Корпоративна культура в індустрії гостинності

КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА В ІНДУСТРІЇ ГОСТИННОСТІ

Студент-дипломник Кифоренко Ю.А.

Група 303

Спеціальність «Готельний

сервіс »

Керівник Фоміна М.В.

Петрозаводськ 2010

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ПОНЯТТЯ І СУЧАСНІ ПРОБЛЕМИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

1.1 Історія виникнення і розвитку корпоративної культури

1.2 Види, структура і механізми формування корпоративної культури

1.3 Тенденції розвитку сучасної корпоративної культури. Корпоративна культура Росії

2. КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА в гостинності

2.1 Особливості корпоративної культури в гостинності

2.2 Корпоративна культура міжнародних готельних ланцюгів

2.3 Корпоративна культура російських готелів

3. АНАЛІЗ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ГОТЕЛІ «ПІВНІЧНА» ТА ЇЇ РОЗВИТОК В РАМКАХ ВАТ «ІНТУРИСТ ГОТЕЛЬ ГРУП»

ВИСНОВОК

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Зростаючий динамізм і мінливість ділового середовища створюють для організацій необхідність постійних комунікацій з партнерами, споживачами, співробітниками. Зростання освіченості, кваліфікації, інформованості працівників і громадськості в цілому вимагає від менеджменту використання більш складних та тонких методів керування. Щоб управляти подіями, вже недостатньо керувати поведінкою людей. Сьогодні необхідно керувати тим, що люди думають і відчувають, формувати громадську думку і настрій. У роботі з персоналом виникає потреба у створенні єдиної системи цінностей, норм і правил, тобто корпоративної культури, що дозволяє досягти ефективної роботи, зосередитися на досягненні цілей компанії, і самореалізовуватися самим співробітникам.

Все більша кількість керівників компаній сьогодні приходять до висновку про необхідність цілеспрямованого формування корпоративної культури організації. Адже в будь-якій компанії, яку б нішу на ринку вона не займала і хоч би якою великою вона не була, ключове значення для успішної діяльності має колектив, його цінності та ідеали. Саме команда визначає все, що собою представляє організація. Тому формування корпоративної культури дозволяє компанії рухатися в одному напрямку як єдиного цілого.

Корпоративна культура компанії дає можливість досягнення поставлених раніше стратегічних цілей і актуальних завдань, є основою згуртованості всього колективу. Саме корпоративна культура є тією «родзинкою», яка обумовлює відмінність між компаніями і приносить успіх в конкурентній боротьбі.

Поняття корпоративної культури є одним з базових у сучасному менеджменті, не дивлячись на те, що тільки в останні роки її стали визнавати основним показником, необхідним для правильного розуміння і управління організаційним поведінкою.

В даний час не існує однозначного трактування терміна «корпоративна культура», різні фахівці визначають його по-різному. Наприклад, А. Я. Кибанов визначає корпоративну культуру («організаційну культуру», «фірмову культуру») як «набір найбільш важливих положень, які застосовуються членами організації і одержують вираження в заявлених організацією цінностях і нормах, що дають людям орієнтири їх поведінки і дій» ¹ . Е. Жак дає наступне визначення: «Корпоративна культура - увійшов в звичку, що став традицією образ мислення і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють усі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми". ²

Фахівцям у галузі готельного сервісу також завжди необхідно пам'ятати про значення корпоративної культури для підприємств соціально-культурного сервісу і туризму.

За останні кілька десятиліть індустрія гостинності змінилася до невпізнання. Сьогодні світова мережа готелів може задовольнити будь-який, навіть найвимогливіший, смак. Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з його корпоративною культурою.

Сьогодні більшість практиків поділяють думку, що стратегія готельного підприємства, його місія і цілі, структура, тип людей, які приймають рішення і виконують їх, прийняті стандарти поведінки, цінності та ідеали, колективні усіма працівниками підприємства, як правило, відображають корпоративну культуру готелю.

Корпоративна культура готельного підприємства безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готелю, орієнтованих на перспективу, що особливо важливо в умовах існуючої економічної кризи. У зв'язку з цим ця тема буде актуальною.

Предметом роботи - буде корпоративна культура в індустрії гостинності, її формування та розвиток.

Об'єктом роботи - буде розвиток корпоративної культура готелю «Північна» м. Петрозаводська.

Метою даної дипломної роботи - розглянути корпоративну культуру в індустрії гостинності.

Для здійснення поставленої мети, необхідно вирішити ряд завдань:

1. Розглянути історію виникнення корпоративної культури, визначити механізми, що впливають на її формування.

2. Виявити особливостей формування корпоративної культури міжнародних готельних ланцюгів і підприємств вітчизняної індустрії гостинності

3. Провести аналіз корпоративної культури філії ВАТ «Інтурист Готель Груп» Готелі «Північна»

Теоретичною основою дослідження стали роботи вітчизняних і зарубіжних фахівців: О. С. Виханский, А. Я. Кибанова, Т. М. Персиковий, М. Мескон, Ф. Котлера; фактичні дані по досліджуваних підприємствам; дані, отримані в результаті проведених автором роботи досліджень.

1. ПОНЯТТЯ І СУЧАСНІ ПРОБЛЕМИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

1.1 Історія виникнення і розвитку корпоративної культури

Явище корпоративної культури існувало завжди, незалежно від того, усвідомлювали це її носії чи ні. Незважаючи на те, що проблема корпоративної культури поставлена ​​відносно недавно, витоки її привертають увагу дослідників вже давно. Причини цього лежать в деякій невідповідності очікуваних результатів, закладених у стратегії і тактиці змін, і одержуваних в реальності в організації.

Поняття культури організації є одним з базових понять у менеджменті. Проте тільки в останні роки корпоративну (організаційну) культуру стали визнавати основним показником, необхідним для правильного розуміння і управління організаційним поведінкою.

Корпоративна культура - нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з відносно нової галузі знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в наступних напрямках: особистість в організації; групове поведінку в організації; поведінка керівника в організації; адаптація організації до внутрішньої і зовнішньої середовищі, підвищення організаційної ефективності в діяльності організації. Як і багато інші терміни організаційно-правових дисциплін корпоративна (організаційна) культура не має єдиного тлумачення. Корпоративну культуру (Використовуються також терміни «організаційна культура», «фірмова культура», «культура підприємництва», «культура організації») в сучасному розумінні можна визначити як увійшов у звичку, що став традицією образ мислення і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють всі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми" ^3. Так само корпоративна культура може бути визначена як система матеріальних і духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, притаманних даній корпорації, відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших у соціальній та речовинної середовищі, що виявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища ( Співак В.А.) ⁴

Розгляд організації як культурного феномена має відносно давню історію і сходить до традицій М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левіна, Ф. слізником і особливо Ч. Барнарда і Г. Саймона ^5.

Треба зауважити, що, в принципі, дослідження в галузі культури організації мають досить тривалу історію. Професор Корнельського університету (США) Харрісон Трайс схильний вважати першою спробою дослідження діяльності корпорації в культурному аспекті роботу групи американських вчених на чолі з Е. Мейо на початку 30-х років при проведенні відомого хоуторнскую експерименту в копанні Western Electric в Чикаго. Цей експеримент проводився в 4 етапи протягом п'яти років (1927-1932 рр..) Та мав на меті з'ясування впливу на продуктивність праці відібраних для дослідження працівників компанії різних чинників. Результати перших двох етапів поставили питання про неспроможність деяких посилок "класичної" теорії менеджменту, і "винні" у цьому були раніше не оцінювалися, "приховані" психологічні та соціальні фактори.

Висновки авторів дослідження про необхідність "осмисленого життя для індивідуума в компанії", розвитку "почуття групової причетності" на основі загальних групових цінностей з'явилися своєрідним поштовхом для подальших спроб вивчення потреб і поведінки працівників з точки зору культури їх організації.

На рубежі 80-90 років феномен організаційної культури опинився в центрі уваги великого кола дослідників - були видані відомі книги-бестселери: "Теорія Z" Оучі та "В пошуках ефективного управління" (Пітерс і Уотерман). У них серед інших були присутні і тези про те, що корпоративна культура є важливим чинником економічної ефективності фірми, а також її адаптації до зовнішнього середовища.

У 1982 р. побачила світ стала популярною книга експертів Бостонської консультаційної групи Теренса Діла (Terence Deal) і Алана Кеннеді (Alan Kennedy) "Корпоративні культури". Саме вони створили концепцію корпоративної культури як найважливішого чинника, що впливає на організаційну поведінку і корпоративний розвиток. З цього моменту почалося систематичне вивчення проблеми корпоративної культури. Згадка про це можна знайти в книзі Клода Ст. Джорджа-молодшого "Історія управлінської думки» (The History of Management Thought) в розділі під назвою «Управлінський континуум».

Тільки в період з березня 1983 по жовтень 1984 р. в Канаді і Європі були проведені п'ять значних конференцій з проблем організаційної культури, організаційного фольклору та символізму.

Вчені сформулювали сутність корпоративної культури дещо по-іншому. Корпоративна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного і матеріального оточення організації. ⁶

Нові умови господарювання, динамізм і невизначеність зовнішніх умов, підвищення освітнього рівня персоналу, зміна мотивації, громадянська зрілість працівників дали потужний поштовх розвитку організаційної культури в усьому її різноманітті і зажадали від менеджменту перегляду ставлення до неї.

На сьогоднішній день досить багато публікацій, в яких тим чи іншим чином висвітлюється проблема корпоративної культури, проте до теперішнього часу немає робіт, в яких би спеціально розроблялися досить надійні методи діагностики корпоративної культури і узагальнювались результати їх емпіричної апробації. Пов'язано це в першу чергу з відсутністю понятійної розробки явища корпоративної культури. ⁷

В останні роки управлінські служби не тільки змінили ставлення до культури організації, але й зайняли активну позицію у використанні її як фактора підвищення конкурентоспроможності, адаптивності, ефективності виробництва і управління. Його наявність загальновизнано, так само як і вплив організаційної культури на роботу підприємства. Чим вище рівень корпоративної культури, тим меншою мірою персонал потребує директивах, настановах, детальних схемах і докладних інструкціях. Крім того, чим вище рівень культури організації, тим вище її престиж і конкурентоспроможність. Корпоративна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість підприємству, полегшувати спілкування. Метою корпоративної культури будь-якої організації є виведення ціннісної сфери керівництва і співробітників компанії на усвідомлений рівень.

З розвитком суспільства, його потреб, змінюється політика організації і, отже, разом з нею міняється корпоративна культура. Як будь-яке управлінське рішення вона має свою історію, своє сьогодення і майбутнє, які невіддільні одне від одного. Тому при формуванні нової культури корпорації завжди необхідно вивчати історію цього питання, щоб врахувати досвід попередніх поколінь.

1.2 Види, структура і механізми формування корпоративної культури

Корпоративна культура, як будь-яке явище, має різні види і свою структуру, ⁸ яка є набором припущень, цінностей, вірувань і символів. Проходження їм допомагає працівникам справлятися з їх проблемами.

Компонентами корпоративної культури є:

• Прийнята система лідерства

• Стилі вирішення конфліктів

• Діюча система комунікації

• Положення індивіда в організації

• Прийнята символіка: гасла, організаційні табу, ритуали

Завдання, які вирішуються в ході розвитку корпоративної культури:

• Ефективне впровадження змін будь-якого типу: усунення опору з боку персоналу та мотивація на досягнення результату

• Згуртування управлінської команди: єдине уявлення про місію та стратегії компанії

• Формування лояльності у персоналу компанії

• Якісний підбір нових співробітників

• Організаційний порядок: приймається на всіх рівнях управління регламент поведінки в різних ситуаціях, виробнича дисципліна, культура відносин з клієнтами та колегами

• Гармонізація психологічного мікроклімату в компанії

Вважаю за можливе розглянути структуру, засновану на трирівневої моделі корпоративної культури Е. Шейна. Отже, можна виділити три рівні корпоративної культури ^9:

• Поверхневий (прояви) рівень - видима сторона корпоративної культури: мова, стиль одягу, манера спілкування, міфи, традиції, ритуали й церемонії.

• Проміжний рівень (проголошувані цінності) - цінності, декларовані керівництвом і, можливо, зафіксовані документально.

• Глибинний рівень (базові уявлення) - підсвідомі, які вважаються чимось самоочевидним переконання (відносини з природою, розуміння реальності, ставлення до роботи і т.д.)

Пізнання корпоративної культури починається з першого, «поверхневого» рівня. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах корпоративної культури.

Для більш глибокого пізнання корпоративної культури необхідно торкнутися «проміжний» рівень - вивченню піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, у відповідності з тим, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей.

«Глибинний» рівень включає базові пропозиції, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагають їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру.

Відповідно до того, які із зазначених рівнів вивчаються, існує поділ корпоративних культур на суб'єктивні і об'єктивні ^10. Суб'єктивна корпоративна культура виходить з поділюваних працівниками зразків припущень, віри і очікувань, а також з групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, існуючими поза особистості. Сюди включають ряд елементів «символіки», особливо її «духовною» частини: герої організації, міфи, сприйняття мови спілкування і гасел і т.д.

Суб'єктивна організаційна культура є основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та рішення керівниками проблем, їх поведінки в цілому.

Об'єктивну корпоративну культуру зазвичай пов'язують з фізичним оточенням, створюваним в організації: сам будинок і його дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, стоянка для автомобілів і т.д. все це в тій чи іншій мірі відображає цінності, яких дотримується організація.

Інші фахівці в галузі управління персоналом, Камерон і Куїнн, виділяють наступні види корпоративної культури ^11: кланову, адхократіческую, ринкову та ієрархічну культури. Ця типологія виділена на основі наступних орієнтирів - фокусування компанії на внутрішніх процесах або на зовнішніх у поєднанні з гнучкістю / індивідуальністю або стабільністю / контролем. Кланова (сімейна) культура характерна для організації, яка фокусує увагу на турботі про людей і внутрішньому повазі до індивідуальності і унікальності кожного. Головною цінністю такої культури є команда. Найчастіше це компанії, що працюють на клієнтському ринку: роздрібна торгівля, послуги.

Адхократіческая культура в організації проявляється через увагу до зовнішніх позицій на ринку, до споживачів в поєднанні з високою гнучкістю у вирішенні завдань. Такий тип культури характерний для високотехнологічних виробничих організацій, яким завжди треба тримати «руку на пульсі».

Для організацій з ринковою культурою властиво увагу на зовнішні позиції (частка ринку, приріст клієнтської бази, завоювання споживачів) у поєднанні зі стабільністю та контролем (підтримка певного рівня рентабельності компанії). Найбільш органічно з таким типом корпоративної культури існують підприємства оптової торгівлі; амбіція завойовувати робить їх лідерами ринку.

Ієрархічна (бюрократична) культура - це культура організацій, які фокусують увагу на внутрішній підтримки співробітників і регламентованої впорядкованості всіх процесів, високим рівнем контролю. До цього типу найчастіше належать державні структури і підприємства, які, перш за все, орієнтовані на дотримання всіх правил і внутрішній комфорт, ніж на споживачів.

Розуміння керівником особливостей корпоративної культури компанії важливо при ухваленні різного роду управлінських рішень ^12. Від цього буде залежати наскільки рішення будуть підтримані персоналом компанії, оскільки саме внутрішнє середовище є провідником всіх змін в організації, але також і основною перешкодою для будь-якого роду інновацій. Наприклад, вже на етапі підбору персоналу в компанію важливо розуміти реальні ціннісні установки кандидата, тобто ті глибинні мотиви поведінки, які і будуть проявлятися в роботі.

Для кожного типу посад є оптимальний домінуючий тип культури, наприклад, орієнтація на кланову (родинне) культуру для співробітників сфери послуг (готельного бізнесу) і - на ринкову для менеджерів з продажу.

Як ще один приклад класифікації корпоративної культури можна розглянути різні види корпоративних культур, пропоновані Д. Зонненфельд. ^​​13

У типології Д. Зонненфельда розрізняються чотири типи культур: «бейсбольна команда», «клубна культура», «академічна культура», «оборонна культура» («фортеця»). Кожна з перерахованих вище культур має різний потенціал для підтримки стану та успіху компанії і по-різному позначається на кар'єрі працівників.

У «бейсбольній команді» ключові успішні співробітники вважають себе «вільними гравцями», за них між роботодавцями ведеться активна конкуренція на ринку робочої сили. Працівників з невисокими особистісними та професійними показниками швидко звільняють з ініціативи роботодавців.

«Клубна культура» характеризується лояльністю, відданістю і спрацьованістю співробітників, командною роботою. Стабільні та безпечні умови сприяють заохоченню віку співробітників, досвіду і посадового переваги. Кар'єрне зростання відбувається повільно і поступово. Від працівника очікують, що на кожному рівні він повинен осягнути всі тонкощі цієї роботи й оволодіти майстерністю, тому працівники мають широкий професійний кругозір.

У компанії з «академічної культурою» набирають нових молодих співробітників, які проявляють інтерес до довготривалої співпраці і згодні повільно просуватися службовими сходами. Працівники рідко переходять з одного відділу до іншого або з одного напрямку в інший. Підставою для заохочення і просування є хороша робота і професійну майстерність.

Подібна культура обмежує широке розвиток особистості співробітника і перешкоджає внутрішньоорганізаційної кооперації.

У «оборонної культурі» немає гарантії постійної роботи, немає можливості для професійного зростання, тому що компаніям часто доводиться зазнавати реструктуризації та скорочувати свій персонал, щоб адаптуватися до нових зовнішніх умов. Така культура згубна для працівників, але при цьому представляє прекрасні можливості для деяких впевнених у своїх силах менеджерів, які люблять приймати виклик.

Деякі фахівці в залежності від характеру впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяє «позитивну» («позитивну») і «негативну» («негативну») культури.

Критерії поділу культур на позитивні і негативні складаються з нескольскіх складових (на підставі класифікації, запропонованої С. Г. Абрамової та І. А. Костенчук) ^14:

1. За ступенем взаімоадекватності домінуючою ієрархії цінностей і переважаючих способів їх реалізації виділяють «стабільні» (висока ступінь) і «нестабільні» (низька ступінь) культури. Стабільна культура характеризується чітко заданими нормами поведінки і традиціями.

Нестабільна ж характеризується відсутністю чітких уявлень про оптимальний, допустимим і неприпустимим поведінкою, а також «коливаннями» соціально-психологічного статусу працівників.

2. За ступенем відповідності ієрархії особистих цінностей кожного зі співробітників і ієрархічної системи внутрішньогрупових цінностей виділяються «інтегративна» (висока ступінь) і «дезінтегративна» (низька ступінь) культури. Інтегративна культура характеризується єдністю громадської думки і внутрішньогрупової згуртованістю.

Дезінтегративна характеризується відсутністю єдиного громадської думки, роз'єднаністю і конфліктністю.

3. За змістом домінуючих в організації цінностей виділяються «особистісно-орієнтовані» і «функціонально-орієнтовані» культури. Перша фіксує цінності самореалізації та саморозвитку особистості співробітника в процесі і за допомогою здійснення його професійно-трудової діяльності. Для другої основна цінність полягає в реалізації функціонально заданих алгоритмів здійснення професійно-трудової і статусно-певних моделей поведінки.

Таким чином, ознаки позитивної культури: особистісно-орієнтована, інтегративна, стабільна або нестабільна (якщо організація знаходиться в процесі зміни або розвивається). Ознаки негативної культури: функціонально-орієнтована, дезінтегративна, стабільна або нестабільна (якщо організація знаходиться в процесі зміни або розвивається).

Дослідження «негативних» культур виявили, що в цих фірмах переважають такі відносини: байдужість, знеособлення проблем, сліпе підпорядкування, консерватизм, ізоляціонізм, антипатія. На думку фахівців у галузі управління людськими ресурсами, в компаніях з «негативної» культурою відзначаються ряд проблем: наявність чуток і пліток, підривають авторитет підприємства у його працівників, громадськості та партнерів; недовіру керівникам всіх рівнів; висока плинність кадрів; «розумова» плинність кадрів , тобто працівники присутні фізично, але інтелектуально і емоційно "відсутні", працюють протягом дня кілька годин, виконують лише найнеобхідніше, працюють недостатньо якісно, ​​штучно розтягують час виконання завдання, а решту часу йде на перекури, чаювання, невиробничі розмови і т.д.

Позитивна корпоративна культура:

• надає співробітникам чіткі орієнтири

• робить можливою ефективну комунікацію

• сприяє прийняттю ефективних рішень

• знижує витрати на контроль

• мотивує співробітників

• підвищує лояльність персоналу

• сприяє стабільності організації

Коли корпоративна культура є бар'єром для досягнення компанією стратегічних цілей, вона має потребу в зміні і розвитку. Зміна корпоративної культури - довгий і копіткий процес. Нові цінності і норми не вдається ввести наказом. Вони повинні бути представлені так, щоб всі співробітники досягли однакового розуміння, змогли їх прийняти, і усвідомили, що їх дотримання сприяє ефективній роботі ^15.

Формування корпоративної культури, а тим більше зміна вже існуючої на підприємстві - складна і багатоаспектна завдання. Від її вирішення багато в чому залежить успішність бізнесу. ¹⁶

Формування і зміцнення корпоративної культури має стати невід'ємною частиною стратегічного і оперативного управління бізнесом і постійно перебувати в полі зору вищого керівництва компанії.

Корпоративна культура, як засіб управління, може впливати на:

• мотивацію співробітників;

• привабливість фірми як роботодавця, що відбивається на плинності кадрів;

• моральність кожного співробітника, його ділову репутацію;

• продуктивність і ефективність трудової діяльності;

• якість роботи співробітників;

• характер особистісних і виробничих відносин в організації;

• відносини службовців до роботи;

• творчий потенціал службовців.

У сучасних умовах керівництво корпорації зацікавлене в тому, щоб гнучкість і новаторство були найважливішими і невід'ємними складовими корпоративної культури.

Корпоративна культура виступає як система, що існує, принаймні, на трьох рівнях, - змістовному, ментальному і деятельностном. Отже, механізми її формування теж будуть різними.

На змістовному рівні корпоративна культура являє собою набір зафіксованих у текстах і документах блоків, складових нормативну базу діяльності організації. Механізми формування змісту цих блоків визначається в ході створення корпоративної культури організації людьми, що працюють в цій організації і самовизначаються по відношенню до середовища в тій або іншій якості.

Однак перебування корпоративної культури поза і крім менталітету працівників фірми не має ніякого сенсу. Доцільно розглядати ментальний рівень корпоративної культури, тобто її існування на рівні людської свідомості і в його формах, як область набагато більш складних завдань, ніж механізми проектної розробки стратегій, технологій, регламентів. Для того щоб перспективні стратегії, нові програми, більш продуктивні норми, ефективний стиль управління могли почати "працювати" і приносити фінансові результати, вони повинні трансформуватися в переконання, прихильність і мотивацію керівників і персоналу.

Діяльнісний рівень корпоративної культури - це рівень практичних дій людей, які спрямовані на досягнення місії і стратегії, реалізацію концепції, філософії фірми, корпоративних цінностей і норм, відповідного стилю управління, традицій, програм і проектів і т.д. Люди діють відповідно до своїх орієнтаціями і цілями, а також зі своїми уявленнями про ситуацію та світі в цілому.

Для формування корпоративної культури, адекватної сучасним вимогам економіки і бізнесу необхідно трансформувати цінності людей, що сформувалися під впливом командно-адміністративних методів управління і взяти курс на впровадження в свідомість усіх категорій найманих працівників елементів, складових базову структуру корпоративної культури ринкового типу. Одним з найважливіших показників такої культури є орієнтація не тільки на забезпечення сприятливої ​​атмосфери, нормальних відносин у колективі, але й на досягнення намічених цілей і результатів діяльності корпорації.

Корпоративна культура може створюватися цілеспрямовано зверху, але вона може формуватися і стихійно знизу, з різних елементів різних структур, привнесених людських відносин між працівниками, керівниками і підлеглими, різними людьми, які стали співробітниками організації.

При розробці нової стратегії організації, впровадженні змін у стратегію, структуру та інші елементи системи управління, керівники та менеджери з внутрішньокорпоративного PR повинні оцінювати ступінь їх реалізації в рамках існуючої корпоративної культури і при необхідності робити кроки щодо її зміни. При цьому необхідно враховувати, що корпоративна культура за своєю природою більш інертна, ніж інші елементи системи управління. Тому дії щодо її зміни в корпорації повинні випереджати всі інші перетворення, розуміючи, що результати будуть видні не одразу.

Виділяють два основних напрямки методики формування ¹⁷ корпоративної культури:

- Пошук цінностей успішної корпоративної культури, максимально відповідній наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостей національного менталітету;

- Закріплення виявлених цінностей корпоративної культури на рівні персоналу організації.

Перший напрямок формування культури організації відноситься до сфери стратегічних розробок, в ході яких виявляються організаційні цінності, максимальною мірою відповідають цілям організаційного розвитку та особливостям персоналу організації. Другий блок завдань відноситься до тактичного менеджменту, що розробляє систему конкретних заходів та процедур щодо зміцнення цінностей, виявлених на першому етапі.

Шукані цінності культури, виявлені менеджером на першому етапі, стають основною метою для другого етапу їх формування в організації. Процес формування організаційних цінностей прив'язаний до життєвого циклу організації. На першому етапі створення організації всі прийняті згодом в організації звичаї, звичаї, основний стиль діяльності, а також успіх або неуспіх організації закладається її засновниками. Вони бачать місію організації, і те, якою організація повинна бути в ідеалі. У своїй діяльності вони керуються попереднім досвідом створення організації та її культурних цінностей.

Після виникнення, на етапах росту і уповільнення зростання, культура підтримується існуючими в організації звичаями і процедурами, які формують у персоналу відповідний досвід. Багато процедури управління персоналом зміцнюють організаційну культуру. До них відносяться: процес відбору, критерії оцінки продуктивності, система винагород, навчання та управління кар'єрою, просування по службі. Всі ці процедури спрямовані на підтримку тих, хто відповідає даній організаційній культурі, і покарання аж до звільнення тих, хто їй не відповідає.

При формуванні корпоративної культури будь-якої організації можна виділити п'ять первинних механізмів її передачі ^18. До них відносяться:

1. виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника (все, що постійно перебуває в полі зору керівника);

2. критерії розподілу заохочень і винагород (сама система в дії, а не в теорії);

3. навмисне створення зразків для наслідування (поведінка керівництва, міфи, легенди);

4. стратегії вирішення критичних ситуацій і криз (вироблення нових стандартів у ході криз);

5. критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення (відповідність кандидата з професійної підготовки і цінностям і нормам організації).

Вторинні механізми передачі корпоративної культури - менш потужні, але більш приховані провідники ідей корпоративної культури, які гірше піддаються контролю, закладені в структурі компанії, її щоденної діяльності, фізичному просторі, історіях і легендах, формальних деклараціях. Всі ці механізми доносять до новачків сенс корпоративної культури, всі вони працюють. Питання полягає не в тому, використовувати їх чи ні, а в тому, як керувати тим або іншим механізмом.

До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників відносяться:

1. композиція і структура компанії;

2. системи та принципи діяльності організації;

3. дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому;

4. історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей компанії;

5. офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.

Ці механізми вторинні лише тому, що вони діють залежно від первинних. Якщо перші не суперечать останнім, то вторинні механізми сприяють формуванню організаційної ідеології і формалізують багато чого з того, що було неформально засвоєне раніше. Якщо ж вторинні механізми суперечать первинним, то вони або будуть ігноруватися, або стануть джерелом внутрішнього конфлікту. А тепер розглянемо їх докладніше.

1. Композиція і структура компанії. Засновники організації часто твердо переконані в тому, що їм відомо, як організувати компанію, щоб вона працювала з максимальною ефективністю. Одні вважають, що для цього достатньо вибудувати жорстку ієрархію і високоцентралізованное систему контролю. Інші вважають, що сила організації в її людях, кадрах, тому вони створюють структуру, в якій влада спускається якнайнижче. Отже, засновники організації вже з самого початку закладають у її структурі своє розуміння основних корпоративних цінностей.

2. Системи і принципи діяльності організації. Найпомітніша сторона життя організації - це її денний, місячний, квартальний, річний цикл процесів, звітів, подій, форм і інших повторюваних явищ, причини і джерела яких часом невидимі і неясні, але служать тієї ж чіткої мети, що і формальна структура компанії: вони роблять роботу організації більш передбачуваною, організованою, менш неспокійною і неясною.

3. Дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому. Важливу роль у розвитку культури відіграє навколишнє середовище. Недостатньо просто сформулювати політику і прийняті методи корпоративної культури, які проповідує організація. Свою лепту в це вносять фізичне оточення, обсяг робіт та інші складові. Наприклад, чистий магазин з акуратно і красиво розставленими на вітринах товарами вже характеризує корпоративну культуру, однією з цінностей якої є турбота про покупця, отже, тут фізичне оточення підтримує і закріплює корпоративні принципи.

4. Історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей. По мірі накопичення досвіду спільної діяльності частина історії організації відбивається в розповідях, легендах, міфах, які можуть формуватися як свідомими зусиллями її керівників і PR-відділу, так і стихійно знизу. Вони існують, як правило, у формі метафоричних історій, анекдотів, які передаються від покоління до покоління працівників і службовців. Вони пов'язані з історією виникнення компанії, подальшого її розвитку, життям і діяльністю "батьків - засновників" і покликані в наочній, образної, живій формі довести до службовців загальнокорпоративні цінності. Однак подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події часом буває нечітко виражена. Керівники не завжди можуть проконтролювати, що про них говорять підлеглі, переказуючи ті чи інші корпоративні «байки». Також нормативне значення мають девізи та гасла, які в лаконічній формі підкреслюють значущі орієнтири й установки корпорації.

5. Офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію, норми і правила поведінки. Ще один з методів вираження корпоративних цінностей - це офіційні документи, декларації, статути. Звід правил і норм поведінки, стандартів взаємин між працівниками, а також між ними і управлінцями або керівництвом колективів, підрозділів корпорації, знаходить вираження в офіційних документах, кодексах честі, кодексах корпоративного поведінки. Діловий кодекс ¹⁹ містить, як правило, три групи правил:

• правила забороняють (позначають, що в даній організації робити ні в якому разі не можна, наприклад, заборона на порушення комерційної таємниці, заборона на нашіптування),

• правила розпорядчі (говорять про те, що в даній організації робити необхідно, наприклад, суворо дотримуватися угод, дотримуватися процедури управління),

• рекомендують (наприклад, рекомендується проявляти творчу ініціативу, бути прихильним організації). У разі прийняття на ментальному та реалізації на діяльнісному рівнях корпоративної культури, ділової кодекс починає виступати як безособового механізму регулювання відносин і дій працівників організації, що істотно полегшує роботу керівників і підвищує ефективність роботи персоналу в цілому ^20.

Також одним з основних етапів формування корпоративної культури організації є вибір місії. Вона народжується з образу, бачення майбутнього компанії і є сформульованим твердженням, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність від їй подібних. Однією з цілей місії є створення моральних стимулів для роботи, оптимальної системи взаємовідносин у колективі та загальної ідентифікації співробітників, щоб у них з'явилося відчуття прихильності фірмі. Ідея використання місії в тому, щоб працівники не робили відмінностей між інтересами компанії і своїми ^21. При цьому своєрідним «об'єднавчим елементом» стає дух кооперації. Формуючи та підтримуючи його, керівництво фірми може створити спільні ритуали, наприклад, прийому на роботу, проводів на пенсію, свята, систему бонусів та бенефітів (матеріального і нематеріального стимулювання). У даному випадку необхідно бачити перспективи, як особистої кар'єри, так і майбутнього компанії. Це дозволить створити стабільно працюючу компанію, що об'єднує людей ідеями, ефективно взаємодіє з партнерами, що усвідомлює свою унікальність.

Формуючи корпоративну культуру компанії, керівник повинен мати досить повне уявлення про культуру взагалі і корпоративної зокрема. ²² Його завдання - розуміти роль і місце його особистої і корпоративної культури в досягненні цілей організації, грамотно виявляти її специфіку, коректувати і підтримувати на оптимальному рівні.

Керівник повинен передбачати наслідки своїх рішень у культурологічному аспекті. Підвищує його авторитет і вміння діагностувати причини невдач і успіхів, багато з яких відносяться прямо або побічно до корпоративної культури.

Фактори, що сприяють підтримці корпоративної культури

У рішенні завдання підтримки сформувалася корпоративної культури визначальну роль відіграють три фактори:

1. відбір персоналу;

2. діяльність вищого керівного ланки;

3. культурна адаптація і її основні стадії.

1. Відбір персоналу. Відбір персоналу переслідує певну мету - ідентифікувати і набрати людей, що володіють знаннями, навичками і здібностями, що дозволяють їм успішно виконувати роботу. Однак, як правило, необхідним вимогам відповідає не один кандидат, а декілька. При остаточному відборі перевага віддається тим, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми і система цінностей яких ідентична корпоративним.

У процесі відбору вирішується двояке завдання: з одного боку, кандидати оцінюють свою відповідність вимогам організації, а з іншого - організація отримує можливість відсіяти тих претендентів, які згодом можуть руйнуючим чином впливати на її ключові цінності.

2. Діяльність керівної ланки. Творці компанії на основі власних уявлень, а також ідей, запозичених з надійних джерел, виробляють бачення і задають загальний напрям майбутньої діяльності компанії. Вони, фактично домагаючись формування своєї версії корпоративної культури, самі підбирають, навчають і готують керівників середньої ланки (менеджерів), здатних реалізувати поставлені цілі, і через них домагаються виконання роботи та вирішення завдань компанії найкращим чином.

Якщо керівник формує корпоративну культуру, то менеджер є чимось на зразок зразка моралі та етики для співробітників компанії. Саме менеджер формує необхідні умови і спонукальні мотиви, що змушують співробітників приймати ті цінності й відносини, які відповідають цілям організації і одночасно задовольняють їх потребам.

Щоб дії керівництва сприяли формуванню та зміцненню корпоративної культури, менеджер повинен бути послідовний у своїх діях. Будь-яка невідповідність між вчинком і його наслідками, створене з вини менеджера, підриває основи корпоративної культури.

Як тільки новий співробітник вступає в організацію, його менеджер пояснює йому, як має бути зроблена робота, як слід виконати поставлене завдання. По завершенні роботи менеджер може висловити або не висловити своє схвалення чи невдоволення.

Якщо, наприклад, робота виконана чудово, але менеджер не висловив схвалення, то це означає, що працівник не знає, як оцінена праця. Якщо робота виконана недостатньо добре і менеджер не висловив невдоволення, працівник знову не отримує уявлення про те, як робота повинна бути виконана, тобто що ж є визнаною в компанії цінністю або нормою. І тільки лише в тому випадку, якщо менеджер прореагував відповідним чином на виконану роботу, працівник отримує уявлення про те, що прийнято в даній компанії і вважається нормою її корпоративної культури.

Отже, корпоративна культура передається через відповідну реакцію менеджера на дію працівника. У міру зростання числа засвоєних моделей «вчинок - наслідок» у нового члена організації виникає уявлення про повний спектр прийнятих в організації норм, і корпоративна культура, у свою чергу, формує у індивіда потрібне сприйняття дійсності шляхом створення нових норм, цінностей, уявлень.

3. Культурна адаптація і її основні стадії. Наскільки ефективні б не були процеси підбору персоналу, нові працівники не можуть відразу ознайомитися з організаційною культурою і вести себе відповідно з нею. Саме тому робляться зусилля, що б допомогти новим працівникам адаптуватися до організаційної культури. Цей адаптаційний процес називається соціалізацією або акультурації, коли мова йде про засвоєння нових культурних цінностей.

Потреба в знаннях про корпоративну культуру загострюється в ситуаціях, що викликають подив новачка - неясних, двозначних або неординарних, а також у штучно створених, в яких використовуються знання про корпоративну культуру.

У компаніях зазвичай проводяться програми орієнтації та тренінги на виїзді (за межами компанії). Але всі вони мають один недолік: організатори тренінгів представляють офіційну точку зору на корпоративну культуру, швидше за бажані, а не дійсні корпоративні цінності, офіційно визнані, а не реально діючі методи і процеси.

Більше корисної і цінної для новачків завжди є інформація з розряду «не для друку». Чим реальніше контекст, в якому передається і засвоюється культурний корпоративний матеріал, тим більше мотивовано буде сприймати його новачок і тим більш значущою для нього виявиться отримана інформація.

Процес вступу нових працівників в організацію - сама критична стадія соціалізації. Саме на цій стадії організація «підганяє» працівника під категорію зразкового співробітника. Ті новачки, яким не вдається засвоїти основні норми поведінки, ризикують стати нонконформістами, і згодом їх чекає звільнення.

Коли в організацію приходять нові працівники, вони в якості плати за членство приносять у жертву якусь частину особистої свободи і відмовляються в міру необхідності від частини своїх уявлень, цінностей, якщо такі не відповідають тим, які прийняті в компанії. Завдання, що стоїть перед іншими членами організації, полягає в тому, щоб навчити новачків тому, що від них чекають, що тут прийнято, що визнано правильним.

У різних організаціях можуть бути різні уявлення про пріоритети, наприклад, таких:

• що вважається хорошою роботою;

• наскільки допускається фамільярність у виробничих відносинах;

• чи прийнято проявляти (і якщо так, то до якої міри) повага і пошана до вищестоящих співробітникам;

• як слід виглядати і одягатися на роботі; наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день;

• що є нормою в ставленні до роботи, профспілкової діяльності, колегам, менеджерам, клієнтам;

• наскільки активно прийнято спілкуватися із співробітниками у позаробочий час і т.д.

Новому працівнику, щоб стати повноправним членом організації, недостатньо бути хорошим професіоналом - він повинен опанувати всіма прийнятими нормами і правилами. При цьому, як вважають деякі дослідники в області корпоративної культури, окремо взятому індивіду не обов'язково щиро вірити і по-справжньому приймати корпоративні цінності - потрібно просто поводитися відповідно до них.

Теоретичне знання механізмів формування корпоративної культури дозволяє на практиці використовувати найбільш прийнятні з них для свого підприємства і виробляти нові способи її створення, пов'язані зі специфікою функціонування компанії. Використання всіх перерахованих вище методів формування в кожному новому випадку буде носити індивідуальний характер.

1.3 Тенденції розвитку сучасної корпоративної культури. Корпоративна культура в Росії

Розвиток корпоративної культури - це інвестиції в сьогоднішню стабільність і майбутню перспективу, інвестиції у зростання нематеріальних активів. Останнім часом відзначається стрімке зростання інтересу компаній до управління корпоративною культурою організації, і пояснюємо це тим, що зросло розуміння того впливу, який феномен культури робить на успіхи та ефективність бізнесу. Саме успішні компанії відрізняються високим рівнем культури, який формується в результаті продуманих зусиль, спрямованих на розвиток корпоративного духу, на благо всіх зацікавлених у діяльності організації сторін.

Формуванням необхідного рівня корпоративної культури, спрямованої на розвиток компанії, необхідно цілеспрямовано управляти. Управління корпоративною культурою - одна з сучасних тенденцій і важливий елемент корпоративної стратегії. Необхідно постійно здійснювати аналіз існуючої корпоративної культури, досліджувати тенденції її розвитку, виявляти застарілі норми корпоративної культури і формулювати цілі перспективної культури, відповідної стратегічним цілям організації.

Життєздатність корпоративної культури, її прояви залежать від ступеня розвиненості формальних інститутів управління компанією в цілому. У свою чергу ці інститути тільки тоді будуть задовольняти цивілізованим нормам управління корпораціями, коли будуть функціонувати у відповідності з ціннісними орієнтаціями організації.

Іншою тенденцією сучасного розвитку корпоративної культури є прийняття Кодексу корпоративного поведінки або корпоративної етики з точки зору економічної доцільності. Отримання прибутку підприємством не повинно розходитися з прийнятими компанією соціальними зобов'язаннями, не повинно шкодити її репутації. Принцип 1990-х років «гроші будь-якою ціною» помінявся, змінилася і сама культура організації.

Що ж стосується Росії, то кілька років тому в нашій країні словосполучення «корпоративна культура» було маловідоме, у багатьох, навіть великих компаніях воно практично не застосовувалося, хоча насправді це явище існувало завжди. Дошки передовиків праці, значки, почесні грамоти є класичним прикладом корпоративної культури 1970-80х рр.. Керівники компаній навіть не замислювалися про те, як виглядає їх організація на ринку капіталу та товарів. Перш за все, це було пов'язано з відсутністю конкуренції і наявністю ситуації монополії в країні.

Проте час не стоїть на місці. Економічний стан держави змінюється, ринкова економіка постійно розвивається. У результаті до початку-середині 1990-х рр.. компанії почали замислюватися над тим, як вони сприймаються громадськістю. Корпоративна культура виступає важливою умовою успішної роботи організації, фундаментом її динамічного зростання, свого роду гарантом прагнення до підвищення ефективності. Тому, в російських компаніях почали активно створюватися підрозділи зі зв'язків з громадськістю, в числі цілей яких стоїть формування іміджу організації і корпоративної культури, зокрема ^23.

Фахівці зацікавлені тим, які відносини існує в колективі, які методи та засоби використовуються для створення сприятливого образу про компанію, які технології і елементи використовуються для формування корпоративної культури. ²⁴

У Росії при відсутності великих інвестицій в промисловість і жорсткої конкуренції із західними компаніями можливості підвищення ефективності пов'язані з пошуком нових ресурсів усередині компанії. Трансформації, які відбуваються сьогодні в Росії - це не стільки трансформація економіки, як трансформації типу культури, яка існує в суспільстві. Актуальність цієї проблеми очевидна в сучасних російських умовах функціонування організацій. Без зміни існуючої корпоративної культури на підприємствах зі старими цінностями, такими як дисципліна, послух, ієрархія і влада, часто неможливе створення нової системи управління з іншими цінностями - участь, розкриття особистості та індивідуальний підхід до особистості співробітника, творче мислення, словом такими, володіння якими вважається найважливішою вимогою для організацій XXI століття.

Сучасний етап розвитку російського ринку характеризується підвищенням інтересу до управління корпоративною культурою підприємств і галузей. Компанії особливу увагу приділяють вдосконаленню корпоративного управління, менеджменту і управління корпоративною культурою. Деякі з них, з метою впровадження норм цивілізованого ведення бізнесу в практику діяльності рад директорів і менеджменту, приймають кодекси корпоративної поведінки та корпоративної етики.

Російська Федерація, незважаючи на свій високий туристський потенціал, займає незначне місце на світовому туристичному ринку. На її частку припадає близько 1% світового туристського потоку ^25.

За оцінками фахівців СОТ, потенційні можливості Росії дозволяють при відповідному рівні розвитку туристської інфраструктури приймати до 40 млн. іноземних туристів в рік, проте на сьогоднішній день кількість приїжджають до Росії іноземних гостей c діловими, туристськими і приватними цілями не відповідає її туристському потенціалу.

Головною метою державної політики в галузі туризму є створення в Російській Федерації сучасного високоефективного і конкурентоспроможного туристського комплексу, що забезпечує широкі можливості для задоволення потреб російських та іноземних громадян в різноманітних туристських послуги. Однією з основних завдань політики РФ в галузі туризму є підвищення якості обслуговування шляхом розробки нових правил стандартизації та сертифікації послуг засобів розміщення; впровадження сучасної класифікації готельних засобів розміщення з урахуванням передового зарубіжного досвіду; створення сучасної системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів; розробки та впровадження сучасних галузевих освітніх стандартів; реалізації навчальних програм, відповідних галузевих потребам і передбачають практичне навчання персоналу, в тому числі внутрігостінічний і внутрішньофірмовий тренінг в межах коштів, передбачених у відповідних бюджетах на освіту; реалізації спеціалізованих програм підвищення кваліфікації менеджерів вищої управлінської ланки туристично-готельного бізнесу, в тому числі організації стажувань за кордоном в рамках позабюджетних коштів ^26.

Велика частина вказаних вище завдань в галузі розвитку туризму в цілому в країні відповідає основним принципам корпоративної культури і корпоративної політики більшості вітчизняних готелів та міжнародних готельних ланцюгів, що здійснюють свою діяльність на території Російської Федерації.

Деякі типи сучасної російської організаційної культури

Деякі російські дослідники виділяють наступні типи сучасної російської організаційної культури: «друзі», «сім'я», культура «начальника».

Тип «друзі» характерний для фірм, що створюються в роки перебудови, коли відкривалися можливості для створення нових структур, для зміни сфери діяльності. Пробитися в новій сфері поодинці було дуже важко, люди відчували себе невпевнено, і тому вони залучали в свої фірми друзів і близьких. У комерційній діяльності друзі прагнули, перш за все, зберегти дружбу, але організаційні цілі рано чи пізно входили у протиріччя з культурою міжособистісних відносин і руйнували їх, дружба перетворювалася на суперництво і навіть ненависть.

Організація з типом «сім'я» характеризується жорсткою ієрархією, існують ролі батька і матері, старших і молодших сестер і братів. Взаємовідносини засновані на почуттях, повна відсутність будь-яких офіційних правил. Керівник упевнений, що підлеглі повинні розуміти його з півслова і напівнатяку, а підлеглі, не отримуючи чітких вказівок, намагаються самі відчути, чого керівник від них хоче. Кожен тут робить не те, що він зобов'язаний, а те, що йому здається найбільш важливим, виходячи із сімейних відносин.

Культура «начальника» характеризує той факт, що в Росії існує страх перед начальником, керівником. У той же час всі проблеми організації пов'язують з помилками вищестоящого керівництва. Керівників прийнято вважати некомпетентними, а іноді просто безглуздими. Співробітники вірять, що в інших компаніях є хороші керівники, які могли б все змінити і зробити краще. У результаті люди на всіх рівнях ієрархії лають вищестоящих, при цьому відчуваючи свою реальну безпорадність.

Для аналізу корпоративної культури організації можна використовувати різні види класифікації, але, в будь-якому випадку, культура конкретно взятої організації завжди буде індивідуальна і неповторна. Це пов'язано з особливостями психологічного клімату колективу, етапами і способами його формування, культурно-національними особливостями.

У першому розділі даної дипломної роботи автором було вивчено питання історії виникнення та формування корпоративної культури, її структура, рівні, зміст і типологія. Корпоративна культура має безліч аспектів і може бути класифікована за різними ознаками на формальну і неформальну, об'єктивну і суб'єктивну, субкультури і контркультури. Організаційна культура, або корпоративна культура, розглядається як одна з субкультур, в якій знаходять своє специфічне вираження всі основні елементи культури суспільства: уявлення, символи, цінності, ідеали, зразки поведінки і т.д. Автором була підкреслена висока значимість корпоративної культури, як ефективного інструменту управління компанією; дослідники проблеми, як теоретики, так і практики, зазначають стійкий зв'язок між успішністю компаній і ступенем розвиненості їх корпоративних культур. Також було відзначено, що для кожного типу організаційної культури характерні свої ключові компетенції, цінності, типи лідерів, особливості поведінки у зовнішній і внутрішньому середовищі.

Корпоративна культура виконує функції внутрішньої інтеграції та зовнішньої адаптації організації. Вона визначає і об'єднує місію, цілі і стратегію організації. Завдяки корпоративній культурі, в організації виробляється спільну мову, правила поведінки, системи заохочення і покарання, забезпечується більш тісна комунікація між співробітниками - основні посилки і теоретичні положення, від яких відштовхується конкретна людина. При розгляді питання формування корпоративної культури підприємства в даній чолі було приділено увагу ролі керівника, як творця культури організації і зразка для наслідування. Також були порушені проблеми сучасного розвитку культури організації та основні етапи формування вітчизняної корпоративної культури.

2. КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА в гостинності

2.1 Особливості корпоративної культури в гостинності

За останні кілька десятиліть індустрія гостинності змінилася до невпізнання. Сьогодні світова мережа готелів може задовольнити будь-який, навіть найвимогливіший, смак. Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з її корпоративною культурою.

Корпоративна культура готельного підприємства безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готелю, орієнтованих на перспективу.

Важливо наявність спільних цінностей у керівного складу робітників, які, в кінцевому рахунку, трансформуються в норми поведінки, що сприяють підвищенню якості послуг, що надаються, і спільних зусиль для вирішення поточних і довгострокових проблем.

Сьогодні більшість практиків поділяють думку, що стратегія готельного підприємства, його структура, тип людей, що приймають рішення, системи і способи управління, як правило, відображають корпоративну культуру готелю.

Ключова фігура в готелі, що створює свою корпоративну культуру, безумовно, керівник. Одна з його основних завдань - щоб поведінка виконавців готельних послуг відповідало цілям готелю і його стратегії. Як показує практика, найбільш прибутковим та ефективно функціонуючим готелем буде той, на чолі якого стоїть людина, яка пройшла по всіх щаблях кар'єрної драбини підприємства, керівником якого він є. Адже саме тоді він знає всі його особливості і може більш чітко керувати формуванням культури свого підприємства.

В індустрії гостинності в даний час велика потреба в людях, які люблять і вміють обслуговувати інших. Доброзичливість, інтерес до людей і вміння спілкуватися - головні вимоги до особистих якостей працівника індустрії гостинності. Якщо людині потрібно робити зусилля над собою, щоб зайвий раз посміхнутися, ця професія не для нього. На думку фахівців, ідеальний співробітник готелю - це артист (тому що він може привітати гостя двадцятьма різними способами) з відмінною пам'яттю (бо знає в обличчя і по імені всіх проживаючих) і манерами джентльмена.

Робота готелю безпосередньо залежить від діяльності його службовців. Тому для індустрії гостинності особливо важливо, щоб кожен співробітник поділяв принципи корпоративної культури, прийнятих на його підприємстві. Для всіх компаній, що працюють у сфері обслуговування, пріоритетом номер один є співробітники, орієнтовані на роботу з клієнтами. Посмішка, ввічливе обслуговування, професійне знання всіх бізнес-процесів в готелі - ось той золотий стандарт, який необхідно культивувати. Сучасною тенденцією розвитку індустрії гостинності в цілому є турбота про своїх співробітників - про людей, які, власне, і створюють цю індустрію. «Чим краще компанія буде відноситься до своїх співробітників, тим краще співробітники будуть ставиться до клієнтів» ²⁷ - девіз найбільш затребуваною готельної ланцюга в світі Marriott.

Ще одна важлива особливість формування корпоративної культури в гостинності - стандарти. Готельний бізнес працює добре, як налагоджений механізм, якщо в ньому все регламентовано. Успіх великих мереж готелів, зокрема, визначається і єдиним, чітким стилем обслуговування в кожній їх готелі. Є таке поняття - повторюваність якості ^28.

Основне завдання стандартів у тому, щоб всі співробітники готелю, що займають однакову посаду, виконували свої посадові обов'язки однаково. Постійна увага приділяється зовнішньому вигляду співробітників - внутрішній розпорядок кожного готелю регламентує зовнішній вигляд своїх портьє, покоївок та інших співробітників. Спільне в них: охайність, чистота одягу, зачіски і взуття. Увага також приділяється обов'язків персоналу і способу поведінки в тій чи іншій ситуації. Буквально за пунктами прописується що зробити, що побачити, на що звернути увагу, як відповідати по телефону і так далі.

Дуже часто виникає питання формування стресостійкості співробітників. Тому стандарти прописують як вести себе, припустимо, в конфліктній ситуації. У даній ситуації необхідно використовувати тренінги, які проводять професійні тренери. Локальні тренінги проводяться усередині готелю самими співробітниками. Це може бути наставник або фахівець, який відповідає за той або інший розділ. Далі - це міні-семінари: практика щоденних тренінгів, девіз, настрій. Триває не більше 15-20 хвилин ^29. Це є ще однією особливістю корпоративної культури підприємств індустрії гостинності.

Корпоративна культура готелів стає механізмом впливу на персонал і включає в себе формальну і неформальну системи цінностей підприємства. Необхідно створити корпоративну програму, яка відображала б уявлення про те, яким готель хоче бачити підприємство по відношенню до гостей, партнерам, співробітникам, сприяла б позитивному настрою. Наприклад, в московському готелі «Національ» в керівництві по гостинному обслуговування використовують девіз: «Вам ніколи більше не преставився можливості для того, щоб справити хороше« перше враження ».

Одне з головних напрямків формування корпоративної культури готелів - надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкурентами, вони повинні задовольнити і навіть перевершувати очікування гостей. Очікування формуються на основі вже наявного у клієнтів досвіду, а також інформації, одержуваної з особистих або масовим каналам. Якщо уявлення про отриману послугу не відповідає очікуванням, гості втрачають інтерес до цього готелю, а якщо відповідає або перевершує, вони можуть знову вибрати його. Тому для індустрії гостинності важливо не тільки справити хороше «перше враження», але і передбачити бажання гостей, проявляючи щирий інтерес до їхніх проблем.

Наприклад, корпоративна культура готелю «Державна», відображена в «Кодексі правил», говорить ^30:

«Обстановка непідробною турботи і комфорту, навколишнє наших гостей, - наше першочергове завдання. Висловлюйте щирий інтерес до кожного гостя, робіть це з ентузіазмом, віддаючи йому свою увагу ».

«Посміхайтеся і вітайтеся з кожним гостем. Розмовляючи з гостем, робіть це з теплотою, у дружній і поважній манері. Як можна частіше називайте гостя по імені ».

«Прощаючись з гостем, подякуйте йому, що він вибрав саме наш готель. Потрібно постаратися, щоб у гостя залишилися теплі й позитивні спогади про перебування в готелі ».

Для порівняння корпоративна культура оздоровчого комплексу «Ватутінкі» виражена таким чином: «Наше кредо - все для клієнта. Це означає задоволення і передбачення потреб нашого гостя. Гостинність - наша посадовий обов'язок. Тому кожен працівник розділяє відповідальність і обов'язок за задоволення потреб гостя. Турбота про наших гостях і задоволення їх потреб - для нас завдання першорядної важливості. Ми і тільки ми можемо зробити те, що в майбутньому принесе успіх нашого комплексу ».

Корпоративна культура готельного підприємства забезпечить йому успіх, допоможе стати більш конкурентоспроможним та ефективним. Але для цього необхідно враховувати специфіку обраної нами професії. В індустрії гостинності, перш за все, необхідно піклуватися про своїх співробітників - провідниках послуг. Думка гостя про готель залежить в першу чергу від ефективності їх роботи, яка безпосередньо пов'язана з їхнім настроєм. Для підтримки необхідного організації робочого настрою необхідно постійно проводити різні тренінги, впроваджувати і закріплювати стандарти, постійно навчати персонал, розробляти нові системи мотивації. Для співробітників готелю також важливо відчувати згуртованість колективу (тут необхідно чітко продумати девіз компанії), роботу в команді і бачити результат такої діяльності. «Чим краще компанія буде ставитися до своїх співробітників, тим краще співробітники будуть ставитися до клієнтів» - про це треба пам'ятати завжди.

2.2 Корпоративна культура міжнародних готельних ланцюгів

Сучасні готельні ланцюги мають свої представництва у багатьох країнах світу. Отже, їх корпоративна культура повинна бути універсальна: вона повинна бути прийнятна для будь-якого з готелів, розташованого в якій би то не було країні. Культура організації найвідоміших готельних брендів формувалася протягом довгого періоду часу і до теперішнього моменту являє собою ідеальний зразок для компаній, які тільки починають свій шлях в індустрії гостинності.

У роботі пропонується розглянути корпоративні культури відомих готельних ланцюгів, таких як Marriott, Hyatt, Kempinski.

На сьогоднішній день самою відомої готельної ланцюгом у світі є Marriott Int. Вона об'єднує 2600 готелів, розташованих у більш ніж 60 країнах, будучи найбільшою готельної ланцюгом у світі. Компанія управляє і має у франчайзингу найбільше у світі кількість брендів у готельному бізнесі-Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz - Carlton та ін ^31.

Корпоративна культура «Марріотт» була заснована в 1927 році ³² і дотримується до теперішнього дня: «Чим краще компанія буде ставитися до своїх співробітників, тим краще співробітники будуть ставитися до клієнтів» - девіз компанії, яким не нехтують вже більше 80 років.

Великі корпорації, такі як «Марріотт», надають високий рівень сервісу в багатьох країнах світу. У компанії є чіткі сервісні стандарти, єдині у всіх країнах. Їх розробив ще засновник - Уіллард Марріотт. Зокрема, базові цінності компанії висловлює слоган «Spirit to Serve », що можна перевести як" дух обслуговування ". ³³

Відповідно до політики Marriott ^34, якісний сервіс починається з працівників. "Чим краще компанія буде ставитися до своїх співробітників, тим краще вони будуть ставитися до клієнтів. Для того щоб всі співробітники незалежно від національності та рівня освіти могли відповідати високим стандартам корпорації, необхідно їх навчати і підвищувати кваліфікацію. Саме цей елемент корпоративної культури організації є базовим, що приносить їй успіх на тяжінні вже багатьох років.

Запорука ефективності навчання в «Марріотт» обумовлений тим, що воно є корпоративною цінністю і узгоджується з головною стратегією компанії. Безперервний процес навчання - це можливість гарантувати висококласний сервіс, дотримуватися суворіших стандартів компанії, мотивувати і утримувати співробітників, тим самим створюючи кадровий резерв. Постійне навчання це також єдиний спосіб тримати «руку на пульсі» відбуваються сьогодні змін і бути готовим до того, що в майбутньому їх темп буде тільки зростати. Навчальна організація - це та, яка може віднести до себе слова «вчитися, значить розвиватися». Філософія компанії «Маріотт» говорить: «Бути і бути визнаною процвітаючої міжнародної готелем вищого класу, яка віддана своїм гостям і співробітникам, і надавати обслуговування найвищого класу на ринку готельного бізнесу».

Перш за все, Маріотт займається ретельним підбором персоналу для своїх готелів. Наприклад, при прийомі на роботу в готелі Ritz Carlton (Marriott Int.) Кожному претендентові на місце ставлять 55 загальних питань ^35, які дозволяють виявити здібності претендента, вміння працювати в команді, чи є у нього здатність до навчання, приділяє він увагу деталям або бачить картинку цілком і т.д. Такого роду тест в Ritz Carlton використовують його вже 15 років, він дозволяє досягати точності приблизно на 80%. У Ritz Carlton на 75% нижче плинність кадрів, ніж у найближчого конкурента в галузі. Ritz - Carlton у будь-якій точці земної кулі гарантує кожному співробітнику 120 годин навчання в рік.

Система навчання у Marriott включає кілька напрямків. Перше - ввідний заняття для нових співробітників, на це йде три дні. Людей знайомлять з компанією і її історією, основами корпоративної культури, з технікою безпеки і т. п. Крім того, протягом перших трьох місяців проводиться програма адаптації новачків.

По-друге, співробітників постійно вчать на робочих місцях. Тим, хто зайнятий безпосередньо обслуговуванням гостей, викладають технології роботи в сфері гостинності, стрес-менеджмент, телефонний етикет і т. д. А менеджери навчаються основам управління. Наприклад, сертифіковані тренери Marriott проводять тренінг "Сім навичок високоефективних людей" по Стівену Кові.

Програми навчання є стандартними, хоча і не жорсткими - кожен франчайзі може їх адаптувати і додавати щось своє. Крім навчання у співробітників Marriott є ще один важливий стандарт - маленька книжечка з девізами. Це правила поведінки по відношенню до гостей і готелю, розроблені в штаб-квартирі. Девізи змінюються щодня, і всього їх 20 - по одному на кожен робочий день місяця (для суботи та неділі гасел не передбачено) ^36. Кожен день в готелях Marriott починається з 15-хвилинного зборів, де співробітникам нагадують девіз дня, а по уїк-енди проводиться розбір минулого тижня. Ось деякі з девізів «Маріотт»: "Я з гордістю представляю готель Marriott", "Я радо зустрічаю кожного клієнта", "Я вмію працювати в команді", "Я вгадувати бажання гостя".

У деяких готелях, які були розглянуті в роботі, є свої девізи. Наприклад, девіз готелі Renaissance: «Я зроблю це з задоволенням». ³⁷

Щоб уміло діяти в складних ситуаціях, у Marriott існує своя технологія роботи зі скаргами. Алгоритм простий і легко запам'ятовується, він називається LEARN: Listen (вислухай), Empathize (співчуває), Apologize (вибачся), React (запропонуй вирішення проблеми) і, нарешті, Notify (повідом про рішення). Навіть якщо скарга необгрунтована, співробітник все одно повинен вислухати гостя, вибачитися і ввічливо роз'яснити ситуацію. Скажімо, якщо людині не подобається музика, яка звучить в холі, з ним можна це обговорити, але це не означає, що її будуть змінювати.

Для того щоб зрозуміти, в чому полягає успіх найвідоміших міжнародних готельних ланцюгів, необхідно розглянути корпоративну культури ще деяких з них.

Міжнародна корпорація Hyatt (Global Hyatt Corporation) - одна з провідних міжнародних готельних мереж, що пропонує на сьогодні послуги більш ніж 365 готелів і курортів в 45 країнах світу. Готелі Хаятт Рідженсі розташовуються в провідних містах, що є головним пунктом призначення як ділових подорожей, так і приватних поїздок. ³⁸ Готелі та курорти Хаятт відрізняються неперевершеним якістю послуг саме завдяки своєму персоналу. Хаятт прагне надавати робоче середовище, в якій панують принципи справедливості для всіх співробітників по всьому світу. Корпоративна культура компанії «Хаятт» визначає загальні цінності, практику, поведінку, писані й неписані правила. Ось деякі з них:

• «Ми - новатори, ми завжди попереду конкурентів»

• «Ми працюємо колективно. Вся атмосфера в готелях націлена на колективну роботу і взаємодопомога. Співробітники покладаються на сильні сторони один одного і ставлять колективні завдання вище особистих ».

• «Ми піклуємося одне про одного, заохочуємо почуття спільності та згуртованості, поваги і підтримки один одного»

• «Ми багатонаціональні»

• «Ми працюємо на споживача»

В основі Корпоративних Принципів компанії лежить завдання давати можливість співробітникам розвиватися, надаючи перспективи для зростання в кар'єрі, а не просто роботи в готелях і курортах Хаятт. У порівнянні з компанією Маріотт, Хаятт дає більше можливостей для розвитку та навчання свого персоналу. Не просто «цінує» своїх співробітників, але і сама «зрощує» їх, проводячи їх від початкових ступенів на самий верх кар'єрних сходів.

Головним завданням компанії є не тільки привернути, а й утримати персонал, який зацікавлений працювати в готельному бізнесі п'ятизіркового рівня для надання високого сервісу з урахуванням побажань клієнтів, і який пропонує інноваційну, динамічне середовище і відображає культуру місцевої країни. Для досягнення цієї мети Хаятт прагне бути слухаючої компанією з добре інформованими та зацікавленими людьми ^39.

Хаятт надає масу можливостей на всіх рівнях для своїх співробітників, які супроводжуються численними програмами розвитку ^40.

Кадрова робота в колективі налагоджена так, щоб з допомогою максимально активної комунікації між співробітниками Хаятт підтримувати відчуття командної роботи, відчуття того, що всі сили направлені на спільну справу.

Хаятт воліє людей, які починають в компанії «з нуля». Готельний бізнес роблять все і водночас кожен, тому керівник будь-якого підрозділу, будь-якого відділу зобов'язаний так працювати зі своїми підлеглими, щоб їм хотілося робити цей бізнес, щоб робота була не вимушеною, а бажаною. Ставши управлінцями, вони знають і розуміють зміст роботи підлеглих, але не уникають її.

Якщо говорити про зміст мотиваційних програм, то Хаятт стимулює, з одного боку, готовність співробітників на щоденні «маленькі подвиги», які допомагають системі працювати краще, з іншого - на інноваційні рішення, удосконалюють всю систему. Якщо службовець готелю піклується про загальне благо і готовий зробити щось більше, ніж виконання виключно своїх посадових обов'язків - це гідно нагороди. Керівник департаменту виписує такому працівникові чек на певну кількість балів, які потім можна конвертувати в різні бонуси. Також Хаятт робить все, щоб про таких людей дізналися всі співробітники компанії, адже саме такі вчинки, по суті, і роблять готельний бізнес гостинним.

Подібним чином заохочується інноваційне поведінку. Наприклад, співробітники відділу по персоналу готелю в Сінгапурі розробили систему специфікації для оцінки персоналу; в московському Хаятт була введена посада стиліста для працівників готелю ^41.

Це реальні інновації, які сприяють підтримці високої марки всього бізнесу. Порівнюючи мотиваційні програми двох компаній, Марріотт і Хаятт, ми бачимо, що Хаятт надає їх більше число. З точки зору автора даної роботи, компанія Марріотт прагне зберегти вже перевірену роками корпоративну культуру, а компанія Хаятт постійно розвиває і доповнює її. Можливо тому Hyatt Park названий «Кращою готельної ланцюжком» на думку журналу Business Traveler Best in Business Travel Awards («Кращі в діловому туризмі») ^42.

Інші відомі готельні ланцюги також будують свою корпоративну культуру, грунтуючись, перш за все, на повазі до своїх співробітників. Наприклад, корпоративна концепція компанії Accor складається з трьох основних позицій: корпоративний дух персоналу; поважати гостя; задовольняти його потреби. Корпорація Accor надає добре розроблену систему мотивації своїх співробітників, яка включає в себе:

• конкурентоспроможну заробітну плату, яка виплачується суворо у встановлені терміни і систему преміювання (премії за підсумками роботи за місяць, рік, за стаж роботи) та перегляд заробітних плат на щорічній основі,

• 37 календарних днів відпустки,

• оплату лікарняних листів,

• навчальні відпустки,

• обов'язкове і додаткове медичне страхування,

• недержавне пенсійне забезпечення,

• матеріальну допомогу,

• безкоштовні обіди,

• безкоштовний службовий автобус за маршрутом

• курси англійської мови,

• програму «Кращий співробітник місяця / року»,

• подарунки на день народження + торт від Шеф-кухарі,

• запальні вечірки,

• карту Аккор, яка дає можливість отримати знижку на розміщення в готелях групи Аккор, а також знижку в ресторанах, казино, знижку на прокат транспорту та інші послуги групи ^43.

Готель «Слов'янський» корпорації «Редіссон» ⁴⁴ налаштовує свої персонал на те, щоб гості на 100% були задоволені надаються сервісом. Девіз кожного співробітника: «Так, я можу» або "Я зроблю це із задоволенням". Загальна установка: «Якщо ви що-небудь незадоволені, будь ласка, дайте нам знати, і ми вирішимо проблему, або ви не будете платити».

Готельні підприємства компанії «Кемпінскі» дотримуються наступної політики: «Ми прагнемо якості обслуговування, щоб бути еталоном елегантності в готельному бізнесі. Наша основна задача - стати провідною компанією готелів класу люкс завдяки постійному вдосконаленню наших послуг, виробленню нових концепцій гостинності і створенню нових готелів, що розширюють географію компанії ^»45.

У готелях «Кемпінскі» існують неписані правила, засвоєні кожним представником обслуговуючого персоналу: не користуватися ліфтами, не палити під час обслуговування, працювати швидко, стежити за своїм зовнішнім виглядом. Кожен працівник чітко знає коло своїх обов'язків, що визначений посадовою інструкцією та іншими внутрішніми документами. ⁴⁶ Наприклад, розмір чайових, оплачуваних працівникам за обслуговування, не обмежується, але за "зловживання" карають суворо, аж до звільнення.

Корпоративна культура, стратегічні цілі корпоративної програми та її ідеали у міжнародних готельних ланцюгах прописані досконально. Все це дозволяє компаніям не тільки надавати сервіс найвищої якості, але і постійно розвиватися. Як ми бачимо, успіх готелям приносить не тільки те, що вони є клієнтоорієнтованими компаніями, але і те, що вони постійно дбають про свій персонал, вважаючи його головною цінністю. Для цього вони використовують різні системи мотивації. Враховують, що рідкісний працівник не бажає розвиватися, дізнаватися щось нове, отримувати новий досвід і використати його. Світові готельні ланцюги, витрачають колосальну кількість часу і грошей саме на цей аспект робочого процесу. Людині, не займає високу позицію на підприємстві, найбільш важливе визнання і розуміння його значимості в загальній структурі готельного підприємства.

Міжнародні ланцюга використовують ємні гасла, які дають установку на сприйняття всього навколишнього: на сприйняття гостей, співробітників, всього того, що відбувається. Всі складові корпоративної культури, розглянуті автором роботи, стандарти в рамках діяльності готельних мереж з'явилися не відразу, формувалися протягом багатьох років і змінювалися під вплив як зовні, так і зсередини організації. Вони складалися роками і десятиліттями, відображаючи спеціалізацію готельного підприємства, розвиток споживчого попиту на готельні послуги, їх специфічних властивостей і конкуренції. Можна бути абсолютно впевненим у тому, що кожна міжнародна готельна ланцюг має свій корпоративний стандарт, який неухильно дотримується, в незалежності від того, в якій країні розташований готель, чи є там національний готельний стандарт або система класифікації готелів. Більш того, корпоративний стандарт і культура такої організації завжди асоціюється з торговельною маркою, яка ідентифікує готельний об'єкт і сприяє його ефективному позиціонуванню на відповідному сегменті ринку.

2.3 Корпоративна культура російських готелів

Росія має величезний потенціал розвитку, одним з напрямків якого може стати індустрія гостинності. За прогнозами Міністерства економічного розвитку і торгівлі до 2010 року щорічний потік туристів до Москви складе 5 мільйонів чоловік. Тільки в Москві планується будівництво до 100 готелів, переважно середнього класу ^47. У таких умовах стає необхідним підбір і навчання персоналу сфери гостинності. Кожен співробітник готелю повинен розуміти, що у нього може не бути другого шансу справити позитивне враження. Успіх готельної справи прямо пропорційний кількості гостей, які повернулися в готель ще раз.

Тема набору персоналу в готель Ritz - Carlton Moscow надовго стала однією з головних на російському ринку. Від претендентів вакансій не вимагалося ні досвіду роботи, ні професійних навичок. Всі визначав тест, що складається з 55 загальних питань. І з відповідей, виявляється, якими талантами володіє людина. Цей тест складався, спираючись на результати кращих співробітників компанії. Провалити цей тест неможливо, тому що кожна людина має сильними і слабкими сторонами. Завдання тесту - розкрити сильні сторони і створити команду, в якій один співробітник доповнював би іншого. «Репутація готелю - це його співробітники. Імідж готелю - це не мармур, не золото, не архітектура. Його визначають люди ». - Стверджує генеральний менеджер Ritz Carlton Олівер Еллер ^48.

Корпоративна культура «АЗИМУТ Мережа Готелів» знаходиться в стадії становлення, як, втім, і сама готельна ланцюг, і готельна індустрія Російської Федерації. На даний момент у компанії розроблений корпоративний стиль готелів - в оформленні готелів використовуються сірий і два відтінки червоного, так само розроблений єдиний слоган компанії - «АЗИМУТ Мережа Готелів» - "Ваш комфортний компаньйон". У готелях даної мережі під час вступу на роботу вітаються гарну освіту, професіоналізм, певні вміння та навички. Але пріоритетними є такі особистісні якості, як здатність до навчання, цілеспрямованість і психологічна сумісність з колективом. Все це визначається при прийомі на роботу, де використовується тестування, співбесіда претендента з керівниками служб і наступна стажування в цих службах готелю ^49.

Концепція мережі «АЗИМУТ Мережа Готелів» включає в себе турботу про здоровий спосіб життя споживачів: поетові щорічно в готелі «АЗИМУТ Готель Поділля» проводиться «Банний день». Підтвердженням активної життєвої позиції та соціальної спрямованості діяльності всього колективу компанії служать різні сертифікати від Громадських організацій, Спортивних об'єднань, Органів Державного управління, Навчальних закладів, релігійних та організацій і гостей готелів.

Стикаючись з клієнтом на всіх стадіях формування та споживання готельного продукту, персонал готелю, в кінцевому рахунку, визначає, яке враження справить готель на гостя, чи захоче він знову зупинитися в цьому готелі чи вважатиме за краще підприємство конкурента. Крім того, від роботи персоналу буде залежати, яку оцінку дасть клієнт готелі в розмовах зі своїми знайомими, на підставі чого останні будуть робити власні висновки. Таким чином, від сьогоднішньої роботи персоналу залежать завтрашні доходи готелю. Ті директора і власники готелів, які, роблячи ставку на технічну досконалість будівлі готелю і оснащення номерів, «забували» про підбір і підготовку відповідних фахівців, не могли досягти очікуваних результатів у прибутковості підприємства. Причому чим вище конкуренція, тим швидше проявляються негативні фактори і тим значніше збитки.

Між готельної галуззю як приватним проявом феномена туризму і останніми технічними змінами в галузі засобів комунікації існує прямий зв'язок і залежність. Зросла мобільність людства, що стала можливою завдяки появі сучасних засобів транспорту, в першу чергу реактивних пасажирських літаків, вивела туристську галузь на одне з перших місць у світовій економіці. Дійсно, для багатьох людей туризм став важливою частиною їх життя, а перебування за межами звичного середовища проживання, незалежно від цілей цього перебування, вже не сприймається як щось незвичайне. Зростає не тільки мобільність, але і досвідченість споживача туристських і готельних, в першу чергу послуг в питаннях їхньої якості: тут свою роль відіграють як ЗМІ, так і розширився особистий досвід подорожуючих. У свою чергу, готелі та інші підприємства туристської індустрії можуть розраховувати на підтримку високого споживчого попиту тільки за умови постійного вдосконалення якості послуг, що надаються туристам всіх категорій.

Відсутність корпоративної культури в тій чи іншій готелі означає, що між співробітниками і керівництвом готелю, а також між її рядовими працівниками немає взаєморозуміння. У такому готелі запановує атмосфера недовіри і підозрілості, взаємодопомога виключається, оскільки основним девізом підприємства стає примітивний гасло «Кожен сам за себе» ^50. Увага персоналу більше зайнято інтригами, ніж обслуговуванням клієнтів, які стають заручниками внутрішніх розборок колективу. Неважко припустити, що на насиченому ринку готельних послуг таке підприємство буде не життєздатним. На російському готельному ринку ще залишаються організації, що зневажають створенням здорового виробничого клімату. Керівництво таких готелів робить ставку тільки на технічну сторону процесу обслуговування. Чому це стає можливим, показали спеціальні дослідження, проведені фахівцями асоціації «Університет готельного, туристичного та ресторанного бізнесу», за результатами яких, зокрема, були зроблені наступні висновки:

• однією з причин недостатньої уваги директорів готельних підприємств до кадрових питань є той психологічний бар'єр між керівниками та виконавцями, що створює ситуацію взаємного нерозуміння та недовіри;

• зайва спеціалізація ускладнює організаційну структуру готелів, приводячи до дроблення єдиного механізму на численні ізольовані один від одного служби, в яких часто створюється і культивується власна субкультура, заснована на почутті помилкового переваги одного підрозділу над іншим;

• відсутність стимулів для професійного зростання знижують інтерес персоналу, зайнятого на нижчих рівнях обслуговування клієнтів, до підвищення продуктивності праці.

Ці висновки наводять на певні роздуми, оскільки, як показують дослідження, альтернативи корпоративній культурі не існує. Персонал готелю повинен бачити за кожною своєю дією певний - негативний чи позитивний - внесок у загальний фінансовий результат готельної діяльності.

Не викликає сумнівів, що робота в готелі не схожа ні на яку іншу: атмосфера подорожей, ввібравши дух романтики далеких островів та міст, веде відвідувачів до відпускної реальність і змушує готельного менеджера повірити у своє чарівництво - у можливість продати клієнтові не просто номер, а мрію ... ⁵¹

Діалог з клієнтом - єдиний шлях до спільної мети, якою і є організації відпочинку, найбільш відповідного бажання та можливостей конкретного покупця.

У другому розділі даної дипломної роботи автором були вивчені особливості корпоративної культури в гостинності, корпоративна культура міжнародних готельних ланцюгів і російських готелів. Було підкреслено, що корпоративна культура - це загальний стиль компанії, відчуття, яке вона передає. Корпоративна культура виражається через те, як люди ставляться один до одного і до своєї роботи. Також були порушені проблеми пошуку управлінських кадрів, здатних адаптуватися до швидко здійснюваним змін, які пройшли практично у всіх системах менеджменту.

При розгляді питання стосується особливостей корпоративної культури було приділено увагу тому, що в країнах, що розвиваються, в міру досягнення ними політичної стабільності, розвиток готельної справи йде паралельно із загальним економічним і соціальним ростом. Також було відзначено, що майбутнє готельної індустрії пов'язане з її глобалізацією.

3. АНАЛІЗ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ГОТЕЛІ «ПІВНІЧНА» ТА ЇЇ РОЗВИТОК В РАМКАХ ВАТ «ІНТУРИСТ ГОТЕЛЬ ГРУП»

Готель «Північна» (місто Петрозаводськ, пр. Леніна, 21) розташована в діловому і культурному центрі і має зручне транспортне сполучення з усіма районами міста. У 20 хвилин ходьби від готелю знаходяться залізничний та річковий вокзали, автовокзал, каси аеровокзалу, театри і кінотеатри, набережна озера, магазини, кафе, ресторани, стадіон. Будівля Готелі "Північна" - одна з тих будівель, які визначають обличчя міста Петрозаводська. Будівля включено до переліку об'єктів цінного історико-архітектурної забудови та об'єктів культурної спадщини Республіки Карелія.

Історія готелю тісно пов'язана з історією міста. За перспективним планом забудови міста 1930 року було визначено місце розміщення готелю на 182 номери з рестораном на 120-160 посадочних місць у центрі міста - на перетині проспекту Леніна і вулиці Енгельса. Автором проекту став архітектор Юрій Русанов. Будівництво готелю розпочалося у 1934 році, а 26 березня 1939 року «Північна» прийняла перших гостей. У 1944 році, під час війни, авіаційні нальоти вивели її з ладу, і влітку того ж року на місці готелю височіли тільки руїни обгорілих і підірваних стін. Після закінчення війни «Північна» увійшла до числа об'єктів, що підлягають першочерговому відновленню. Проект відновлення припускав дещо новий вигляд з пониженням поверховості бічних крил будівлі до трьох поверхів. Його автором став архітектор Костянтин Гутин. Він почав з основної будівлі, відбудованого в 1945-1947 роках, потім зайнявся прибудовою на 164 місця і, нарешті, керував реконструкцією ресторану в 1968-1969 роках. 26 червня 1948, до Дня визволення Карелії, готелю була відбудована.

У 2004 році готельний комплекс став переможцем у програмі 100 кращих товарів Росії, і йому присвоєно знак якості у номінації «Послуги готелів». 10 червня 2005 отримано Свідоцтво на товарний знак (знак обслуговування) за № 290449, строком до 30 грудня 2014 роках ^52.

Комплекс пропонує наступні додаткові послуги:

• бізнес - центр;

• кімната переговорів на 50 чоловік;

• ресторан «Північний» на 180 місць, площа - 407 кв м;

• банкетний зал на 12 місць, площею 16,8 кв м;

• бар «Північний» на 30 місць;

• кав'ярня

• спортивно-оздоровчий Wellness - center «Північний»

• автостоянка, що охороняється;

• виставка - продаж картин;

• банкомат («Балтійський банк»);

• стоматологічний кабінет;

• ательє з ремонту та пошиття одягу.

У будівлі комплексу так само розташоване агентство «Інтурист-Петрозаводськ».

У «Північної» є ряд переваг перед конкурентами:

- Розташування готелю зручно для приїжджаючих до Петрозаводська, як на відпочинок, так і з діловими цілями.

- У комплексу хороша репутація і популярність, як у Росії, так і за кордоном.

- Велика кількість і різноманітність номерів (176 номерів, 283 місця). Значну частку номерного фонду складають двомісні та одномісні номери першої категорії, що є важливим чинником в період туристичної активності. Одночасно в готелі є бюджетні номери (39 номерів 3-й і 4-ї категорії), які затребувані клієнтами готелю з обмеженими, наприклад, витратами на відрядження.

- Широкий спектр додаткових послуг як для проживаючих у готелі, так і для жителів міста, дозволяє охопити практично всі потреби приїжджаючих туристів.

- У «Північної» унікальний ресторан, кухня якого задовольняє всім можливим побажанням клієнтів. Це сніданки (шведський стіл і а-ля карт), експрес-обіди і бізнес-ланчі, вечері, фуршети, банкети, вечірні та урочисті заходи. Для гостей є бар, банкетні зали, кав'ярня. Ресторан спеціалізується на російській, карельської та європейської кухні. На площі ресторану проходять майстер-класи для кухарів і офіціантів. Персонал постійно проходить навчання та підвищує кваліфікацію

- За рівнем цін «Північна» може задовольнити клієнта з різним достатком. Саме тому готель так затребувана. Вартість аналогічних послуг у конкурентів набагато вище.

Як і для будь-якого підприємства індустрії гостинності для готелю «Північна» персонал - головне рушійне ланка. Як у компанії «з історією», є свої, котрі склалися роками, стандарти поведінки співробітників і виконання функціональних обов'язків, які відповідають усім вимогам готельної мережі «Інтурист Готель Груп».

Готель "Північна" увійшла до складу готельної мережі ВАТ «Інтурист Готель Груп» 1 липня 2007 року. ⁵³

Туризм в Республіці Карелія є однією з найбільш швидко розвиваються сфер діяльності. У Концепції соціально-економічного розвитку Республіки Карелія на період до 2012 року та проект Стратегії соціально-економічного розвитку республіки до 2020 року туризм розглядається як один з головних пріоритетів розвитку регіону ^54.

«Північна» є лідером в області надання готельних послуг в Республіці, як для іноземних, так і для російських туристів. Вона завжди славилася своєю гостинністю, привітним персоналом і високими стандартами якості обслуговування, які тільки покращилися за останні роки завдяки впровадженню корпоративної культури ВАТ «Інтурист Готель Груп».

Фірмовий корпоративний стиль ВАТ «Інтурист Отелення Груп», не єдине, що об'єднує її з іншими готелями цієї організації. Девіз готелю «Північна» співзвучний з девізом керуючої компанії ВАТ «Інтурист Готель Груп» - «Зберігаючи традиції гостинності». ВАТ «Інтурист Готель Груп» бачить своєю метою турботу про гостей, якість і комфорт. Девізом компанії є «Якість - Традиції - Гостинність». Місією компанії є першокласне обслуговування в кожному готелі готельної мережі на основі стандартів, що відображають світову практику надання готельних послуг. Вироблені стандарти обов'язкові до виконання всіма співробітниками компанії. Поведінка працівників відносно гостей, взаємини з колегами та партнерами - вся ця інформація відображена і стандартизована в Кодексі корпоративної поведінки ВАТ «Інтурист Готель Груп». Він встановлює стандарти роботи, визначає характер взаємин між співробітниками, клієнтами та партнерами. З 2008 року затверджено новий фірмовий стиль готелів. Раніше «Інтурист Готель Груп» використав у своєму логотипі графічне зображення, що належить ВАО «Інтурист», - крило над земною кулею. Логотип "Інтуриста" добре знають в Росії і в усьому світі, тому в новому знаку «Інтурист Готель Груп» максимально зберегли спадкоємність. До зображення земної кулі, асоціюється з подорожами, додані нові деталі - зірки, що символізують готельний бізнес і позначають рівень комфорту готелів. Елементи логотипу - земну кулю і зірки - вписані в контур квадратної форми, що втілює стабільність, стійкість і впевненість у майбутньому. Протягом 2009 року проходила заміна логотипів. У їх число входить і готель «Північна», г.Петрозаводск. На даний момент вже пройшла заміна логотипів і зміна фірмового стилю готелю у друкованій продукції (візитки, карти гостя, фірмові бланки організації), рекламних матеріалах (буклети, брошури і т.д.), уніформі персоналу (тепер вона виконана у фірмовому стилі «Інтуриста »- синьому). Так само зміни відбудуться і в корпоративному стилі сайту «Інтурист Готель Груп» www.intourist-hotels.ru

Корпоративна культура готелю «Північна», що розвивається в рамках культури організації ВАТ «Інтурист Готель Груп», може бути охарактеризована за кількома показниками.

Якщо характеризувати корпоративну культуру «Північної» за класифікацією, запропонованої С. Г. Абрамової та І. А. Костенчуком, то її не можна однозначно віднести до позитивного чи негативного типу. Вона має ознаки обох типів: інтегративна (внутригрупповая згуртованість працівників готелю, дружний колектив з добре налагодженими внутрікоммунікаціоннимі відносинами), нестабільна («Північна» знаходиться в процесі розвитку і зміни з моменту вступу у ВАТ «Інтурист» готель Груп »), функціонально-орієнтована ( основна діяльність компанії полягає в реалізації функціонально заданих алгоритмів здійснення професійно-трудової діяльності і статусно-певних моделей поведінки. Прикладом може послужити робота співробітників у відповідності з чітко заданими стандартами поведінки, прийнятими у всій готельної ланцюга, і виконання своїх посадових обов'язків). Але слід зазначити, що корпоративна культура розглядається нами підприємства більше позитивна, ніж негативна: вона мотивує співробітників, робить можливою ефективну комунікацію і всіляко сприяє стабільності організації.

З точки зору класифікації, запропонованої Камероном і Куїнном, корпоративну культуру «Північної» можна назвати кланової (сімейної), яка характерна для організацій, що фокусує увагу на турботі про людей і внутрішньому повазі до індивідуальності і унікальності кожного співробітника.

З точки зору класифікації, запропонованої Д. Зонненфельд, корпоративну культуру «Північної» можна віднести до типу «Клубної культури». Вона відповідає її основним вимоги: спрацьованістю співробітників, командній роботі, заохочення досвіду персоналу. Кар'єрне зростання працівників відбувається поступово, тому що на кожному новому рівні він осягає всі тонкощі даної спеціальності і в повній мірі оволодіває майстерністю. Персонал готелю має широкий професійний кругозір, взаємозамінний.

Кожен новий співробітник готелю «Північна» відвідує тренінг «Орієнтація», на якому розповідається про історію організації, структурі готелі, корпоративної етики, принципах гостинності, техніці безпеки. У рамках цього тренінгу проходить ознайомлювальна екскурсія по готелю. Співробітники підрозділів знайомляться з правилами користування технікою, діями в надзвичайних ситуаціях, етичним кодексом готелю «Північна», положеннями конкурсу «Кращий працівник місяця».

Критеріями оцінки конкурсу є «технологічність і професіоналізм» і «виняткове ставлення до гостя». Конкурс проходить у чотири етапи. За результатами першого (робота співробітників аналізується керівниками підрозділів) фотографію кращого працівника місяці поміщають на почесний стенд у холі готелю. За результатами другого етапу (за підсумками кварталу) присвоюється звання «обличчя готелі« (для працівників контактних служб) і «серце гостинці» (для представників неконтактних служб). За підсумками третього етапу (якщо співробітник протягом півроку був «кращим працівником кварталу» та «кращим працівником місяця»), то йому вручається лист подяки і премія в розмірі посадового окладу. За результатами четвертого етапу «Кращому працівнику року» вручається туристична путівка від компанії «Інтурист». Таким чином, керівництво готелю застосовує комплекс матеріальних і нематеріальних систем стимулювання працівників.

Для того щоб співробітники готелю відчували себе єдиним колективом і могли надавати одна одній допомогу у разі такої необхідності, проводяться крос-тренінги. Наприклад, адміністратор служби прийому та розміщення може виконувати обов'язки адміністратора бізнес-центру і кімнати переговорів. Таким чином, формується відчуття єдиної команди, командний дух і розуміння того, що всі роблять одну спільну справу, що в свою чергу, є одним із принципів формування корпоративної культури організації.

У готелі «Північна» вітається просування по службових сходах. Наприклад, на начальника відділу бронювання та продажу можна покласти частину функцій начальника відділу маркетингу та реклами. Це збільшує коло його посадових обов'язків, надає більше відчуття значущості та важливості виконуваної ним роботи для готельного підприємства. Відповідно, збільшується і матеріальне заохочення такого співробітника.

У мережі готелів ВАТ «Інтурист Готель Груп» створений кадровий внутрішньокорпоративний резерв. Кандидатури на керівні посади підприємств в першу чергу розглядаються з тих співробітників, які перебувають у згаданому кадровому резерві.

Керівництвом готелі використовуються різні методи матеріального і нематеріального мотивування співробітників, спрямовані як на побудову єдиної команди, так і на підвищення економічної ефективності розвитку готелю «Північна».

Необхідно постійно нагадувати співробітникам про причетність до спільної справи. Треба завжди пам'ятати, що корпоративна культура дає працівника почуття мети і формує відданість до своєї організації.

Для формування корпоративної культури і для формування лояльності співробітників до мережі готелів ВАТ «Інтурист Готель Груп» пропоную:

1. Організовувати корпоративні заходи як у цілому на підприємстві, так і в окремо взятому структурному підрозділі. Розробити корпоративні заходи командоутворення (т.зв. team - building), наприклад, командні ігри. Командна гра змушує команду працювати спільно, що зближує колектив і робить його готовим до вирішення більш складних і комплексних завдань вже при виконанні їхніх безпосередніх функцій у процесі роботи на самому підприємстві.

2. Також можливо організовувати дитячі свята в ресторані «Північний». Для обслуговування таких заходів можна використати як кухарів і офіціантів студентів-практикантів спеціалізованих навчальних закладів Петрозаводська. Таким чином, готель і ресторан налагоджують партнерські відносини з навчальними закладами, готують майбутні кадри для роботи на своєму підприємстві, скорочують матеріальні витрати на організацію проведення соціальних акцій. Для участі у таких святах запрошувати дітей співробітників самого підприємства (елемент підвищення корпоративної культури, тому що, співробітники є співучасниками) і самих співробітників.

3. Розробити систему знижок для співробітників і дітей співробітників на проживання в інших готелях мережі. У «низький сезон» це дозволить збільшити завантаження номерного фонду готелю. Є елементом нематеріального стимулювання (зміна обстановки, культурне збагачення і т.д.)

4. Інформувати колектив готелю про заходи, що проходять в інших готелях мережі ВАТ «Інтурист Готель Груп»

Вивчивши і проаналізувавши специфіку корпоративної культури філії ВАТ «Інтурист Готель Груп» Готелі «Північна», можна зробити висновки:

1.Предпріятіе використовує як зовнішні, так і внутрішні елементи формування корпоративної культури:

• Використання корпоративного стилю АОА «Інтурист Готель Груп» в оформленні рекламної продукції, інформаційних матеріалів, сайту готелю та ін

• Корпоративна уніформа

• Поділ цілей і стандартів обслуговування та поведінки співробітників організації

2. Готель «Північна» на практиці використовує методи матеріального і нематеріального стимулювання працівників:

• проводить адаптаційні заходи для новачків;

• розробляє програми тренінгів та підвищення професійного рівня всіх співробітників

• підвищує зацікавленість персоналу у поліпшенні якості послуг, що надаються.

ВИСНОВОК

Всі фахівці-практики підкреслюють високу значимість корпоративної культури, як ефективного інструменту управління компанією; дослідники проблеми, як теоретики, так і практики, зазначають стійкий зв'язок між успішністю компаній і ступенем розвиненості їх корпоративних культур. Все більша кількість керівників компаній сьогодні приходять до висновку про необхідність цілеспрямованого формування корпоративної культури організації. Адже в будь-якій компанії, яку б нішу на ринку вона не займала і хоч би якою великою вона не була, ключове значення для успішної діяльності має колектив, його цінності та ідеали. Саме команда визначає все, що собою представляє організація. Тому формування корпоративної культури дозволяє компанії рухатися в одному напрямку як єдиного цілого.

Корпоративна культура компанії дає можливість досягнення поставлених раніше стратегічних цілей і актуальних завдань, є основою згуртованості всього колективу. Саме корпоративна культура є тією «родзинкою», яка обумовлює відмінність між компаніями і приносить успіх в конкурентній боротьбі.

Поняття корпоративної культури є одним з базових у сучасному менеджменті, не дивлячись на те, що тільки в останні роки її стали визнавати основним показником, необхідним для правильного розуміння і управління організаційним поведінкою.

Корпоративна культура являє собою сукупність матеріального і духовного життя колективу: прийняті в ньому цінності, кодекс поведінки і розроблені ритуали, традиції, які формуються протягом багатьох років і поділяються всіма членами колективу підприємства. Рівень розвитку культури організації часто визначає економічний успіх фірми і перспективи її подальшого розвитку. Добре пророблена і ретельно сформована корпоративна культура є головним надбанням компанії, головною конкурентною перевагою.

У представленій дипломній роботі були вивчені як теоретичні, так і практичні питання специфіки формування корпоративної культури в гостинності:

• Розглянуто основні механізми, що впливають на розвиток корпоративної культури на підприємствах індустрії гостинності та її класифікацію, а саме: внутрішні фактори, що впливають на управлінську культуру і робоче середовище організації; зовнішні чинники, правила, стандарти і норми поведінки;

• Виявлені особливості формування корпоративної культури міжнародних готельних ланцюгів і підприємств вітчизняної індустрії гостинності

• Проведено аналіз корпоративної культури філії ВАТ «Інтурист Готель Груп» Готелі «Північна»

• Вивчено специфіку формування та розвитку корпоративної культури в гостинності на прикладі готелю філії ВАТ «Інтурист Готель Груп» Готелі «Північна» г.Петрозаводска

У ході вивчення специфіки формування корпоративної культури на прикладі готелю «Північна» автором роботи було виявлено наступне:

• Підприємство використовує як зовнішні, так і внутрішні елементи формування корпоративної культури

• На практиці використовує методи морального і матеріального стимулювання працівників:

У результаті проведених досліджень у роботі були виявлені проблеми в розвитку існуючої корпоративної культури та запропоновані ефективні заходи щодо їх вирішення.

На підставі зіставлення існуючих елементів, стандартів корпоративної культури готелю «Північна» і за даними проведеного опитування автором роботи було запропоновано наступне:

1. проведення крос-тренінгів для співробітників різних служб підприємства (для підвищення професійного рівня та якості послуг, що надаються, розширення сфери обслуговування, створення відчуття єдиної команди)

2. укладення договору зі страховими компаніями про надання знижок (при колективному договорі) на додаткове страхування персоналу (дає відчуття особистої безпеки і соціальної захищеності).

3. вирішити питання про надання пільгових кредитів співробітникам підприємства

4. залучати співробітників до участі в управлінні (дати їм можливість вносити свої пропозиції в управління організацією, отримуючи, в свою чергу, нову інформацію про життєдіяльність готельного підприємства - ефект зворотного зв'язку)

5. залучати нові кадри, формувати «молоду» команду, даючи їм можливість кар'єрного зростання та підвищення професійного рівня.

1. розробити свою програму мотивації для кожного підрозділу

2. в готелях мережі, в готелі «Північна», ресторані, оздоровчому центрі, кав'ярні організувати виставку дитячих малюнків, дітей-гостей готелю і дітей співробітників підприємства.

3. інформувати колектив готелю про заходи, що проходять в інших готелях мережі ВАТ «Інтурист Готель Груп»

4. організовувати корпоративні заходи як у цілому на підприємстві, так і в окремо взятому структурному підрозділі.

5. Розробити систему знижок для співробітників, сімей співробітників на проживання в інших готелях мережі.

Впровадження розроблених автором роботи пропозицій у сукупності з вже використовуваними в готелі «Північна» стандартами обслуговування, Кодексом Корпоративного поведінки ВАТ «Інтурист Готель Груп», корпоративним стилем та принципами готельної мережі, застосовуваними в готелі системами матеріального і нематеріального заохочення співробітників, дозволить поліпшити корпоративну культуру підприємства , підвищить професійний рівень працівників і відчуття із значущості для організації. Приділення належної уваги процесу формування та підтримки корпоративної культури організації, збереження існуючих цінностей та впровадження нових принципів дозволить компанії ефективно функціонувати в умовах конкурентної боротьби.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Трудовий кодекс РФ від 30 грудня 2001 року № 197-ФЗ в ред. ФЗ від 01.12.2007.

2. Балашова Є.А. Готельний бізнес. Як досягти бездоганного сервісу / Е.А. Балашова. - М.: ТОВ «Вершина» .- 2005. -176 С.

3. Бікташева Д.Л. Менеджмент в туризмі / Д.Л. Бікташева, Л.П. Гіева, Т. С. Жданова .- М.: «Альфа-М», «Инфра-М». - 2007. -272 С.

4. Виханский О.С.,. Менеджмент / О.С. Виханский, А.І Наумов - М.: «Економіст». - 2006. - 672 с.

5. Іванов В.В., Волков А.Б. Готельний менеджмент / В. В. Іванов, О. Б. Волков - М.: «Инфра-М». - 2007. -224 С.

6. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації / А.Я. Кибанов. - М.: «Инфра-М». - 2004. - 637 с.

7. Котлер Ф. Маркетинг, гостинність, туризм / Ф. Котлер, Д. Боуен, Д. Мейкенз - М.: «Юніті». - 1998. - 787 с.

8. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі - М.: «Вільямс». - 2008. -672 С.

9. Персикова Т.М. Міжкультурна комунікація та корпоративна культура / Т. М. Персикова .- М.: «Логос» .- 2002. - 224 с.

10. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства / Г.В. Савицька. - М.: «Екоперспектіва». - 1997. - 498 с.

11. Співак В.А. Корпоративна культура. Теорія і практика. / В.А. Співак. - СПб.: «Пітер» .- 2001. -352с.

12. Тимохіна Т.Л. Організація прийому та обслуговування туристів / Т.Л. Тимохіна. -М.: ВД «Форум» - «Инфра-М». - 2008. -279с.

13. Уокер Дж.Р. Введення в гостинність / Дж.Р. Уокер. - М.: УНІТА-ДАНА. - 2002. - 607 с.

14. Федцов В.Г. Культура готельно-туристського сервісу. Ростов-на-Дону, «Фенікс» .- 2008.-231с.

15. Марковська О.В. Корпоративна культура в індустрії гостинності / О. В. Марковська / / Парад Готелів. -2005 .- № 2

16. Нестерук М. Корпоративна культура та імідж готелю / М. Нестерук / / П'ять зірок. - 2006. - № 7. - 18-19с.

17. Прилепа А. 1200 секретів успішного бізнесу / А. Прилепа / / Готель. -2007. - № 5. -40с.

18. Фуколова Ю. Інженери обслуговування / Ю. Фуколова / / Секрет Фірми. -2008. - № 18 (250)

19. Юдіна І. Секрети служби рум-сервісу, або як виховати професійний готельний персонал / І. Юдіна / / Готель і ресторан. - 2003. - № 3. - 8-10 с.

20. Intourist. Журнал про мандрівки / Intourist. Журнал про мандрівки / - 2009. -Січень-березень. -8-13 С.

21. Генеральна схема розміщення об'єктів та інфраструктури туризму в РК [Електронний ресурс] .- http://www.gov.karelia.ru/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html

22. Баринов В.А.., Макаров Л.В. Корпоративна культура організації в Росії [Електронний ресурс] .- http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml

23. Жак Е., 1952 рік. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251 [Електронний ресурс] .- http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

24. Жаліло Б. «Операція на душі» - зміна корпоративної культури компанії [Електронний ресурс] .- http://www.syntone.ru/library/article_other/content/1314.html

25. Жданов А. Практичні способи управління корпоративною культурою [Електронний ресурс] .- http://www.betapress.ru/library/culture-343.html

26. Кандарья І.А. Формування корпоративної культури в організації

[Електронний ресурс] .- http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

27. Кирпа Н. Пишемо для очей і вух [Електронний ресурс] .- http://www.pr-files.ru/items/?id=47&cat=analitics

28. Лазарєв С.В. Поняття про корпоративну культуру організації [Електронний ресурс] .- http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

29. Мерц Н.В. Корпоративна культура: реальний інструмент управління [Електронний ресурс] .- http://www.aleader.ru/corporat/print-true.html

30. Попов А. Принцип нашої роботи - сприяти розвитку співробітників [Електронний ресурс] .- http://ekat.erabota.ru/info/interview/?id=5681

31. Попретінская М.Б. Стандарти на кожну дрібницю [Електронний ресурс] .- http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55

32. Скобкин С.С. На шляху до якості [Електронний ресурс] .- http://www.intacadem.ru/statji/skobkin-ss-na-puti-k-kachestvu.html

33. Слівіцкій А.Б. Формування корпоративної культури [Електронний ресурс] .- http://www.advertology.ru./article30168.htm

34. Смерек В.Я. Шукаємо місію для компанії [Електронний ресурс] .- http://www.lexgroup.ru/rus/bibl-razr-strat9/

35. Фуколова Ю. Стандарти обслуговування або усмішка без задньої думки [Електронний ресурс] .- http://www.prohotel.ru/news-19460/0/

36. Шестакова О. Оптимізація винагород - чому зараз? [Електронний ресурс] .- http://www.otel-e.com

37. Юсупова Є. Інвестиції в туризмі: думка експерта. / Турбізнес. -2005. - № 14 [Електронний ресурс] .- http://toursoft.rambler.ru/analytics/info.jsp?analytics=67740

38. Корпоративна культура [Електронний ресурс] .- http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура

39. Ritz Carlton ділиться досвідом у кадрових питаннях [Електронний ресурс] .- http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=9061

40. Офіційний сайт готелю «Північна» [Електронний ресурс] .- http://www.severnaja.onego.ru

41. Офіційний сайт ВАО «Інтурист [Електронний ресурс] .- http://www.intourist.ru

42. Офіційний сайт ВАТ «Інтурист Готель Груп» [Електронний ресурс] .- www.intourist-hotels.ru.

43. Офіційний сайт мережі готелів Amaks Grand Hotels [Електронний ресурс] .- http://www.amaks-hotels.ru

44. Офіційний сайт мережі готелів «АЗИМУТ Мережа Готелів» [Електронний ресурс] .- http://www.azimuthotels.ru/

45. Офіційний сайт готелю «Новотель Москва Шереметьєво» [Електронний ресурс] .- http://www.novotel.ru

46. Офіційний сайт готелів «Хаятт» [Електронний ресурс] .- http://hyatt.ru

47. Офіційний сайт готелю «Хаятт Рідженсі Київ» [Електронний ресурс] .- http://hyatt.kiev.ua

48. Офіційний сайт готелів Marriott [Електронний ресурс] .- http://www.marriott.com

49. Інформаційний портал [Електронний ресурс] .- http://www.sunrest.ru