Міністерство освіти Республіки Білорусь
Установа освіти
Білоруський державний університет
ІНФОРМАТИКИ І РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ
Кафедра менеджменту
Курсова робота
за курсом «МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему: «Розробити концепцію системи управління та обгрунтувати її ефективність для розвитку РУПП« ВИТЯЗЬ »»
Мінськ
ЗМІСТ
ВСТУП
1. ОБГРУНТУВАННЯ ВИБОРУ ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ ТА ОПИС СТАНУ
1.1 Вид діяльності РУПП «Витязь»
1.2 Історія створення та розвитку РУПП «Витязь»
1.3 Масштаби діяльності підприємства
1.4 Організаційно-правова форма і характер власності, законодавча основа функціонування підприємства
1.5 Стратегія розвитку РУПП «Витязь»
1.6 Підрозділи, їх склад та повноваження
1.7 Сильні і слабкі фактори зовнішнього оточення. Стан
факторів внутрішнього середовища. SWOT - аналіз підприємства
2. ПРОПОЗИЦІЇ ПО ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
2.1 Визначення місії РУПП «Витязь»
2.2 Визначення стратегії розвитку
2.3 Визначення головної мети і побудова «дерева-цілей»
2.4 Удосконалення структур і складу підрозділів
2.5 Порядок взаємодії підрозділів і їх інформаційні потоки
2.6 Розробка нової організаційної структури РУПП «Витязь»
3. ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ВИСНОВОК
Список використаної літератури
ВСТУП
В умовах переходу вітчизняної економіки до ринкових відносин, її інтеграції у світову економічну систему проблеми теорії організації та управління, вивчення загальних закономірностей формування та функціонування організаційних структур, набувають особливої актуальності.
На етапі становлення в Республіці Білорусь нових ринкових відносин для керівників вітчизняних підприємств гостро встає питання вміння використовувати не тільки економічні, комерційні знання, але й знання в області методології менеджменту, творчо застосовувати його основи в залежності від конкретної ситуації.
Актуальність теми курсової роботи полягає в тому, що грамотно розроблена концепція системи управління на підприємстві сприяє підвищенню конкурентоспроможності виробів, що випускаються, задоволенню потреб групи споживачів і суспільства в цілому. Це позначається на зростанні білоруської економіки, її ефективної інтеграції в систему світогосподарських зв'язків.
Об'єктом вивчення є республіканське унітарне виробниче підприємство «Витязь».
Основною метою діяльності будь-якого підприємства є максимізація прибутку, яка може бути досягнута шляхом нарощування обсягів виробництва з використанням високотехнологічних наукомістких технологій, освоєння нових сегментів ринку збуту виробленої продукції, постійному освоєнні нових високоякісних виробів, створення і підтримання престижу підприємства.
Метою даної роботи є вивчення наявної організаційної структури підприємства, аналіз її вплив на результати діяльності підприємства, та впровадження нової організаційної структури управління, здатної протистояти впливу сильних і слабких чинників зовнішнього і внутрішнього середовища.
У ході виконання роботи були вирішені наступні завдання:
- Проаналізована виробничо-господарська діяльність підприємства;
- Визначено основні цілі та напрямки діяльності підприємства;
- Проаналізовано фактори зовнішнього і внутрішнього середовища;
-Намічені основні концепції подальшого розвитку.
У цій курсовій роботі розглядається комплекс питань, пов'язаних з управлінням виробничого підприємства, його недоліки і способи їх вирішення.
У першому розділі розкривається об'єкт управління, діяльність РУПП «Витязь», історія його створення та розвитку, масштаби діяльності та організаційно-правова форма, визначено основні показники соціально-економічного розвитку на 2006 рік. Розглянуто організаційна структура управління та її склад, проведено SWOT - аналіз підприємства.
У другому розділі розглядаються місія, головні цілі, концепція перспективного розвитку підприємства. Сформовано пропозиції щодо вдосконалення структур підприємства, їх складу та визначено порядок взаємодії між ними. Запропоновано нову організаційну структуру управління.
У третьому розділі курсової роботи розрахована економічна ефективність запропонованої концепції системи управління.
Основною метою даної роботи є розробка концепції системи управління та обгрунтування її ефективності для розвитку телевізійного заводу РУПП «Витязь».
1. ОБГРУНТУВАННЯ ВИБОРУ ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ ТА ОПИС СТАНУ
В останні роки в реальному секторі білоруської економіки відзначається істотне зниження ефективності роботи підприємств.
В умовах розвитку ринкових відносин, постійної нестачі фінансових ресурсів для здійснення не лише розширеного, але й простого відтворення дедалі гостріше постає питання не тільки всебічного аналізу ресурсів підприємства, як протягом усього виробничого циклу, так і на етапі реалізації продукції, а й створення складних соціотехнічних систем і організаційних структур управління.
Економічна ефективність, надійність підприємств залежить не тільки від органу управління, організаційно-правової форми, але й від вибору структури внутрішнього управління організації (організаційної структури), від вибору її виду.
Порядок і узгодженість в організації наступають тоді, коли елементи і процеси перебувають у відносинах, що забезпечують стале функціонування і розвиток.
Головною проблемою керівника будь-якої організації є оволодіння мистецтвом вимірювання та управління узгодженістю елементів організаційної системи. Це означає, що всі рішення і дії, що стосуються фінансів, виробництва, адміністративного порядку, кадрів, стимулювання, визначення мети й т.п. повинні бути взаємозумовлені і ув'язані з уявленнями про цільові результати. Зрозуміло, що ідеальної узгодженості домогтися неможливо хоча б тому, що узгоджувати треба, по-перше, якісні та кількісні параметри, по-друге, критерій узгодженості відображає знання, накопичені в минулому, і,
по-третє, узгодженість - це деяка стійкість, а умови функціонування постійно змінюються.
Будь-якої організації для здійснення поставлених цілей необхідна добре продумана внутрішня організаційна структура, за допомогою якої в найкоротші терміни і з найменшими витратами здійснюється її успішна діяльність.
У Вітебській області одним з найбільших промислових підприємств є телевізійний завод РУПП «Витязь», на якому працюють понад чотири тисячі осіб.
На прикладі РУПП «Витязь» розглянемо основні цілі та функції, завдання підприємства і проаналізуємо існуючу організаційну структуру. Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на досягнення поставлених цілей, а також запропонуємо варіант реструктуризації підприємства, який дозволить знизити собівартість своєї продукції за рахунок збільшення обсягів виробництва та впровадження заходів щодо зниження витрат на виробництво, проведення технічного переоснащення підприємства, що забезпечує використання нового сучасного обладнання та технологій, яке дозволить підвищити якість і конкурентоспроможність продукції, що випускається.
1.1 Вид діяльності РУПП «Витязь»
Республіканське унітарне виробниче підприємство «ВИТЯЗЬ» є великим багатопрофільним підприємством і спеціалізується з розробки та виготовлення:
- Кольорових телевізорів;
- Систем супутникового телебачення;
- Медичної техніки (аналізаторів імуноферментних фотоелектричних, стерилізаторів);
- Меблів;
- Спецтехнологічне обладнання та оснащення.
РУПП «Витязь» є виробником товарів народного споживання тривалого користування. Основною продукцією підприємства є телевізійні приймачі кольорового зображення. Продукція підприємства орієнтована на сім'ї з середнім, нижче середнього та вище середнього рівнем доходу.
Продукція «Витязь» створюється із застосуванням новітніх розробок і технологій, комплектується елементною базою провідних світових виробників у галузі електронної техніки PHILIPS, SAMSUNG, SIEMENS, THOMSON. Виробництво телевізорів сертифіковано за міжнародною системою якості ISO 9001.
Основними ринками збуту продукції є ринки Республіки Білорусь та Російської Федерації. Найбільш значним зовнішнім ринком продукції РУПП «Витязь» є ринок РФ.
Рівень і динаміка основних складових кон'єктури товарного ринку телевізорів РФ представлені в наступній таблиці 1.1.
Таблиця 1.1. Пропозиція телевізорів на ринку РФ.
* - Прогноз.
Наведені в таблиці 1.1. дані відображені на малюнку 1.1.
\ S
Рис. 1.1. Пропозиція телевізорів на ринку РФ.
Видно різниця між місткістю ринку РФ і сукупним офіційною пропозицією телевізорів на ринку. Даний обсяг попиту задовольняє неофіційний імпорт.
Останній рядок таблиці характеризує величину пропозиції на товарному ринку телевізорів РФ. Приймаючи величину товарних запасів в торгівлі 5-7% від величини задоволеного попиту (по-аналогією з ринком РБ), тенденції зміни величини пропозиції правомірно переносити на зміну величини задоволеного попиту. У 2002 році величина пропозиції зросла на 21,7% до рівня 2001 року, що, по всій видимості, пов'язано зі зростанням попиту. Зростання пропозиції в 2002 році відбувався за рахунок зростання імпорту, як з РБ, так і з третіх країн. При цьому обсяг експорту з РБ і власного виробництва російськими підприємствами становила 10,0% і 10,1% від загальної величини пропозиції, відповідно, тобто були незначними. Беручи до уваги збільшення виробництва телевізорів в РФ в 2003 році до 1 185 тис. шт. (В 4,2 рази до 2002 року), а також збільшення експорту телевізорів з РБ в країни СНД, можна припустити, що попит на продукцію вітчизняного виробництва істотно зріс і збільшення попиту в РФ буде відбуватися за рахунок даної продукції.
Протягом останніх двох років у сфері виробництва телевізорів у Росії спостерігається активне зростання, тут з'являються нові гравці. У більшості це виробництва викрутковою збірки. Лідирують же на ринку виробництва повного циклу, тобто компанії, які самостійно розробляють схемотехніку та програмне забезпечення, тобто не просто здійснюється «викрутки» збірка, а випускаються моделі власної розробки. Виробництво по повному циклу дає можливість використовувати даний факт у рекламних повідомленнях, тому бренди з викрутковою складанням не дуже популярні в Росії і утримують свої позиції тільки завдяки тому, що на них постійно знижують ціни.
Динаміка розвитку російського ринку телевізійної продукції представлена в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2. Динаміка розвитку ринку за оцінкою Rolsen Electronics.
Як видно з таблиці 1.2. перше місце за обсягом продажів серед російських компаній належить марці «LG (Rolsen made)», частка якої в 2004 році склала 12%. «Rolsen» займає 11,2%, у марки «Рубін» - 11% ринку російських телевізорів, за трьома лідерами слідують марки «Polar» і «Горизонт» з частками 4% і 3,2% відповідно. Обсяг продажів телевізорів «Витязь» у 2004 році склав 2,25%, що на 30% менше, ніж у 2005 році. Це пов'язано з тим, що використання більшістю російських виробників методу викрутковою складання телевізорів з комплектуючих китайських і турецьких виробників дозволило різко знизити ціну на готовий телевізор.
Рівень і динаміка складових кон'юнктури товарного ринку телевізорів РБ представлена в таблиці 1.3. і на малюнку 1.2.
Таблиця 1.3. Рівень і динаміка експорту та складових кон'юнктури товарного ринку телевізорів РБ.
(За даними статистичних щорічників «Роздрібна торгівля» Міністерства статистики та аналізу РБ).
Як видно з таблиці 1.3., Зростання величини відбувався нерівномірно. Роздрібний обсяг продажів телевізорів в РБ в 2003 році склав 133,2 тис. шт., Що на 27,2% менше, ніж у 2002 році. Основною причиною зниження попиту було зниження купівельної спроможності населення. Проте зростання ВВП і закладені Програмою економічного розвитку республіки економічні показники дають підстави прогнозувати добробуту населення і як наслідок зростання ємності телевізійного ринку до 240 тис. шт. до 2007 року.
\ S
Рис.1.2. Динаміка обсягу продажів на ринку телевізорів в РБ.
Частка ринку РУПП «Витязь» в РБ склала 48% у 2005 році. Місткість ринку РБ становить 191 тисячу телевізорів. У Республіці Білорусь два підприємства спеціалізуються на випуску телевізійних приймачів: РУПП «Витязь» і ВАТ «Горизонт». Зарубіжні виробники на товарному ринку телевізорів в РБ в більшій частині представлені продукцією південнокорейських фірм: «Samsung», «LG», голландської «Philips», японської «Sony». Однак, враховуючи державну протекціоністську політику (митні квоти і мита) можна зробити висновок, що закордонні виробники не є суттєвими конкурентами для вітчизняних підприємств.
Телевізійний ринок динамічно розвивається, створюючи все нові і нові проекти. Замість 2-3 російських виробників (до 2000р.) В даний час випуск телевізорів здійснюють, як під відомими раніше, так і під новими торговими марками. У 2005 році обсяг імпорту телевізорів з країн СНД і далекого зарубіжжя склав 2,1 мільйона штук. Республіка Білорусь поставила в Росію приблизно 410 тисяч телевізорів. Конкуренція на телевізійному ринку загострюється, У цій ситуації підвищення або зниження цін не можуть служити перевагою. Виробники частіше йдуть іншим шляхом - пропонують більш сучасну з точки зору продукцію за ціною, не набагато перевищує ціну попередньої моделі телевізора, тобто спостерігається випереджаюче зростання технічної досконалості телевізорів по відношенню до зростання ціни на них.
Крім того, різко падає популярність кінескопних телевізорів. Колосальне зростання спостерігається в сфері PDP (до 400% в Європі і 1000% у Китаї) та LCD-панелей (до200%), DVD-програвачів (66%) і домашнього кінотеатру. Тривалий час їх споживчі ніші не перетиналися, і вони розвивалися незалежно один від одного. Але з недавніх пір ситуація кардинально змінилася, під натиском плоских LCD і PDP традиційні телевізори йдуть у бюджетний сектор.
1.2 Історія створення та стратегія розвиток РУПП «ВИТЯЗЬ»
Республіканське унітарне виробниче підприємство «Витязь» - найбільший вітчизняний виробник сучасних телевізорів. Воно займає площу понад 185 гектарів , А загальна кількість випущених ним телевізійних приймачів перевершує 4 000 000. За свою майже 30-річну історію РУПП «Витязь» придбало бездоганну репутацію лідера, відповідаю високим вимогам сучасного європейського ринку й успішно конкурує з аналогами провідних світових фірм.
РУПП «Витязь» - єдине радіоелектронне підприємство СНД, що працює в системі повного циклу виробництва телевізорів. Тут телевізори не збираються з готових напівфабрикатів, як це образно називається «під викрутку», а виконують всі операції з виготовлення комплектуючих детелей, домагаючись тим самим відмінної якості.
У 1978 році був випущений перший кольоровий телевізор «Витязь 61ТЦ-722», яким був присуджений Знак якості. Це була вища оцінка державної комісії. У наступні роки підприємство активно розвивав виробництво і стабільно випускала нові сучасні моделі, що відрізняються набором функціональних можливостей, високою якістю і досконалістю. Установа освіти
Білоруський державний університет
ІНФОРМАТИКИ І РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ
Кафедра менеджменту
Курсова робота
за курсом «МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему: «Розробити концепцію системи управління та обгрунтувати її ефективність для розвитку РУПП« ВИТЯЗЬ »»
Мінськ
ЗМІСТ
ВСТУП
1. ОБГРУНТУВАННЯ ВИБОРУ ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ ТА ОПИС СТАНУ
1.1 Вид діяльності РУПП «Витязь»
1.2 Історія створення та розвитку РУПП «Витязь»
1.3 Масштаби діяльності підприємства
1.4 Організаційно-правова форма і характер власності, законодавча основа функціонування підприємства
1.5 Стратегія розвитку РУПП «Витязь»
1.6 Підрозділи, їх склад та повноваження
1.7 Сильні і слабкі фактори зовнішнього оточення. Стан
факторів внутрішнього середовища. SWOT - аналіз підприємства
2. ПРОПОЗИЦІЇ ПО ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
2.1 Визначення місії РУПП «Витязь»
2.2 Визначення стратегії розвитку
2.3 Визначення головної мети і побудова «дерева-цілей»
2.4 Удосконалення структур і складу підрозділів
2.5 Порядок взаємодії підрозділів і їх інформаційні потоки
2.6 Розробка нової організаційної структури РУПП «Витязь»
3. ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ВИСНОВОК
Список використаної літератури
ВСТУП
В умовах переходу вітчизняної економіки до ринкових відносин, її інтеграції у світову економічну систему проблеми теорії організації та управління, вивчення загальних закономірностей формування та функціонування організаційних структур, набувають особливої актуальності.
На етапі становлення в Республіці Білорусь нових ринкових відносин для керівників вітчизняних підприємств гостро встає питання вміння використовувати не тільки економічні, комерційні знання, але й знання в області методології менеджменту, творчо застосовувати його основи в залежності від конкретної ситуації.
Актуальність теми курсової роботи полягає в тому, що грамотно розроблена концепція системи управління на підприємстві сприяє підвищенню конкурентоспроможності виробів, що випускаються, задоволенню потреб групи споживачів і суспільства в цілому. Це позначається на зростанні білоруської економіки, її ефективної інтеграції в систему світогосподарських зв'язків.
Об'єктом вивчення є республіканське унітарне виробниче підприємство «Витязь».
Основною метою діяльності будь-якого підприємства є максимізація прибутку, яка може бути досягнута шляхом нарощування обсягів виробництва з використанням високотехнологічних наукомістких технологій, освоєння нових сегментів ринку збуту виробленої продукції, постійному освоєнні нових високоякісних виробів, створення і підтримання престижу підприємства.
Метою даної роботи є вивчення наявної організаційної структури підприємства, аналіз її вплив на результати діяльності підприємства, та впровадження нової організаційної структури управління, здатної протистояти впливу сильних і слабких чинників зовнішнього і внутрішнього середовища.
У ході виконання роботи були вирішені наступні завдання:
- Проаналізована виробничо-господарська діяльність підприємства;
- Визначено основні цілі та напрямки діяльності підприємства;
- Проаналізовано фактори зовнішнього і внутрішнього середовища;
-Намічені основні концепції подальшого розвитку.
У цій курсовій роботі розглядається комплекс питань, пов'язаних з управлінням виробничого підприємства, його недоліки і способи їх вирішення.
У першому розділі розкривається об'єкт управління, діяльність РУПП «Витязь», історія його створення та розвитку, масштаби діяльності та організаційно-правова форма, визначено основні показники соціально-економічного розвитку на 2006 рік. Розглянуто організаційна структура управління та її склад, проведено SWOT - аналіз підприємства.
У другому розділі розглядаються місія, головні цілі, концепція перспективного розвитку підприємства. Сформовано пропозиції щодо вдосконалення структур підприємства, їх складу та визначено порядок взаємодії між ними. Запропоновано нову організаційну структуру управління.
У третьому розділі курсової роботи розрахована економічна ефективність запропонованої концепції системи управління.
Основною метою даної роботи є розробка концепції системи управління та обгрунтування її ефективності для розвитку телевізійного заводу РУПП «Витязь».
1. ОБГРУНТУВАННЯ ВИБОРУ ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ ТА ОПИС СТАНУ
В останні роки в реальному секторі білоруської економіки відзначається істотне зниження ефективності роботи підприємств.
В умовах розвитку ринкових відносин, постійної нестачі фінансових ресурсів для здійснення не лише розширеного, але й простого відтворення дедалі гостріше постає питання не тільки всебічного аналізу ресурсів підприємства, як протягом усього виробничого циклу, так і на етапі реалізації продукції, а й створення складних соціотехнічних систем і організаційних структур управління.
Економічна ефективність, надійність підприємств залежить не тільки від органу управління, організаційно-правової форми, але й від вибору структури внутрішнього управління організації (організаційної структури), від вибору її виду.
Порядок і узгодженість в організації наступають тоді, коли елементи і процеси перебувають у відносинах, що забезпечують стале функціонування і розвиток.
Головною проблемою керівника будь-якої організації є оволодіння мистецтвом вимірювання та управління узгодженістю елементів організаційної системи. Це означає, що всі рішення і дії, що стосуються фінансів, виробництва, адміністративного порядку, кадрів, стимулювання, визначення мети й т.п. повинні бути взаємозумовлені і ув'язані з уявленнями про цільові результати. Зрозуміло, що ідеальної узгодженості домогтися неможливо хоча б тому, що узгоджувати треба, по-перше, якісні та кількісні параметри, по-друге, критерій узгодженості відображає знання, накопичені в минулому, і,
по-третє, узгодженість - це деяка стійкість, а умови функціонування постійно змінюються.
Будь-якої організації для здійснення поставлених цілей необхідна добре продумана внутрішня організаційна структура, за допомогою якої в найкоротші терміни і з найменшими витратами здійснюється її успішна діяльність.
У Вітебській області одним з найбільших промислових підприємств є телевізійний завод РУПП «Витязь», на якому працюють понад чотири тисячі осіб.
На прикладі РУПП «Витязь» розглянемо основні цілі та функції, завдання підприємства і проаналізуємо існуючу організаційну структуру. Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на досягнення поставлених цілей, а також запропонуємо варіант реструктуризації підприємства, який дозволить знизити собівартість своєї продукції за рахунок збільшення обсягів виробництва та впровадження заходів щодо зниження витрат на виробництво, проведення технічного переоснащення підприємства, що забезпечує використання нового сучасного обладнання та технологій, яке дозволить підвищити якість і конкурентоспроможність продукції, що випускається.
1.1 Вид діяльності РУПП «Витязь»
Республіканське унітарне виробниче підприємство «ВИТЯЗЬ» є великим багатопрофільним підприємством і спеціалізується з розробки та виготовлення:
- Кольорових телевізорів;
- Систем супутникового телебачення;
- Медичної техніки (аналізаторів імуноферментних фотоелектричних, стерилізаторів);
- Меблів;
- Спецтехнологічне обладнання та оснащення.
РУПП «Витязь» є виробником товарів народного споживання тривалого користування. Основною продукцією підприємства є телевізійні приймачі кольорового зображення. Продукція підприємства орієнтована на сім'ї з середнім, нижче середнього та вище середнього рівнем доходу.
Продукція «Витязь» створюється із застосуванням новітніх розробок і технологій, комплектується елементною базою провідних світових виробників у галузі електронної техніки PHILIPS, SAMSUNG, SIEMENS, THOMSON. Виробництво телевізорів сертифіковано за міжнародною системою якості ISO 9001.
Основними ринками збуту продукції є ринки Республіки Білорусь та Російської Федерації. Найбільш значним зовнішнім ринком продукції РУПП «Витязь» є ринок РФ.
Рівень і динаміка основних складових кон'єктури товарного ринку телевізорів РФ представлені в наступній таблиці 1.1.
Таблиця 1.1. Пропозиція телевізорів на ринку РФ.
| Рік, тис. штук | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 * |
| Випуск підприємств РФ | 281 | 1185 | 1004 | 1500 | 2000 |
| Експорт з РБ | 313,9 | 400 | 538,1 | 410 | 550 |
| Імпорт в РФ | 2500 | 2600 | 2950 | 2100 | 1200 |
| Місткість ринку РФ | 3300 | 3500 | 4000 | 4200 | 5000 |
Наведені в таблиці 1.1. дані відображені на малюнку 1.1.
Рис. 1.1. Пропозиція телевізорів на ринку РФ.
Видно різниця між місткістю ринку РФ і сукупним офіційною пропозицією телевізорів на ринку. Даний обсяг попиту задовольняє неофіційний імпорт.
Останній рядок таблиці характеризує величину пропозиції на товарному ринку телевізорів РФ. Приймаючи величину товарних запасів в торгівлі 5-7% від величини задоволеного попиту (по-аналогією з ринком РБ), тенденції зміни величини пропозиції правомірно переносити на зміну величини задоволеного попиту. У 2002 році величина пропозиції зросла на 21,7% до рівня 2001 року, що, по всій видимості, пов'язано зі зростанням попиту. Зростання пропозиції в 2002 році відбувався за рахунок зростання імпорту, як з РБ, так і з третіх країн. При цьому обсяг експорту з РБ і власного виробництва російськими підприємствами становила 10,0% і 10,1% від загальної величини пропозиції, відповідно, тобто були незначними. Беручи до уваги збільшення виробництва телевізорів в РФ в 2003 році до 1 185 тис. шт. (В 4,2 рази до 2002 року), а також збільшення експорту телевізорів з РБ в країни СНД, можна припустити, що попит на продукцію вітчизняного виробництва істотно зріс і збільшення попиту в РФ буде відбуватися за рахунок даної продукції.
Протягом останніх двох років у сфері виробництва телевізорів у Росії спостерігається активне зростання, тут з'являються нові гравці. У більшості це виробництва викрутковою збірки. Лідирують же на ринку виробництва повного циклу, тобто компанії, які самостійно розробляють схемотехніку та програмне забезпечення, тобто не просто здійснюється «викрутки» збірка, а випускаються моделі власної розробки. Виробництво по повному циклу дає можливість використовувати даний факт у рекламних повідомленнях, тому бренди з викрутковою складанням не дуже популярні в Росії і утримують свої позиції тільки завдяки тому, що на них постійно знижують ціни.
Динаміка розвитку російського ринку телевізійної продукції представлена в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2. Динаміка розвитку ринку за оцінкою Rolsen Electronics.
| Частка, 2004 | Частка, 2005 | |
| Імпорт | 46,81% | 59% |
| LG (Rolsen made) | 12% | 9% |
| Rolsen | 11,20% | 3,90% |
| Рубін | 11% | 8,90% |
Polar | 4% | 1,95% |
Горизонт | 3,20% | 5,30% |
| ERS | 3,20% | 3% |
| Інші | 3,20% | 1,70% |
| Сокіл | 2,50% | 2,84% |
| Витязь | 2,25% | 3,20% |
| AVEST | 0,64% | 1,40% |
Рівень і динаміка складових кон'юнктури товарного ринку телевізорів РБ представлена в таблиці 1.3. і на малюнку 1.2.
Таблиця 1.3. Рівень і динаміка експорту та складових кон'юнктури товарного ринку телевізорів РБ.
| Показник, тис. шт. | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 |
| Виробництво | 515,8 | 535,1 | 727,3 | 700,0 |
| Експорт | 313,9 | 401,9 | 538,1 | 402 |
| Задоволений попит | 183,0 | 133,2 | 189,2 | 191,1 |
Як видно з таблиці 1.3., Зростання величини відбувався нерівномірно. Роздрібний обсяг продажів телевізорів в РБ в 2003 році склав 133,2 тис. шт., Що на 27,2% менше, ніж у 2002 році. Основною причиною зниження попиту було зниження купівельної спроможності населення. Проте зростання ВВП і закладені Програмою економічного розвитку республіки економічні показники дають підстави прогнозувати добробуту населення і як наслідок зростання ємності телевізійного ринку до 240 тис. шт. до 2007 року.
Рис.1.2. Динаміка обсягу продажів на ринку телевізорів в РБ.
Частка ринку РУПП «Витязь» в РБ склала 48% у 2005 році. Місткість ринку РБ становить 191 тисячу телевізорів. У Республіці Білорусь два підприємства спеціалізуються на випуску телевізійних приймачів: РУПП «Витязь» і ВАТ «Горизонт». Зарубіжні виробники на товарному ринку телевізорів в РБ в більшій частині представлені продукцією південнокорейських фірм: «Samsung», «LG», голландської «Philips», японської «Sony». Однак, враховуючи державну протекціоністську політику (митні квоти і мита) можна зробити висновок, що закордонні виробники не є суттєвими конкурентами для вітчизняних підприємств.
Телевізійний ринок динамічно розвивається, створюючи все нові і нові проекти. Замість 2-3 російських виробників (до 2000р.) В даний час випуск телевізорів здійснюють, як під відомими раніше, так і під новими торговими марками. У 2005 році обсяг імпорту телевізорів з країн СНД і далекого зарубіжжя склав 2,1 мільйона штук. Республіка Білорусь поставила в Росію приблизно 410 тисяч телевізорів. Конкуренція на телевізійному ринку загострюється, У цій ситуації підвищення або зниження цін не можуть служити перевагою. Виробники частіше йдуть іншим шляхом - пропонують більш сучасну з точки зору продукцію за ціною, не набагато перевищує ціну попередньої моделі телевізора, тобто спостерігається випереджаюче зростання технічної досконалості телевізорів по відношенню до зростання ціни на них.
Крім того, різко падає популярність кінескопних телевізорів. Колосальне зростання спостерігається в сфері PDP (до 400% в Європі і 1000% у Китаї) та LCD-панелей (до200%), DVD-програвачів (66%) і домашнього кінотеатру. Тривалий час їх споживчі ніші не перетиналися, і вони розвивалися незалежно один від одного. Але з недавніх пір ситуація кардинально змінилася, під натиском плоских LCD і PDP традиційні телевізори йдуть у бюджетний сектор.
1.2 Історія створення та стратегія розвиток РУПП «ВИТЯЗЬ»
Республіканське унітарне виробниче підприємство «Витязь» - найбільший вітчизняний виробник сучасних телевізорів. Воно займає площу понад
РУПП «Витязь» - єдине радіоелектронне підприємство СНД, що працює в системі повного циклу виробництва телевізорів. Тут телевізори не збираються з готових напівфабрикатів, як це образно називається «під викрутку», а виконують всі операції з виготовлення комплектуючих детелей, домагаючись тим самим відмінної якості.
У 1996 році підприємство перейшло до випуску аналогових телевізорів на єдиному моношасі, а в 1998 році з конвеєра зійшли перші «Витязі» з цифровим управлінням не поступаються за своїми технічними параметрами та сервісних функцій закордонним аналогам.
У 1999 році виробництво телевізорів «Витязь» сертифіковано за міжнародною системою якості ISO 9001. У цьому ж році підприємство отримало диплом лауреата премії уряду Республіки Білорусь за досягнення у сфері якості.
Всього за свою 30-ти річну історію підприємство освоїло 7 поколінь телевізорів:
- 1-е покоління ТV - чорно-білі лампові телеприймачі;
- 2-е покоління ТV - кольорові лампові телеприймачі;
- 3-е покоління ТV - кольорові телевізори на напівпровідниках;
- 4-е покоління ТV - великі інтегральні схеми; ПДУ; декодер PAL / SECAM;
- 5-е покоління ТV - пластиковий корпус; програмне меню; збільшена інтеграція мікросхем;
- 6-е покоління ТV - єдине моношасі; висока ступінь інтеграції радіоелементів; FLAT-кінескоп;
- 7-е покоління ТV - Uос - єдина однокристальна МС; чіп-монтаж.
Історія РУПП «Витязь» - це 30 років безперебійної та бездоганної роботи на телевізійному ринку. За цей період були випущені сотні моделей телевізорів, і кожна наступна модель була краще й сучасніше попередньої.
Телевізори «Витязь» на сьогоднішній день є вінцем технологічної еволюції і науково-дослідницької думки.
В даний час РУПП «Витязь» здійснює випуск телевізійних приймачів 100 моделей. Усі моделі телевізійних приймачів, вироблених на підприємстві на даний момент, є кінескопів. Однак ведуться роботи з випуску LCD телевізорів (на рідкокристалічних панелях). До кінця 2006 року підприємство в номенклатурі своєї продукції планує мати як мінімум одну нову асортиментну лінію LCD телевізорів 15 ², 17 ², 20 ², 25 ² з власним дизайном.
Крім телевізорів підприємство випускає медичну техніку, наземні станції супутникового прийому, аварійно-рятувальне обладнання, монітори, меблі та іншу побутову техніку.
Виробляє теплоенергію, 89% якої йде на опалення житлового фонду міста. Підприємство забезпечує теплом і гарячою водою 1 / 3 частина міського населення. Має тепличне господарство, в якому вирощуються овочі і квіти. Господарство є рентабельним.
Рівень високої якості продукції РУПП «ВИТЯЗЬ» підтвердили міжнародні виставки і ярмарки. Найбільш яскраво представлені досягнення підприємства в таких престижних форумах, як IFA і CEM. Заслужений успіх і визнання продукції «Витязь» на телевізійному ринку досягнуті за рахунок застосування передових технологій: поверхневого монтажу; автоматизованого монтажу осьових елементів; пайки в середовищі азоту; автоматизованої системи контролю і регулювання. Аналогічні технології застосовують фірми-лідери світового телевізійного виробництва: "Samsung", "Philips", "Sony".
З 2005 року РУПП «ВИТЯЗЬ» пропонує покупцям весь модельний ряд телевізорів з кінескопами з абсолютно плоским екраном, що має поліпшену передачу кольору і підвищену контрастність зображення, багатомовне меню, що дозволяє користувачеві вибирати один з дванадцяти мов. Меню телевізорів «Витязь» розраховане на різний рівень підготовленості покупців. Просте меню-регулювання яскравості, контрастності, гучності і перемикання програм, повне меню - багатофункціональне меню, що використовує всі можливості телевізорів «Витязь».
В даний час підприємство має сучасні виробництва, випускають конкурентоспроможну продукцію, включає в себе філії, фірмові представництва, Торгові доми, а також широку сервісну мережу, що забезпечує кваліфіковане та ефективне обслуговування.
1.3 Масштаби діяльності підприємства
Основна виробнича діяльність РУПП «Витязь» спрямована на випуск промислової продукції для задоволення споживчого попиту.
Обсяг промислової продукції за основними видами представлений у таблиці 1.4.
Таблиця 1.4. Обсяг промислової продукції за основними видами на 2006 рік.
| Основні види продукції | 2003р., млн. руб. | 2004р., млн. руб. | 2005р., млн. руб. |
| 1.Телевізори 2. Медтехніка 3. Меблі 4. Інша ТНП | 63 830 1201 196 170 | 62 638 1 490 422 248 | 83 450 3150 700 500 |
| Виробництво споживчих товарів | 65 397 | 64 798 | 87800 |
| Інші види | 15 061 | 15 660 | 21 200 |
| Разом: (млн. крб.) | 80 458 | 80 458 | 109 000 |
| Темп росту до відповідного періоду минулого року з наростаючим підсумком | 107 | 100 | 120 |
| Питома вага нової продукції в обсязі промислового виробництва,% | 39,4 | 68,1 | 65,7 |
Таблиця 1.5. Обсяги виробництва експорту промислової продукції.
| Показники | Одиниці виміру | 2003р. | 2004р. | 2005р. |
| Обсяг експорту | тис. дол США | 19282,5 | 24526 | 30400 |
| Виробництво основних видів продукції Телевізори на експорт - всього: з нього: до країн СНД - всього в Росію в країни далекого зарубіжжя | тис. дол США тис. дол США тис. дол США тис. дол США | 18611,9 18611,9 18534 - | 23986 23610 23415 346 | 29300 25100 24420 4200 |
| Медтехніка на експорт - усього з нього: до країн СНД - всього в Росію в країни далекого зарубіжжя | тис. дол США тис. дол США тис. дол США тис. дол США | 670,6 670,6 | 540 540 | 1100 1100 |
Необоротні активи за рахунок збільшення інвестицій збільшилися на 6,2, у тому числі основні кошти - на 6,7%.
Таблиця 1.6. Основні фінансові показники роботи підприємства.
| Показники | 2003 | 2004 | 2005 | Темп зростання 2005 до 2004 |
| Виручка від реалізації, млн. руб. | 108016 | 125350 | 180000 | 143,6 |
| У тому числі забезпечена надходженням грошових коштів, млн. руб. | 83928 | 100280 | 147300 | 145,0 |
| Податки та відрахування з виручки | 18493 | 26662 | 33736 | 126,5 |
| У тому числі ПДВ | 15169 | 20195 | 27458 | 135,8 |
| Витрати на виробництво і збут, млн. руб. | 72480 | 87334 | 119958 | 137,3 |
| Прибуток від реалізації продукції, робіт, послуг, млн. руб. | 17043 | 11354 | 26306 | 231 |
| Прибуток від іншої реалізації, млн. руб. | -3606 | -2110 | -4410 | 209,0 |
| Рентабельність,% | 23,5 | 13,0 | 9,0 | |
| Балансова прибуток, млн. руб. | 12702 | 9594 | 22346 | 232,9 |
| Необоротні активи, млн. руб. | 71833 | 79916,5 | 84916,5 | 106,2 |
| У тому числі | ||||
| Основні кошти, млн. руб. | 66429,5 | 74573,5 | 79573,5 | 106,7 |
| Оборотні кошти, млн. руб. | 34558 | 43777 | 48588 | 111 |
| Платежі до бюджету і позабюджетні фонди, млн. руб. | 9030 | 34043 | 56025 | 164,6 |
Таблиця 1.7. Показники виробничо-господарської діяльності.
| Показники | 2003 | 2004 | 2005 |
| Обсяг виробництва продукції: | |||
| у фактичних цінах, млн. руб. | 79664 | 72830 | 110500 |
| в порівняних цінах, млн. руб. | 80458 | 80458 | 109000 |
| У% до відповідного періоду минулого року | 107,0 | 100,0 | 120,0 |
| Обсяг відвантаженої продукції без податків з виручки у фактичних цінах, млн. руб. | 89523 | 98688 | 110200 |
| Співвідношення між відвантаженої і виробленою продукцією,% | 112,4 | 135,5 | 99,7 |
| Прибуток від реалізації продукції, млн. руб. | 17043 | 11354 | 20306 |
| Рентабельність реалізованої продукції,% | 23,5 | 13,0 | 20,0 |
| Балансова прибуток, млн. руб. | 12702 | 9591 | 22346 |
| Обсяг експорту, тис. дол США | 19282,5 | 24526 | 30400 |
| Темп росту,% | 72,7,8 | 127,2 | 124,0 |
| Обсяг імпорту, тис. дол США | 25427,7 | 20606 | 26000 |
| Темп росту,% | 88,8 | 81,0 | 126,0 |
| Обсяг виробництва ТНП, млн. руб. | 64797 | 60000 | 84000 |
| Темп росту,% | 108,8 | 93,7 | 140,0 |
| Коефіцієнт поточної ліквідності (норм. = 1,7) | 1,5 | 1,7 | 2,0 |
| Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (норм. = 0,3) | 0,005 | 0,13 | 0,27 |
| Середньооблікова чисельність за останній місяць звітного періоду, чол. | 3852 | 4189 | 5446 |
| Середня зарплата за останній місяць звітного періоду, тис. руб. | 280,0 | 360,0 | 468,0 |
| Показник енергозбереження,% | -13,8 | -12 | -73,5 |
| Матеріаломісткість,% | -17,8 | -17,7 | -21,0 |
| Реалізація продукції, млн. руб. | 77 714 | 91 283 | 144 887 |
Масштаби діяльності РУПП «Витязь» характеризують показники відвантаження продукції, що випускається, які є важливими індикаторами як роботи виробництва в цілому, так і попиту споживачів зокрема. Дані, що характеризують динаміку відвантаження TV РУПП «Витязь» наведено на рис.1.3.
Рис. 1.3. Діаграма основних фігурантів ринку збуту в процентному співвідношенні.
З рис. 1.3. видно, що основним фігурантом ринку збуту для РУПП «Витязь» є ринок РФ (понад 50% від загального обсягу виробництва). До 40% продукції реалізується на ринку РБ. Невеликі обсяги своєї продукції підприємство реалізує на ринках України, Молдови та Киргістана (до 7%). У 2004 році РУПП «Витязь» вдалося вийти на європейський ринок.
1.4 Організаційно-правова форма і характер власності, законодавча основа функціонування підприємства
Республіканське унітарне підприємство «Витязь» є юридичною особою, належить до республіканської форми власності і перебуває у введенні Міністерства промисловості Республіки Білорусь. Діючий Статут заводу затверджений Міністерством промисловості від 06.09.2000 року, загальнореспубліканських реєстрація пройдена рішенням Вітебського облвиконкому.
Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штатний розклад. Директор підприємства, призначений за контрактом Міністерством промисловості, самостійно вирішує всі питання діяльності за винятком віднесених чинним законодавством Республіки Білорусь до компетенції власника або уповноваженого ним органу.
Унітарне підприємство є комерційною організацією, має статус юридичної особи, має в господарському віданні відокремлене майно, несе самостійну відповідальність за своїми зобов'язаннями, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Унітарне підприємство має самостійний баланс, гербову печатку, штампи та бланки із своїм найменуванням. Підприємство розробляє і реалізує науково-технічну, економічну, інвестиційну та соціальну політику, координує дії у сфері раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
Статутний фонд складає 323998 млн. руб., Майно підприємства належить йому на праві повного господарського відання. Питання розпорядження майном пов'язані з їх відчуженням, здачею в оренду і т.д. можуть здійснюватися підприємством у межах, встановлених власником або уповноважених ним органом та чинним Законодавством. До основних нормативних документів, що регламентують порядок розпорядження майном, відносяться Закони Республіки Білорусь «Про власність» і «Про підприємство», постанови Ради Міністрів Республіки Білорусь, що регулюють питання розпорядження государтсвенной власністю.
Органом державного управління РУПП «Витязь» є Міністерство промисловості Республіки Білорусь.
Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до законодавства, рішеннями уповноваженого органу та Статутом підприємства.
Уряд Республіки Білорусь та уповноважений орган не відповідають за зобов'язаннями Підприємства, а Підприємство не відповідає за зобов'язаннями Уряду Республіки Білорусь та уповноваженого органу, за винятком випадків, передбачених законодавством.
За згодою уповноваженого органу Підприємство має право:
- Створювати представництва та філії;
- Створювати в якості юридичної особи інше унітарне підприємство шляхом передачі йому в установленому порядку частини свого майна у господарське відання (дочірнє унітарне підприємство);
- Бути учасником господарських товариств і вкладником в командитних товариствах;
- Бути учасником об'єднання у формі асоціації або союзу, створюваного за рішенням Президента Республіки Білорусь або Уряду Республіки Білорусь.
Підприємство має право за згодою уповноваженого органу брати участь у створенні об'єднань у формі фінансово-промислових та інших господарських груп в порядку і на умовах, визначених законодавством про такі групи, в тому числі за участю іноземних юридичних осіб.
Підприємство не має права виступати гарантом або поручителем перед банками-кредиторами юридичних осіб недержавної форми власності і фізичних осіб по виконанню цими особами своїх зобов'язань повернення отриманих кредитів, крім випадків, встановлених законодавством.
Майно Підприємства перебуває у власності Республіки Білорусь (республіканська власність) і належить Підприємству на праві господарського відання. Володіння, користування і розпорядженням цим майном Підприємство здійснює в межах, визначених законодавством.
Майно Підприємства становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається на самостійному балансі Підприємства.
Продукція, плоди та доходи від використання майна, що перебуває у господарському віданні Підприємства, а також майно, придбане ним за договорами або інших підстав, надходять у господарське відання Підприємства.
Майно Підприємства є неподільним і не може бути розподілено за депозитними вкладами (часток, паїв), в тому числі між працівниками Підприємства.
Джерелами формування майна Підприємства є:
- Майно, передане Підприємству, в тому числі внесеного до статутного фонду;
- Доходи, отримані від реалізації продукції, виконання робіт, надання послуг;
- Доходи від цінних паперів;
- Кредити банків та інших кредиторів;
- Капітальні вкладення і дотації з державного бюджету.
1.5 Стратегія розвитку РУПП «Витязь»
В умовах сучасного ринку досить важко боротися за право бути затребуваним покупцем, тому РУПП «Витязь» стратегічним напрямком своєї діяльності вибрав диверсифікацію виробництва. Потрібне постійне рух вперед: впровадження новітніх технологій, безперервна модернізація виробничих потужностей, оновлення моделей телевізорів, розширення їхніх функцій, розробка та виготовлення високотехнологічного медичного обладнання.
Також одним з нових напрямків є випуск будівельних матеріалів, придбано лінію з виробництва тротуарної плитки, де освоєно випуск фактурного каменю, що застосовується при облицюванні будинків. Близько 60% такої продукції, виробленої підприємствами продавати на експорт.
За рахунок нових технологій і впровадження ноу-хау у виробництво підприємство має намір значно просунутися на зовнішніх ринках.
В даний час телевізійний напрям залишається головним для підприємства, близько 90% продукції заводу складає телевізійна техніка. Це означає, що успіх підприємства безпосередньо залежить від того, як будуть продаватися телевізори. Тому для підвищення рентабельності, збільшення експортної складової та впровадженню новітніх технологій, підприємство планує у 2006 році збільшити частку решти продукції з 10% до 30%. Особлива роль покладається на перспективний напрямок медичної техніки.
В даний час, працюючи в умовах триваючого зростання цін на сировину, матеріали, комплектуючі вироби, енергоносії, нестачі обігових коштів, всі зусилля колективу спрямовані на вишукування внутрішніх резервів шляхом жорсткого режиму економії матеріальних ресурсів, на вибір оптимальних постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих виробів. У результаті роботи за 2004-2005 році з пошуку альтернативних постачальників знижені ціни на закуповувані ПКІ та матеріали від 16% до 61%.
Зниження матеріаломісткості в 2004 році склало 20,6%, в 2005 році 5,2%. Показник енергозбереження знижений у 2004 році на 13,8%, в 2005 році на 10%.
Поряд із заходами щодо економії матеріальних ресурсів, удосконалення обліку витрат на виробництво, підприємством здійснюються роботи з освоєння випуску нових виробів, здешевлення конструкції виробів, що випускаються.
У результаті чого, обсяг виробництва в зіставних цінах збільшився в 2004 році на 7%, об'єм по товарах народного споживання в 2004 році на 8,8%, рентабельність реалізованої продукції склала в 2004 році 23,5%, у 2005 році - 13,1 %, а в 2006року очікувана рентабельність - 20%.
У зв'язку з тим, що в 2005 році підприємству довелося працювати в дуже жорстких умовах конкуренції, а часто і відвертого демпінгу з боку не тільки зарубіжних фірм, але і відродилася телевізійної галузі Росії, а також в умовах відсутності субсидій у 1 півріччі 2005 року темп зростання обсягу виробництва склав 100%, по товарах народного споживання 93,7%.
В області зовнішньоторговельної діяльності підприємство досягло значних успіхів у 2005 році. Вперше в історії вдалося вийти на західно-європейський ринок. Обсяг експорту в 2005 році збільшився на 27,2%.
Основні показники соціально-економічного розвитку підприємства на 2006 рік і цільові параметри розвитку підприємства на 2006 рік представлено в таблицях 1.8 і 1.9.
- Майно, передане Підприємству, в тому числі внесеного до статутного фонду;
- Доходи, отримані від реалізації продукції, виконання робіт, надання послуг;
- Доходи від цінних паперів;
- Кредити банків та інших кредиторів;
- Капітальні вкладення і дотації з державного бюджету.
1.5 Стратегія розвитку РУПП «Витязь»
В умовах сучасного ринку досить важко боротися за право бути затребуваним покупцем, тому РУПП «Витязь» стратегічним напрямком своєї діяльності вибрав диверсифікацію виробництва. Потрібне постійне рух вперед: впровадження новітніх технологій, безперервна модернізація виробничих потужностей, оновлення моделей телевізорів, розширення їхніх функцій, розробка та виготовлення високотехнологічного медичного обладнання.
Також одним з нових напрямків є випуск будівельних матеріалів, придбано лінію з виробництва тротуарної плитки, де освоєно випуск фактурного каменю, що застосовується при облицюванні будинків. Близько 60% такої продукції, виробленої підприємствами продавати на експорт.
За рахунок нових технологій і впровадження ноу-хау у виробництво підприємство має намір значно просунутися на зовнішніх ринках.
В даний час телевізійний напрям залишається головним для підприємства, близько 90% продукції заводу складає телевізійна техніка. Це означає, що успіх підприємства безпосередньо залежить від того, як будуть продаватися телевізори. Тому для підвищення рентабельності, збільшення експортної складової та впровадженню новітніх технологій, підприємство планує у 2006 році збільшити частку решти продукції з 10% до 30%. Особлива роль покладається на перспективний напрямок медичної техніки.
В даний час, працюючи в умовах триваючого зростання цін на сировину, матеріали, комплектуючі вироби, енергоносії, нестачі обігових коштів, всі зусилля колективу спрямовані на вишукування внутрішніх резервів шляхом жорсткого режиму економії матеріальних ресурсів, на вибір оптимальних постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих виробів. У результаті роботи за 2004-2005 році з пошуку альтернативних постачальників знижені ціни на закуповувані ПКІ та матеріали від 16% до 61%.
Зниження матеріаломісткості в 2004 році склало 20,6%, в 2005 році 5,2%. Показник енергозбереження знижений у 2004 році на 13,8%, в 2005 році на 10%.
Поряд із заходами щодо економії матеріальних ресурсів, удосконалення обліку витрат на виробництво, підприємством здійснюються роботи з освоєння випуску нових виробів, здешевлення конструкції виробів, що випускаються.
У результаті чого, обсяг виробництва в зіставних цінах збільшився в 2004 році на 7%, об'єм по товарах народного споживання в 2004 році на 8,8%, рентабельність реалізованої продукції склала в 2004 році 23,5%, у 2005 році - 13,1 %, а в 2006року очікувана рентабельність - 20%.
У зв'язку з тим, що в 2005 році підприємству довелося працювати в дуже жорстких умовах конкуренції, а часто і відвертого демпінгу з боку не тільки зарубіжних фірм, але і відродилася телевізійної галузі Росії, а також в умовах відсутності субсидій у 1 півріччі 2005 року темп зростання обсягу виробництва склав 100%, по товарах народного споживання 93,7%.
В області зовнішньоторговельної діяльності підприємство досягло значних успіхів у 2005 році. Вперше в історії вдалося вийти на західно-європейський ринок. Обсяг експорту в 2005 році збільшився на 27,2%.
Основні показники соціально-економічного розвитку підприємства на 2006 рік і цільові параметри розвитку підприємства на 2006 рік представлено в таблицях 1.8 і 1.9.
Таблиця 1.8. Основні показники соціально-економічного розвитку на 2006 рік.
| Показники | Єдін. вимірювання | 2004 звіт | 2005 | 2006 прогноз | Темп зростання 2004 до 2003 | Темп зростання 2005 до 2004 | Темп зростання 2006 до 2005 | |
| завдання | оцінка | |||||||
| 1. Обсяг виробництва продукції | млн. руб. | 75962 80458 | 85687 | 80458 | 96500 109000 | 107,0 | 100,0 | 120,0 |
| 2. Виробництво споживчих товарів | млн. руб. | 64797 64000 | 69242 | 60000 | 69000 87800 | 108,8 | 93,7 | 140,0 |
| 3. Обсяг зовнішньої торгівлі, в тому числі: - Експорт - Імпорт | тис. дол тис. дол | 19282,5 25427,7 | 21211 27970 | 24526 20606 | 30400 26000 | 72,7 88,8 | 127,2 81,0 | 124,0 126,0 |
| 4. Зростання валютних надходжень | % | 76,8 | 107,0 | 125,3 | 124,0 | - | - | - |
| 5. Зростання проізводітельнос-ти праці | тис. дол | 120,9 | 115 | 110 | 120,0 | - | - | - |
| 6. Зростання (+), зниження (-) рівня матеріальноемко-сті продукції | % | -17,8 | -3,1 | -5,2 | -3,0 | - | - | - |
| 7. Рівень рентабельності продукції | % | 23,5 | 13,0 | 13,1 | 20,0 | |||
| 8. Зростання (+), зниження (-) рівня енергозбереження | % | -13,8 | -10,0 | -10,0 | -12,0 | |||
| 9. Інвестиції в основний капітал | тис. дол | 5567 | 3667 | 3700 | 5000 | 113,7 | 65,9 | 135,1 |
Таблиця 1.9. Цільові параметри розвитку підприємства на 2006 рік.
1.6 Підрозділи, їх склад та повноваження
В даний час на РУПП «Витязь» існує лінійно-функціональна організаційна структура управління, схема підпорядкованості організаційної структури управління представлена в Додатку А. Вона відображає схему підпорядкованості різних підрозділів підприємства. Організаційною структурою управління визначається форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей.
Лінійно-функціональна структура представляє результат синтезу понять лінійної та функціональної структур. Переваги такої структури в тому, що зростає можливість більш глибокої підготовки управлінських рішень і планових завдань; створюються гарні умови для професійного і службового росту співробітників; вивільняються лінійні менеджери від глибокого аналізу проблем.
Організаційна структура РУПП Витязь "досить велика, в основу якої покладено ієрархічний метод управління: нижчі підрозділи контролюються вищестоящими. Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штатний розклад.
Генеральний директор РУПП «Витязь», призначений за контрактом Міністерством промисловості, вирішує всі питання діяльності підприємства за винятком тих, які віднесені до компетенції власника: діє від імені підприємства сумлінно і розумно представляє його інтереси у відносинах з державними органами РБ, юридичними та фізичними особами, розпоряджається майном і коштами підприємства в межах прав, встановлених власником, затверджує розподіл виконання завдань і функцій.
Головний інженер проводить технічну політику, визначає основні напрямки в області конструювання виробів і технології їх виробництва, розробляє перспективні напрями розвитку підприємства, координує проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт з впровадження нової техніки і технології.
Головному інженеру підпорядковуються чотири заступники:
1) заступник головного інженера - головний конструктор підприємства, який очолює службу головного конструктора (СВК), відділ технічного контролю (ЗТД), друкарня (ділянка 151) і ділянка дослідно-експерементальний ділянку (ділянка 184);
2) заступник головного інженера - начальник відділу охорони праці і техніки безпеки (ООТ і ТБ), в його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться ООТ і ТБ і лабораторія охорони навколишнього середовища та виробничої санітарії (Лоос та ПС);
3) заступник головного інженера - головний технолог, який очолює службу головного технолога (СГТ), інструментальне виробництво (160);
4) заступник головного інженера з технічного переоснащення, якому безпосередньо підпорядковуються відділ головного механіка (ОГМ), відділ головного енергетика (ОГЕ), відділ механізації та автоматизації (ОМА), відділ головного архітектора (ОДА), котельня «Південна» (цех 146) і монтажно-виробничий цех (цех 148) і цех механізації і автоматизації.
Також безпосередньо головному інженеру підпорядковуються:
- Відділ інтегрованих автоматизованих систем управління (ОІАСУ);
- Відділ патентно-ліцензійної, винахідницької, раціоналізаторської роботи та науково-технічної інформації (ОПЛІР і НТІ);
- Відділ головного метролога;
- Бюро підготовки виробництва.
Заступник директора з виробництва очолює роботу з організації, дотриманням стандартів і технологічних норм. У його підпорядкуванні планово-диспетчерський відділ (ПДС), організовує та координує злагоджену роботу виробництв, заготівельне виробництво (920), виробництво складання вузлів і блоків (930), складально-регулювальний виробництво телевізорів (940), меблеве виробництво (950), цех друкованих плат (993).
Помічник генерального директора - референт безпосередньо підпорядковується директору і проводить організаційне забезпечення діяльності генерального директора, впроваджує сучасну систему діловодства і забезпечує контроль за станом виконавської дисципліни на всіх рівнях управління. У його підпорядкуванні знаходиться канцелярія.
Заступник директора заводу за якістю, зовнішньоекономічних зв'язків, маркетингу і торгівлі очолює і здійснює збутову політику, спрямовану на вирішення проблем прискорення реалізації продукції, шляхом вивчення ринку і пристосування до нього виробництва продукції, розробляє довгострокову стратегію маркетингу і зовнішньоекономічних зв'язків та підвищення якості. У його підпорядкуванні знаходяться відділ управління якістю та стандартизації (Оук та С), технічний центр ТЦ «Витязь», який забезпечує гарантійний і післягарантійний ремонт телевізорів, відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ОВЕС), відділ маркетингу та збуту, філії, Торгові доми «Витязь», випробувальний центр, відділ технічного контролю (ВТК) і цех вхідного контролю (цех 710).
Заступник директора з комерційних питань очолює роботу по забезпеченню всіх видів діяльності підприємства необхідними матеріальними ресурсами з мінімальними витратами. У його безпосередньому підпорядкуванні відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП), відділ комплектації, цех транспортно-складських робіт (цех 540) та транспортне управління (996).
Заступник директора з економічних питань здійснює і координує роботу в галузі ціноутворення, обліку витрат на виробництво і реалізацію продукції, інвестицій на освоєння нових виробів і розвиток діючих виробництв, контролює розробку та виконання фінансових планів, цільового використання ресурсів, організовує і удосконалює систему стимулювання праці. У його підпорядкуванні знаходяться планово-економічний відділ (ПЕО), відділ організації праці та заробітної плати (ООТ та ЗУ) і фінансовий відділ.
Заступник директора з капітального будівництва та реконструкції забезпечує усіма будівельними роботами підприємство, усіма поточними та капітальними ремонтами. У його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться відділ капітального будівництва та ремонтно-будівельне управління.
Заступник директора з кадрів, режиму та соціальному розвитку здійснює керівництво з ідеологічної, суспільної та соціальної діяльності підприємства. У його підпорядкуванні відділ кадрів, відділ економічної безпеки (ОЕБ), воєнізована охорона (ВОХР), редакція радіомовлення, редакція газети «Робоче слово», бухгалтерія дитячих дошкільних установ, відділ соціального розвитку та побутового обслуговування, підсобне господарство «Весна», соціально-побутові установи, поліклініка підприємства, комплекс автостоянок, торгово-виробничий комплекс і цех благоустрою (цех 353).
На всі структурні підрозділи організації розроблені та затверджені Положення про структурні підрозділи, де визначається статус структурного підрозділу, його місце в організації та взаємовідносини з іншими структурними підрозділами, внутрішня організаційна структура, поставлені перед ними завдання, закріплені функції, права та відповідальність.
Положення про структурні підрозділи розробляються на підставі вимог Державного стандарту Республіки Білорусь (СТБ) 6.38-95 «Уніфіковані системи документації. Система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів »та Методичних вказівок щодо практичного застосування СТБ 6.38-95, керівниками відповідних структурних підрозділів під методичним керівництвом і при узгодженні з відділом організації праці та заробітної плати, відділом кадрів, юридичним відділом, відділом техніки безпеки та охорони навколишнього середовища за напрямками діяльності цих підрозділів.
У міру необхідності (у випадках зміни нормативних правових актів, затверджених Урядом Республіки Білорусь, Міністерством праці та соціального захисту Республіки Білорусь; змін організаційної структури підприємства; перерозподілами функцій між підрозділами тощо) в положення вносяться зміни наказом керівника.
При істотних змінах основних завдань і функцій підрозділу організації, а також її організаційної структури розробляються і затверджуються нові положення про структурні підрозділи.
1.7 Сильні і слабкі фактори зовнішнього оточення. Стан факторів внутрішнього середовища. SWOT аналіз підприємства
Для аналізу та перспектив розвитку підприємства застосуємо SWOT аналіз, який дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони підприємства, а також потенційні можливості і загрози.
Сильні і слабкі сторони - це внутрішні сторони підприємства, які підконтрольні йому, можливості та загрози пов'язані із зовнішніми факторами, характеристиками ринкового середовища та непідвладні впливу підприємства.
Фактори SWOT аналізу представимо в таблиці 1.10.
Таблиця 1.10. Фактори SWOT аналізу.
Комбінація «можливості - сильні сторони» є напрямками стратегічного розвитку підприємства. З даної комбінації слід: перспективним напрямком є створення товаропровідної мережі, знаходження фінансово-самостійних партнерів, що мають власні оборотні кошти, торгові площі, створення спільних підприємств. Можливість здійснення цього напрямку служить кваліфікований персонал підприємства, високий технічний ресурс, наявність сертифіката якості за міжнародною системою якості ІСО9001 на всі моделі телевізорів. | Показники | Прогнозний період, 2006р. |
| 1. Показники виробничо-експортної діяльності промисловості | |
| Індекс зміни обсягів виробництва,% | 120 |
| Індекс зміни експорту продукції,% | 124 |
| Індекс зміни валютних надходжень,% | 124 |
| Індекс зміни імпорту,% | 126 |
| Виробництво споживчих товарів,% | 140 |
| 2. Науково-технічний і виробничий потенціал | |
| Обсяг витрат на наукові дослідження і розробки, млн. руб. | 815 |
| Частка сертифікованої продукції в обсязі промислового виробництва,% | 100 |
| Питома вага нової продукції в обсязі промислового виробництва,% | 65,7 |
| Впровадження прогресивних і енергозберігаючих технологій, шт. | 6 |
| 3. Фінансовий стан промислового виробництва | |
| Рівень рентабельності продукції,% | 20 |
| Зниження (-), збільшення (+) рівня матеріаломісткості продукції,% | -3,0 |
| Оборотність оборотних коштів, дні | 90 |
| 4. Ефективність використання праці, ТЕР та основних фондів | |
| Індекс зміни продуктивності праці,% | 121,0 |
| Показник по енергозбереженню,% | -12 |
| Рівень зносу активної частини основних фондів,% | 73,6 |
В даний час на РУПП «Витязь» існує лінійно-функціональна організаційна структура управління, схема підпорядкованості організаційної структури управління представлена в Додатку А. Вона відображає схему підпорядкованості різних підрозділів підприємства. Організаційною структурою управління визначається форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей.
Лінійно-функціональна структура представляє результат синтезу понять лінійної та функціональної структур. Переваги такої структури в тому, що зростає можливість більш глибокої підготовки управлінських рішень і планових завдань; створюються гарні умови для професійного і службового росту співробітників; вивільняються лінійні менеджери від глибокого аналізу проблем.
Організаційна структура РУПП Витязь "досить велика, в основу якої покладено ієрархічний метод управління: нижчі підрозділи контролюються вищестоящими. Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штатний розклад.
Генеральний директор РУПП «Витязь», призначений за контрактом Міністерством промисловості, вирішує всі питання діяльності підприємства за винятком тих, які віднесені до компетенції власника: діє від імені підприємства сумлінно і розумно представляє його інтереси у відносинах з державними органами РБ, юридичними та фізичними особами, розпоряджається майном і коштами підприємства в межах прав, встановлених власником, затверджує розподіл виконання завдань і функцій.
Головний інженер проводить технічну політику, визначає основні напрямки в області конструювання виробів і технології їх виробництва, розробляє перспективні напрями розвитку підприємства, координує проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт з впровадження нової техніки і технології.
Головному інженеру підпорядковуються чотири заступники:
1) заступник головного інженера - головний конструктор підприємства, який очолює службу головного конструктора (СВК), відділ технічного контролю (ЗТД), друкарня (ділянка 151) і ділянка дослідно-експерементальний ділянку (ділянка 184);
2) заступник головного інженера - начальник відділу охорони праці і техніки безпеки (ООТ і ТБ), в його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться ООТ і ТБ і лабораторія охорони навколишнього середовища та виробничої санітарії (Лоос та ПС);
3) заступник головного інженера - головний технолог, який очолює службу головного технолога (СГТ), інструментальне виробництво (160);
4) заступник головного інженера з технічного переоснащення, якому безпосередньо підпорядковуються відділ головного механіка (ОГМ), відділ головного енергетика (ОГЕ), відділ механізації та автоматизації (ОМА), відділ головного архітектора (ОДА), котельня «Південна» (цех 146) і монтажно-виробничий цех (цех 148) і цех механізації і автоматизації.
Також безпосередньо головному інженеру підпорядковуються:
- Відділ інтегрованих автоматизованих систем управління (ОІАСУ);
- Відділ патентно-ліцензійної, винахідницької, раціоналізаторської роботи та науково-технічної інформації (ОПЛІР і НТІ);
- Відділ головного метролога;
- Бюро підготовки виробництва.
Заступник директора з виробництва очолює роботу з організації, дотриманням стандартів і технологічних норм. У його підпорядкуванні планово-диспетчерський відділ (ПДС), організовує та координує злагоджену роботу виробництв, заготівельне виробництво (920), виробництво складання вузлів і блоків (930), складально-регулювальний виробництво телевізорів (940), меблеве виробництво (950), цех друкованих плат (993).
Помічник генерального директора - референт безпосередньо підпорядковується директору і проводить організаційне забезпечення діяльності генерального директора, впроваджує сучасну систему діловодства і забезпечує контроль за станом виконавської дисципліни на всіх рівнях управління. У його підпорядкуванні знаходиться канцелярія.
Заступник директора заводу за якістю, зовнішньоекономічних зв'язків, маркетингу і торгівлі очолює і здійснює збутову політику, спрямовану на вирішення проблем прискорення реалізації продукції, шляхом вивчення ринку і пристосування до нього виробництва продукції, розробляє довгострокову стратегію маркетингу і зовнішньоекономічних зв'язків та підвищення якості. У його підпорядкуванні знаходяться відділ управління якістю та стандартизації (Оук та С), технічний центр ТЦ «Витязь», який забезпечує гарантійний і післягарантійний ремонт телевізорів, відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ОВЕС), відділ маркетингу та збуту, філії, Торгові доми «Витязь», випробувальний центр, відділ технічного контролю (ВТК) і цех вхідного контролю (цех 710).
Заступник директора з комерційних питань очолює роботу по забезпеченню всіх видів діяльності підприємства необхідними матеріальними ресурсами з мінімальними витратами. У його безпосередньому підпорядкуванні відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП), відділ комплектації, цех транспортно-складських робіт (цех 540) та транспортне управління (996).
Заступник директора з економічних питань здійснює і координує роботу в галузі ціноутворення, обліку витрат на виробництво і реалізацію продукції, інвестицій на освоєння нових виробів і розвиток діючих виробництв, контролює розробку та виконання фінансових планів, цільового використання ресурсів, організовує і удосконалює систему стимулювання праці. У його підпорядкуванні знаходяться планово-економічний відділ (ПЕО), відділ організації праці та заробітної плати (ООТ та ЗУ) і фінансовий відділ.
Заступник директора з капітального будівництва та реконструкції забезпечує усіма будівельними роботами підприємство, усіма поточними та капітальними ремонтами. У його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться відділ капітального будівництва та ремонтно-будівельне управління.
Заступник директора з кадрів, режиму та соціальному розвитку здійснює керівництво з ідеологічної, суспільної та соціальної діяльності підприємства. У його підпорядкуванні відділ кадрів, відділ економічної безпеки (ОЕБ), воєнізована охорона (ВОХР), редакція радіомовлення, редакція газети «Робоче слово», бухгалтерія дитячих дошкільних установ, відділ соціального розвитку та побутового обслуговування, підсобне господарство «Весна», соціально-побутові установи, поліклініка підприємства, комплекс автостоянок, торгово-виробничий комплекс і цех благоустрою (цех 353).
На всі структурні підрозділи організації розроблені та затверджені Положення про структурні підрозділи, де визначається статус структурного підрозділу, його місце в організації та взаємовідносини з іншими структурними підрозділами, внутрішня організаційна структура, поставлені перед ними завдання, закріплені функції, права та відповідальність.
Положення про структурні підрозділи розробляються на підставі вимог Державного стандарту Республіки Білорусь (СТБ) 6.38-95 «Уніфіковані системи документації. Система організаційно-розпорядчої документації. Вимоги до оформлення документів »та Методичних вказівок щодо практичного застосування СТБ 6.38-95, керівниками відповідних структурних підрозділів під методичним керівництвом і при узгодженні з відділом організації праці та заробітної плати, відділом кадрів, юридичним відділом, відділом техніки безпеки та охорони навколишнього середовища за напрямками діяльності цих підрозділів.
У міру необхідності (у випадках зміни нормативних правових актів, затверджених Урядом Республіки Білорусь, Міністерством праці та соціального захисту Республіки Білорусь; змін організаційної структури підприємства; перерозподілами функцій між підрозділами тощо) в положення вносяться зміни наказом керівника.
При істотних змінах основних завдань і функцій підрозділу організації, а також її організаційної структури розробляються і затверджуються нові положення про структурні підрозділи.
1.7 Сильні і слабкі фактори зовнішнього оточення. Стан факторів внутрішнього середовища. SWOT аналіз підприємства
Для аналізу та перспектив розвитку підприємства застосуємо SWOT аналіз, який дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони підприємства, а також потенційні можливості і загрози.
Сильні і слабкі сторони - це внутрішні сторони підприємства, які підконтрольні йому, можливості та загрози пов'язані із зовнішніми факторами, характеристиками ринкового середовища та непідвладні впливу підприємства.
Фактори SWOT аналізу представимо в таблиці 1.10.
Таблиця 1.10. Фактори SWOT аналізу.
| Фактори | Опис факторів |
| 1. Сили | 1.1. Наявність кваліфікованого персоналу 1.2. Високий технічний ресурс, наявність сертифікатів якості 1.3. Наявність служби маркетингу 1.4. Інжиніринг і розробка нових товарів |
| 2. Слабкості | 2.1. Наявність старого зношеного обладнання 2.2. Фінансування технічного розвитку 2.3. Сезонність продажів 2.4. Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції |
| 3. Можливості | 3.1. Державна підтримка 3.2. Розвиток дилерської мережі, створення СП 3.3. Вибір надійних постачальників 3.4. Сформований імідж торгової марки «Витязь» |
| 4. Загроза | 4.1. Інтенсивна конкуренція 4.2. Поява нових товаровиробників 4.3. Зниження купівельної спроможності 4.4. Недосконалість законодавства |
Комбінація «можливості - слабкі сторони» передбачає внутрішні перетворення. Необхідно проводити технічне переозброєння і модернізацію устаткування, яке дозволить знизити відсоток зносу основних виробничих фондів, впроваджувати сучасні технології, а це можливо за державної підтримки, надання цільових кредитів, виділення субсидій.
Комбінація «загрози - слабкі сторони» розглядає обмеження стратегічного розвитку. Нові загрози - це поява нових товаровиробників, в результаті чого з'являються труднощі в організації збуту великого обсягу продукції.
Комбінація «загрози - сильні сторони» розглядаємо, як використовувати потенційні стратегічні переваги підприємства. Інжиніринг і розробка нових товарів, наявність кваліфікованого персоналу, наявність сертифіката якості на телевізійну продукцію дозволить розширити, завоювати нові ринки збуту і утримати конкурентну перевагу.
Матриця SWOT - аналізу представлена в таблиці 1.11.
Таблиця 1.11. SWOT матриця.
| Фактори | Можливості | Загрози | ||||||
| Сили | 3.1. | 3.2. | 3.3. | 3.4. | 4.1. | 4.2. | 4.3. | 4.4. |
| 1.1. | - | + | + | + | + | - | - | - |
| 1.2. | + | + | + | + | + | + | - | - |
| 1.3. | + | + | + | + | + | + | - | - |
| 1.4. | + | + | + | + | + | + | + | - |
| Слабкості | ||||||||
| 2.1. | + | - | + | + | - | - | - | - |
| 2.2. | + | + | + | + | + | + | + | - |
| 2.3. | - | + | + | + | - | - | - | - |
| 2.4. | + | + | + | + | - | - | - | - |
- Матеріальні (додаткові витрати чи втрати, втрата матеріальних об'єктів у вигляді будівель, споруд, обладнання, майна, продукції, матеріалів тощо);
- Трудові (втрати робочого часу викликані випадковими, непередбаченими обставинами), проблемами зі збутом продукції;
- Фінансові (виплати штрафів, сплата додаткових податків і зборів, недоотримання або неотримання коштів із запланованих джерел, неплатежі, зменшення виручки від зниження цін, у зв'язку з інфляцією, зміною курсу рубля;
- Втрати часу (запізнювання за термінами виконання робіт і зрив намічених термінів реалізації проекту);
- Політичні (нестабільна економічна ситуація в республіці, і як результат, різке зниження інвестиційної діяльності);
- Інші втрати (нанесення шкоди здоров'ю та життю населенню і т.д.)
Критичну ступінь ризику можуть спричинити фінансові втрати, пов'язані зі значними непередбаченими підприємством ринкової кон'юктури, цін попиту та пропозиції і неадекватними інфляції змінами валютних курсів при експортних поставках продукції, зниженням споживчого попиту, а також можливе погіршення економічного становища підприємств суміжників і подорожчання короткострокових банківських кредитів на поповнення оборотних коштів.
Розглянемо можливі фактори комерційного ризику і основні заходи, спрямовані на їх ослаблення (таблиця 1.12.)
Таблиця 1.12. Комерційні ризики та заходи, спрямовані на їх ослаблення.
| Фактори ризику | Заходи |
| 1 | 2 |
| 1. Коливання попиту на продукцію | 1. Стимулювання попиту за рахунок зниження ціни, розширення пропозиції нових видів продукції |
| 2. Нестабільність поставок сировини | 1. Створення страхового запасу сировини 2.Ізисканіе додаткових джерел поповнення оборотних коштів, у тому числі за рахунок збільшення частки прибутку, що спрямовується на їх формування |
| 3. Зменшення обсягу попиту | 1. Проведення ефективної роботи зі зниження витрат на всі види діяльності та ціни кінцевої продукції, забезпечення реалізації наміченої програми реструктуризації виробництва. 2. Зміна маркетингової політики і проведення більш активної рекламної компанії. 3. Розвиток дилерської мережі. СП з продажу продукції заводу з зарубіжними партнерами. 4. Посилення контролю за якістю продукції, що випускається. 5. Просування продукції на нові ринки, стимулювання попиту. 6. Розширення пропозиції нових видів продукції, прискорення термінів виконання запланованих робіт з модернізації виробництва і освоєння їх виробництва. 6. Орієнтація політики продажів на більш масові ринки з швидким оборотом. |
| 4. Невдачі або відставання в термінах нових виробів, втрата управління технологією при неприпустимо мінімальних обсягах продажів | 1. Шляхом жорсткого контролю за строками освоєння, а також залежно від ситуації можуть бути застосовані більш ефективні організаційні підходи в освоєнні нової продукції. 2. Переключення основних зусиль на той напрямок, де досягнуті успіхи з метою отримання якнайшвидшої здачі. 3. Оптимізація структури управління і виробництва у відповідності зі ситуацією, що складається, зміна маркетингової політики, розробка та реалізація програм зі збільшення продажів. |
2. ПРОПОЗИЦІЇ ПО ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
2.1 Визначення місії РУПП «Витязь»
Місія РУПП «Витязь» - забезпечення споживачів високоякісною продукцією, як телевізійної та супутниковою технікою, так і медичною технікою, а також іншими товарами народного споживання.
Метою виробничої діяльності РУПП «Витязь» є фінансово-економічне оздоровлення підприємства, збільшення його експортного потенціалу, робота в умовах повної валютоокупаемості за рахунок розширення номенклатури існуючих та освоєння нових видів продукції, конкурентоспроможних на світовому ринку і відповідають вимогам міжнародних стандартів, удосконалення маркетингової політики, проведення реструктуризації виробництва, спрямованих на збереження ринків збуту продукції, що виготовляється.
Здійснення намічених цілей дозволяє забезпечувати суміжних підприємств радіоелектронної галузі Республіки Білорусь замовленнями під виробництво побутової радіоапаратури, що в кінцевому підсумку сприяє розширенню експортного потенціалу республіки.
Підприємство ставить перед собою наступні основні цілі:
1) оновлювати випуск готової продукції і нарощувати обсяги виробництва;
2) розширювати наявні і освоїти нові ринки збуту;
3) розширювати випуск альтернативної продукції, збільшити випуск медичної техніки в 2 рази, продукції будівельного напрямку (утеплювальні пенополістіролбетон плити з відходів виробництва, черепиці, тротуарна плитка та інші види) в 3 рази;
4) збільшити обсяги експортних поставок в 1,2 рази, у тому числі в Дальнє Зарубіжжя.
Політика керівництва РУПП «Витязь» - виробництво телевізорів «Витязь» високої якості, безпечних і конкурентоспроможних за технічними характеристиками і ціною як головного критерію економічної стабільності підприємства і задоволення вимог споживачів.
Робота з підвищення якості на підприємстві планується здійсненням розробки та сертифікації системи якості проектування, виробництва і технічного обслуговування відповідно до міжнародних стандартів ІСО9001-2000 і програмою «Якість» на 2005-2006 роки.
У 2006 році підприємство планує створення і сертифікацію не менше 33 нових моделей телевізорів «Витязь», отримання європейського сертифіката відповідності вимогам безпеки на ряд моделей телевізорів «Витязь».
Забезпечення функціонування системи якості проектування виробництва і технічного обслуговування телевізорів «Витязь» дозволить знизити рівень в 2006 році рівень рекламації і ремонту телевізорів «Витязь» не менш ніж на 10% в порівнянні з 2005 роком.
Для більш повного охоплення сервісом територій, на яких реалізуються телевізори «Витязь» планується розширення мережі сервісних центрів на Україні в 2 рази, в Російській Федерації на 40%, Республіці Білорусь на 20%, організація мережі сервісних центрів в Казахстані.
2.2 Визначення стратегії РУПП «Витязь»
У зв'язку з наміченими планами в Республіці Білорусь з перекладу аналогового телевізійного мовлення на цифрове, для РУПП «Витязь» стало стратегічним завданням розробка і випуск цифрових телевізорів і цифрових приставок до аналогових телевізійних приймачів, здатних приймати сигнали як аналогового, так і цифрового ефірного телевізійного мовлення в стандарті DVB-T. Нові цифрові стандарти припускають широкий спектр можливостей вибору виду звукового супроводу - від монофонічного до багатоканального панорамного (surround sound).
Передача по каналах зв'язку цифрових сигналів в сучасному телебаченні стало доконаним фактом. Цифрове супутникове телевізійне мовлення охоплює практично весь світ. Цифрове наземне (ефірне) мовлення ведеться у США (стандарт ATSC), у Великобританії, Ірландії, Швеції, Норвегії, Фінляндії, Іспанії, Франції (стандарт DVB-T). Затверджено і почали реалізовуватися концепції впровадження DVB-T в Росії, Україні, Казахстані, тобто затребуваності на ринку СНД, на ринку де підприємство реалізує свою продукцію.
Перехід до цифрового телемовлення стане ще одним важливим кроком на шляху до вже близького злиття світу телебачення та світу комп'ютерів. Телевізійні приймачі недалекого майбутнього зможуть запитувати і отримувати інформацію з мережі Інтернет. Вони стануть інтерактивними приладами, що дозволяють телеглядачеві взаємодіяти з переглядається програмою і певною мірою впливати на її зміст.
Протягом останнього десятиліття спостерігається стійка тенденція зростання виробництва і продажів моніторів і телевізорів, побудованих на рідкокристалічних (РК) панелях. Одночасно багато провідних фірм (такі як SHARP, TOSHIBA, PHILIPS) скорочують виробництво кінескопів, припускаючи поступове витіснення їх РК-панелями. Це обумовлено цілою низкою переваг РК-телевізорів перед звичайними. У першу чергу це малі габарити і маса, низька споживана потужність, підвищена яскравість і контрастність, висока роздільна здатність, відсутність рентгенівського випромінювання (в невеликому ступені властивого кінескоп). У міру вдосконалення технології виготовлення долаються органічно властиві РК-панелям недоліки (малий кут огляду, великий час відгуку, вузький діапазон робочих температур). У сучасних ЖК-панелях ці параметри можна порівняти з відповідними характеристиками кінескопів. Збільшення обсягів виробництва РК-панелей веде до поступового зниження їх вартості.
Приймачі для DVB можуть випускатися у вигляді приставок (Set-Top-Box) і у вигляді «гібридного» телевізора, розрахованого для прийому як аналогових, так і цифрових сигналів, освоєння яких підприємство вже почало в 4 кварталі 2005 року. У 1-му кварталі 2006 року випущена перша дослідна партія телевізорів на РК - панелях
Для успішної реалізації цих проектів підприємству в 2006 році необхідно придбання та дооснащення сучасним обладнанням:
- У виробництві пластмас - новими термопласт автоматами, у тому числі впровадження технології з використанням «газового» або «водяного» лиття;
- Виробництві друкованих плат - обладнанням для виготовлення двосторонніх і багатосторонніх плат (ДПП, МПП) класу 4 і 5, у тому числі оснащення лабораторією фотошаблонів сучасним обладнанням, що дозволяє оперативно і якісно виготовляти шаблони для ОПП, ДПП, МПП використовуються в гібридних, цифрових і LCD телевізорах;
- З метою реалізації можливості оформлення більш привабливого зовнішнього вигляду телевізорів необхідне впровадження технології та обладнання нанесення написів і знаків на корпусі телевізорів і пульті дистанційного керування методом «тамподруку»;
- Впровадження конвеєра складання і монтажу моношасі з лінією пайки в середовищі азоту ERSA N WAVE 400, що дозволить досягти тривалості технологічного циклу дорівнює 50 секунд з фінішної збірці.
Науково-технічний потенціал служби головного конструктора становить 70 осіб, з них 40 чоловік займаються безпосередньо розробкою і впровадженням нових виробів і модернізацією серійних.
РУПП «Витязь» є учасником програми «Побутова електроніка» (підпрограми «Білоруський телевізор», «Цифрове телебачення»), телевізійної програми Союзної держави «Союзний телевізор - 2», що фінансується, в тому числі за рахунок коштів бюджету союзної держави. РУПП «Витязь» є співвиконавцем робіт з розробки комплексної стратегії розвитку аналого-цифрових телевізорів і створенням на її основі базових моделей масових аналого - цифрових телевізорів нового покоління, що забезпечують прийом сигналів цифрового телевізійного мовлення, а також реалізують можливості інтерактивного телебачення. РУПП «Витязь» в рамках програми «Союзний телевізор - 2» є головним виконавцем по розробці аналогових тестерів всередині платного і внутрішньосхемного контролю за технічними завданнями головних виконавців відповідних розробок.
2.3 Визначення головної мети і побудова «дерево-цілей»
Метою діяльності підприємства є здійснення господарської діяльності, спрямоване на отримання прибутку.
Головною метою колективу підприємства є збільшення випуску продукції до обсягів, що дозволяють збільшити заробітну плату, підвищити рентабельність виробництва до розмірів, необхідних для поповнення оборотних коштів, своєчасного оновлення парку обладнання, освоєння нової продукції та впровадження високих технологій, що забезпечують можливість випуску конкурентоспроможної продукції, як на внутрішньому , так і на закордонному ринках.
Основними джерелами прибутку підприємства є реалізація продукції, що випускається. Основними каналами збуту продукції є товаропровідні мережі, роздрібна торгівля через Торгові Дому «Витязь» і магазини. З показників виробничо-господарської діяльності підприємства (таблиця 1.7.) Видно, що обсяг виробництва в 2005 році виріс на 20%, однак спостерігається спад реалізації продукції, рентабельності на 4% в порівнянні з 2004 роком, тому для підприємства головною метою, або метою першого порядку, є отримання прибутку, яка веде до головної мети підприємства - зміцнення іміджу торгової марки «Витязь». Для зміцнення іміджу марки «Витязь» необхідна реалізація цілей другого порядку:
- Посилення маркетингової стратегії;
- Диверсифікація виробництва;
- Робота з кадрами підприємства;
- Науково-технічний прогрес.
Посилення маркетингової стратегії може бути забезпечено за рахунок:
- Розширення комунікацій шляхом досліджень споживчого попиту і пошуком нових видів продукції;
- Збутової діяльності, яка може бути реалізована розширенням дилерської мережі і освоєння нових сегментів ринку.
Диверсифікація виробництва повинна протікати в двох напрямках, це:
- Сертифікація всіх виробничих процесів, що дозволить підвищити продуктивність і якість праці і знизити витрати на виробництво;
- Реконструкція виробництва, яка дозволить розширити асортимент продукції, що випускається, збільшити виробничі потужності і знизити матеріаломісткість.
Робота з підготовки кадрів підприємства повинна протікати по засобам:
- Підготовки кадрів підприємства по коштах персональної атестації персоналу в області якості всіх рівнів, і як наслідок збільшення продуктивності та якості праці та поліпшення умов праці;
- Оптимізацією організаційної структури.
У сфері науково-технічного прогресу необхідна:
- Розробка альтернативної продукції;
- Розробка нової техніки, яка можлива впровадженням нового обладнання та високих технологій.
2.4 Удосконалення структур і складу підрозділів
Структура - наслідок стратегічного планування, розроблена у відповідності з цілями підприємства на конкретний період, і не повинна стати застиглою формою. Зміни в цілях і стратегії супроводжуються змінами і вдосконаленнями в організаційній структурі управління, структурах і складах підрозділів.
Цілі і стратегія РУПП «Витязь» визначені і відповідно до намічених виробничо-господарськими показниками проведемо аналіз і реструктуризацію окремих підрозділів.
Виявимо підрозділи завдання і функції, які повторюють і взаємодоповнюють один одного. На підприємстві забезпеченням матеріально-технічними ресурсами займаються три підрозділи, це:
- Відділ комплектації, проводить закупівлю комплектуючих виробів (КІ), що виробляються в Республіці Білорусь та Російської Федерації;
- Відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП) - проводить закупівлю матеріалів, що виробляються в Республіці Білорусь та Російської Федерації;
- Відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ОВЕС), одним із завдань якого є забезпечення підприємства комплектуючими виробами і матеріалами з країн далекого зарубіжжя.
З метою вдосконалення закупівель та програми імпортозаміщення на підприємстві реорганізуємо відділи закупівель, ВМТП, ОВЕС та відділ комплектації об'єднаємо в один відділ - відділ забезпечення. Це дозволить оптимізувати чисельність працюючих, підвищити продуктивність і якість виконуваних обов'язків, досягти більш ритмічної роботи забезпечення матеріальними ресурсами. Структура створеного відділу забезпечення представлена на малюнку 2.2.
|
|
|
- Начальник відділу - Заступник начальника відділу |
- Начальник відділу - Заступник начальника відділу |
Відділ забезпечення (Штат 35 чол.) |
- Начальник відділу - Заступник начальника відділу |
Бюро закупівлі активних компонентів |
Бюро закупівлі пасивних компонентів |
Бюро постачання |
Рис. 2.2. Структура відділу забезпечення.
У результаті проведеного комплексу робіт з технічного переозброєння, підготовку виробництва, впровадження високих технологій стало можливим проведення реорганізація в основному виробництві. Відбулося злиття виробництва збірки вузлів і блоків (виробництво 930) і складально-регулювального виробництва (виробництво 940) у телевізійне виробництва (виробництва 960). Дане об'єднання дозволило знизити витрати виробництва, досягти узгодженості між запуском і кінцевим виходом виробленої продукції, домогтися зниження незавершеної продукції, підвищити якість телевізійних приймачів, а також забезпечити оперативність прийняття управлінських рішень та оптимізувати інженерно-технічний персонал і допоміжних робітників. Структура телевізійного виробництва 960 представлена на малюнку 2.3., Де представлені лише основні ланки керівництва.
Виробництво складання вузлів і блоків (930) (Штат ІТР -60 чол.) |
Складально-регулювальний виробництво (940) (Штат ІТР - 32 чол.) |
Телевізійне виробництво (960) (Штат ІТР - 49 чол.) |
- Начальник цеху - Заст. начальника цеху з підготовки виробництва - Заст. начальника з виробництва - Заст. начальника з технологічної підготовки - Начальник ПДО - Начальники ділянок |
- Начальник цеху - Заст. начальника цеху з підготовки виробництва - Заст. начальника з виробництва - Заст. начальника з технологічної підготовки - Начальник ПДО - Начальники ділянок |
- Начальник цеху - Заст. начальника цеху з підготовки виробництва - Заст. начальника з виробництва - Заст. начальника з технологічної підготовки - Начальник ПДО - Начальники ділянок |
Рис. 2.3. Структура телевізійного виробництва 930.
У допоміжному виробництві також проведено ряд вдосконалень в структурі. Всіма транспортно - складськими роботами всередині підприємства займається цех транспортно-складських робіт (цех 540), у підпорядкуванні якого знаходяться всі центральні склади, і штат допоміжних робітників, що забезпечують всі навантажувально-розвантажувальні роботи. Також великий штат тільки допоміжних робітників у цеху благоустрою (цех 353). Так в цеху 540 чисельність становить 150 чоловік, з яких 136 допоміжних робітників і 14 чоловік ІТП, а в цеху 353 чисельність - 136 осіб, з яких тільки 6 осіб - ІТП, інші допоміжні робітники. У підсумку по двох підрозділам 286 осіб, з них 20 осіб - ІТП. Об'єднання двох цих підрозділів підприємства дозволяє значно оптимізувати чисельність. У результаті злиття створений цех транспортно-складських робіт та господарського обслуговування (цех 663) зі штатним розкладом 140 чоловік, з них 11 осіб - ІТП. Перерозподіл функцій і завдань новоствореного цеху на базі двох існуючих не відбилося на виробничо-господарську діяльність підприємства.
Всі вдосконалення структур та їх складу призвели до економічної ефективності за рахунок:
- Вивільнення виробничих площ, зайнятих під випуск непрофільної продукції та організація випуску на них профільної продукції;
- Підвищення технічного рівня виробництва;
- Структурні зрушення у виробництві;
- Поліпшення використання устаткування, скорочення втрат і непродуктивних затрат праці;
- Поліпшення використання сировини та матеріалів;
- Зменшення транспортних витрат;
- Зміни чисельності і складу працюючих;
- Зміни у допоміжному виробництві (склад і кількість підрозділів, склад виконуваних робіт);
- Підвищення ритмічності виробництва, поліпшення і використання всіх видів ресурсів;
- Скорочення оборотності оборотних коштів;
- Зниження рівня виробничих запасів матеріалів;
- Поліпшення використання реального фонду часу робітників і обладнання.
2.5 Порядок взаємодії підрозділів і їх інформаційні потоки
Для реалізації та координації технічної, економічної та господарської діяльності підприємства організований техніко-економічна рада (ТЕС), який проводить свої наради щомісяця.
ТЕС - дорадчий орган при генеральному директорі, який створений з метою колегіального вирішення питань вдосконалення технічної, виробничої, економічної, організаційно-управлінської та соціальної діяльності, залучення керівних, інженерно-технічних працівників до вирішення проблем розвитку та підвищення ефективності роботи підприємства.
До складу ТЕС входять генеральний директор, його заступники, головний інженер і його заступники, головні спеціалісти та керівники провідних підрозділів. У своїй роботі ТЕС керується чинним законодавством, Вказівками і Декретами Президента, директивними планами, завданнями, Правилами та вказівками вищестоящих органів.
У ході засідань розглядаються наступні питання:
- Проекти схемотехнічних рішень нових моделей;
- Проекти планів НДР і ДКР з розробки нових видів продукції, модернізації існуючих;
- Проекти бізнес-планів;
- Проекти комплексних програм розвитку підприємства на певні періоди;
- Проекти планів освоєння та організації виробництва нових видів продукції, використання недовантаження площ і потужностей;
- Проекти цільових програм розвитку окремих сторін діяльності підприємства;
- Питання маркетингової діяльності, конкурентних стратегій, питання зовнішньоекономічної діяльності, питання економічної ефективності роботи підприємства і його окремих структурних підрозділів, зниження витрат, збільшення прибутковості і т.д..
Рішення ради заносяться до протоколу, затверджуються генеральним директором, обов'язкові для виконання всіма працівниками підприємства.
З метою впорядкування процесу розробки нових виробів створений аналогічний техніко-художню раду, головним завданням якого є визначення не тільки технічних питань нових виробів, але і дизайн нових моделей телевізорів, модернізація випускаються моделей, визначення кольорової гами телевізорів, а також привабливість і зручність упаковки продукції, що випускається .
Питання якості продукції, що випускається обговорюються на щомісячному нараді «День якості», на якому виробляються як коригувальні, так і попереджувальні заходи за якістю.
У всіх вищевказаних нарадах беруть участь всі функціональні та основні лінійні керівники підприємства за напрямками, виробляються конкретні рішення, ставляться конкретні завдання і терміни їх виконання. Лінійні керівники доводять поставлені завдання до конкретних виконавців і контролюють їх виконання.
У процесі функціонування структурного підрозділу між ним та іншими підрозділами підприємства виникають функціональні відносини або встановлюються службові зв'язки, які відображаються в положенні про структурний підрозділ у розділі: «Взаємовідносини. Зв'язки ». Даний розділ в основному відображає взаємовідносини підрозділів на рівні інформаційних та документальних потоків, обумовлених функціональними особливостями підрозділи.
Також взаємини між структурними підрозділами виражаються в:
- Спільні дії (наприклад, колегіальної розробці документа);
- Узгоджених діях (наприклад, узгодження документа з іншими структурними підрозділами);
- Зустрічними діями (наприклад, передача іншому структурному підрозділу товарно-матеріальних цінностей).
Для прикладу розглянемо взаємовідносини та зв'язку виробничо-диспетчерського відділу (ПДО) зі структурними підрозділами РУПП «Витязь» (таблиця 2.1.)
Таблиця 2.1. Взаємини і зв'язку ПДО зі структурними підрозділами РУПП «Витязь».
| Найменування взаємодіє підрозділи | Найменування документа, одержуваного від підрозділу, зазначеного в графі 1 | Найменування документа, що відправляється підрозділу, зазначеного в графі 1 |
| 1 | 2 | 3 |
| Цехи основного виробництва | 1. Щоденні рапорти про виконання планових завдань 2. Місячні звіти про виконану роботу 3. Інформація про простої обладнання та їх причини ... ... і т.д. | 1. Схеми взаємодії з іншими структурними підрозділами 2. Оперативні вказівки про виконання плану виробництва 3. Вказівки з планування випуску продукції ... ... .. і т.д. |
| Технічні підрозділи | 1. Річні, квартальні, місячні плани проведення виробничих, профілактичних, ремонтних робіт на узгодження | 1. Оперативні вказівки про зміну планів проведення виробничих, профілактичних, ремонтних робіт та результати |
| 2. Інформація про технологічні і конструкторських зміни 3. Технічна документація на вироблену продукцію ... ... .. і т.д. | узгодження представлених планів 2. Консультації по суміжних питань і т.д. | |
| 1 | 2 | 3 |
| Відділ забезпечення | 1. Відомості про забезпеченість виробничих підрозділів необхідними матеріально-технічними ресурсами 2. Відомості про наявність матеріально-технічними ресурсами на складах 3. Повідомлення про причини порушення обсягів і термінів передачі матеріально-технічних ресурсів виробничим підрозділам ... і т.д. | 1. Плани отримання матеріально-технічних ресурсів 2. Відомості про наявні в наявність на виробництві 3. Відомості про виявлені порушення ходу виробничого процесу у зв'язку з недопостачанням матеріально-технічного ресурсу ... ... і т.д. |
| Відділ маркетингу та збуту | 1. Дані про відвантаження продукції 2. Відомості про запаси готової продукції на складах 3. Відомості про рекламації і т.д. | 1. Плани виробництва і оперативні вказівки про їх зміни і доповнення 2. Відомості про виконання планів випуску готової продукції ... .. і т.д. |
2.6 Розробка нової організаційної структури РУПП «Витязь»
Виходячи з аналізу стану РУПП «Витязь», його системи управління, і виробничо-господарської діяльності, в даний час для реалізації намічених цілей необхідне проведення фінансової та організаційної реструктуризації.
У розділі 2.4. розглянуті основні вдосконалення структур підрозділи, які дозволили раціоналізувати організаційну структуру управління, змінити склад і кількість підрозділів апарату управління: чисельності та структури працівників, централізувати функції управління. У результаті створення відділу забезпечення, який знаходиться в підпорядкуванні заступника директора з якості, ВЕС, маркетингу і торгівлі ця посада перейменована на посаду, заступник директора з якості, забезпечення, маркетингу і торгівлі. Посада заст. директора з комерційних питань скорочується, а створений цех благоустрою надходить у підпорядкування помічникові підприємства з будівництва та безпеки. Також скорочено посаду помічника директора - референта та група контролю, обов'язки за контролем виконавською дисципліною покладені на заступників директорів за напрямками.
На підприємстві створені самостійні структурні підрозділи без права юридичної особи, але з власним розрахунковим рахунком та балансом: інструментальне виробництво, інженерно-промисловий комплекс, монтажно-виробничий комплекс, виробництво механізації і автоматизації, транспортне управління, підсобне господарство «Весна», ремонтно-будівельне виробництво , торгово-промисловий комплекс та інші.
3. ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
Оцінка діяльності управління персоналом - це систематично, чітко організаційний процес, спрямований на порівняння витрат і результатів, пов'язаних з діяльністю кадрових служб, а також співвіднесення цих результатів з підсумками діяльності організації в минулому.
Економічний ефект розраховується за весь період реалізації заходів, що проводяться, тобто від початку розробки до повного впровадження. Основною складовою економії від заходів щодо вдосконалення управління є зниження собівартості продукції.
Обсяг виробленої продукції у 2005 році забезпечувався 45 підрозділами, загальною чисельністю 5 446 осіб, з них 1397 чол. - Основні робітники, 2597 чол. - Допоміжні, 1452 чол. - Службовці, в тому числі 298 чол. -Керівники, 1154 чол. - Фахівці.
У результаті сформованої організаційної структури на 01.01.2006 рік виробництво продукції забезпечується 40 структурними підрозділами, чисельністю 4348 осіб, з них 1953 чол. - Основні робочі, 1539 чол. - Допоміжні робітники, службовці 856 чол., У тому числі 208 чол. - Керівники, 648 чол. - Фахівці.
Результати вдосконалення організаційної структури і розрахунок економії витрат по заробітній платі зробимо в табличній формі (таблиця 3.1.)
Результати вдосконалення організаційної структури і розрахунок економії витрат по заробітній платі зробимо в табличній формі (таблиця 3.1.)
Таблиця 3.1. Розрахунок економічної ефективності в результаті вдосконалення організаційної структури РУПП «Витязь».
Примітка:
середня заробітна плата за категоріями працюючих станом на 01.01.2006 року:
- Основні робітники - 468 271 руб.;
- Допоміжні робітники - 418 965 руб.;
- Службовці - 706 962 руб. у тому числі керівники - 944 922 руб., фахівці - 588 825 крб ..
| Код | Найменування підрозділу | Чисельність на 01.01.2005р. | Чисельність на 01.01.2006р. | Зміна, абсол., Чол. | Зміна відносний.,% | Економія з / п, (+/-) тис. руб. | ||||||
| Всього, чол. | Осн | Доп. | Сервіс. | Всього, чол. | Осн. | Доп. | Сервіс. | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |
| 001 | Канцелярія | 17 | - | 1 | 16 | 12 | - | - | 12 | -5 | -29% | -3534,8 |
| 002 | Юридичний відділ | 5 | - | - | 5 | 3 | - | - | 3 | -2 | -40% | -1413,9 |
| 003 | Аналітичний центр | 8 | - | 1 | 7 | 8 | - | - | 8 | 0 | 0% | +287,9 |
| 004 | Спец. відділ | 3 | - | 1 | 2 | 0 | - | - | - | -3 | -1832,8 | |
| 005 | Відділ бух. обліку | 54 | - | 4 | 50 | 30 | - | - | 30 | -24 | -44% | -14140,9 |
| 006 | Адміністративна група | 1 | - | - | 1 | 0 | - | - | - | -1 | -944,9 | |
| 007 | Випробувальний центр | 38 | - | 26 | 12 | 22 | - | 14 | 8 | -16 | -42% | -2832,8 |
| 020 | Технічний центр | 103 | - | 78 | 25 | 49 | - | 30 | 19 | -54 | -52% | -24352,0 |
| 040 | ІПК | 165 | 59 | 28 | 78 | 312 | 235 | 21 | 56 | -147 | +89% | +63929,7 |
| 104 | Відділ стандартизації | 16 | - | 1 | 15 | 4 | - | - | 4 | -12 | -75% | -8195,5 |
| 110 | Відділ охорони праці | 6 | - | - | 6 | 3 | - | - | 3 | -3 | -50% | -2120,8 |
| 111 | Лаб. охр. окр. СР | - | - | - | - | 2 | - | - | 2 | +2 | +1413,9 | |
| 120 | Служба гол. конструктора | 156 | - | 3 | 153 | 97 | - | 2 | 95 | -59 | -38% | -41422,7 |
| 136 | Відділ хутро. і автоматизації | 49 | - | - | 49 | 21 | - | - | 21 | -28 | -57% | -19794,9 |
| 141 | Відділ гол. механіка | 75 | - | 49 | 26 | 30 | - | 18 | 12 | -45 | -60% | -22885,3 |
| 143 | Відділ гол. енергетика | 18 | - | - | 18 | 10 | - | - | 10 | -8 | -44% | -5655,6 |
| 145 | Рем.-енерге. цех | 232 | - | 205 | 27 | 99 | - | 84 | 15 | -133 | -57% | -59178,3 |
| 146 | Котельний цех | 115 | - | 100 | 15 | 108 | - | 92 | 16 | -7 | -6% | -2644,7 |
| 148 | Монт.-буд. цех | 86 | - | 72 | 14 | 101 | 37 | 48 | 16 | +15 | +17% | +8684,7 |
| 151 | Друкарня | 19 | - | 15 | 4 | 19 | - | 15 | 4 | 0 | - | - |
| 152 | Відділ гол. метролога | 80 | - | 68 | 12 | 29 | - | 24 | 5 | -51 | -64% | -23383,1 |
| 160 | Інструментальне виробн | 277 | - | 222 | 55 | 164 | - | 138 | 26 | -113 | -41% | -55694,9 |
| 170 | Служба гол. технолога | 119 | - | 1 | 118 | 63 | - | - | 63 | -56 | -47% | -39301,8 |
| 180 | ОІАСУ | 60 | - | 12 | 48 | 37 | - | 6 | 31 | -23 | -38% | -14532,1 |
| 251 | Відділ марк. і збуту | 143 | - | 22 | 121 | 148 | - | 72 | 76 | 5 | +3% | -10865,0 |
| 252 | ОВЕС | 13 | - | - | 13 | - | - | - | - | - | - | - |
| 511 | ВМТП | 26 | - | - | 26 | - | - | - | - | - | - | - |
| 512 | Відділ комплектації. | 23 | - | - | 23 | - | - | - | - | - | - | - |
| 254 | Відділ забезпечення | - | - | - | - | 35 | - | - | 35 | -27 | -43% | -19087,9 |
| 302 | Відділ кадрів | 20 | - | 2 | 18 | 11 | - | - | 11 | -9 | -45% | -5786,6 |
| 402 | ПЕО | 16 | - | - | 16 | 9 | - | - | 9 | -7 | -44% | -4948,7 |
| 403 | ООТ і ЗіУ | 44 | - | 2 | 42 | 22 | - | - | 22 | -22 | -50% | -15553,1 |
| 405 | Фінансовий відділ | 16 | - | - | 16 | 10 | - | - | 10 | -6 | -38% | -4241,7 |
| 610 | РБУ | 158 | - | 127 | 31 | 120 | - | 97 | 23 | -38 | -24 | -18224,6 |
| 353 | Цех благоустрою | 136 | - | 130 | 6 | - | - | - | - | - | - | - |
| 540 | Цех тран.-склад. роб. | 150 | - | 136 | 14 | - | - | - | - | - | - | - |
| 663 | Цех тр. скл. раб і х / о | - | - | - | - | 140 | - | 129 | 11 | -146 | -51% | -63760,8 |
| 700 | ВТК | 322 | - | 267 | 55 | 211 | - | 187 | 24 | -111 | -34% | -55433,0 |
| 605 | Відділ безпеки | - | - | - | - | 99 | - | 77 | 22 | -72 | -42,1% | -35061,4 |
| 805 | Відділ екон. безоп. | 168 | - | 131 | 37 | - | - | - | - | - | - | - |
| 888 | Керівництво | 11 | - | - | 11 | 8 | - | - | 8 | -3 | -27% | -2834,7 |
| 910 | ПДО | 36 | - | 14 | 22 | 13 | - | 5 | 8 | -23 | -64% | -12411,2 |
| 920 | Загот. пр-во | 416 | 277 | 90 | 49 | 342 | 282 | 37 | 23 | -74 | -18% | -38244,8 |
| 930 | В-во складання вузлів | 866 | 674 | 132 | 60 | - | - | - | - | - | - | - |
| 940 | Складально-регул. вироб-во | 345 | 236 | 77 | 32 | - | - | - | - | - | - | - |
| 960 | Телевізію-нное в-во | - | - | - | - | 1304 | 1162 | 93 | 49 | +93 | +7,7% | +36884,1 |
| 987 | Цех хутро. і автомат. | 182 | - | 144 | 38 | 87 | - | 68 | 19 | -95 | -52% | -45273,6 |
| 988 | Рем. механ. цех | 217 | - | 195 | 22 | 104 | - | 93 | 11 | -113 | -52% | -50511,0 |
| 993 | Цех пластмас | 232 | 151 | 58 | 23 | 297 | 237 | 42 | 18 | +65 | +28% | +30033,0 |
| 996 | Транспорт. управління | 204 | - | 183 | 21 | 165 | - | 147 | 18 | -39 | -19% | +17208,6 |
| РАЗОМ: | 5446 | 1397 | 2597 | 1452 | 4348 | 1953 | 1539 | 856 | 567658,0 | |||
середня заробітна плата за категоріями працюючих станом на 01.01.2006 року:
- Основні робітники - 468 271 руб.;
- Допоміжні робітники - 418 965 руб.;
- Службовці - 706 962 руб. у тому числі керівники - 944 922 руб., фахівці - 588 825 крб ..
Впровадження заходів щодо вдосконалення управління призвело до збільшення обсягу виробництва, в результаті чого відбулося відносне зменшення (в розрахунку на 1 крб.) Умовно-постійних витрат. За рахунок впровадження нових технологій, комп'ютеризації конструкторських робіт чисельність служби головного конструктора зменшилася на 38%, а число розробок нових виробів збільшилося на 28,1%. Виконуючи намічені цілі реконструкції виробництва, монтажно-будівельний цех збільшив свій склад на 17%, для збільшення обсягів виробництва збільшено чисельність основних робітників на 39,7%, в результаті підвищення технологічного рівня виробництва вдалося оптимізувати чисельність допоміжних робітників на 68,7%, а службовців на 69,6%.
Внаслідок зменшення чисельності апарату управління та зміни структури економія на утримання апарату управління склала 567 658,0 тис. рублів, що дозволило знизити собівартість продукції.
Розрахуємо коефіцієнт ефективності організаційної структури:
де Е С - коефіцієнт ефективності організаційної структури;
Р К - кінцевий результат, отриманий від функціонування організаційної структури (обсяг виробництва товарів народного споживання (ТНС));
Ч - чисельність організаційної структури.
На 01.01.2005р. -
На 01.01.2006р. -
ВИСНОВОК
У ході виконання курсової роботи був проведений аналіз РУПП «Витязь», в якому визначені місія, цілі та стратегічні напрями діяльності підприємства. Виявлено недоліки у формуванні організаційної структури, проведена реструктуризація як виробничих, так і допоміжних служб, в результаті вдалося підвищити ритмічність виробництва, поліпшити використання всіх видів ресурсів, скоротити час оборотності оборотних коштів, знизити рівень виробничих запасів матеріалів, поліпшити використання реального фонду часу робітників і обладнання .
Проведені заходи дозволили знизити собівартість продукції, що випускається, знизити витрати на виробництво, збільшити виробництво товарів народного споживання на одного працюючого на 31,2% або на 4,8 млн. рублів на людину на рік, економія на утримання апарату управління склала 6 811896,0 тис . руб. на рік.
Сформована організаційна структура підприємства не ідеальна, в даний час існує безліч нових форм формування організаційних структур, однак з огляду на виробничу специфіку підприємства, постійне нарощування обсягів виробництва, розробка і впровадження нової техніки, переоснащення виробництва новим сучасним обладнанням, зміна організаційної структури має проходити поетапно.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: Інститут міжнародного права і економіки ім. А. С. Грибоєдова, 1999. - 480с.
2. Виханский О.С, Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. 3-тє вид. М.: Гардаріки, 2002. - 528с.
3. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Підручник. Мн.: БГЕУ, 2000 .- 284с.
4. Коротков Е.М. Концепція менеджменту: Учеб. Посібник. - М.: Дека, 1997.-304с.
5. Менеджмент: Метод. Посібник по виконанню курсової роботи для студентів екон. Спец. БДУІР всіх форм навчання / за ред. А.К. Феденьов / - Мн.: БДУІР, 2003. - 42с.
6. Менеджмент: Учеб. Посібник для вузів / Під ред. Ю.В. Кузнєцова, В.І. Підлісний. СПб.: Вид. Дім «Бізнес-преса», 2001. - 4332с.
7. Теорія системного менеджменту: Підручник / За заг. Ред. В.Г. Янчевського, Р.С. Седегова, В.М. Кривцова. Мн.: Академія управління при Президентові Республіки Білорусь. 2001 .- 391с.
8. Управління організацією. Підручник під редакцією проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевої, проф. Н.А. Саломатіна. М. «Инфра - М». 1999.
9. Феденьов А.К. Основи менеджменту: Учеб. Посібник / А. К. Феденьов. - Мн.: Бестпринт, 2003 .- 324с.
Внаслідок зменшення чисельності апарату управління та зміни структури економія на утримання апарату управління склала 567 658,0 тис. рублів, що дозволило знизити собівартість продукції.
Розрахуємо коефіцієнт ефективності організаційної структури:
де Е С - коефіцієнт ефективності організаційної структури;
Р К - кінцевий результат, отриманий від функціонування організаційної структури (обсяг виробництва товарів народного споживання (ТНС));
Ч - чисельність організаційної структури.
На 01.01.2005р. -
На 01.01.2006р. -
ВИСНОВОК
У ході виконання курсової роботи був проведений аналіз РУПП «Витязь», в якому визначені місія, цілі та стратегічні напрями діяльності підприємства. Виявлено недоліки у формуванні організаційної структури, проведена реструктуризація як виробничих, так і допоміжних служб, в результаті вдалося підвищити ритмічність виробництва, поліпшити використання всіх видів ресурсів, скоротити час оборотності оборотних коштів, знизити рівень виробничих запасів матеріалів, поліпшити використання реального фонду часу робітників і обладнання .
Проведені заходи дозволили знизити собівартість продукції, що випускається, знизити витрати на виробництво, збільшити виробництво товарів народного споживання на одного працюючого на 31,2% або на 4,8 млн. рублів на людину на рік, економія на утримання апарату управління склала 6 811896,0 тис . руб. на рік.
Сформована організаційна структура підприємства не ідеальна, в даний час існує безліч нових форм формування організаційних структур, однак з огляду на виробничу специфіку підприємства, постійне нарощування обсягів виробництва, розробка і впровадження нової техніки, переоснащення виробництва новим сучасним обладнанням, зміна організаційної структури має проходити поетапно.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: Інститут міжнародного права і економіки ім. А. С. Грибоєдова, 1999. - 480с.
2. Виханский О.С, Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. 3-тє вид. М.: Гардаріки, 2002. - 528с.
3. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Підручник. Мн.: БГЕУ, 2000 .- 284с.
4. Коротков Е.М. Концепція менеджменту: Учеб. Посібник. - М.: Дека, 1997.-304с.
5. Менеджмент: Метод. Посібник по виконанню курсової роботи для студентів екон. Спец. БДУІР всіх форм навчання / за ред. А.К. Феденьов / - Мн.: БДУІР, 2003. - 42с.
6. Менеджмент: Учеб. Посібник для вузів / Під ред. Ю.В. Кузнєцова, В.І. Підлісний. СПб.: Вид. Дім «Бізнес-преса», 2001. - 4332с.
7. Теорія системного менеджменту: Підручник / За заг. Ред. В.Г. Янчевського, Р.С. Седегова, В.М. Кривцова. Мн.: Академія управління при Президентові Республіки Білорусь. 2001 .- 391с.
8. Управління організацією. Підручник під редакцією проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевої, проф. Н.А. Саломатіна. М. «Инфра - М». 1999.
9. Феденьов А.К. Основи менеджменту: Учеб. Посібник / А. К. Феденьов. - Мн.: Бестпринт, 2003 .- 324с.