Конфлікти

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
Глава 1. Природа виникнення конфлікту
1.1. Поняття конфлікту, його сутність ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 7
1.2. Основні типи конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11
1.3. Причини конфлікту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16
1.4. Основні стадії протікання і структура конфлікту ... ... ... ... ... ... ... 20
1.5. Наслідки конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
Глава 2. Управління конфліктом
2.1. Структурні методи вирішення конфлікту ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
2.2. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 26
Глава 3. Практична частина
3.1. Основні типи конфліктних ситуацій, що мають місце в ЗАТ «КТПК» і діюча система їх профілактики та вирішення ... ... ... ... ... ... ... ... .30
3.2. Сильні і слабкі сторони діючої системи профілактики та розв'язання конфліктних ситуацій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 34
3.3. Алгоритм способів профілактики та усунення конфліктних ситуацій в ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія» ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 37
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 41
Бібліографічний список ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 44
Додаток ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 45

Введення
Очевидно, кожній людині доводилося стикатися з конфліктними ситуаціями. Конфлікти виявляються в діяльності всіх соціальних інститутів, соціальних груп, у взаєминах між людьми. Нічого дивного в цьому немає. Як образно зауважив американський психолог Б. ВУП: «Життя - процес вирішення нескінченної кількості конфліктів. Людина не може уникнути їх. Він може вирішити брати участь у виробленні рішень або залишити це іншим ». Тому керівнику, та й кожній культурній людині необхідно мати хоча б елементарні уявлення про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, на жаль, для більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід із них. Крім того, як тільки виникає конфлікт, а він завжди пов'язаний з емоціями, ми починаємо відчувати дискомфорт, напруга, які можуть призвести навіть до стресових ситуацій, завдаючи тим самим шкоду здоров'ю учасників конфлікту.
Спогади про конфлікти, як правило, викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи ... У результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників, менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.
Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школи людських відносин, вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління. У наш час теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти навіть в самій ефективної організації за найкращих взаєминах не тільки можливі, але і бажані. Треба тільки управляти конфліктом. Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві настільки велика, що в другій половині XX ст. виділилася спеціальна область знання - конфліктологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія.
Конфлікти виникають практично в усіх сферах людського життя.
Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей.
Конфлікт (лат. сonflictus - зіткнення) - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії.
Конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх завжди лежить відсутність згоди. Тому конфлікт - це відсутність згоди між двома або більше сторонами - особами або групами.
Спостереження показують, що 80% конфліктів виникає крім бажання їх учасників. Відбувається це через особливості нашої психіки і того, що більшість людей або не знає про них, або не надає їм значення.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
Конфлікти між індивідами, групами та державами властиві людському існуванню. Вони повсюдні і залишаються частиною процесу взаємодії, який об'єднує різних соціальних суб'єктів. Поширеність конфліктів на всіх рівнях суспільних систем не означає, що суспільство толерантно ставиться до будь-яких форм конфлікту. Конфлікти високої інтенсивності і тривалого характеру розглядаються як фактор соціальних загроз у розвитку малих спільнот і великих спільнот, суб'єкти управління шукають ефективні шляхи превентивного впливу та вирішення конфліктів. У рамках нормативного регулювання та розв'язання конфліктів йде розробка технологій конфліктного менеджменту. Як показують дані з усього світу, конфлікт є дуже істотною складовою частиною діяльності керівників різних рівнів. Реальність така, що керуючі підприємств витрачають до чверті і більше свого робочого часу на врегулювання різного роду конфліктів та їх наслідків. Ця цифра збільшується до 30% для керівників нижчої ланки. Керуючі проводять від 25 до 60% свого робочого дня займаючись конфліктами або сварками, що виходять із проблем взаємин людей. Можна сказати, що "працювати, управляти і жити в організації - це означає бути в конфлікті". Експерти підрахували, що конфлікти і стреси від невирішених конфліктів обходяться США в 100 млрд. доларів на рік. Більше 65% проблем на виробництві пов'язані з порушеннями відносин між співробітниками не з недоліком навичок або мотивами поведінки окремих працівників.
Тому актуальність даної курсової роботи полягає у формування сприятливого соціально-психологічного клімату трудового колективу. Що є одним з найважливіших умов боротьби за зростання продуктивності праці і якість продукції, що випускається. Ефективність спільної діяльності багато в чому залежить від оптимальної реалізації особистісних і групових можливостей. Сприятлива атмосфера в групі не тільки продуктивно впливає на результати її, але і перебудовує людини, формує його нові можливості і виявляє потенційні. У зв'язку з цим виникає необхідність в оптимізації стилю міжособистісної взаємодії. Разом з тим, соціально-психологічний клімат є показником рівня соціального розвитку колективу і його психологічних резервів, здатних до більш повної реалізації. А це, у свою чергу, пов'язано з перспективою зростання соціальних факторів у структурі виробництва, з удосконаленням як організації, так і умов праці. Від рівня оптимальності соціально-психологічного клімату кожного окремого трудового колективу багато в чому залежить і загальна соціально-політична, ідеологічна атмосфера суспільства, країни в цілому. Значимість соціально-психологічного клімату визначається також тим, що він здатний виступати як фактор ефективності тих чи інших соціальних явищ і процесів, служити показником як їх стану, так і їх зміни під впливом соціального й науково-технічного прогресу.
З практичної точки зору актуальність роботи не менш значна. В даний час керівникам багатьох рівнів не вистачає елементарної конфліктологічної культури, не вистачає знань про конфлікти, про шляхи їх мирного рішення. Багато керівників воліють вирішувати виникаючі конфліктні ситуації силовими методами, навіть не здогадуючись, що є мирні і конструктивні методи виходу їхнього конфлікту, що приводять до ситуації «виграш - виграш».
Об'єктом дослідження є конфлікт і його основні види.
Предметом дослідження виступає вирішення конфліктів як засіб підвищення ефективності діяльності організації.
Мета даної роботи полягає у вивченні конфліктів, їх видів, причин виникнення і у визначенні основних методів їх дозволу.
Також у роботі висуваються такі завдання:
1. Ознайомитися з поняттям конфлікт;
2. Розглянути основні види конфліктів та їх особливості;
3. Вивчити причини виникнення конфліктів;
4. Проаналізувати основні методи вирішення конфліктів;
5. Вивчити наслідки конфліктів.

Глава 1. Природа виникнення конфлікту
 
1.1. Поняття конфлікту, його сутність
Конфлікти є вічним супутником нашого життя. І тому навіть сама послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів.
Слово "конфлікт" - латинського кореня і в буквальному перекладі означає "зіткнення". В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних (наприклад, до посилення групової динаміки, розвитку колективу), або до деструктивних (наприклад, до розвалу колективу) наслідків. Таким чином, конфлікти в самому загальному вигляді можуть кваліфікуватися як конструктивні - з позитивним знаком і деструктивні - з негативним знаком.
Існує достатня кількість визначень поняття «конфлікт».
Конфлікт - боротьба за цінності й претензії на певний статус, владу, ресурси, в якій цілями є, нейтралізація, нанесення шкоди або знищення суперника. У даному визначенні чітко і ясно вказані цілі конфліктної взаємодії, можливі дії в разі опору опонента, причому дії перераховуються в порядку наростання сили [7].
Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів двох чи більше людей. У цьому визначенні акцент зроблено на предмет зіткнення у вигляді протилежних цілей, інтересів, а питання методів впливу залишається невідомим [10].
Дещо пізніше було запропоновано таке подання конфлікту у вигляді формули:
Конфлікт = конфліктна ситуація + інцидент, (1)
де
Конфліктна ситуація - це накопичені протиріччя, що містять справжню причину конфлікту.
Інцидент - це збіг обставин, що є приводом для конфлікту.
Конфлікт - це відкрите протистояння як наслідок взаємовиключних інтересів і позицій.
Із формули наглядно видно, що конфліктна ситуація та інцидент незалежні один від одного, тобто жодна з них не є наслідком або проявом іншого.
Розв'язати конфлікт - означає: усунути конфліктну ситуацію; вичерпати інцидент.
Практика показує, що в житті багато випадків, коли конфліктну ситуацію усунути неможливо з об'єктивних причин. З формули конфлікту слід: щоб уникнути конфлікту, слід проявляти максимальну обережність, не створювати інциденту.
На жаль, на практиці в більшості випадків справа обмежується лише вичерпанням інциденту.
Друга формула конфлікту:
Конфліктна ситуація + Конфліктна ситуація + ... = Конфлікт (2)
Сума двох (або більше) конфліктних ситуацій призводить до конфлікту. При цьому конфліктні ситуації є незалежними, не випливають одна з іншої.
Дана формула (2) доповнює першу (тут кожна з конфліктних ситуацій своїм проявом грає роль інциденту для іншої). Розв'язати конфлікт за цією формулою - значить усунути кожну з конфліктних ситуацій.
У багатьох конфліктах можна виявити не одну конфліктну ситуацію або знайти декілька варіантів її формулювання.
Саме з цієї причини ключову роль у вирішенні конфлікту відіграє вміння правильно визначити і сформулювати конфліктну ситуацію.
Важливо пам'ятати, що конфліктна ситуація - це діагноз хвороби, ім'я якій "конфлікт". Тільки правильний діагноз дає надію на зцілення. Для того щоб зробити цю процедуру найбільш ефективною, потрібно запам'ятати такі нескладні правила:
· Пам'ятайте, що конфліктна ситуація - це те, що необхідно усунути.
· Конфліктна ситуація завжди виникає раніше конфлікту.
· Формулювання повинна підказувати, що робити.
· Ставте собі питання "чому?" до тих пір, поки не докопатися до першопричини, з якої виникають інші.
· Сформулюйте конфліктну ситуацію своїми словами, по можливості не повторюючи слів з опису конфлікту. У формулюванні обійдіться мінімумом слів.
Ще Будда сказав: "Справжня перемога та, коли ніхто не відчуває себе переможеним" [2, с.187].
Таким чином, можна виділити три основних компоненти конфлікту:
1. У конфлікті завжди присутній протиріччя, зіткнення позицій, за яким стоїть розходження інтересів, цінностей або нормативних уявлень сторін. Учасники конфлікту відчувають, що виграш першої сторони - це програш для іншої.
2. У конфлікті завжди зачіпаються значущі для людини інтереси або подання (незалежно від того, про що йде мова), що є причиною виражених негативних емоцій в учасників і стає часто основною перешкодою в пошуку розумного виходу з такого становища.
3. Конфлікт також обов'язково передбачає елемент конфліктної поведінки-протидії, що виникає при спробі вирішити протиріччя.
Головну роль у виникненні конфліктів відіграють так звані конфліктогени - слова, дії (або бездіяльності), що сприяють виникненню і розвитку конфлікту, тобто - призводять до конфлікту безпосередньо.
Підступну суть конфликтогенов можна пояснити тим, що ми набагато більш чутливі до слів інших, ніж до того, що говоримо самі. Є такий афоризм: "Жінки не надають ніякої ваги своїм словам, але надають величезне значення тому, що чують самі" [2, с.12]. Насправді цим грішимо всі ми, а не тільки представниці прекрасної статі.
Ця особлива чутливість щодо звернених до нас слів походить від бажання захистити себе, свою гідність від можливого посягання. Але ми не так пильні, коли справа стосується гідності інших, і тому не так суворо стежимо за своїми словами і діями (тобто, не особливо замислюючись, "запускаємо на орбіту" своїх взаємин з оточуючими нас людьми різні конфліктогени).
Однак сам по собі "одиночний" конфликтоген не здатний, як правило, привести до конфлікту. Повинна виникнути "ланцюжок конфликтогенов" - їх, так звана, ескалація.
Ескалація конфликтогенов - на конфликтоген на нашу адресу ми намагаємося відповісти більш сильним конфликтогеном, часто максимально сильним серед усіх можливих.
Яка ж загальна схема цього процесу "обміну люб'язностями"? Все відбувається до неможливого просто. Отримавши в свою адресу конфликтоген, "потерпілий" хоче компенсувати свій психологічний програш, тому відчуває бажання позбутися від виниклого роздратування, відповівши "образою на образу". При цьому відповідь має бути не слабкіше, і для впевненості він робиться з "запасом". Адже важко втриматися від спокуси провчити кривдника, щоб надалі не дозволяв собі подібного. У результаті сила конфликтогенов стрімко наростає.
Безумовно, вимогам високої моралі відповідає вміння стримати себе, а ще краще - пробачити образу. Однак число бажаючих "підставити іншу щоку" не множиться.
Виділяють три основні типи конфликтогенов:
· Прагнення до переваги;
· Прояви агресивності;
· Прояви егоїзму.
Але як же уникнути конфликтогенов в процесі спілкування і взаємодії з іншими людьми? Необхідно твердо пам'ятати, що всяке наше необережне висловлювання чинності ескалації конфликтогенов може призвести до конфлікту.
Необхідно виявляти емпатію до співрозмовника (уявіть, як відгукнуться в його душі ваші слова, дії).
Відсутність згоди обумовлена ​​наявністю різних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору і т. д. Однак воно, як уже зазначалося, не завжди виражається у формі явного зіткнення, конфлікту. Це відбувається тільки тоді, коли існуючі суперечності, розбіжності порушують нормальну взаємодію людей, перешкоджають досягненню поставлених цілей. У цьому випадку люди просто бувають змушені якимось чином подолати розбіжності і вступають у відкрите конфліктне взаємодія. У процесі конфліктної взаємодії його учасники отримують можливість висловлювати різні думки, виявляти більше альтернатив при ухваленні рішення, і саме в цьому полягає важливий позитивний сенс конфлікту. Сказане, звичайно, не означає, що конфлікт завжди носить позитивний характер.
Потрібно не раз і назавжди знищити всі умови для виникнення конфліктів, а навчитися правильно ними управляти. Для цього треба вміти аналізувати конфлікти, розуміти їх причини і можливі наслідки.
1.2. Основні типи конфліктів
Існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою та міжгруповий конфлікт.
1. Внутрішньоособистісний конфлікт - стан незадоволеності людини будь-якими обставинами його життя, пов'язане з наявністю у нього суперечать один одному інтересів, прагнень, потреб, що породжують афекти і стреси [11, с.96]. Тут учасниками конфлікту є не люди, а різні психологічні фактори внутрішнього світу особистості, часто здаються або є несумісними: потреби, мотиви, цінності, почуття і т. п. "Дві душі живуть у моїх грудях ..." - Писав Гете. І цей конфлікт може бути функціональним або дисфункціональним в залежності від того, як і яке рішення прийме людина і чи прийме його взагалі. Внутрішньоособистісні конфлікти, пов'язані з роботою в організації, можуть приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію і послуги. Пізніше завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не робити - як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику виробничого підрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині давалися суперечливі завдання і від нього вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного і того ж людині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.
Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Наприклад, жінка-керівник давно планувала в суботу та неділю поїхати відпочити з чоловіком, так як її надмірна увага роботі стало погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї в кабінет уривається її начальник з якоюсь проблемою і наполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент з продажу розглядає хабар як украй неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає йому зрозуміти, що продаж повинен відбутися в що б те не стало. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а також зі стресом.
2. Міжособистісний конфлікт - важкорозв'язні протиріччя, що виникає між людьми і викликане несумісністю їхніх поглядів, інтересів, цілей, потреб. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше - це боротьба за обмежені ресурси: матеріальні засоби, виробничі площі, час використання обладнання, робочу силу та т. д. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівникові. Багато керівників вважають, що єдиною його причиною є відмінність характерів. Дійсно, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах, поглядах, манері поведінки дуже непросто ладити один з одним. Однак більш глибокий аналіз показує, що в основі таких конфліктів, як правило, лежать об'єктивні причини. Конфлікти виникають між керівником і підлеглим, наприклад, коли підлеглий переконаний, що керівник пред'являє до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не бажає працювати в повну силу.
Або припустимо, що два художники працюють над однією і тією ж рекламою, але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожен намагається переконати директора прийняти його точку зору. Аналогічним, тільки більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.
3. Конфлікт між особистістю і групою. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. В організації люди взаємодіють безпосередньо один з одним не тільки як функціонери організації. Стихійно виникають відносини, що не регламентовані ніякими інструкціями. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правила поведінки, яких дотримуються її учасники. Дотримання групових норм забезпечує прийняття або не прийняття індивіда групою. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що їх продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати до серця інтереси компанії, його або її все рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йде проти думки групи.
Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
4. Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати "розрахуватися" з ним зниженням продуктивності. На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай більш молодий і освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і утрудненням у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців "на своє місце". Штабний персонал, у свою чергу, може обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві приклади дисфункціональної конфлікту.
Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а також про економію на масштабах (мається на увазі зниження витрат виробництва на одиницю продукції при збільшенні розмірів виробництва, так як на кожен виріб буде припадати менша частка умовно-постійних і накладних витрат. Однак при занадто великих розмірах підприємства такого роду "економія на масштабах" часто перестає діяти через наростаючих труднощів в управлінні). Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна зміна медичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, що та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії у своїй продукції по більш низькій ціні.
1.3. Причини конфлікту
Для того щоб зрозуміти сутність конфлікту, а потім і ефективно вирішити його, необхідно в першу чергу встановити причини конфлікту. Так як знаючи причини виникнення того чи іншого феномена, легше зробити якісь конкретні кроки з блокування їх (причин) дії, запобігаючи тим самим викликається ними негативний ефект Складність тут полягає в тому, що справжні причини нерідко маскуються, бо можуть охарактеризувати ініціатора конфлікту не з кращого боку. Крім того, тривалий конфлікт (не є до того ж конструктивним) втягує у свою орбіту все нових і нових учасників, розширюючи і список суперечливих інтересів, що об'єктивно ускладнює знаходження основних причин.
У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.
1. Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших і багатих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого торкається це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою-редактором, якого факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва або який підрозділ отримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть отримувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту. Люди завжди хочуть отримувати не менше, а більше, і власні потреби завжди здаються більш обгрунтованими.
2. Взаємозалежність завдань. Можливість конфліктів існує скрізь, де одна людина (або група) залежить від іншої людини (або групи) у виконанні завдання. Наприклад, директор книготорговельного підприємства може пояснити низький рівень продажу книжкової та поліграфічної продукції пасивністю в роботі маркетингової служби підприємства. Керівник маркетингової служби може в свою чергу звинувачувати відділ кадрів в тому, що не прийняті нові працівники, яких так потребує його підрозділ.
Кілька інженерів, зайнятих розробкою одного виробу, можуть володіти різним рівнем професійної кваліфікації. У цьому випадку фахівці більш високої кваліфікації можуть бути незадоволені тим, що слабкі інженери гальмують виконання роботи, а останні незадоволені тим, що від них вимагають неможливого. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
3. Відмінності в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їх конкурентоспроможність і збільшує обсяги збуту; при цьому виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах, що забезпечується випуском простий однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації.
4. Відмінності в способах досягнення цілей. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способи досягнення загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Навіть, якщо всі хочуть підвищити продуктивність праці, зробити роботу більш цікавою, про те, як це зробити, люди можуть мати різні уявлення. Проблему можна вирішити по-різному, і кожен вважає, що його рішення саме краще.
5. Незадовільні комунікації. Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неповна або неточна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональним слідством конфлікту. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктами. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що уповільнять темп роботи. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або посилюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
6. Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена ​​в дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожен вважав, що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викличуть конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість наданої хворим допомоги.
7. Відмінності в психологічних особливостях - ще одна причина виникнення конфліктів: як уже говорилося, не слід вважати її основною і головною, але ігнорувати роль психологічних особливостей теж не можна. Кожна нормальна людина володіє певним темпераментом, характером, потребами, установками, звичками і т. д. Кожна людина своєрідний і унікальний. Часом психологічні відмінності учасників спільної діяльності такі великі, що заважають її здійснення, підвищують ймовірність виникнення всіх типів та видів конфліктів. У цьому випадку можна говорити про психологічну несумісність. Ось чому в даний час менеджери все більшу увагу приділяють підбору і формування "злагоджених команд".

1.4. Основні стадії протікання і структура конфлікту
Конфлікти, незважаючи на свою специфіку і різноманіття мають в цілому загальні стадії протікання.
Стадії протікання конфлікту:
· Стація потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;
· Стадія переходу потенційного конфлікту в реальний чи усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи помилково понятих інтересів;
· Стадія конфліктних дій;
· Стадія зняття або вирішення конфлікту.
Крім того, кожен конфлікт має більш-менш чітко виражену структуру. У будь-якому конфлікті присутні:
а) об'єкт конфліктної ситуації, пов'язаний або з технологічними та організаційними труднощами, або із специфікою ділових і особистих відносин конфліктуючих сторін;
б) цілі, суб'єктивні мотиви його учасників, зумовлені їхніми поглядами і переконаннями, матеріальними і духовними інтересами;
в) опоненти, конкретні особи, які є його учасниками;
г) справжні причини, які важливо зуміти відрізнити від безпосереднього приводу зіткнення.
Керівнику-практику важливо пам'ятати, що поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту (крім приводу), він неустраним. Спроба припинити конфліктну ситуацію силовим тиском або умовляннями призводить до наростання, розширенню його за рахунок залучення нових осіб, груп або організацій. Отже, необхідно усунути хоча б один з існуючих елементів структури конфлікту.
Відсутність згоди між двома або більше сторонами - особами або групами - це основна причина конфлікту в колективі.
Відсутність згоди обумовлена ​​наявністю різних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору і т.д. Однак воно, як уже зазначалося, не завжди виражається у формі явного зіткнення, конфлікту. Це відбувається тільки тоді, коли існуючі суперечності, розбіжності порушують нормальну взаємодію людей, перешкоджають досягненню поставлених цілей. У цьому випадку люди просто бувають змушені якимось чином подолати розбіжності, і вступають у відкрите конфліктне взаємодія. У процесі конфліктної взаємодії його учасники отримують можливість висловлювати різні думки, виявляти більше альтернатив при ухваленні рішення, і саме в цьому полягає важливий позитивний сенс конфлікту.
Вибір способу подолання перешкод буде, у свою чергу, залежатиме від емоційної стійкості особистості, наявних засобів захисту своїх інтересів, обсягу наявний влади та багатьох інших факторів.
1.5. Наслідки конфліктів
Наслідки від конфлікту можуть бути як функціональні, так і дисфункціональні (додаток 1).
Функціональні наслідки конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким, шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і "діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Також функціональні наслідки конфлікту включають в себе:
· Спільно прийняте рішення швидше і краще втілюється в життя;
· Сторони набувають досвід співпраці при вирішенні спірних питань і можуть використовувати його в майбутньому;
· Поліпшуються відносини між людьми;
· Люди перестають розглядати наявність розбіжностей як "зло", завжди приводить до поганих наслідків.
Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей.
· Незадоволеність, поганий стан духу, почуття образи, незадоволеності, поганий настрій, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;
· Відсутність прагнення до співпраці, добрим відносинам у майбутньому;
· Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;
· Подання про іншу сторону як про "ворога"; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативну;
· Згортання або повне припинення взаємодії з протилежною стороною, що перешкоджає вирішенню виробничих завдань;
· Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування;
· Зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

Глава 2. Управління конфліктом
2.1. Структурні методи вирішення конфлікту
При управлінні конфліктами основну увагу слід зосередити на предметі конфлікту і позиції його учасників, не роблячи акценту на їх особистісних здібностях.
Всі способи можна розділити на структурні і міжособистісні.
Розрізняють чотири структурні методи вирішення конфлікту:
1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника у підрозділи. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
2. Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяги замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництвом і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.
3. Загальноорганізаційна комплексні ціни. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області.
4. Структура системи винагороди. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Або може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки, встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей отримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може посилити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
2.2. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
Відомі п'ять основних міжособистісних стилю дозволу конфліктів: ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
1. Ухилення - цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Як відмічають Роберт Блейк і Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це "не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми ".
2. Згладжування - цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Сглаживатель" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Блейк і Мутон відзначають: "Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини, повторюючи:" Це не має великого значення. Подумай про те хороше, що проявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух ".
3. Примушення. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Згідно Блейк і Мутон, "конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника". Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
4. Компроміс - цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Як відзначають Блейк і Мутон, "такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних ".
5. Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Обговорюючи цей стиль, Блейк і Мутон відзначають, що "... розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому ". Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення, поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші знання та інформація про фактори, що впливають на рішення. Хоча досліджень у цій галузі ще не так багато, ряд праць підтверджує ефективність даного підходу до управління конфліктною ситуацією.

Глава 3. Практична частина
3.1. Основні типи конфліктних ситуацій, що мають місце в ЗАТ «КТПК» і діюча система їх профілактики та дозволи
Об'єктом мого дослідження стала система профілактики та вирішення конфліктних ситуацій закритого акціонерного товариства «Камська торгово-промислова компанія», далі скорочено ЗАТ «КТПК». Дана організація спеціалізується на торгівлі новими автомобілями «КамАЗ», придбаними на вторинному ринку.
У ЗАТ «КТПК», як і в будь-якій іншій організації спільної діяльності людей по досягненню ними цілей, відзначається поява розбіжностей у різних формах взаємодії.
Виділимо чотири типи конфліктів, що мають місце в ЗАТ «КТПК»:
1. Між роботодавцями та службовцями (внутрішньоособистісний) - найпоширеніший.
· Керівництво ЗАТ «КТПК» пред'являє досить високі вимоги до кадрів (обов'язково вища освіта, стаж роботи в даній сфері, комунікабельність, володіння комп'ютером тощо), проте, після успішної адаптації, результат роботи може не задовольнити керівника. У ЗАТ «КТПК» такий конфлікт вирішується тільки тим, що не впоралися працівників замінюють іншими.
· Виробничі вимоги фірми (обумовлені в колективному договорі) такі, що, наприклад, відпустку працівник може взяти тільки тоді, коли це зручно керівництву (в основному в сезон найменших продажів - взимку). Це, природно, не влаштовує працівників (які, тим не менш, підписали договір). Керівник, маючи підписаний договір, як аргумент, постійно змушений відстоювати свою правоту. Персонал, у свою чергу, відстоює своє право на відпустку (іноді шляхом дуже хороших показників, частіше - невдоволенням і скандалом). Директор ЗАТ «КТПК», намагаючись попередити виникнення такого роду конфлікт, заздалегідь пропонує працівникам компроміс - виконуєте план протягом звітного періоду - обираєте час відпустки, якщо не виконуєте - вибирає адміністрація. Таким чином, для деяких співробітників такий конфлікт - непоганий стимул до роботи і відмінним показникам.
2. Міжособистісні конфлікти:
· Як і в будь-якій іншій організації, в ЗАТ «КТПК» працюють люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями. Всі пройшли жорсткий відбір по великій кількості критеріїв (у тому числі конфліктність (виявляється тестуванням), кожен працівник вважає свою кандидатуру найдостойнішою. ​​Іноді багато хто просто не в змозі ладнати один з одним. Такі конфлікти поза сферою впливу адміністрації, керівництво лише може запропонувати, але ніяк не наказати зосередити увагу на вирішенні проблем, а не на обговоренні особистих якостей один одного;
· У роботі менеджерів ЗАТ «КТПК» існує індивідуальний план продажів з нижньою планкою. Є щомісячні графіки продажів. Вихід за нижню планку тягне за собою позбавлення деяких привілеїв (того ж відпустки у потрібний час), неодноразове невиконання плану - звільнення. Менеджери, щоб не бути звільненими намагаються всіма методами виконувати план, «переступаючи через голови», вступаючи некоректно по відношенню до своїх колег (так зване «злодійство (переманювання) клієнтів»). У ЗАТ «КТПК» є свої традиції і «кодекси честі», менеджери, які працюють не перший рік поступово впроваджують більш молодих колег у його принципи.
3. Між особистістю і групою:
· Колектив встановлює норми поведінки. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою. У ЗАТ «КТПК» існує неписаний закон: «Мій клієнт - це мій клієнт». Ні під яким приводом новий член колективу не повинен його порушувати. Інакше група його не прийме. У процесі адаптації кожен працівник сам для себе вибирає стиль своєї поведінки і способи вирішення та попередження конфлікту.
· Директор ЗАТ «КТПК» (теж працює за наймом) змушений вживати дисциплінарних заходів, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група завдає удару у відповідь - змінює ставлення до керівника. На тлі такого конфлікту дуже страждає продуктивність праці. Керівник змушений багато часу проводити в поясненнях своїх рішень, замість безпосереднього вирішення виробничих питань.
4. Між підрозділами організації:
· ЗАТ «КТПК» складається з декількох підрозділів, два з них знаходяться в постійній конфронтації: виробнича база та відділ збуту. Виробнича база виконує замовлення по установці на а / м «КАМАЗ» двигунів ЯМЗ-238, переобладнанню, доробці автомобілів. Замовлення зібрані менеджерами відділу збуту. Заробітна плата виробничих робітників на кілька порядків нижче, ніж у менеджерів. Виробничники вважають це великою несправедливістю, бо впевнені, що без їх роботи, не було б зарплати в менеджерів. Менеджери ж, навпаки, впевнені, що без їх роботи по знаходженню клієнтів і залученню грошових коштів, у фірми взагалі б не було грошей. Звідси впевненість менеджерів, що на них тримається робота всієї фірми, в тому числі і виробничої бази. Ця конфліктна ситуація існує з часу заснування фірми, дуже заважає нормальній роботі фірми, але директор намагається ніколи не втручатися в неї. На тлі цього конфлікту відбувається плинність кадрів на виробничій базі.
Ситуація 1.
На фірмі впав обсяг продажів. Використавши декілька методів стимулювання і не досягнувши ніяких результатів, менеджер вирішив створити штучний конфлікт. На чергових зборах було заявлено, що керівництво видало положення, в якому йдеться про те, що найближчим часом передбачається різке скорочення штату організації у зв'язку з тим, що впав обсяг продажів і це призвело до неможливості виплачувати зарплату всім працівникам. На підставі оцінки роботи будуть відібрано кілька кращих співробітників, а всі інші будуть звільнені.
У результаті цього між співробітників виник конфлікт, результатом якого стало різке підвищення продуктивності та результативності праці. Всі співробітники спостерігали один за одним і своєчасно доповідали керівництву про чиї-небудь порушення. У кінці місяця фірма перевиконала план у кілька разів. А співробітникам було заявлено, що на підставі цього керівництво прийняло рішення не проводити звільнень.
Ситуація 2.
У колективі простежується конфлікт рядових співробітників (продавців) та їх участившееся запізнення на роботу. Менеджер з'ясував, що це пов'язано з тим, що недалеко від організації розташовується паркувальний майданчик. Вона належить фірмі, і тому на ній можуть залишати машини тільки її співробітники. Єдина проблема полягала в тому, що фактичних місць для паркування було дуже мало, і припаркуватися могли не всі співробітники. Щоранку з приводу того, хто буде ставити машину, виникав спір, його наслідками і були часті запізнення співробітників та їх недоброжеланіе один до одного. У сукупності це призвело до зниження ефективності трудової діяльності.
Менеджер прийняв рішення, що тепер залишати свою машину на даній стоянці можуть тільки співробітники - лідери за обсягом особистих продажів. Своє рішення він довів до співробітників на загальних зборах.
У результаті конфлікт був вичерпаний, а обсяги продажів організації значно виросли.

3.2. Сильні і слабкі сторони діючої системи профілактики та вирішення конфліктних ситуацій
Управління конфліктними ситуаціями ЗАТ «КТПК» здійснює керівництво фірми (генеральний директор, фінансовий директор, заст. Директора по роботі з персоналом).
У силу того, що вони здійснюють управлінський вплив на персонал, вони є суб'єктом управління конфліктами. Їх керуючий вплив направлено на працівників, які входять у різні соціальні групи, які є об'єктом управління конфліктами. За кількісними та якісними параметрами персонал ЗАТ «КТПК» відповідає виробничим завданням поточного і майбутнього року.
Якісний склад робітників залишається практично незмінним за останні 5 років:
- Середній рівень освіти 12,5 усл.класса;
- Середній вік працюючих 36,4 усл.лет;
- Середній стаж роботи у фірмі 6,1 усл.лет.
Навчання та підвищення кваліфікації робітників повністю закриває потреба професійної підготовки. У ЗАТ «КТПК» управлінський персонал на 100% має вищу освіту:
- Вища технічна 66,67%
- Вища юридична 16,67%
- Вища економічна 16,67%
Якість підготовки фахівців ЗАТ «КТПК»:
- Вища освіта 86,67%
- Середню спеціальну 13,33%
Ці дані дозволяють зробити висновок про достатній рівень професійної підготовки робітників, фахівців і керівного складу для вирішення виробничих завдань.
Персонал ЗАТ «КТПК», що володіє необхідними навичками та виконує виробничий процес, є необхідним людським ресурсом виробництва і управління, в тому числі управління конфліктами.
До фізичних ресурсів, необхідних людині для роботи можна віднести інформаційні ресурси. Інформаційні ресурси викладені у методичних та нормативних матеріалах з організації праці всіх категорій працівників ЗАТ «КТПК». У них відображені особливості організації праці працівників з урахуванням вимог наукової організації колективної праці, психофізіологічних факторів та умов праці, а також передового вітчизняного та зарубіжного досвіду організації праці.
Визначення та забезпечення ресурсами - постійна задача керівництва організації, яка вирішується шляхом планування ресурсів, виділення, аналізу їх адекватності, введення їх в повсякденну практику. Аналізуючи застосовувані в ЗАТ «КТПК» методи адміністративного впливу з точки зору їх впливу на стратегію і тактику розвитку системи мотивації праці, можна зробити наступні висновки:
Організаційний вплив, який чиниться на персонал, сприяє високому рівню регламентації управління конфліктними ситуаціями. У цьому переконує наявність на даному підприємстві внутрішніх нормативних документів, що регламентують діяльність персоналу ЗАТ «КТПК»:
· Добре пропрацював статуту закритого акціонерного товариства «Камська торгово-промислова компанія» (ЗАТ «КТПК») затверджений річним Рішення загальних зборів акціонерів;
· Колективного договору ЗАТ «КТПК», підписаного генеральним директором ЗАТ «КТПК» та колективу працівників ЗАТ «КТПК», що сприяє розвитку партнерських відносин адміністрації та колективу підприємства;
· Правил внутрішнього трудового розпорядку, розроблених відповідно до ГК та КЗпП РФ;
· Наявність чіткої організаційної структури управління та штатних структур підприємства та їх щорічне коригування;
· Наявність чітких посадових інструкцій співробітників з визначенням функціональних обов'язків працівника і нормуванням праці;
· Використовуються економічні методи впливу на персонал, такі, як мотивація і стимулювання праці.
Проте недостатньо розвинена кадрова політика. У ЗАТ «КТПК» використовуються не повною мірою:
· Отримані методом анкетування і тестування дані частково використовуються при прийомі на роботу персоналу;
· Підтримується дух змагальності співробітників (щомісячне, щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів на звання «Лідер-менеджер місяця (кварталу, року)».
Зовсім не використовуються такі соціально-психологічні методи, як:
· Організація індивідуальної роботи з працівниками з урахуванням типу особистості, темпераменту (заходи щодо атестації фахівців);
· Проведення тренінгів та семінарів для керівників;
Необхідно відзначити, що в даний час на фірмі має місце нервозність і психологічний дискомфорт у колективі, незважаючи на звикання до деяких конфліктних ситуацій. Перш за все, це обумовлено тим, що на підприємстві дуже мало значення надається соціально-психологічним методам, значно більше значення надається економічних методів. Для того, щоб з'ясувати ступінь конфліктності працівників підприємства, стратегію поведінки в конфлікті, в організації був застосований такий метод досліджень, як тестування [Додаток 3]. Взята група працівників ЗАТ «КТПК» з різних відділів, але що мають постійні виробничі відносини.

Таблиця 1
Групи працівників підлягають тестуванню
Посада
Вік, років
Стаж роботи на даній посаді, років
Оклад, руб.
Директор
39
10
15000 + 20% від суми прибутку всіх менеджерів
Головний бухгалтер
47
9
12000
Менеджер зі збуту
27
3
10% від індивід. прибутку
Начальник бази
38
4
7000
Менеджер (учень)
22
1
5% від індивід. прибутку

Результати тестування показали, що в середньому колектив неконфліктний, стиль поведінки в конфліктних ситуаціях воліють такою, як співпраця.
3.3. Алгоритм способів профілактики та усунення конфліктних ситуацій в ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія»
1. Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо встановити хороші взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги жодній з них, оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого сенсу у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.
2. Визначення взаємовідносин сторін. Консультант повинен ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво між фракціями та інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їх думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальних моментах, розглянутих пізніше: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, які надають підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації.
3. Підтримка рівноваги сторін. Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами певної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Консультант повинен виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, в яких сторони більш-менш відповідають один одному. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу.
4. Підтримання «оптимального» рівня інтенсивного конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обидва учасники конфлікту не бачать великого сенсу в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін. Більше того, існує й інша небезпека. Конфлікт, який знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більшу складність для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.
5. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід призводить до синтезу думок, тобто до вироблення певного рішення, розуміння, та досягнення компромісу. Цей повторюваний процес, щоразу передбачає розгляд певної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами. Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру - представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів. Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу. Конфронтація може закінчитися і створенням безвихідній ситуації. Безвихідні ситуації примушують сторони до подальшої деталізації, за якою знову слід конфронтація.
7. Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу. Важлива задача консультанта - чітке і рішуче визначення і вказівка ​​процедур, які сторони повинні виконувати, їх роз'яснення та обгрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, в той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і піддаються загрозам. Якщо консультант не здатний регулювати взаємодію між сторонами, легко виникає ворожа атмосфера, яка робить неможливими полеміку й обговорення, ставить під питання доцільність переговорів. Точність діагностики зазначених двох складових процедури управління конфліктом, підбір адекватних методів роботи, майстерність їх застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта. Крім того, на ефективність діяльності консультанта впливає і структура самого процесу управління конфліктом, що, як правило, означає ступінь зміни конфронтації сторін. Процес, як показує досвід, може легко прийняти вид циклічно повторюваних обговорень одних і тих самих питань. У цих випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такої функції управління, як контроль. Мова йде про такий володінні технологією вирішення конфлікту, яка дозволить консультанту управляти зміною позицій сторін у предметі суперечки, що призводять до вирішення конфлікту за визначений час. В умовах кризи в організації мінімізація часу вирішення конфліктів виступає одним з найважливіших вимог до його ефективному подоланню.

Висновок
Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії за Вебером [8, с.213]. Ці підходи до ефективності організації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови сприяючі появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Автори, що належать до школи «людських відносин», теж були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту [8, с.164].
У кожної людини в житті є свої цілі, пов'язані з різними областями програми. Кожен прагне досягти чогось свого або по-своєму. Але часто люди, пов'язані узами спільної ділової активності стикаються у своїх інтересах, і тоді відбувається конфлікт, який - один із самих головних ворогів менеджера, тому що він дезорганізує людей, переводить їх в емоції, а не розум. Тому одна з функцій менеджера, як людину, що працює з людьми, - запобігання виникнення, згладжування наслідків конфлікту, розв'язання спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співпраці та взаєморозуміння.
Завдяки тих установок на конфлікт як негативне явище більшість людей вважає, що вони не можуть ними керувати і намагаються їх уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, коли він вже придбав руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджери і службовці повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно керувати.
Конфлікт допомагає окремому робочому колективу й організації в цілому бути в руслі подій, що відбуваються, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку та вдосконалення всіх сфер. Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу в цілому.
Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно спілкуватися один з одним і знати один про одного трохи більше. Члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. Люди, нарешті, оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого і неможливість бути вільним від суспільства, живучи в ньому.
Жити і працювати разом - непросто, і цьому потрібно спеціально вчитися. Конфлікт, породжуючи суперечки, перевіряє і весь колектив, і кожного службовця окремо, і може істотно допомогти й у процесі розбору проблеми, і вироблення рішення. Сам по собі конфлікт не підсилює і не послаблює організацію. І службовці, і менеджери повинні керувати їм, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе і для інших.
Якщо ж уміло керувати конфліктом, він зміцнює і колектив і організацію в цілому.
Управління конфліктом являє собою свідому діяльність по відношенню до нього, яка здійснюється на всіх етапах його виникнення, розвитку і завершення учасниками конфлікту або третьою стороною. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути вирішити його неконфліктними способами.
Управління конфліктом вимагає від керівників високої компетентності не тільки в організаційно-економічних і юридичних питаннях управління, але і в спеціальних розділах психологічних знань, що забезпечують рішення завдань самоорганізації та організації раціональної взаємодії людей в умовах, що провокують протидію і психологічну напруженість.
Вирішення конфлікту - це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії та розв'язання проблеми, яка призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони відстоювали в конфлікті. Часто вирішення конфлікту грунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкту або один до одного.
На завершення вище перерахованого можна додати, що вміле поведінку і, як наслідок, вирішення конфлікту може бути отримано при обліку менеджером особистісних якостей кожного члена колективу, його темпераменту, характеру, інтересів. Але зате в кінцевому підсумку можна мати колектив друзів, згуртованих спільною ідеєю, де сварки можуть вже не нести значення і не зачіпати душевних якостей індивіда.
Бібліографічний список
1. Авди М. О. Бізнес, власність і конфлікт / / ЕКО. - 2003. - № 9.
2. Бородкін Ф.М., Коряк, Н.М. Увага: конфлікт! - К.: Наука, 1999. - Стор 187.
3. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.
4. Гришина Н.В. Виробничі конфлікти та їх регулювання М., 1982. - С.118.
5. Кишкель Є.М. Управлінська психологія. - М.: Вища школа, 2002. - С.270.
6. Крам Т.Ф. Управління енергією конфлікту. - Назрань, 2001. - С. 288.
7. Лінчевський Е.Е. Контакти та конфлікти. Спілкування в роботі керівника. - М.: Економіка, 2000.
8. Попов А.В. Теорія організації американського менеджменту - М.: МГУ, 1991. - Стор 213.
9. Свєтлов В.А. Конфлікт: моделі, рішення, менеджмент. - СПб: Питер, 2005.
10. Соловйов А.В. Конфлікти в організації: звільнення за участь у помилковій страйку або за прогули / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2000. № 4 - С. 71.
11.Н. Н. Треньов Управління конфліктами. - М.: ПРІОР, 2001. - С. 96.
12. Управління організацією: підручник / під. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. - М.: КНОРУС, 2004. - С.240.
13. Управління сучасною компанією: підручник / під. ред. Б. Мільнера, Ф. Лисиця. - М.: ИНФРА-М, 2001. - С. 586.
14.Шейнов В.П. Практичні прийоми менеджменту. - Мінськ: Амалфея, 2003. - С. 160.
15.Чалдіні Р. Психологія впливу. 4-е міжнародне видання. - СПб: Питер, 2001. - С. 288.
16. Яккока Л. "Кар'єра менеджера" М, 1990. - С. 101.

Додаток 1

Функції конфліктів
Позитивні
Негативні
розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами
великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті
отримання нової інформації про опонента
звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом
уявлення про переможених групах, як про ворогів
стимулювання до змін і розвитку
надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі
зняття синдрому покірності у підлеглих
після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників
діагностика можливостей опонентів
складне відновлення ділових відносин ("шлейф конфлікту").

Додаток 2


Додаток 3
Тест
«Рівень конфліктності особистості»
При відповіді на питання виберіть один варіант відповіді, під конкретної буквою, запишіть букву після номера питання.
1. Характерно з вас прагнення до домінування, тобто до того, щоб підкорити своїй волі інших?
а) ні б) коли як в) так
2. Чи є у вашому колективі люди, які вас побоюються, а можливо, і ненавидять?
а) так б) відповісти важко в) немає
3. Хто ви більшою мірою?
а) пацифіст б) принциповий в) заповзятливий
4. Як часто вам доводиться виступати з критичними судженнями?
а) часто б) періодично в) рідко
5. Що для вас було б найбільш характерно, якщо б ви очолили новий для вас колектив?
а) розробив б програму розвитку колективу на рік вперед і переконав би членів колективу в її перспективності;
б) вивчив би, хто є хто, і встановив би контакт з лідерами;
в) найчастіше радився б з людьми.
6. У випадку невдач який стан для вас найбільш характерно?
а) песимізм б) поганий настрій в) образа на самого себе
7. Характерно з вас прагнення відстоювати і дотримуватися традиції вашого колективу?
а) так б) швидше за все так в) немає
8. Чи відносите ви себе до людей, яким краще в очі сказати гірку правду, ніж промовчати.
б) так б) швидше за все так в) немає
9. З трьох особистісних якостей, з якими ви боретеся, частіше за все ви намагаєтеся зжити в собі
б) дратівливість б) образливість в) нетерпимість критики інших
10. Хто ви більшою мірою?
а) незалежний б) лідер в) генератор ідей
11. Якою людиною вважають вас ваші друзі?
а) екстравагантним б) оптимістом в) наполегливим
12. З чим вас найчастіше доводиться боротися?
а) з несправедливістю б) з бюрократизмом в) з егоїзмом
13. Що для вас найбільш характерно?
а) недооцінюю свої здібності
б) оцінюю свої здатності об'єктивно
в) переоцінюю свої здібності
14. Що приводить вас до зіткнення і конфлікту з людьми?
а) зайва ініціатива
б) зайва критичність
в) надмірна прямолінійність.
Обробка результатів тесту
Усі відповіді до кожного питання мають свою оцінку в балах. Замініть вибрані вами букви балами і підрахуйте загальну суму набраних вами балів.
№ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
А 1 3 1 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 1
Б 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 1 2 1 2
У 3 1 2 1 1 1 1 1 3 2 3 1 3 3
Певна сума балів характеризує рівень конфліктності особистості:
14 - 17 балів - дуже низький;
18 - 20 балів - низький;
21 - 23 бали - нижче середнього;
24 - 26 балів - ближче до середнього;
27 - 29 балів - середній;
30 - 32 бали - ближче до середнього;
33 - 35 балів - вище середнього;
36 - 38 балів - високий;
39 - 42 бали - дуже високий.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
168.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Конфлікти 2
Міжнародні конфлікти
Міжособистісні конфлікти
Рольові конфлікти
Конфлікти старшокласників
Соціальні конфлікти
Етнополітичні конфлікти
Конфлікти в колективі 2
Міжособистісні конфлікти
© Усі права захищені
написати до нас