Начальник контрольно-строжевой служби відповідає за обеспеченье охоронно-пропускної системи на прохідній, збереження майна, обеспеченье безпеки працюючих, найм сторожів та охоронців.
Начальник відділу збуту відповідає за збір інформації про стан ринків, перевагах споживачів і реалізацію продукції підприємства.
Керівник юридичного відділу несе відповідальність за правильність складання різних договорів (купівлі-продажу, поставки, оренди, доручення тощо), отримання ліцензій на здійснення різних видів діяльності, у випадках, передбачених законодавством. Він представляє ВАТ «КРИЗ» в судах і різних інстанціях.
Керівник транспортного відділу несе відповідальність за стан транспортного парку підприємства, своєчасність доставки сировини і відвантаження продукції споживачам.
Основний масив працівників безпосередньо підпорядковуються технічному директору. Для виробництва багатьох видів продукції потрібно виконати велику кількість відокремлених операцій, тому в організації професійний штат робітників складається з представників різних професій. Так, наприклад, на ділянці по виробництву мочаних виробів задіяні такі працівники, як апаратник приготування латексної суміші, апаратник приготування хімічних розчинів, виготовлювач мочаних виробів, сортувальник мочаних виробів, черговий електрик, черговий слюсар. На транспортному ділянці задіяні водії, трактористи, Акумуляторник, вантажник. Всі робітники повинні виконають свою роботу відповідно з технікою безпеки, забезпечувати нормальне функціонування технологічного процесу.
11. Наявність інформаційно-аналітичних відділів
На підприємстві цим видом діяльності займаються кілька відділів. По-перше, бухгалтерія, яка надає достовірну інформацію про стан майна і зобов'язань організації, визначати фінансові результати діяльності, аналізує ефективність використання господарських засобів і досягнутих результатів. По-друге, комерційний відділ, який збирає і аналізує інформацію, що отримується із зовнішнього середовища: про стан ринків, досліджує основні чинники, що формують динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, наявності конкурентів і їх переваг.
12. Співвідношення формального та неформального керівництва.
Розрізняють формальне лідерство - коли вплив виходить від офіційного посадової особи, і неформальне - коли вплив виходить з визнання іншими особистої переваги лідера. Лідер виступає представником робочої групи у відносинах з рештою організацією або людьми за межами організації. У більшості випадків ці два види лідерства переплітаються в більшій або в меншій мірі.
На думку керівних працівників ВАТ «КРИЗ», у всіх підрозділах формальні і неформальні лідери збігаються, тому що на ці посади призначаються компетентні особистості, які мають вищу освіту та великий досвід роботи за своєю спеціальністю. Зазвичай так відбувається в багатьох організаціях, так як призначений понад керівник має більше можливостей для завоювання лідерських позицій.
Але керівники не знають, як співвідносяться формальні і неформальні лідери на нижчих рівнях управління, на ділянках виробництва. Часто буває, що нового керівника, хоча він має знання і досвід роботи, не приймають, тому що вже існують люди, які завоювали собі авторитет і до думки яких прислухаються. Як ми відзначимо нижче, на підприємстві кар'єрне зростання працівників відбувається дуже повільно, зазвичай на керівні посади призначаються люди з боку. Ми думаємо, що керівництву слід виявляти неформальних лідерів і по можливості призначати їх на керівні посади, тому що при збіг формальних і неформальних лідерів управління набагато ефективніше, рішення керівників не саботуються.
13. Кадрова політика в організації
Для проведення кадрової політики на заводі був створений спеціальний відділ управління персоналом. Він відповідає за найм, звільнення, навчання персоналу. Але необхідно зазначити, що генеральний директор призначається та звільняється з посади Радою Директорів. І він сам приймає на роботу технічного, комерційного директорів і головного бухгалтера. Решту працівників наймає та звільняє з роботи керівник відділу кадрів відповідно до законодавства РФ. Зазвичай звільнення відбуваються через дисциплінарних порушень або за власним бажанням. В останні п'ять років масових скорочень не проводилося.
Для більшої ефективності діяльності керівні працівники направляються на різні курси підвищення кваліфікації або перепідготовки раз на 5 років. Частіше за інших свій професійний рівень підвищують працівники бухгалтерії.
Більшість робітників мають неповну середню і середньо технічну освіту, і навчання відбувається на робочому місці під керівництвом більш досвідчених працівників. При необхідності вони навчаються в ПТУ № 2.
На ВАТ «КРИЗ» застосовуються різні види заохочень, частіше за все матеріальні: премії (індивідуальні та за підсумками роботи всього підрозділу), тринадцяті зарплати і т.д. З нематеріальних використовується тільки фотографії на дошці пошани тих працівників, які показали найкращий результат за підсумками кварталу. Ми думаємо, що необхідно застосовувати більше нематеріальних стимулів, так це сприяє не тільки зростанню продуктивності праці, а й зміцнює організаційну культуру. У працівників повинне з'явитися відчуття причетності до організації. Наприклад, таким стимулом можуть різні сувеніри з логотипом фірми, якими нагороджуються працівники, які набрали певну кількість балів за відсутність запізнень, прогулів, якість роботи і т.д. Ці подарунки не можна назвати матеріальним стимулом, так як вони стояти дуже дешево.
Також необхідно відзначити, що в організації немає можливості кар'єрного росту від самих нижчих щаблів до вищих. На керівні посади зазвичай запрошуються люди, які вже мають вищу освіту. Але якщо б здатного працівника направити на навчання, поступово підвищувати на посаді, то в результаті керівником стане працівник, який знає організацію з самого низу, її особливості і має авторитет серед інших працівників.
14. Тип організаційної культури
Для діагностики організаційної культури ми вибрали інструмент оцінки під назвою OKAI. Він являє собою опитувальник, що вимагає індивідуальних відповідей по шести пунктах. Цей інструмент фокусує увагу на відображають культуру організації стрижневих ознаках. Відповівши на ці питання і проаналізувавши відповіді, ми прийшли до висновку, що ВАТ «КРИЗ» відповідає ієрархічний тип організаційної культури, так як організація жорстко структурована і строго контролюється, дії працівників визначені посадовими інструкціями, за межі яких вони не мають право виходити. Тим самим, в організації немає можливості для творчої діяльності. Стиль менеджменту в організації характеризується вимогою підпорядкування, стабільності у відносинах. Репутація і успіх організації не є спільною турботою, більшість працівників просто виконують свої обов'язки, не замислюючись про результати своєї діяльності в розрізі всієї організації. І організацію пов'язують воєдино формальні правила і офіційна політика. На нашу думку, переважання елементів тільки одного типу організаційної культури негативно позначається на ефективності роботи підприємства. Так як ВАТ «КРИЗ» є комерційною організацією і утримується в жорстких конкурентних умовах, в її організаційній культурі обов'язково повинні бути елементи і ринкової культури, орієнтованої на досягнення результатів. Також працівники повинні відчувати турботу про себе з боку керівництва, колектив організації має бути згуртованим, брати участь у прийнятті рішень.

15. Імідж організації і механізми його підтримки
Не існує точного визначення поняття імідж. Найчастіше його характеризують як «бажаний образ», «оцінний образ». Імідж організації складається і існує незалежно від того, чи займається організація його створенням або не надає йому ніякого значення. Ми думаємо, що імідж ВАТ «КРИЗ» незаслужено обділений увагою керівництва, так як будь-яка думка про підприємство, сукупний образ в очах тих, хто так чи інакше пов'язаний з ним, робить сильний вплив на успішне функціонування організації. Особливо важлива думка споживачів. Але за нинішньої рентабельності і діверціфірованності продукції немає можливості виробляти сучасну, якісну продукцію, проводити рекламні кампанії по її просуванню, спонсорувати різні соціально значимі проекти, найняти професійних іміджмейкерів. Тому нам здається, що в організації на даний момент поганий імідж в очах споживачів і місцевого населення.
16. Методи та показники оцінки ефективності діяльності
Діяльність вважається ефективною, якщо отримані кінцеві результати, відповідні поставленої мети і створено умови для стійкого розвитку організації. Так як ВАТ «КРИЗ» є комерційною організацією, ефективність її діяльності оцінюється за отриманою прибутку (збитків) з різних видів продукції, станом майна, зобов'язань. Ця інформація надається бухгалтерією у вигляді балансу і бухгалтерських звітів. Також можна проаналізувати внесок кожного підрозділу в результат, досягнутий всією організацією. Так, наприклад, результативність комерційного відділу визначається кількістю реалізованої продукції за якийсь період часу, відділу управління персоналом - зростанням чи зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів. Необхідно також відзначити, що складно визначити внесок кожного працівника в загальний результат. Це відносно просто щодо робітників, тому що можна легко виміряти кількість виробленої продукції, її якість, відсоток бракованої продукції. А в інших підрозділах це зробити досить складно, тому робітники можуть отримати 2 види премій: за індивідуальним і по групових результатами. А, наприклад, в комерційному відділі - лише за результатами підрозділи.
Аналіз фінансових результатів показує, що збитковість заводу посилюється. Якщо в 2002 році реальний збиток склав 7% від обсягу реалізації, в 1 кварталі 2003 року негативна рентабельність склала вже 19%. При цьому, збиток спостерігається не по всіх видах продукції. Основною причиною високої собівартості є великі загальнозаводські витрати, які в 1 кварталі 2003 року склали 24% від обсягу реалізації.

Глава 2. Діагностика проблеми

За підсумками проведеного аудиту в ВАТ «КРИЗ» виявилося безліч проблем, таких як низька якість продукції, висока собівартість продукції, низька продуктивність праці, поганий імідж організації, морально застаріле обладнання, збитковість по багатьох видах продукції, вузький асортимент кожного виду продукції, поступове витіснення організації з ринку конкурентами. Але, уважно проаналізувавши ці проблеми, ми прийшли до висновку, що вони насправді тільки наслідки проблем, головна з яких - надмірна діверціфіцірованность асортименту в рамках одного відносно невеликого заводу. У сучасних умовах це в принципі не дозволяє ефективно конкурувати по більшості видів продукції з підприємствами, що спеціалізуються на виробництві одного виду продукції. Крім перерахованих вище ця проблема також призводить до необхідності утримувати величезну територію заводу і велика кількість цехів, що при поточних обсягах виробництва веде до ще більшої збитковості заводу.

Необхідно відзначити, що більшість підприємств-конкурентів вже усвідомили існування цієї проблеми і провели скорочення збиткових видів виробництва.
При вирішенні даної проблеми у нас є також можливість змінити структуру управління організацією, яка є неефективною, оскільки створюється так званий «ефект пляшкового горла». Він полягає в тому, що практично всі управлінські рішення, навіть оперативні приймаються, на вищому рівні. Це викликано тим, що немає взаємодії між підрозділами, що знаходяться на одному рівні. І вищому керівництву доводиться займатися рутинною роботою замість стратегічного управління.
Вирішивши головну проблему, організація отримає додаткові ресурси (фінансові, трудові, тимчасові) і можливість зосередити свою увагу на вузькому колі питань, і тим самим оновити обладнання, застосувати сучасні технології, провести додаткове навчання працівників і збільшити продуктивність праці. Це дуже важливо нині, напередодні вступу Росії до СОТ, коли загостриться конкуренція з іноземними підприємствами.

Глава 3. Інноваційна ідея
Ми вирішили, що для збереження своїх позицій на ринку і подальшого розвитку необхідно скоротити види продукції, що випускається. Для здійснення скорочення необхідно вибрати продукцію, виробництво якої збитково і ліквідувати це виробництво. Цією продукцією є, в першу чергу, виробництво взуття, тому що цей ринок є високо конкурентним, і в ньому виграють спеціалізовані виробники, які мають можливість швидко оновлювати модельний ряд, мають низьку собівартість на одиницю продукції. По-друге, це дисперсія ПВА, яка використовується при виробництві клею. ВАТ «КРИЗ» не має жодних конкурентних переваг перед іншими виробниками ПВА, перш за все в силу нескладності технологічного процесу, і програє перед тими заводами, які самі виробляють вінілацетат (основна сировина для ПВА). По-третє, пенополіруетан. Хоча він і широко застосовується при виробництві різних виробів, ВАТ «КРИЗ» не має конкурентних переваг.
І зосередити всю увагу на продуктах, по яких є відносно висока прибутковість і можливість зростання попиту. Таким на ВАТ «КРИЗ» є лакофарбове виробництво та виробництво рукавичок.
Розширення виробництва лакофарбових матеріалів (ЛФМ) вирішено провести в напрямку розвитку сучасних матеріалів декоративно-будівельного призначення, зокрема, водоемульсійних фарб на основі вінілових і акрилових полімерів. Підставою для цього є наступне:
1.Наличие в м. Саратові сировинної бази для виробництва водоемульсійних фарб. Асортимент ЛКМ був створений заводом спільно з Саратовським НДІ полімерів.
2.Ожідается зростання попиту на дану групу матеріалів, з поступовим витісненням масляних і інших фарб в будівництві і в побуті. У промислово розвинених країнах споживання водоемульсійних фарб складає 60% загального обсягу споживання ЛФМ, а в будівництві досягає 80-85%. У США в деяких штатах законодавчому порядку заборонено використання органічно розбавляється фарб (у цю групу входять і масляні фарби), а ЄС їх застосування обмежене. В даний час у Росії спостерігається посилення екологічного законодавства, і такий поворот подій можливий і в нас. Через це серйозно постраждають підприємства, які не освоїли виробництво екологічно безпечних ЛФМ.
3.Расшіреніі асортименту у бік доступних за ціною, екологічно безпечних ЛФМ, що повністю відповідають сучасним вимогам до якості. Це особливо важливо, тому що Росія в грудні цього року вступає до СОТ.
4.Удачное географічне розташування заводу, оскільки в Середньому та Нижньому Поволжі немає великих спеціалізованих виробників. Місткість ринку водоемульсійних фарб у Саратовській і сусідніх областях складає близько 5 тисяч тонн. Також є можливість збуту фарб в Казахстані.
За цим напрямком виробництва також потрібно зберегти колишній обсяг виробництва фарб для розмітки дорожніх покриттів.
За другим напрямком діяльності - виробництва рукавичок і рукавиць - перспективи можна оцінити як оптимістичні, оскільки попит на цей вид продукції зростає. При скороченні збиткових видів продукції будуть вивільнятися великі фінансові ресурси, які необхідно інвестувати і в цей напрямок діяльності:
-Встановити нове обладнання, яке дозволить знизити споживання сировини, тим самим, і собівартість продукції;
-Закуповувати сировину прямо у виробників;
-Збільшити асортимент і рекламувати свою продукцію.
Для проведення скорочення видів продукції, що випускається необхідно провести наступні заходи:
1.Провесті оптимізацію території і перенести цеху.
Територія заводу в даний час займає площу 29.5 Га . При скороченні вивільняється близько 60% від усієї території. Витрати з будівництва 1135 м забору, воріт і прохідний оцінюється в 827 тис. руб. Передбачається, що економія від скорочення земельного податку складе 286 тис. руб. на рік. Також скоротяться витрати на оплату комунальних послуг, і організація отримає дохід від продажу невикористовуваних виробничих площ.