді криється в наступному. Для того щоб комп'ютерна програма запрацювала як частину управлінської технології, необхідно поєднання двох аспектів проблеми:
1) наявності власне управлінської технології (тобто детально відпрацьованої системи внутрішньофірмового фінансового планування і бюджетування, включаючи ретельний і вивірений аналіз фінансової структури, методичне забезпечення за технологією бюджетування, детально прописані регламенти та організаційні процедури, розподіл функцій і обов'язків, графіки документообігу, закріплені у відповідних організаційно-розпорядчих документах: положеннях, наказах, посадових інструкціях);
2) наявності комп'ютерної програми, дозволяє не взагалі вважати що-небудь, навіть якщо це щось зовні схоже на форми основних бюджетів (на кшталт тих, що пропонується під виглядом бюджетування в системах "Галактика" або "1C", які представляють собою по суті переспіви на тему встановлених в Росії форм бухгалтерської звітності для потреб не бюджетування, ні елементарного фінансового аналізу не придатні), а вважати саме в тих форматах, які необхідні керівництву компаній і фірм для прийняття управлінських рішень.
Для ефективної постановки бюджетування, для забезпечення оптимального співвідношення "витрати-вигоди" необхідно починати не з закупівлі дорогого програмного забезпечення, а зі створення власної, спеціалізованої, а не універсальної комп'ютерної програми, використовуючи можливості Excel (для автоматизації фінансового прогнозування) та Access (для формування баз даних первинної документації, збору і обробки даних управлінської звітності). Такий підхід дозволить не тільки заощадити багато грошей і часу (вартість таких розробок в сотні разів нижче SAP / КЗ і порівнянна з вартістю базового комплекту Project Expert), але і, найголовніше, зробити автоматизацію дійсно ефективною, оскільки з часом можна буде швидко і легко внести до неї відповідні зміни. Або реалізовувати свій програмний продукт своїми силами, який вже буде точно відповідати структурі та бізнесу підприємства.
Вимоги до комп'ютерних програм з бюджетування.
Програми повинні:
• адаптуватися до специфіки організації, перебудовуватися з часом і зі зміною цілей і стратегій;
• адаптуватися до фінансової структурі компанії, а також до можливих її змін;
• мати рухливі регламенти, що дозволяють здійснювати систему ковзаючого бюджетування (безперервної коригування бюджетів);
• володіти звичним інтерфейсом, орієнтуватися на масові, а не унікальні програмні рішення і платформи;

1.4.3. Виникнення і вирішення конфліктів з персоналом при постановці бюджетування на підприємстві

При постановці бюджетування на підприємстві доведеться зіткнутися з небажанням персоналу брати участь у даному процесі. І це не випадково, адже кому захочеться міняти свій спосіб робіт - вони як працювали всі своє життя за одним принципом, так і бажають далі продовжувати працювати і можуть просто не розуміти сенсу введення нової системи.
Адже бюджетування передбачає собою дисципліну і повний контроль. Тут як раз і найсерйозніша причина, з якої доведеться зіткнутися при впровадженні бюджетування. Адже при впровадженні бюджетування проводиться обстеження підприємства, виявлення всіх бізнес-процесів і як наслідок реенжінірінг їх, тобто удосконалення. У результаті цього процесу може виявитися, що якісь звіти і документи, взагалі непотрібні на підприємстві і їх безглуздо робить хтось. Може виявитися й те, що ця людина своїми папірцями уповільнює весь процес.
Вирішити ці проблеми можна таким чином:
- Зібрати нову молоду і розуміє команду, яка буде займатися бюджетуванням на підприємстві.
- Ув'язати бюджетування та матеріальне стимулювання.
Для грамотної ув'язки бюджетування та матеріального стимулювання потрібно мати на увазі наступні складові:
- Відповідальність за виконання і невиконання директивних бюджетних завдань;
- Поділ усіх витрат на контрольовані (регульовані) та неконтрольовані (нерегульовані) в даному ЦФО або структурному підрозділі;
- Формула розподілу запланованого прибутку (якщо це передбачено у відповідності з фінансовою структурі);
- Формула розподілу додаткової (незапланованої) прибутку або суми отримання економії;
- Непрямі і (або) неявні вигоди, одержувані ЦФО при виконанні бюджету.
Преміальний фонд за виконання (невиконання) бюджетів може встановлюватися у відсотках від основного фонду заробітної плати. У разі невиконання бюджетів можливі варіанти: а) депреміювання - невиплата премії; б) зменшення змінної частини оплати праці.
Оскільки бюджет - спосіб зміцнення фінансової дисципліни на всіх рівнях управління і зміцнення взаємозв'язку праці робітників і службовців на окремому взятому робочому місці з кінцевими результатами діяльності фірми, премії виплачуються за підсумками півріччя.
У разі виділення у фінансовій структурі підприємства ЦФО, складових власні БДіР, розподіл планового прибутку може здійснюватися таким чином:
1. Основна частина надходить в розпорядження керівництва підприємства (від 50% до 80%).
2. Не більше 10 - 15% планового прибутку залишається на формування різних фондів споживання.
3. Близько 10 - 20% планового прибутку може залишатися в розпорядженні керівника ЦФО для самостійного використання на потреби розвитку виробництва або бізнесу на його розсуд.
За аналогією може здійснюватися розподіл надприбутки.
Для робітників та службовців важливе значення мають також неявні вигоди від впровадження бюджетування, які традиційно вони не звикли правильно оцінювати. При виконанні бюджетних завдань і бюджетів забезпечується кадрова стабільність і збереження робочих місць, а при дотриманні принципу планування від досягнутого створюється можливість своєчасної індексації постійної частини оплати праці та її підвищення разом з досягненням намічених фінансових результатів діяльності підприємства.

2. Організація та ведення управлінського обліку в організації МУП «ЖКУ» г.Зарінска

2.1.Краткая характеристика підприємства

Муніципальне унітарне підприємство «Житлово-комунальне управління» міста Заринськ, Алтайського краю, іменоване надалі «Підприємство», є правонаступником Муніципального об'єднаного підприємства житлово-комунального господарства міста Заринськ, зареєстрованого Постановою голови Адміністрації міста Заринськ Алтайського краю № 180 від 19ю.04.1994 року. Повне найменування підприємства-Муніципальне унітарне підприємство «Житлово-комунальне управління» міста Заринськ, скорочено МУП «ЖКУ» г.Зарінска.
Засновником підприємства є Комітет з економіки і управління муніципальним майном г.Зарінска Алтайського краю.
Підприємство є юридичною особою і набуває це право з моменту державної реєстрації, має самостійний баланс, круглу пчать зі своїм найменуванням, штамп, бланки та іншу атрибутику, має право відкривати розрахункові та інші рахунки в будь-яких фінансово-кредитних установах.
Місцезнаходження підприємства: Алтайський край, г.Зарінск, вул. 25 Партз'їзду - 15.
Підприємство у своїй роботі керується Конституцією РФ, указами Президента РФ, постановами і розпорядженнями уряду РФ, законами Алтайського краю і Постановами представницьких органів місцевого самоврядування, прийнятими в межах їх компетенції і не суперечать чинному законодавству РФ, а також Статутом підприємства. Підприємство для досягнення статутних цілей та завдань має право від свого імені укладати угоди, укладати договори, набувати майнові та особисті немайнові права і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.
Мета та види діяльності підприємства.
Підприємство створене з метою обслуговування об'єктів і споруд житлово-комунального господарства, інженерних комунікацій, переданих йому на праві господарського відання.
Підприємство здійснює такі основні види діяльності:
1. забезпечення правильної технічної експлуатації та обслуговування будівель, приміщень і споруд, закріплених за ним на праві господарського відання;
2. проведення робіт щодо своєчасного поточного і капітального ремонту будівель і споруд за рахунок коштів, одержуваних за договорами на технічне обслуговування будівель, договорами оренди, від населення та надаються в дотаційному порядку;
3. забезпечення розташованих у закріплених будівлях і приміщеннях організацій, установ підприємств і приватних осіб всіма видами комунальних послуг відповідної якості / водопостачання, теплопостачання, каналізування, / - ТАБЛИЦЯ № 2;
4. забезпечення збереження, обліку і змінності інвентарю та устаткування загального користування в будинках і спорудах;
5. проведення робіт по санітарній очистці міста, прибирання прибудинкових територій за рахунок дотаційних коштів і коштів, отриманих від підприємств і населення;
6. виробництво будівельних конструкцій, виробів і матеріалів;
7. розробка та реалізація програм реформування житлово-комунального господарства;
8. розробка економічно обгрунтованих тарифів на послуги Підприємства та підготовка пропозицій з питань єдиної технічної і економічної політики у сфері житлово - комунального господарства.
Підприємство має право займатися будь-якими іншими видами діяльності не забороненими законодавством РФ і не суперечать основним цілям і завданням Підприємства.
Майно Підприємства та фінанси.
Майно підприємства становлять основні фонди, оборотні кошти і фінансові ресурси, розмір яких відображається в балансі Підприємства. Майно підприємства перебуває в муніципальній власності г.Зарінска Алтайського краю і передається йому Комітетом з економіки і управління муніципальним майном у господарське відання. Підприємство володіє, користується і розпоряджається закріпленим за нею майном відповідно до призначення майна, цілями і завданнями діяльності, а також у межах і на умовах договору «Про закріплення муніципального майна на праві господарського відання за МОПЖКХ г.Зарінска» на праві повного господарського ведення від 30.04.1998года. Майно підприємства є неподільним і не може бути розподілено за депозитними вкладами / часток, паях /, у тому числі і між працівниками Підприємства. Вилучення у підприємства його основних фондів, оборотних коштів і використовуваного ним майна не допускається, за винятком випадків, передбачених законодавством РФ. Підприємство відповідає за своїми зобов'язаннями всім своїм майном. Підприємство не несе відповідальності за зобов'язаннями Засновника. Засновник не відповідає за зобов'язаннями Підприємства.
Джерелами формування майна є:
- Прибуток, амортизаційні відрахування;
- Кошти отримані від реалізації товарів, продукції, послуг населенню а також іншим споживачам, що надходять в якості оплати за житлово-комунальні послуги, утримання житла;
- Інших надходжень, не заборонених законом РФ.
Управління підприємством здійснює генеральний директор, він є одноосібним керівником. Він призначається Засновником на контрактній основі і підзвітний йому. Трудовий колектив Підприємства здійснює свої повноваження відповідно до чинного законодавства. Повноваження трудового колективу здійснюється загальними зборами трудового колективу.
Підприємство здійснює свою діяльність з метою вирішення основних завдань на основі самостійно розроблених планів. Перспективні та виробничі річні плани затверджуються генеральним директором за погодженням з Засновником. Підприємство здійснює бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність.
Таблиця № 1.
Основні показники фінансово-господарської діяльності МУП «ЖКУ» в динаміці ряду років.

Найменування
Од.
1998р.
1999р.
2000р.
2001р.
1
Виручка від реаліз.
Т.руб
42366
36617
42123
67671
2
Субсидії
___
52396
76214
60705
48623
3
Інші доходи
___
1401
1478
1342
95
4
Виручка за все
___
96163
114309
104170
116389
5
Собівартість основного вироб-ва
___
90024
89738
102077
113726
6
Інші витрати
__
2135
2071
1555
382
7
Разом витрати
___
92159
91809
103632
114108
8
Прибуток
___
4004
22500
538
2281
На підставі таблиці можна простежити фінансовий стан МУП «ЖКУ», тобто при повному фінансуванні з міського бюджету організація має прибуток, яку можна спрямувати на поліпшення своєї діяльності.
Таблиця № 2
Основні показники реалізації продукції за 2001 рік.

Показники
Од.
Кількість
Од.
Сума
1
Теплопостачання
Г.кал.
327908
Т.руб.
40709
2
Водопостачання
М / 3
3409950
Т.руб.
5421
3
Каналізація
М / 3
3744000
Т.руб.
7315
4
Домосодержаніе
М / 2
******
Т.руб.
13877

2.2. Способи ведення кошторисного планування (бюджетування) в організації МУП «ЖКУ» г.Зарінска

В організації МУП «ЖКУ» г.Зарінска, діяльність підприємства регулюється через прийняття планових рішень. Планування цін на комунальні послуги є вміння передбачати цілі підприємства, результат його діяльності.
На підприємстві існує система короткострокового планування на 1 рік. Прийнятий план є стратегією підприємства. Кошторисна планування на підприємстві здійснюється за такими етапами.
1. Постановка мети.
2. Формулювання завдань.
3. Розробка варіантів дій.
4. Вибір найкращого.
Потім проводиться контроль з боку керівника з певних стадій.
1. Фактичне соизмерение стану об'єкта.
2. Зіставлення з плановими показниками.
3. Розрахунок відхилень.
4. Перегляд планів.
Далі відбувається розподіл обов'язків між виконавцями.
Для найкращого бюджетування на підприємстві використовується системний аналіз, так як він вивчає операції, які відбуваються за ймовірним сценарієм, при цьому виробляється і використовуються відповідна система рекомендацій, яка відбувається за такими етапами.
1. На першому етапі об'єкт дослідження представляється як система, для якої визначають цілі і умови функціонування.
2. На другому етапі розробляються якісні характеристики економіки підприємства - системи синтетичних та аналітичних показат5елей, що характеризують виробничу діяльність і проводиться їх відбір.
3. На третьому етапі складається загальна схема системи, встановлюються її головні компоненти, функції, взаємозв'язки, розробляється схема підсистем, що показує супідрядність їх елементів. На підставі моделі господарської діяльності складається загальна блок - схема комплексного економічного аналізу, класифікуються фактори і показники, формалізуються зв'язку між ними.
4. На четвертому етапі визначаються всі основні взаємозв'язки і фактори, що дають кількісні характеристики.
5. На п'ятому етапі будується модель системи на основі інформації, отриманої з попередніх етапів. У неї входять конкретні дані про роботу організації та отримують параметри моделі в числовому виразі.
6. На шостому етапі аналізу здійснюють роботу з моделлю. Цей завершальний етап включає в себе об'єктивну оцінку результатів господарської діяльності, комплексне виявлення резервів для підвищення ефективності виробництва.
МУП «ЖКУ» користується даною системою так як в процесі його проведення будується логіго-методологічна схема, відповідна внутрішнім зв'язкам показників та факторів, яка відкриває широкі можливості для застосування економіко-математичних методів.
В організації бюджет розробляється тільки в цілому для підприємства (зведений бюджет) на наступний рік, який затверджується зборами Депутатів міських зборів, а для структурних підрозділів ставляться тільки певні завдання, а потім за них проводиться контроль. Для складання бюджету на наступний рік Відділ Економіки проводить повний аналіз витрат за попередній рік, виявляє необгрунтовані витрати, а також користується даними з ПТО про баланси споживання тепла, води та вугілля на планований період рік з розбивкою по цехах. На цьому етапі відбувається формування тарифів. Узагальнивши аналіз даних за минулий рік, одержуваних від бухгалтерії підприємства (Додаток 1), а також враховуючи дані про новий споживання тепла та енергоресурсів розраховується собівартість тепла в м / кл і води в м3.
Для того, щоб прорахувати собівартість використовуються багато даних, у тому числі розраховуються:
· Фонд оплати праці
· Амортизація
· Матеріали
· Електроенергія
· Тепло
· Вода
· Стоки
· Ремонтні роботи (як своїм, так і підрядним способом)
· Інші
-Спецжіри
-Охорона об'єктів
-Послуги зв'язку та інші.
Потім підсумовуючи ці витрати знаходимо собівартість одиниці по теплу, по воді і т.д.
, Вони рівні Витрати / на обсяг реалізації.
Загальні витрати становлять (Додаток 1) 155 229 835 рублів 00 копійок в організації. З цих витрат 83% падає на населення і 17% на підприємство МУП «ЖКУ». Згодом вираховується планова собівартість на 2002год (Додаток 2). З таблиці ми бачимо, що діючий тариф по теплу становить 118 рублів 68 копійок з водопостачання 7 рублів 99 копійок і т.д., а потім тарифи формуються на 2003год. Населення оплачує 70% від затверджених тарифів по комунальних послугах, решту суми в розмірі 30% дотує Адміністрація міста.
Для цього формується «Розрахунок бюджетного фінансування МУП« ЖКУ »(Додаток 3)
на 2003год. З цього розрахунку робимо висновок, що недоплата населення становить 69,6 мільйонів рублів.
Далі для адміністрації міста формується більш короткий розрахунок суми коштів фінансування з міського бюджету на 2003 рік (Додаток 4). Для того, щоб організація успішно функціонувала, Адміністрація міста повинна профінансувати підприємство МУП «ЖКУ» на 85,2 мільйона рублів в 2003 році, сума якої складається з:
· Субсдіі у розмірі 69,7 млн. рублів на ЖКП.
· Житлові субсидії 4 млн. рублів.
· Пільги 8,6 млн. рублів.
· Інші структури 2,9 млн. рублів.
Після формування всіх даних підприємство МУП «ЖКУ» направляє до Адміністрації міста лист (Додаток 5) про розгляд пропозицій щодо фінансування і можливе збільшення тарифів на комунальні послуги. Далі Координаційна Рада при Адміністрації міста розглядає тарифи і встановлює рівень платежів населення міста на 2003 рік.
В організації МУП «ЖКУ» між постановкою завдання та її економо-математичним рішенням лежить велика сфера діяльності - системне моделювання, де необхідно добре володіти як змістовними аспектами розв'язуваної економічної задачі, так і методами і прийомами побудови моделей. Важливим принципом тут є - пошук найбільш простих і доступних за можливості методів вирішення складних завдань, які надалі призведуть до правильних управлінських рішень.

ВИСНОВОК

У даній роботі ми розглянули процес бюджетування з одного боку і як - управлінську технологію з іншого боку. Вивчивши теоретичну базу, ми зробили висновок, що в сучасних умовах бюджетування необхідно для успішного функціонування в умовах сьогоднішнього розвивального ринку.
В організації МУП «ЖКУ» відбувається становлення такої форми управління, як кошторисна планування. У своїй діяльності підприємство робить лише перші «кроки» на шляху до бюджетування. Ми бачимо це на прикладі того, що МУП «ЖКУ» складає бізнес-плани для найкращого управління діяльністю підприємства та для повного їхнього контролю.
Адже завдяки цьому процесу підприємство зможе якісно керувати всіма ресурсами і ефективно використовувати їх для отримання максимального прибутку. Але все ж так як бюджетування, це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані фінансові показники.
Зробивши аналіз роботи підприємства ми б хотіли внести запропонувати рекомендації:
1. Виробляти організацію бюджетування не тільки в цілому по організації, але і за її структурним підрозділам у більш повному і детальному обсязі.
2. Провести автоматизацію фінансових розрахунків, що передбачає не тільки складання фінансових прогнозів (включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового стану підприємства і його окремих видів бізнесів), а й постановку так званого суцільного управлінського обліку, в рамках якого в будь-який час можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання раніше прийнятих бюджетів, та ще й за окремими видами господарської діяльності підприємства або його структурним підрозділам.
3. Найбільш в повному обсязі використовувати нормативну документацію, тому що книги - це «шлях» до знань.
4. Щоб зменшити суб'єктивізм в управлінні фінансами підприємства, потрібен власне чіткий порядок, тобто. бюджетний регламент. Саме графіки і процедури складання, узгодження, консолідації і затвердження бюджетів на підприємстві, складання звітів про виконання бюджетів, їх аналізу і коригувань, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування та фінансове планування з гри в «цифірі», в управлінську технологію, на інструмент фінансового контролю.
Ми вважаємо, що якщо організація МУП «ЖКУ» впишеться в новий економічний контекст і буде використовувати нові ідеї, технології та способи, які можуть оптимізувати інвестиції, виробництво послуг, їх продаж, розрахунки із споживачами та постачальниками, банками, аналіз фінансової та виробничо господарської діяльності , планування і правильну організацію виробництва - то успіх підприємству буде гарантований.

ЛІТЕРАТУРА

1. Цивільний кодекс РФ частина. М.: ТОВ "Видавництво нова хвиля" - 1999.
2. Методичні рекомендації щодо застосування глави 25 "Податку на прибуток організацій" частини другої податкового кодексу РФ. Затверджено наказом Міністерства з податків і зборів від 26 лютого 2002 р. Від БГ-3-02/98.
3. Методичні рекомендації щодо реформи підприємств (організацій). Затверджено наказом Мінекономіки РФ від 01.10.1997 р. № 118.
4. Методичні рекомендації з планування та обліку собівартості продукції в машинобудуванні "Москва, 1998, Мінекономіки РФ, 393 сторінки
5. Положення з бухгалтерського обліку "Інформація за сегментами" (ПБУ 12/2000). Затверджено наказом Мінфіну РФ 6 липня 1999 р. № 43н
6. Положення з бухгалтерського обліку "Доходи організації" ПБУ 9 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 32н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)
7. Положення з бухгалтерського обліку "Витрати організації" ПБУ 10/99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 33н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)
8. Положення з бухгалтерського обліку "Бухгалтерська звітність організації" ПБУ 4 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 липня 1999 р. N 43н)
9. Федеральний закон від 21 листопада 1996 р. № 129-Ф3 "Про бухгалтерський облік"
10. Бобильова О.З. Фінансовий менеджмент. Москва 1995
11. Большаков C.В. "Фінансова політика і фінансове регулювання економіки перехідного періоду" - Фінанси. 1994р. № 11.
12. Бухалков М.І. "Внутріфірмове планування: Підручник", ИНФРА-М - 2000, 400 стор
13. Бюджетування: магічний кристал або ритуальний танець / / Інфо-бізнес. - 1998. - № 44.
14. Бюджетування діяльності промислових підприємств ДІС - 2001
15. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для вузів. - М.: ЗАТ "Финстатинформ", 2000. - 553 с.
16. Годін А.М. Бюджет і бюджетна система Видавничий дім Дашков і К - 2001, 276 стор
17. Зелле А. "Бізнес-план: інвестиції та фінансування", Ось-89-2001, 240стр.
18. Карпова Т.П. Управлінський облік: Підручник для вузів. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 350 с.
19. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент, Фінанси і статистика - 2001, 768 стор
20. Кузнєцова О.В Фінансове управління компанією Москва, "Правова Культура", 1995р.
21. Поляк Г.Б. Бюджетна система Росії, ЮНИТИ - 2002, 540 стор
22. Романовський М.В. та ін Бюджетна система, Юрайт - 2001, 621 стор
23. Романовський М. М., Фінанси підприємств, Підручник - М.: Фінанси і статистика, 2000. - С.
24. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін Менеджмент організації. Навчальний посібник., М.: ИНФРА-М. - 1996. - 432 с.
25. Уткін Е.А. Управління фірмою. Москва 1996р.
26. Хруцький В. Є. Управлінський потенціал у промисловості США. - М.: Наука, 1988.
27. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове Бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.
28. Шим Д. К., Сігел Д. Г. Фінансовий менеджмент. Москва 1996.
29. Шим Д.К., Сігел Д.Г. "Основи комерційного бюджетування. Покрокове керівництво. ", Абетка - 2001, 496 стор
30. Шишкін О.К., Вартанян С.С., Мікрюков В.А. Бухгалтерський облік і фінансовий
аналіз на підприємствах Москва, "Инфра - М" 1996 р.
31.Керімов В.Е. «Управлінський облік» М. 2001р.-266 стор
32.Чернов В.А. «Управлінський облік і аналіз комерційної діяльності» Фінанси і статистика. М.-2001р.-318 стор
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Бухгалтерія | Курсова
328.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Кошторисна планування на прикладі ГУ ОВО при РВВС
Фінансове планування і бюджетування
Тактичне планування і бюджетування маркетингу на підприємстві
Бюджетування як сучасна технологія внутрішньофірмового фінансового планування
Зміст і місце бюджетування в системі планування організації
Бюджетування на підприємстві 2 Поняття бюджетування
Кошторисна документація вартості будівництва
Кошторисна вартість автомобільної дороги
Кошторисна документація Особливості складання інвестиційних кошторисів
© Усі права захищені
написати до нас