Конфліктні ситуації і способи їх подолання

Зміст

Введення

1. Конфліктна ситуація

1. Поняття конфліктної ситуації

1.2. Причини виникнення конфліктних ситуацій

2. Конфлікт

2.1. Поняття конфлікту

2.2. Типи і види конфліктів

2.3. Причини конфліктів

3. Способи подолання конфліктів, та розв'язання конфліктних ситуацій

3.1. Конфліктологія

3.2. Структурні способи подолання конфліктної ситуації

3.3. Способи подолання міжособистісних конфліктів

Висновки

Список літератури

Введення

У сучасному житті конфлікт, на жаль, є одним з невід'ємних чинників людського існування, а відповідно частиною нашого життя. По суті, вся історія людства є історією конфліктів, криз, непорозуміння і боротьби.

Конфліктні ситуації супроводжують нас від народження. Вони присутні в нашому ставленні до самих себе, у взаєминах із близькими людьми, колегами по роботі. Ми спостерігаємо їх виникнення і розвиток у колективі, де вчимося або працюємо. Вмикаючи телевізор, ми отримуємо інформацію про міжнаціональні конфлікти і їх вирішенні.

Проблема вирішення конфліктних ситуацій має величезне значення в житті практично кожної людини. Сьогодні тема даної роботи набуває своєї актуальності ще й завдяки проекції її не тільки на міжособистісні відносини, але і на міжнаціональні.

Мета роботи визначити сутність конфліктної ситуації та виявити найбільш ефективні способи її подолання.

Завдання роботи:

• позначити поняття конфліктної ситуації;

• вказати її основні особливості;

• виявити відміну конфліктної ситуації від конфлікту;

• позначити основні особливості конфлікту;

• виявити найбільш дієві способи подолання конфліктних ситуацій.

0. Конфліктна ситуація

1. 1 Поняття конфліктної ситуації

Життєві ситуації, в яких опиняються люди, надзвичайно різноманітні. Обставини життя окремої людини або цілої соціальної групи можуть бути швидкоплинними, минущими або, навпаки, тривалими застійними. Вони можуть характеризуватися певною духовною атмосферою і тим або іншим рівнем матеріальних благ. Вони пов'язані з територіальним розміщенням суб'єктів, різними соціальними ієрархіями і багатьма іншими факторами.

Зазвичай конфлікту передують дві групи явищ: об'єктивна життєва ситуація, в якій знаходяться протиборчі сторони, і самі ці сторони - люди, які мають певні інтереси і цінності.

В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або протилежні позиції сторін з якогось питання, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п.

Це так звана конфліктна ситуація. Вона повинна включати об'єкти і суб'єкти можливого конфлікту.

Найчастіше дослідники під конфліктною ситуацією розуміють «такий збіг обставин, який об'єктивно створює підгрунтя для реального протиборства між соціальними суб'єктами» ^1.

Щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, коли одна із сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої. Інцидент може виникнути як з ініціативи суб'єктів конфлікту, так і незалежно від їх волі і бажання, внаслідок яких об'єктивних обставин, або випадковості.

Аналогічно і конфліктні ситуації можуть виникнути або з ініціативи опонентів, або об'єктивно, незалежно від їх волі і бажання. Крім того, конфліктна ситуація може створюватися навмисно, заради досягнення визначених цілей у майбутньому, але може бути породжена хоча й навмисно, але і без певної мети, а іноді й на шкоду собі. Те ж саме відноситься і до інциденту.

У розвитку кожного конфлікту можна фіксувати виникнення нової конфліктної ситуації, її зникнення і припинення інциденту. Будь-яка зміна конфліктної ситуації призведе до припинення цього конфлікту, а, можливо, і до початку нового.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним, тобто корисним для членів трудового колективу і організації в цілому, і дисфункціональним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідовують співробітництво між членами колективу.

1. Причини виникнення конфліктних ситуацій

Аналізуючи різні конфліктні ситуації, Ф.М. Бородкін і Н.М. Коряк у своїй роботі ¹ підсумовували деякі типові причини, що створюють грунт для конфліктів в організаціях. По-перше, це невизначеність технологічних зв'язків між структурним підрозділами організації, по-друге, наявність численних начальників, які віддають різні розпорядження, по-третє, велика кількість підлеглих у одного начальника, що створює хаотичність в управлінні, по-четверте, перекладання відповідальності один на одного, що породжує стан загальної безвідповідальності, і, по-п'яте, невисокі особисті і ділові якості ряду співробітників.

Природно, що за таких умов конфліктна ситуація в колективі може скластися досить легко. До цього зазвичай додається ряд зовнішніх для установи чинників, що створюють в ньому напруженість, наприклад реорганізація системи управління, вказівки вищестоящих органів про скорочення штатів, труднощі з виплатою заробітної плати і т.д.

Конфліктна ситуація може скластися об'єктивно мимо волі і бажання потенційних протиборчих сторін (наприклад, скорочення штатів в установі), а може бути викликана або створена однією з сторін або обома.

Важливо зазначити, що кожна ситуація має об'єктивний зміст, що визначається відбуваються в дійсності подіями, і суб'єктивне значення, залежне від того, яку інтерпретацію цих подій дає кожна сторона.

Суб'єктивне відображення конфліктної ситуації не обов'язково відповідає дійсному стану справ. Дослідники відзначають, що усвідомлення конфлікту найчастіше несе в собі елементи суб'єктивізму і тому є до певної міри спотвореним.

Перекручування в сприйнятті ситуації можуть бути, досить значними. Буває, причиною конфлікту є просте нерозуміння іншого суб'єкта. У зв'язку з цим фахівці виділяють поняття «частково понятого» і «помилкового» конфліктів ^1.

У частково понятому конфлікті оцінка сторонами ситуації розходиться з реальним станом справ. Перебільшуються або, навпаки, значно применшувати масштаби проблеми, що виникла, таким чином конфліктна ситуація відбивається неповно або частково.

У хибному конфлікті об'єктивна конфліктна ситуація взагалі відсутня. Між суб'єктами немає видимих ​​протиріч, але тим не менш сторони відчувають напруженість взаємин і вступають у протиборство.

Хибне сприйняття виникає в результаті неправильного тлумачення слів і вчинків інших. Це сприйняття викликається різними причинами: двозначністю повідомлення, можливими спотвореннями первісного змісту. Дослідники відзначають, що в певних обставинах цілком необразливий питання або комплімент сприймаються як образа. Відмінності в інтерпретації чужих вчинків багато в чому визначаються відмінностями культурних, релігійних, моральних норм.

Доведено, що сприйняття суб'єктом ситуації як конфліктної не завжди обумовлюється будь-якими діями іншої сторони. «Для такої оцінки ситуації часом досить наявності в іншої сторони значного« деструктивного потенціалу ^»1.

Конфлікт, що виник помилково, надалі може розвиватися так, ніби він має реальний предмет. Дійсна конфліктна ситуація виникає вже в ході конфлікту. Така послідовність характерна для кримінальних конфліктів. У зв'язку з цим деякі юристи (А. М. Яковлєв) характеризують злочинну поведінку як неадекватну реакцію на ситуацію, що склалася. Сама неадекватність оцінки ситуації пояснюється різними особистісними чинниками - обмеженістю кругозору, стресом, невмінням передбачити наслідки, станом алкогольного або наркотичного сп'яніння тощо Має значення і факт часу: не у всьому відразу можна об'єктивно розібратися.

Отже, в міжособистісному конфлікті велике значення має характер сприйняття конфліктної ситуації сторонами. Людина реагує на ситуацію, що склалася за своїм характером, темпераментом та поглядам. Різні люди оцінюють одну й ту ж ситуацію і реагують на неї по-різному, інколи прямо протилежно.

Неможливість мирно вирішити ситуацію і небажання вступати з цього приводу в конфлікт можуть призвести до так званого психологічного заміщенню цілей незадоволених потреб. Характерним прикладом є побутове хуліганство, яке часто є перенесення конфлікту, що склався в сім'ї або на роботі, в абсолютно іншу ситуацію: побиття стороннього перехожого на вулиці, бешкет в громадському місці і т.п.

Таким же чином йде справа і у випадках заміщення незадоволених потреб у самоствердженні. Не маючи можливості довести свої «переваги» на роботі і уникаючи там конфлікту, суб'єкт затіває цей конфлікт будинку, що дає йому певну «розрядку» і в якійсь мірі задовольняє самолюбство. Так конфліктна ситуація, що склалася в одних умовах і в одному місці дозволяється з конфліктом чи без нього - при зовсім інших обставин.

Оцінка ситуації в якості конфліктної дає підстави до вжиття будь-яких дій щодо запобігання можливого конфлікту. Це найбільш підходящий момент для своєчасного припинення виникає конфлікту з його часто непередбачуваними наслідками.

0. Конфлікт

1. Поняття конфлікту

Конфліктна ситуація, як складова частина конфлікту вимагає пояснення поняття самого конфлікту, пояснення його природи.

У найзагальнішому вигляді конфлікт - це зіткнення суперечливих або несумісних сил. Більш повне визначення - «протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їх спільної трудової діяльності через нерозуміння або протилежності інтересів, відсутність згоди між двома або більше сторонами» ^1.

Автори словника «Психологія» дають наступне визначення: «Конфлікт (від латинського conflictus - зіткнення) - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії» ²

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає.

Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління (Ф. У. Тейлор, Г. Ганнт), адміністративної школі (А. Файоль, Д. Муні) і поділяють концепцію бюрократії за М. Вебером.

Ці підходи до ефективності організації у великій мірі спиралися на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми в основному усунуть умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин» (М. Паркер Фоллет, Е. Мейо), також були схильні вважати, що конфліктів потрібно уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і різних груп керівників. Однак вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть бажані.

Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхнього фактичного виконання.

Структура конфлікту як сукупність необхідних і достатніх елементів при одномоментному статичному зрізі, включає в себе:

1. конфліктну ситуацію;

2. проблему, яка включає інтереси, позиції і об'єкт спору;

3. стратегію - спосіб поведінки учасників конфлікту;

4. інциденти - події, конкретна ситуація в которрая проявилися протиріччя;

5. додаткові відомості;

   • наявність нейтрального або третьої особи, наприклад, медіатора, професійного посередника у конфлікті;

   • співвідносності сил, наприклад, конфлікт між дитиною і батьком.

2. Типи і види конфліктів

Існує чотири типи конфліктів:

1. Внутріособистісний конфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги. Наприклад, вчитель дає завдання зробити контрольну роботу, і дозволяє користуватися зошитами із записами і виходить з класу. Після повернення він відбирає в одного з учнів зошит і ставить йому «пару» за списування. Часто такий конфлікт переходить в міжособистісний.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями.

2. Міжособистісний конфлікт найпоширеніший. Найчастіше це боротьба керівника за обмежені ресурси, робочу силу, фінанси і т.п. Кожен вважає, що якщо ресурси обмежені, то він повинен переконати вище начальство виділити їх саме йому, а не іншому керівнику.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей, тобто люди з різними характерами, несумісними темпераментами просто не в змозі ладнати один з одним.

3. Конфлікт між особистістю і групою. У зв'язку з тим, що виробничі групи встановлюють свої норми поведінки і правила, трапляється, що очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості. Таким чином, між особистістю і групою з'являється конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи.

4. Груповий конфлікт. Оскільки структурно організації зазвичай складаються з безлічі як формальних, так і неформальних груп між групами можуть виникнути конфлікти.

За ступенем прояву конфлікти бувають приховані та відкриті.

Приховані конфлікти торкаються зазвичай двох осіб, які до пори до часу намагаються не показувати виду, що конфліктують. Але при наростанні емоційної напруженості конфліктна ситуація виходить з-під контролю і перетворюється у відкритий конфлікт.

Як різновид конфлікту виділяють і інтриги. Під інтригою розуміється «навмисне нечесне дію, вигідне ініціатору, яке змушує колектив або особу до певних вчинків і цим завдає колективу і особистості збиток» ^1. Інтриги, зазвичай, ретельно продумуються і плануються, і мають свою сюжетну лінію.

2.3. Причини конфліктів

Кожен конфлікт має свою причину виникнення. Н.І. Кабушкин виділяє наступні групи причин, що породжують конфлікти:

1. Недостатня узгодженість і суперечливість цілей окремих груп і працівників.

Щоб уникнути конфлікту, необхідно уточнити цілі і задачі кожного підрозділу і працівника, передавши відповідні приписи в усній або письмовій формі.

2. Нечітке розмежування прав і обов'язків. Наслідком цього є подвійне або потрійне підпорядкування виконавців, коли підлеглий змушений:

а) сам ранжирувати надійшли накази за ступенем їх важливості за своїм розсудом;

б) вимагати цього від свого безпосереднього керівника;

в) хапатися за все підряд.

3. Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво вирішує, як правильно розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси і т.п. між різними групами, щоб досягти цілей організації. Виділення більшої частки ресурсів одним викличе невдоволення і призведе до різних видів конфлікту.

4. Недостатній рівень професійної підготовки. Через непідготовленість підлеглого йому не довіряють виконання окремих видів робіт, які виконує інший співробітник. У результаті одні працівники недовантажені роботою, а інші перевантажені нею.

5. Необгрунтоване публічне осудження одних і незаслужена похвала інших працівників - «любимчиків». Таке становище завжди провокує конфлікт.

6. Суперечності між функціями, що входять в коло посадових обов'язків працівника, і тим, що він змушений робити на вимогу керівника.

7. Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя нервозную атмосферу, приводящую к конфликтной ситуации. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, и трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нужно учесть, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями руководителя, особенно если он позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

На сегодняшний день существует множество классификаций видов конфликтов. Приведем некоторые из них.

Классификация Д. Дена делит конфликтные ситуации на стычку, столкновение и кризис. Под стычкой подразумевается небольшая ситуация на уровне каждодневного взаимодействия, которая не затрагивает важных сторон, не угрожает взаимодействию.

Под столкновением ученый понимает серию повторяющихся стычек, объединенных одним противоречием. При этом у участников конфликта уменьшается желание сотрудничать, снижается вера в продолжение позитивных отношений.

При кризисе отрицательные эмоции испытывают уже не только непосредственные участники конфликта, но и ближайшее окружение. На этой стадии становится трудно выявить конфликт интересов. В особо агрессивных формах возникает угроза насилия.

Классификация Рапопорта также предполагает три вида конфликта: схватка, дебаты, игра.

При схватке выявляется непримиримость отношений, она предполагает модель «выигрыш - проигрыш». Состояние нейтралитета в принципе невозможно.

При «дебатах» обе стороны рассчитывают на компромисс, который решается в форме спора и предполагает маневры.

«Игра» предполагает, что стороны находятся в рамках правил, которые они установили для своих отношений.

0. Способы преодоления конфликтов, и разрешения конфликтных ситуаций

1. Конфликтология

В 80-ые годы XX века на основе социологии и психологии возникла самостоятельная наука конфликтология. Ее основной задачей является разработка принципов и технологий управления конфликтами и конфликтными ситуациями.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их разрешения.

В идеале хороший руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать . И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. В первую очередь следует выяснить: это простой спор, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости.

После определения причин возникновения конфликта нужно минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В этом случае конфликт усиливается, так как возникает необходимость бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) когда конфликт не нужен, и наносит только вред организации, и его нужно устранить любым способом;

2) когда конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. Руководитель должен его устранить, где бы он ни возникал;

3) когда конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен, например, трудовой спор, в результате которого рождается истина. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

3.2. Структурные способы преодоления конфликтной ситуации

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

К структурным методам относятся:

• Разъяснение требований к работе;

• Координационные и интеграционные механизмы;

• Установление общеорганизационных комплексных целей;

• Использование системы вознаграждений;

Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Он разъясняет какие результаты ожидаются от каждого, подчиненные должны хорошо знать, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решением он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

Общеорганизационные комплексные цели. Их эффективное осуществление требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации.

3.3. Способы преодоления межличностных конфликтов

Особую сложность представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий, направленных на ликвидацию конфликта.

Исследователи выделяют пять основных способов разрешения межличностных конфликтов .

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.

Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При этой стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Его недостаток в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

3. Сглаживание (уступчивость)- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.

Возможен следующий алгоритм:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Эти пять видов иногда представляют еще как игнорирование, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество соответственно. Как мы видим, наименование вида его сути практически не меняет. В названии присутствует некоторая оценочность, однако нельзя забывать, что нет плохих и хороших видов разрешения конфликтной ситуации. Для каждого в определенный момент времени, при определенных обстоятельствах существует наиболее оптимальный вариант решения конфликта и наименее желательный.

Кроме пяти основных приемы разрешения межличностных конфликтов некоторые конфликтологи и социологи предлагают выделять несколько дополнительных:

1) координация – как согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды; на организационных уровнях одного ранга и в виде смешанной формы. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения в конфликте, так как в этом случае ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт.

3) конфронтация - состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Главная задача состоит в том, чтобы уметь определить конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если руководитель или посредник-специалист входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на пиковой стадии, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются редко.

Висновки

В ходе работы мы выяснили, что под конфликтной ситуацией обычно понимают такое стечение обстоятельств, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными субъектами.

Несмотря на то, что конфликтная ситуация может складываться как объективно, так и субъективно, исследователи отмечают, что осознание конфликта предполагает элементы субъективизма и поэтому является в определенной мере искаженным.

Конфликт наука конфликтология определяет как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Существует несколько точек зрения на положительные и отрицательные стороны возникновения конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Они способствуют лучшему функционированию и взаимодействию. Важно правильно ими управлять.

В ходе работы было дано несколько классификаций типов и видов конфликта и конфликтных ситуаций. Одна из самых распространенных, определяющая место дислокации конфликтной ситуации выделяет внутриличностный конфликт, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

При разборе конфликтной ситуации важно запомнить, что нет плохих и хороших видов ее разрешения. Для того, чтобы успешно справиться с ней нужно, во-первых, уметь вовремя (на начальной стадии) выявить конфликт.

Во-вторых, важно выяснить причину ее возникновения. Наиболее часто встречающиеся причины: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. 2. Нечеткое разграничение прав и обязанностей. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. 8. Неопределенность перспектив роста. 9. Неблагоприятные физические условия. 10. Недостаточность благожелательного внимания. 11. Психологический феномен.

В-третьих, для локализации конфликтной ситуации следует минимизировать количество ее участников.

Исследователи для преодоления конфликтных ситуаций предлагают использовать структурные методы. К ним относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.

Для разрешения межличностных конфликтов ученые предлагаю пять основных способов их разрешения: 1. избегание, уклонение; 2. сглаживание; 3. принуждение; 4. компромисс; 5. решение проблемы.

Идеального способа на все случаи жизни нет, для каждого человека в определенный период времени, при данных, конкретных обстоятельствах существует какой-то один наиболее оптимальный вариант решения конфликтной ситуации.

Список літератури

1. Бородкин Ф.М., Каряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 1983. – 112 с.

2. Дмитриев С.М. Конфліктологія. – М.: Эко-пресс, 2005. – 427 с.

3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. з нім. - М.: Економіка, 1990. – 335 с.

4. Кабушкин. Н.І. Основы менеджмента: учеб. пособие /Н.И. Кабушкин. - М. : Новое знание, 2006. - 336 с.

5. Немов Р.С. Психологія. В 3-х кн. – М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, Кн. 1, 1997. - 688 с.

6. Общая психология/ под ред. В.В. Богословского.-М.,1981.-383 с.

7. Перовская Л.А. Компетентность в общении: социально-психологический тренинг. - М.: Изд. МГУ, 1989. - 216 с.

8. Психологія. Словарь./Под общ. ред. А.В. Петровского, М.В. Ярошевського. – М.: Политиздат, 1990. – 494 с.