Контролінг в системі менеджменту

Про концепції з орієнтацією на облік можна говорити в тих випадках, коли переслідуються інформаційні цілі, які можуть бути реалізовані в першу чергу за допомогою даних бухгалтерського обліку. Увага при цьому концентрується на показниках успіху в грошовому вираженні. Мова йде передусім про забезпечення прибутку всього підприємства, незважаючи на відмінності в цілях господарських областей і окремих співробітників.
Цей підхід може бути охарактеризований як орієнтований на прибуток або обмежено орієнтований на інформацію, тому що грунтується тільки на даних бухгалтерського обліку. Базований на обліку контролінг охоплює релевантні станом справ дані в грошовому вираженні. Ця кількісна задається переважно в оперативних зв'язках. Тому контролінг з даної точки зору відноситься перш за все до оперативного рівня і лише частково - до стратегічного, коли мова заходить про потенціал успіху. Д. Шнейдер взагалі пропонує обмежити контролінг допоміжними контрольними та координаційними завданнями на базі даних бухобліку. [8] Однак обмеження його суто грошовими показниками вважається надто вузьким підходом.
Більш широку перспективу відкривають концепції з орієнтацією на інформацію. Вони виходять за рамки підходу, орієнтованого на бухгалтерський облік, і охоплюють всю цільову систему підприємства, включаючи не тільки грошові величини. Це розширює релевантну базу контролінгу; поряд з бухгалтерською використовується суто кількісна та якісна інформація, причому її джерелом є безпосередньо господарські області підприємства.
Головне завдання контролінгу тут вбачається у координації отримання і підготовки інформації з потребами в ній. Т. Рейхманн підкреслює важливість підтримки управління і вважає основним завданням контролінгу забезпечення керівництва компанії інформацією для прийняття рішень. Відповідно до інтерпретацією П. Прайсслера контролінг - це виходить за рамки однієї функції управлінський інструмент, який підтримує внутрішньофірмовий процес управління та прийняття рішень за допомогою цілеспрямованого підбору і обробки інформації. [9]
Проте раціональне включення настільки великих інформаційних завдань в господарську структуру підприємства представляє важку проблему. Ці завдання не самоціль, вони є похідними вищих цілей, які пов'язані зі специфічними інформаційними потребами. Якщо вся область інформаційного господарства стає функцією контролінгу, то її включення до загальнофірмової поле дії набуває невизначений, розмитий характер, оскільки інформаційні потреби вищих інстанцій занадто багатоаспектний і слабо специфіковані. У цьому вада цієї групи концепцій.
Концепції з орієнтацією на координацію базуються на різниці між системою управління та системою виконання. Первинна координація виконання управлінських рішень є завданням самої системи управління. Вторинна координація усередині управлінської системи, розбиваного на ряд підсистем, відноситься до контролінгу. Що стосується обсягів його координаційної завдання розрізняються дві групи концепцій - з орієнтацією на планування і контроль та орієнтацією на управлінську систему в цілому.
Орієнтовані на планування і контроль концепції націлені на координацію планування, контролю та інформаційного забезпечення, але характеризуються більш широким спектром завдань, ніж підходи з інформаційною орієнтацією. П. Хорват, основоположник і головний представник цього напряму, розуміє контролінг як підсистему управління, яка координує підсистеми планування, контролю та інформаційного забезпечення, підтримуючи тим самим системоутворюючу і сістемоувязивающую координацію. Під системоутворюючої координацією він має на увазі створення системних і процесних структур, які сприяють погодженням завдань, а під сістемоувязивающей координацією - координаційну діяльність, яка здійснюється в рамках заданої системної структури для рішень і полягає у збереженні та адаптації інформаційних зв'язків між підсистемами.
З усвідомленням того, що координаційні проблеми можуть виникнути всередині всіх і між усіма підсистемами управлінської системи, координаційна завдання контролінгу була розширена, в результаті чого з'явилися концепції з орієнтацією на загальноуправлінських систему. На думку Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера і А. Цюнда, функція контролінгу полягає, по суті, в координації всієї управлінської системи для забезпечення цілеспрямованого керівництва підприємством. [10]
Сам Ю. Вебер раніше давав таку дефініцію контролінгу: «Це певна функція всередині системи управління такого підприємства, яке координує систему виконання переважно за допомогою планів. Виконувана контролінгом функція - координація. Вона охоплює структури всіх управлінських підсистем, всі процеси узгодження між ними, а також координацію всередині самих підсистем ».
Слід особливо відзначити, що завдання контролінгу, що розуміється як координація системи управління, пов'язана з численними труднощами її розмежування з вищим поняттям «управління підприємством», а також з іншими управлінськими функціями.
1.3 Контролінг як функція управління і функція підтримки управління
Функціонально в поле дії «підприємство» зазвичай виділяють рівні управління і виконання, а також підтримки управління. Останній рівень часто згадується в спеціальній літературі, особливо з контролінгу, проте в рамки аналізу функціонального аспекту він систематично не включається.
Управління слід розуміти як систематичну ув'язку управлінських дій на підприємстві. Функціонально це означає прийняття рішень, розподіл відповідальності за ним і здійснення рішень з їх коригуванням. Рішення не обов'язково повинні прийматися на базі раціонального розрахунку, певну роль може також грати інтуїція. При їх реалізації потрібно перш за все усунути опір, ініціювати виконання і налагодити нагляд.
Менеджмент як пошуку і здійснення рішень потребує підготовленої інформації, у зв'язку з чим завдання підтримки управління полягає в пошуку та підготовці релевантної управлінню інформації. Не виключено, що від того, як це буде зроблено, залежить напрямок прийнятих рішень. Тому рішення про використання інформаційного інструментарію входять в область завдань менеджменту.
Функціонально контролінг у викладеній тут інтерпретації включає в себе дії з управління та дії з підтримки управління, тобто в рівній мірі виконує функцію управління та функцію його підтримки. Розрізнення цих дій грає особливо важливу роль при аналізі його функції.
За уявленнями американських дослідників [11], контролінг - це рівноправна серед інших управлінська функція. Класичними функціями менеджменту є планування, організація, управління кадрами, керівництво і контролінг. Відповідно до них сукупність управлінських завдань і дій розподіляється за окремими субобластям. У рамках такого аналітичного розподілу повинно проводитися чітке розмежування між різними управлінськими функціями. Контролінг як функція управління полягає в рефлексії рішень, які стосуються інших управлінських функцій, і рефлексії виходить за межі тієї чи іншої функції і внутріфункціонального узгодження цих рішень.
Х. Штайнманн і В. Кустерманн в якості основних, «видових» операцій менеджменту називають селекцію, конкрецій і рефлексію. Оскільки конкрецій представляє собою детальну і безперервну селекцію, то надалі увагу буде приділено поняттям селекції та рефлексії. [12]
Селекція означає вибір з багатьох можливостей, який виробляється в сфері управління підприємством в процесі прийняття рішень. Тим самим вона визначає необхідні орієнтири дії. В ідеальному випадку селекція повинна бути раціональною, тобто забезпечувати оптимальний вибір у плані ефективності та доцільності з безлічі можливих варіантів.
Небезпека помилкового вибору повинна знижуватися завдяки рефлексії - антипода селекції. Якщо селекція може бути як результатом обдуманих кроків, так і інтуїтивних процесів, то рефлексія являє собою відчужено-критичну, спеціальну роботу думки, яка аж ніяк не рівнозначна усвідомленої розумової операції. Це більш вузька інтерпретація в порівнянні з тлумаченням Ю. Вебера і У. Шеффера.
Рефлексія як центральна з основних операцій керування підприємством є тією самою завданням управлінської функції контролінгу. Оскільки селекція здійснюється в ході виконання всіх інших управлінських функцій - планування, організації, використання та управління персоналом, то завдання контролінгу полягає в рефлексії рішень, які приймаються в їх рамках.
Функція контролінгу включає в себе в якості часткової області традиційну функцію контролю і як більш широка управлінська функція, за логікою речей, стоїть вище неї. Традиційна функція контролю в кінці 70-х і в 80-ті роки пережила період бурхливого розвитку і розширення. Це було викликано визнанням факту обмеження планованої подій в житті підприємства, що вимагало переходу від контролю фактичних результатів до різних форм контролю намірів. Аналіз функції контролінгу та завдання рефлексії ясно вказує на необхідність їх подальшого розширення, що дозволить надалі говорити виключно про контролінгу або його часткової області, а не про контроль.
Традиційна контрольна функція не може вирішувати велику рефлексивну завдання через надмірно тісному зв'язку з плануванням. Контролінг, навпаки, завдяки суттєвому розширенню перестає бути функцією-близнюком планування і опиняється в тісних взаєминах з іншими управлінськими функціями. Тому він в змозі здійснювати функцію рефлексії узгодження рішень всередині кожної і між усіма управлінськими функціями. Подібна розширена завдання рефлексії набуває головне значення для управління підприємством, тому що стає базою для цілеспрямованого навчання і необхідних адаптаційних процесів.
У рамках представленої інтерпретації змісту контролінгу міркування з координації піддаються свого роду фільтрації завдяки рефлексії. Координація стає можливою відправною точкою рефлексії. Сам контролінг не координує, власне координація здійснюється в рамках інших управлінських функцій.
За допомогою рефлексії узгодження рішень робиться істотний внесок у збереження ефективної і доцільною координації у сфері управління підприємством. З визнанням феномена рефлексії виникає можливість більш точного визначення меж контролінгу, не виключаючи повністю координаційний аспект і одночасно усуваючи труднощі розмежування, які властиві концепціям з орієнтацією на координацію.
Функція контролінгу з підтримки управління випливає з його управлінської функції. Для виконання рефлексивної завдання необхідна загальна інформаційна панорама, що враховує багатопланові взаємозалежності між управлінськими функціями. Тому завданням контролінгу як функції підтримки управління є підготовка і поточна актуалізація інформаційної картини для виконання ним функції управління.
Оскільки в процесі рефлексії постійно виявляються ефекти навчання, які повинні включатися в діючу інформаційну базу, то це також стає важливим завданням. Контролінг як функція з підтримки управління охоплює ідею інформаційного забезпечення, притаманну концепціям контролінгу з орієнтацією на інформацію. На відміну від останніх тут інформаційна завдання випливає з вищестоящої управлінської функції контролінгу і тим самим включається в загальнофірмової поле дії.
Одночасно можна більш точно розмежувати інформаційну завдання контролінгу. Так, знімаються труднощі розмежування з чисто технічним інформаційним менеджментом (інформаційно-комунікаційних технологій), що спостерігається в рамках концепцій з інформаційною орієнтацією. Оскільки інформаційна завдання випливає з вищестоящої управлінської функції контролінгу як рефлексії, то ясно, що чисто технічне забезпечення не підпадає під функцію підтримки управління. Вона визначається змістовним запитом в області рефлексивної завдання. Тому в рамках інформаційної завдання контролінгу можуть розглядатися і оброблятися тільки інформаційні проблеми, прямо пов'язані з управлінням, але не питання його технічної підтримки.
1.4 Інституціоналізація контролінгу
Тут питання ставиться в плані створення спеціальних організаційних підрозділів, які виключно (або майже виключно) займалися б вирішенням завдань контролінгу. На відміну від самоконтроллінга (менеджерів) інституціоналізація характеризується тим, що функцію контролінгу виконують контролери (зовнішній контролінг). Це стосується як галузі управління, так і його підтримки.
Для вирішення рефлексивної завдання при виконанні своєї управлінської функції контролінг повинен враховувати цілі підприємства більш високого порядку. При цьому треба оцінювати ефект рішень в рамках різних управлінських функцій щодо досягнення зазначених цілей, щоб отримати можливість виробляти їх необхідне коректування з урахуванням відхилень. При реалізації завдання рефлексії зовнішній контролінг стикається з трьома принциповими методологічними проблемами. [13]
По-перше, цільові системи на підприємствах, як правило, не створюються систематично. У більшості випадків через надзвичайно складних відносин обміну і взаємодій виникають нездоланні перешкоди для побудови чітко структурованих ієрархічних цільових систем. Тому цілі нижчого порядку не можуть бути логічно виведені з вищих цілей. Управлінські рішення досить часто базуються на цілях більш низького порядку. Саме контролери в процесі рефлексії управлінських рішень гостро потребують ясно структурованих і надійних цільових системах, бо у них як зовнішніх спостерігачів не вистачає знань справи і обстановки.
По-друге, при реалізації завдання рефлексії необхідно широко використовувати якісні та кількісні показники для оцінки виконання поставлених цілей. Ці показники лише приблизно відображають фактичну ступінь досягнення цілей, надаючи аналітику широку свободу інтерпретацій, для якої методологічні компетенції контролерів мало придатні. Рефлексія управлінських рішень в рамках функції контролінгу через недосконалість цільових систем і показників втрачає таку необхідну і вкрай важливий зв'язок з цілями підприємства більш високого порядку.
Нарешті, по-третє, при оцінці управлінських дій існують проблеми облікового характеру. З одного боку, управлінське дію в більшості випадків впливає відразу на кілька цілей, з іншого - кілька управлінських заходів можуть впливати на одну і ту ж мету.
Ці три головні проблеми можна лише обмежити, але не вирішити повністю. Останнє має великі наслідки для організації контролінгу на підприємстві. «Зовнішній контролінг», що базується на методологічних компетенціях контролерів, виявляється важко здійсненним, а деколи взагалі неможливим через надто бідного методологічного репертуару. Спеціалізовані відділи контролінгу можуть діяти лише у вузьких областях завдання рефлексії. У повному обсязі контролінг можна реалізувати лише у вигляді «самоконтроллінга» на місці силами тих, хто безпосередньо приймає рішення. Лише менеджери володіють необхідним знанням справи і ситуації, щоб впоратися з завданням рефлексії. З цих міркувань контролінг як управлінська функція мало придатний для інституціоналізації.
Далі слід перевірити, наскільки можлива інституціоналізація контролінгу у формі підтримуючої управління функції. Як зазначалося, для реалізації рефлексивної завдання необхідна загальна інформаційна картина, причому інформаційна база повинна постійно актуалізуватися.
Обробку інформації можуть робити в дуже обмеженому обсязі самі менеджери. Вони мають у своєму розпорядженні солідним знанням справи, але у них немає достатніх знань в галузі відповідної методології.
Шляхом створення штатних одиниць у сфері контролінгу досягаються переваги спеціалізації, так як для обробки інформації потрібна саме методологічна компетенція. Однак отримання пов'язаної з рефлексією інформації важко, так як контролери змушені здобувати її у інших. Причини виникаючих тут проблем різні: по-перше, потенційні інформатори можуть не знати, яка інформація релевантна контролінгу, по-друге, іноді відсутня готовність джерела передавати цінну інформацію іншій стороні.
Отже, необхідність отримання інформації від інших ставить кордону інституціоналізації контролінгу і як функції підтримки управління. Проте в світлі обов'язковості методологічних пізнань контролерів в області обробки інформації інстітуціоналі-зація підтримуючої управління функції є необхідною з урахуванням зазначеного обмеження.
Отже, якщо контролінг як рефлексія рішень є переважно завданням менеджера, то контролінг як підтримка управління - перш за все завдання контролера. Можливість інстітуціоналі-зації управлінської функції контролінгу мала, а функції підтримки управління, навпаки, досить велика.
Диференційоване розгляд контролінгу як функції управління і як функції його підтримки має, таким чином, велике значення для вирішення питання про його інституціоналізації в структурі підприємства.
У висновку можна зробити висновок, що підприємства, що впровадили й застосовують інструментарій контролінгу, отримують значний економічний ефект за рахунок спрощення процедур планування, прийняття рішень та надходження своєчасної інформації про власну діяльність.

2 Становлення контролінг в Росії
2.1 Сучасний стан контролінгу в Росії
Сучасний стан контролінгу в Росії характеризується явним ухилом в оперативний контролінг, який в методичному і інструментальному плані добре розроблений. В оперативному контролінгу самими розвинутими складовими є контролінг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні засоби інформаційної підтримки систем управління включають в себе блоки «Контролінг витрат», «Контролінг фінансів», «Контролінг показників ефективності».
Домінування обліково-аналітичної компоненти привело до мікро-кризи в практиці сучасного контролінгу. Керівники підприємств все частіше висловлюють незадоволення на адресу служб контролінгу, докоряючи їм в зайвій «дріб'язковості» і зацикленості на поглибленому аналізі даних фінансового та управлінського обліку.
Як за кордоном, так і в Росії, в роботі служб контролінгу невиправдано багато уваги приділяється плануванню та контролю оперативних бюджетів. У цій частині резерви зростання ефективності підприємства, особливо в довгостроковій перспективі, вельми обмежені. Для умов Росії мова йде про потенційному зростанні інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1-3% на рік, що при існуючому стані справ у вітчизняній економіці можна вважати незначною величиною. В індустріально розвинених країнах ці цифри істотно нижче і обчислюються частками відсотків. [14]
На малюнку 1 представлена ​​піраміда контролінгу, в якій відображені базові компоненти контролінгу в ієрархії їх впливу на ефективність діяльності підприємства.
Якщо оцінювати сучасний стан контролінгу за рівнями піраміди, то більшість систем контролінгу на підприємствах працюють у верхній її частині, відокремленою на малюнку 1 лінією.
По суті справи, сучасний контролінг працює з вторинними джерелами інформації, не виходячи в ті шари, які роблять на ефективність діяльності підприємства істотно більший вплив. Мова йде про такі напрямки, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва, за рахунок чого, за оцінками експертів, можна добитися зростання інтегральних показників ефективності на 15-30%. В даний час практично не зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві. А саме там закладений за різними оцінками потенціал зростання ефективності порядку 50-75%. [15]
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Керув. рішення

Керівник

Контролер

Звітність та аналітична інформація для підготовки та прийняття управлінських рішень

Планування і бюджетування Вимірювання, аналіз і оцінка відхилень

Розрахунок витрат за видами (ФБ + Калькул.)

Розрахунок витрат по місцях виникнення (Центру відпові.)

Розрахунок витрат по продуктах, клієнтам, регіонам

Фінансова бухгалтерія (ФБ)

Статистика підприємства

Баланс

Звіт про прибутки та збитки

Маркетинг

Фінансування-вання

Закупівлі

Виробництво

Збут

Організація роботи та процесу у функціональних підрозділах підприємства (Наукова організація праці та виробництва)

Інноваційна діяльність у сфері продукції (виробів), технологій, виробництва, закупівель, збуту, управління, фінансово-економічних відносин

Філософія та методологія управління з орієнтацією на довгострокове існування та розвиток підприємства (організації)

Рис. 1. Піраміда контролінгу на підприємстві
Фахівці, що реалізують функції контролінгу на підприємстві, зазвичай називаються контролерами. Контролери виконують такі функції:
1. Розробка систем і підтримка процесів планування та контролю діяльності підприємства;
2. Організація збору, вимірювання, аналізу та інтерпретації планових і звітних даних, а також зовнішньої та внутрішньої інформації, прямо або побічно пов'язаної з видами діяльності підприємства;
3. Структурування організаційних систем і бізнес-процесів;
4. Координація та інтеграція процесів управління у сфері розробок, закупівель, логістики, виробництва, продажу, фінансування;
5. Забезпечення прозорості, зрозумілості та об'єктивної інтерпретації отриманих результатів;
6. Формування інтегрованої концепції управління підприємством і адекватної сучасним вимогам менеджменту інфраструктури: ринково орієнтованих оргструктур, систем інформаційного забезпечення всіх функціональних сфер діяльності підприємства.
Принципова відмінність керівника і контролера полягає в тому, що керівник, в кінцевому підсумку, відповідає за результати діяльності підприємства в цілому та його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Контролер відповідає за правильність використання методів та інструментів планування, контролю, аналізу і прийняття рішень, а також за прозорість та наочність представлення досягнутих результатів. Даний принцип справедливий по відношенню до керівників і контролерам всіх рівнів ієрархії управління.

2.2 Знання, навички і здібності (ЗНС) контролерів у Росії
Вимоги до ЗНС контролерів в Росії істотно залежать від сучасного стану внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. З одного боку, на багатьох російських підприємствах відсутні системи обліку витрат за видами, місцями виникнення та калькуляції, без чого неможливо обгрунтоване планування і контроль витрат і результатів. З іншого боку, висока динаміка і невизначеність зовнішнього середовища вимагають від контролерів виконання консультаційних функцій для вищого керівництва з підготовки та прийняття управлінських рішень. Контролери, в ідеалі - це навігатори керівників при досягненні цілей, внутрішні консультанти з питань економіки, організації та управління на керівників функціональних сфер діяльності, а також - системні координатори та інтегратори бізнес-процесів.
Тому контролери в Росії повинні, на наш погляд, спочатку прискорено освоїти і реалізувати на підприємствах «ази» оперативного контролінгу, які Захід пройшов років 15-20 тому, при цьому паралельно вивчати і впроваджувати на практиці сучасні методи та інструменти, які практикуються в найбільш просунутих зарубіжних , спільних і вітчизняних компаніях. Особливість ситуації в сучасній Росії така, що від контролера сьогодні потрібні професійні знання і навички, що дозволяють реалізувати одночасно як реєстраційно-облікові функції контролінгу, так і консультаційно-навігаційні.
В даний час контролер підприємства повинен підтримувати керівництво в наступних областях: [16]
1. Портфоліо-менеджмент: комбінація ринок - продукти, що забезпечують прийнятне співвідношення дохідність / ризики підприємства в довгостроковій перспективі (стратегічний контролінг);
2. Менеджмент інновацій та інвестицій (стратегічний і оперативний контролінг);
3. Бюджет-менеджмент: тонке регулювання рентабельності шляхом складання і контролю бюджетів доходів і витрат, надходжень і виплат (оперативний контролінг).
Контролінг найближчого майбутнього повинен буде переорієнтувати вектор своєї діяльності у бік основних джерел ефективності: розробка нових продуктів, технологій і методів організації праці і виробництва у всіх функціональних сферах діяльності підприємства. Тоді ми можемо сподіватися на те, що контролери стануть не звичними сьогодні фахівцями з обліку та аналізу, а реально затребуваними помічниками керівників підприємств різних галузей народного господарства і форм власності.
Сучасна система освіти з контролінгу молода і перебуває на етапі становлення. У більшості університетів та економічних факультетів все ще переважає акцент на підготовку фахівців у галузі фінансового обліку, аналізу та аудиту. Однак, в даний час існує значний розрив між реальними потребами підприємств і знаннями, навичками і здібностями (ЗНС), що викладаються студентам в університетах. Потреби в нових знаннях задовольняються, в основному, або в рамках другої вищої економічної освіти в тих університетах, які близькі до потреб підприємств, або шляхом перепідготовки на спеціалізованих короткострокових курсах. Успішно займаються перепідготовкою кадрів в області контролінгу та управлінського обліку консалтингові фірми.
В даний час за підтримки Об'єднання контролерів Росії, спеціалізація «Контролінг на підприємстві», в рамках спеціальності «Менеджмент організацій», включена в офіційний перелік спеціалізацій, затверджених Міністерством Освіти РФ. Зокрема, в МГТУ ім. Н.Е. Баумана вже третій рік ведеться прийом на навчання за спеціалізацією «Контролінг на підприємстві» за рахунок державного бюджету. Там же з 1997 р . здійснюється підготовка та перепідготовка кадрів з контролінгу на комерційній основі. [17]
В університетах при навчанні контролінгу використовуються принципово різні підходи. Природно, що і програми підготовки фахівців мають істотні відмінності за структурою і змістом. Деякі університети і факультети в Росії ведуть підготовку та перепідготовку кадрів за спеціалізацією «Управлінський облік», вважаючи, що це синонім спеціалізації «Контролінг». У їхніх програмах переважає набір дисциплін за «класичною» підготовці економістів, з великим блоком дисциплін з фінансового обліку та звітності, аналізу фінансово-господарської діяльності, фінансового та інвестиційного менеджменту, управлінського обліку, аудиту, ревізії і т.п.
Інші університети вважають, що «Контролінг» є самостійною спеціалізацією, а не синонімом спеціалізації «Управлінський облік». У навчальних планах і програмах робиться наголос на системну підготовку, що базується на вивченні фундаментальних дисциплін: класична математика, економетрика, фізика, інформатика, системний аналіз і синтез, моделювання та проектування систем і т.п. При цьому, звичайно ж, викладаються дисципліни з «класичною» підготовки економістів, але в меншому обсязі. Курс навчання включає в себе стажування в компаніях, що дозволяє залучити студентів у реальний бізнес підприємства, а також через механізм зворотного зв'язку отримати реальну оцінку практичної значущості теоретичних курсів.
Навчальний план підготовки фахівців з контролінгу в МГТУ ім. Н.Е. Баумана включає велику кількість фундаментальних інженерних дисциплін, а також курсів з організації виробництва. Ця складова університетських програм є дуже важливою конкурентною перевагою, що дозволяє випускникам швидше і глибше освоювати не тільки предмет, а й особливості об'єкта управління.
Отже, нова спеціалізація «Контролінг на підприємстві» стає дуже популярною серед абітурієнтів. Ця популярність тісно пов'язана з відсутністю фахівців з контролінгу в Росії, а також попитом, що збільшується на випускників з цією спеціалізацією з боку приватних компаній і державних організацій.

3 Досвід США у застосуванні контролінгу
3.1 Становлення контролінгу в США
Контролінг існував у США ще до того, як ця країна була утворена. Практика контролінгу була запозичена з Англії як частина загальноприйнятої практики бізнесу відповідно до вимог правил «Company Acts», що дійшли до нас з 1700-х років. [18]
Багато чого з того, що традиційно асоціюється з посадою і функціями контролера, безпосередньо входить в обов'язки віце-президента з фінансів (CFO). На додаток до традиційних концепціям контролери залучені в значно більше коло бізнес-операцій.
Контролери відповідають за виконання функції фінансового обліку, наповнення основних компонентів інформаційних систем. Крім того, американські контролери зберігають відповідальність за фінансові системи підприємства, аспекти фінансового менеджменту, а також за елементи фінансової звітності підприємства. Недавні дослідження виявили наступні функції контролера:
1) регулярний щомісячний фінансовий менеджмент і зовнішня звітність відповідно до законодавства;
2) процес бюджетування, відповідна звітність і аналіз;
3) створення середовища фінансового контролю та податкової звітності;
4) суто фінансова діяльність: рахунки до сплати, фіксовані активи, загальний бухоблік і так далі ».
Також легко ідентифікувати кілька додаткових обов'язків контролера в нових умовах глобалізації бізнесу. Ці обов'язки включають в себе глобальне фінансове бюджетування і планування, нагляд за керівництвом операціями і глобальна звітність за показниками прибутковості. Фактично найбільшу участь в операційній діяльності підприємства приймають контролери, тісно пов'язані з функціональними сферами діяльності, а не контролери в корпоративних штаб-квартирах.
Найбільший виклик бізнесу контролеру - збільшуються очікування з боку менеджерів того, що контролер буде пропонувати стратегічне бачення бізнесу, стаючи партнером по бізнесу в процесі управління, а не просто поставляти інформацію в якості виконавця. Контролери занадто часто залишаються в ролі виконавця, замість того, щоб активно співпрацювати з керівниками бізнесів в якості партнерів. Занадто багато контролери продовжують шукати шляхи скорочення або обмеження своїх функцій, в той час як на практиці потрібно розширення сервісних функцій вищого керівництва в питаннях забезпечення стратегічних ініціатив, а також в більш ефективному управлінні персоналом.
Традиційно американські контролери розглядалися як «люди чисел», успішно виконують цю функцію. Тим не менш, в процесі зміни середовища бізнесу, контролеру необхідно адаптуватися до істотно відрізняється вимогам, які включають в себе стратегічне планування і партнерство. Процвітаючі контролери повинні виробити навички, які включають в себе допомогу керівнику у формуванні стратегічного бачення для підприємства, зберігши при цьому свою базову компетенцію, тобто вміння працювати з числовими характеристиками процесу, здобувати навички з надання консультаційних послуг керівництву в цілепокладання, а також брати рівноправну участь у формуванні стратегії підприємства.

Нижче наведено перелік основних методів та інструментів контролінгу, якими повинен володіти сучасний контролер в Америці: [19]
1. Balanced Scorecard (система збалансованих показників): Назва походить від спроби збалансувати традиційний фінансовий аналіз фірми з нефінансовими вимірювачами. Концепція ставить у відповідність стратегію, місію, цілі і завдання підприємства з повним набором нефінансових і фінансових показників. Підхід системи збалансований-них показників включає в себе аналіз внутрішніх бізнес-процесів, задоволення споживача, корпоративний розвиток і навчання, фінансові результати. Багато американські фірми використовують цей підхід.
2. Activity - Based Costing (Система розподілу непрямих витрат): Даний підхід визначає і агрегує непрямі витрати, а потім розподіляє їх на основі різних ключів. Метод ABC дозволяє розподіляти різні компоненти непрямих витрат на основі попередньо обраного ключа. Він також широко використовується в США.
3. Theory of Constraints (Теорія обмежень): Цей метод, розроблений Елі Голдратом ставить за мету максимізувати операційний дохід підприємства, беручи до уваги існуючі обмеження, з якими неминуче стикається виробничий процес. Загалом, теорія обмежень дозволяє нарощувати вартості по всьому виробничому процесу і одночасно зменшувати відповідні інвестиції та операційні витрати.
4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт якості Шість Сигма): Цей стандарт якості має на увазі всього 3-4 дефекту на 1 мільйон операцій. Шість Сигма є квантовим еталоном якості для виробників. Моторола, GE і Black & Decker - приклади американських компаній, що використовують Шість Сигма для значного збільшення задоволення споживачів і конкурування на міжнародних ринках.
5. Strategy Maps (Стратегічні карти): Даний підхід відображає графічно стратегічні і бізнес-плани. Багато хто розглядає його як графічне представлення підходу Balanced Scorecard. Стратегічні карти роблять стратегію компанії зрозумілою і вимірюваною, концентруючись на зростанні бізнесу і прибутки. Вона припускає, що фірма розробила правильну концепцію бізнесу, тим не менш, виявляється невідповідність між стратегією, необхідною кваліфікацією і набором заходів, необхідних для зростання бізнесу і операційного прибутку.
6. Open Book Management (Політика відкритої звітності): В рамках даної концепції весь персонал підприємства має доступ до звітних документів. Така участь персоналу засноване на тому, що коли співробітник розуміє стратегію фірми і її фінансові результати, він буде більш продуктивно допомагати керівництву досягати поставлені стратегічні цілі.
7. Swarm Intelligence (Принципи зграї): Метод визнає, що колективне творче поведінка співробітників може управлятися кращим чином, якщо його порівнювати з колективними комахами (бджолами, осами, мурахами й ін.) Даний підхід заснований на визнанні, що співробітники, наступні декільком простим правилам, можуть виконувати складні заходи і досягати більш високої продуктивності при меншому участю керівництва. Цей новий підхід, іноді званий «філософією Амеба - менеджменту», дає можливість індивідуумам максимально проявити свої творчі здібності.
3.2 Знання, навички та здібності, необхідні контролерам в Америці
C кінця 1980-х років багато дослідження виявили ЗНС, необхідні для успіху у міжнародній, Інтернет-орієнтованої бізнес середовищі. Результатами досліджень [20] стали рекомендації для початківців професіоналів в області контролінгу, яким чином краще підготувати себе до переходу з університетської аудиторії в реальну професію контролера.
Для задоволення потреб членів IMA (Інститут фахівців з управлінського обліку), за допомогою Організації Гарі Сігеля, IMA узяв на себе провідну роль у визначенні необхідних ЗНС для контролерів майбутнього. Нижче коротко наведені результати дослідження IMA:
1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994): Це дослідження виявило кілька важливих ЗНС. До них відносяться:
а) бюджетування;
б) калькулювання собівартості продукції;
в) управління активами;
г) консолідована звітність;
д) управління оборотним капіталом;
е) стратегічне управління витратами;
ж) контроль і оцінка ефективності;
і) створення інформаційних систем.
Найменш важливими ЗНС були:
а) розрахунок прибуткового податку для фізичних осіб;
б) зовнішній аудит;
в) діяльність державних і некомерційних підприємств.
Дослідження сформулювало 3 основні рекомендації:
- Визначити напрям розвитку спеціалізації «Управлінський Облік».
- Зміцнити взаємини між корпоративною Америкою і викладачами з контролінгу та бухобліку для розробки нових навчальних планів з контролінгу та управлінського обліку.
- Перед обговоренням необхідності введення 150 кредитних годин у вищих навчальних закладах розробити відповідний навчальний план для спеціалізації «Управлінський Облік».
2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996): На основі даних досліджень виявлено та проранжовано 6 ЗНС для початківців контролерів. До цих ЗНС відносяться:
а) ділова етика;
б) вміння слухати;
в) використання комп'ютеризованих баз даних;
г) аналітичні здібності;
д) глибоке розуміння балансу, звіту про прибутки та збитки та звіту про рух грошових коштів.
Крім того, дослідження виявило кілька ЗНС, які стануть дуже важливими у майбутньому:
а) розрахунок прибутковості клієнта та продукту;
б) оптимізація процесів;
в) оцінка діяльності;
г) довгострокове стратегічне планування (бачення);
д) комп'ютерні системи і операції.
3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999): Дослідження виявило професійні області, на які контролери витрачають все менше часу. До цих областей відносяться:
- Бухгалтерські системи та фінансова звітність;
- Консолідована звітність;
- Облікова політика;
- Короткострокове бюджетування;
- Облік по проектах;
- Звітність, що регламентується законодавством.
Області, на які контролери витрачають більше часу:
- Внутрішній консалтинг;
- Довгострокове стратегічне планування;
- Комп'ютерні системи та операції;
- Оптимізація процесів;
- Фінансовий і економічний аналіз.
Фактори, виявлені як найбільш критичні для успіху компанії в найближчі три роки:
- Довгострокове стратегічне планування;
- Фінансовий і економічний аналіз;
- Прибутковість по продукту і клієнта;
- Комп'ютерні системи та операції;
- Оптимізація процесів.
Новітнє комплексне дослідження «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) було виконано спільно IMA, Американським Інститутом Бухгалтерів (AICPA), Американської Асоціації Бухгалтерів (AAA) і великий консалтингової п'ятірки з бюджетом у 350 тисяч дол США. Керівники дослідження Стів Албрехт і Роберт ЗЕК поставили завдання оцінити поточний статус професії контролера і бухгалтера, роль освіти у формуванні професії, а також виявити, що потрібно зробити для виживання професії у майбутньому. [21]
На основі проведеного дослідження Албрехт і ЗЕК виявили наступні рекомендації по виживанню для університетів з бухгалтерськими спеціалізаціями:
- За допомогою методів стратегічного планування оцінити навколишнє середовище, для якої готуються фахівці;
- Ретельно проаналізувати кожен диплом на предмет відповідності попиту споживачів;
- Ретельно проаналізувати навчальні плани і зміст курсів;
- Ретельно проаналізувати рівень викладачів у кожному класі;
- Інвестувати у підготовку викладачів.
Дослідження резюмувало, що освіта з контролінгу та бухобліку має бути трансформовано у відповідності з ринковим попитом на необхідні ЗНС. Небажання зробити це може стати фатальним.

Висновок
Резюмуючи все вищесказане, автор даної роботи робить наступні висновки:
1. В даний час на багатьох російських підприємствах існує необхідність в інтегрованій методичної та інструментальної бази для підтримки основних функцій менеджменту - планування, контролю, обліку і аналізу, координації різних аспектів управління бізнес-процесами. Це підтверджується, наприклад, зростанням інтересу з боку багатьох вітчизняних компаній до програмного забезпечення планування та обліку на підприємстві. Однак лише впровадження нехай і найбільш просунутих (і дорогих) програм не може сприяти створенню чіткої картини функціонування того чи іншого господарюючого об'єкта. Сучасні методи аналізу та прогнозування залишаються невикористовуваними, а менеджмент виявляється не в змозі скласти навіть середньострокові плани. Причому застосовуваний менеджерами та аналітиками інструментарій розрізняється по підрозділах, що може викликати труднощі в координації та недостатність інформації у керівництва. Проблему ув'язки управлінської інформації в єдине ціле в рамках окремо взятої компанії вирішує контролінг.
Дана концепція заснована на наступних положеннях:
- Підприємство є системою з певним набором цілей, частини якої тісно взаємопов'язані;
- Його діяльність орієнтована на досягнення запланованих показників;
- Контролінг виступає інтегруючої та координуючої підсистемою контуру управління; він забезпечує інструментальну та методичну базу підтримки прийняття управлінських рішень.
2. В основі контролінгу лежить система direct-costing, сутність якої полягає у розподілі витрат на умовно-постійні та умовно-змінні і передбачає облік витрат за усіченою собівартості. Основна мета контролінгу - орієнтація управлінського процесу на досягнення цілей, що стоять перед підприємством.
3. Завдання контролінгу:
- Планування - визначення дій, необхідних для досягнення оперативних і стратегічних цілей, тобто перетворення цілей підприємства в плани;
- Управлінський облік (на наш погляд, ключовий елемент підсистеми контролінгу) - відображення в зручній формі фінансово-господарської діяльності підприємства в ході виконання плану. Він орієнтований на внутрішніх користувачів інформації, на відміну від обліку бухгалтерського або податкового;
- Організація потоків інформації всередині підприємства;
- Моніторинг процесів, що проходять на підприємстві, в необхідному часовому режимі;
- Контроль - оцінка доконаного та відповідності фактичних показників плановим.
4. Весь інструментарій контролінгу відноситься до таких дисциплін, як менеджмент, маркетинг, фінанси.
5. Слід ретельно зважувати необхідність впровадження того чи іншого інструмента. Наприклад, навряд чи підприємству, що діє на монопольному ринку (або в умовах олігополії), потрібні інструменти для докладного аналізу конкурентів. У подібних випадках система бюджетування є найбільш підходящим методом планування. Використання такої системи в компаніях, повністю залежних в отриманні доходів від творчого потенціалу працівників, часто дає негативний ефект через зниження мотивації.
6. При впровадженні контролінгу необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які будуть впроваджуватися, і зіставляти складність впровадження, необхідність одержуваної інформації та відповідність одержуваної моделі підприємства дійсності. Розроблена покрокова методика впровадження контролінгу дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів.
6. У системі контролінгу відокремлюється три групи витрат:
а) Прямі виробничі витрати (залежать від обсягу діяльності та пропорційні йому);
б) Витрати на організацію групи 1, які не можна віднести до конкретних видів продукції, але можна враховувати по групах виробів, сферах відповідальності або функціональних областях діяльності;
в) Витрати на підготовку та організацію групи 2, які є умовно-постійними, не розподілюваними ні за видами продукції ні за видами діяльності.
Контролінг - це система управління процесами досягнення цілей і результатів діяльності підприємства. Поняття «контролінг» ширше поняття «управлінський облік», оскільки включає в себе не лише облікові функції, але і функції планування і управління процесами досягнення цілей на підприємстві.

Список використаної літератури
1. Великий економічний словник / За ред. О.М. Азріліяна. - М.: фонд «Правова література», 2005 р ., С. 528
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М. 2001, с. 368
3. Герчикова І.М. «Менеджмент». - М.: «Юніті», 2004 р ., С. 314
4. Дайла А. «Практика контролінгу». - М: «Фінанси та статистика», 2001 р ., С. 353
5. Контролінг у бізнесі: методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях / А.М. Кармінський, Н.І. Оленєв, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Фінанси та статистика», 2006 р ., С. 256
6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: аналіз, планування, впровадження, контроль / Пер. з англ. - С-Пб.: Питер, 2001, с. 1023
7. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. - СПб: Видавничий дім «МіМ», 2003 р ., С. 442
8. Менеджмент організації. Навчальний посібник. / За редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: «Инфра-М», 2003 р ., С. 337
9. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту». - М.: «Инфра-М», 2004 р ., З 512
10. Фалько С.Г., Носов В.М. «Контролінг на підприємстві». - М.: «Знання Росії», 2005 р ., С. 80
11. Хан Д. «Планування та контроль: концепція контролінгу: Пер. з нім. »- М.:« Фінанси та статистика », 2007 р ., С. 351
12. А. Сафаров. «Правильний» контролінг: думка практика / / Управлінський облік. - 2006. - № 1. - С. 24-28
13. Олександр Сафаров, Тіна Бабенкова. Контролінг: історія впровадження / / Управління компанією. - 2005. - № 8. - С. 15-19
14. Г.Е. Шерм. Уточнення змісту контролінгу як функції управління та його підтримки / / БОС. - 2006. - № 3. - С. 6-8
15. Федір Пісчасов, Євген Попов. Інструментарій контролінгу підприємства / / Економічний часопис. - 2005. - № 5. - С. 35-40

Додаток 1
Визначення контролінгу

Автор	Визначення	Основна функція
П. Хорват	Орієнтована на результат функція підтримки керівництва з координації всіх підсистем менеджменту	Координація
Х.-Ю. Кюппер	Координація системи управління на підприємстві	Координація
Й. Вебер	Елемент управління соціальною системою, що виконує головну функцію підтримки керівництва при вирішення ним загальної задачі координації системи управління (з упором на завдання планування, контролю та інформування)	Координація
Д. Хан	Система інтегрованого інформаційного забезпечення, планування і контролю діяльності підприємства	Інформаційне забезпечення
М. Лукашевич, Тіхоненкова	Цілісна концепція економічного управління підприємством, спрямована на з'ясування всіх шансів і ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку	Інформаційне забезпечення
С. Рубцов	Система, що забезпечує методичну та інструментальну базу для підтримки основних функцій управління: планування, контролю, обліку та аналізу	База для всіх функцій управління

Додаток 2
Методи вирішення завдань контролінгу

Назва методу	Характеристика методу
JOCAS (job order cost accounting system)	позамовний метод розподілу витрат
PCAS (process cost accounting system)	процесний метод розподілу витрат
CVP (Cost Value Profit)	витрати, дохід, прибуток-аналіз
VC (variable costing)	метод обліку змінних витрат
AC (absorption costing)	метод обліку повних витрат
IRP	system
EAD (Expense-Activity Dependence)	матриця
PCD (Product-Capital Dependence)	матриця
ABC (Activity Based Costing)	функціонально-вартісної аналіз, метод визначення вартості
ABM (Activity Based Management)	метод функціонально-вартісного управління
ABB (Activity Based Budgeting)	функціонально-соімостное бюджетування (прцессно-оріентірованоое бюджетування)
CK (cost-killing)	метод управління витратами з метою мінімізації
BSC (Balanced Scorecard)	система збалансованих показників
VBM (Value-Based Management)	управління орієнтоване на створення вартості
MVA (Market Value Added)	критерій створення вартості, котрий розглядає в якості останньої ринкову капіталізацію та ринкову вартість боргів компанії
EVA (Economic Value Added)	додана економічна вартість, показник оцінки процесу створення вартості компанії
SVA (Shareholder Value Added)	прирощення між двома показниками - вартістю акціонерного після деякої операції та вартістю того ж капіталу до цієї операції
CFROI (Cash Flow Return on Investment)	скориговані грошові притоки (cash in) в поточних цінах / скориговані грошові відтоки (cash out) в поточних цінах
CVA (Cash Value Added)	Найчастіше даний показник також називають Residual Cash Flow (RCF) - критерій створення вартості
OLAP	analysis
Betta-testing	бета-тестування
IDEF (IDEF = ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition)	графічна мова, побудова графічних моделей бізнес-процесів
eEPC	графічне моделювання
BPI (Business Process Improvement), (Kaizen)	концепція залучення працівників у постійні удосконалення
BPM (Business Process Management)	управління бізнес-процесами
MAP (Method for Analyzing Processes)	метод аналізу процесів
IDEA (In-Department Evaluation of Activity)	внутріфірмова оцінка діяльності
PPA (Process Perception Analysis)	аналіз сприйняття процесів
PQM (Process Quality Management)	управління якістю процесів
NPV (Net Present Value)	чиста приведена вартість
"Standard-costing"	стандарт - костинг
"Direct-costing"	директ - костинг
"Target-costing"	Таргет - костинг
RBP (Reengineering Business Process)	реінжінерінг бізнес-процесів
MRP (Material Requirements Planning)	автоматизоване планування потреби сировини і матеріалів для виробництва (мінімізація витрат, пов'язаних зі складськими запасами); використовується для опису компонента "виробництво"
MRP II (Manufacturing Resource Planning)	автоматизоване планування всіх виробничих ресурсів підприємства: сировина, матеріали, обладнання, його продуктивність, трудовитрати (контроль виробництва здійснюється по всьому циклу, починаючи від закупівлі сировини і закінчуючи відвантаженням товару споживачеві); використовується для опису компонентів "виробництво", "логістика"
ERP (Enterprise Resource Planning)	автоматизування і оптимізація внутрішніх бізнес-процесів (т.зв. back-office), планування як матеріальних, так і фінансових ресурсів у масштабі підприємства, зокрема: прийом замовлень, планування виробництва, постачання, саме виробництво, доставка та адміністрування; використовується для опису компонентів "виробництво", "логістика", "фінанси"
Технологія orgware	побудова ієрархії управління компанією - перелік організаційних ланок, опис функцій та їх розподіл по ланкам; використовується для опису компонента "структура"
Технологія workflow	моделювання структури бізнес-процесів, засноване на ідеї конвеєра; використовується для опису компонента "логістика" (хто, кому, в які терміни поставив) на ряду з кількісними характеристиками
Структурізатор	збір, обробка та аналіз великих масивів різнопланової інформації у відповідності зі стратегією підприємства (дані, терміни, регіони з прив'язкою до конкретних продуктів); використовується для опису компонента "маркетинг"
Бенчмаркінг (Benchmarking)	система обліку інформації про конкурентів
Маркетинг відносин (CRM - Customer Relations Management)	система обліку та управління взаємовідносинами зі споживачами
Управління ланцюжками постачання (SCM - Supply Chain Management)	система обліку та управління взаємовідносинами з постачальниками
CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning)	планування ресурсів в залежності від потреб ринку. Процес управління підприємством включає маркетинг відносин (CRM), що дає можливість інтегрувати взаємини "споживач-підприємство" у внутрішні бізнес-процеси підприємства. Планування діяльності підприємства починається не з аналізу можливостей підприємства виробляти товари або послуги, а з вивчення потреб ринку в них. Іншими словами, етапи виробничої діяльності (проектування майбутнього виробу, гарантійне та сервісне обслуговування) повинні плануватися з урахуванням специфічних вимог замовника.
ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing	управління внутрішніми ресурсами і зовнішніми зв'язками підприємства (поєднує ERP, CRM, SCM)
PQC - poor-quality cost	"Витрати на незадовільну якість"

Додаток 3
Інструментарій контролінгу по областях застосування

Область застосування	Інструментарій
Облік	Система управлінської звітності: - Звіти про господарську діяльність, у тому числі зведені; облікові форми; показники управлінського обліку; методи аналізу звітності
Організація потоків інформації	Система документообігу, карта бізнес-процесів
Планування	Аналіз та оптимізація обсягу замовлень, ABC-аналіз, аналіз точки беззбитковості, ступінчастий розрахунок сум покриття, аналіз вузьких місць, методи аналізу інвестиційних проектів, маржинальний аналіз, методи розрахунку комісійних винагород, гуртки якості, аналіз знижок, аналіз областей збуту, функціонально-вартісної аналіз , аналіз структури споживання, вибір між поставками з боку і власним виробництвом, аналіз кривої навченості, методи аналізу конкуренції, бенчмаркінг, методи логістики, методи портфельного аналізу, аналіз потенціалу, аналіз життєвого циклу продукту, SWOT-аналіз, аналіз сценаріїв, аналіз ланцюжка доставки цінності , аналіз конкурентних сил Портера, карти сприйняття, аналіз якості обслуговування, аналіз бар'єрів входу, аналіз чутливості, збалансовані лічильні карти, мережеве планування, графік Гантта, методики ціноутворення, бюджетування, визначення цільових витрат, методи лінійного програмування, розрахунок рівня запасів, планування завантаження потужностей
Моніторинг і контроль	Система раннього попередження, аналіз розривів, контроль відповідності фактичних показників плановим, аналіз витрат за центрами обліку та звітності

---

[1] Великий економічний словник / За ред. О.М. Азріліяна. - М.: фонд «Правова література», 2005 р ., С. 528

[2] Контролінг у бізнесі: методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях / А.М. Кармінський, Н.І. Оленєв, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Фінанси та статистика», 2006 р ., С. 256

[3] Дайла А. «Практика контролінгу». - М: «Фінанси та статистика», 2001 р ., С. 353

[4] Федір Пісчасов, Євген Попов. Інструментарій контролінгу підприємства / / Економічний часопис. - 2005. - № 5. - С. 35-40

[5] Дайла А. «Практика контролінгу». - М: «Фінанси та статистика», 2001 р ., С. 353

[6] Хан Д. «Планування та контроль: концепція контролінгу: Пер. з нім. »- М.:« Фінанси та статистика », 2007 р ., С. 351

[7] Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту». - М.: «Инфра-М», 2004 р ., З 512

[8] Олександр Сафаров, Тіна Бабенкова. Контролінг: історія впровадження / / Управління компанією. - 2005. - № 8. - С. 15-19

[9] Дайла А. «Практика контролінгу». - М: «Фінанси та статистика», 2001 р ., С. 353

[10] А. Сафаров. «Правильний» контролінг: думка практика / / Управлінський облік. - 2006. - № 1. - С. 24-28

[11] Фалько С.Г., Носов В.М. «Контролінг на підприємстві». - М.: «Знання Росії», 2005 р ., С. 80

[12] Г.Е. Шерм. Уточнення змісту контролінгу як функції управління та його підтримки / / БОС. - 2006. - № 3. - С. 6-8

[13] Г.Е. Шерм. Уточнення змісту контролінгу як функції управління та його підтримки / / БОС. - 2006. - № 3. - С. 6-8

[14] А. Сафаров. «Правильний» контролінг: думка практика / / Управлінський облік. - 2006. - № 1. - С. 24-28

[15] Герчикова І.М. «Менеджмент». - М.: «Юніті», 2004 р ., С. 314

[16] Фалько С.Г., Носов В.М. «Контролінг на підприємстві». - М.: «Знання Росії», 2005 р ., С. 80

[17] Олександр Сафаров, Тіна Бабенкова. Контролінг: історія впровадження / / Управління компанією. - 2005. - № 8. - С. 15-19

[18] Фалько С.Г., Носов В.М. «Контролінг на підприємстві». - М.: «Знання Росії», 2005 р ., С. 80

[19] Хан Д. «Планування та контроль: концепція контролінгу: Пер. з нім. »- М.:« Фінанси та статистика », 2007 р ., С. 351

[20] Г.Е. Шерм. Уточнення змісту контролінгу як функції управління та його підтримки / / БОС. - 2006. - № 3. - С. 6-8

[21] Контролінг у бізнесі: методологічні та практичні засади побудови контролінгу в організаціях / А.М. Кармінський, Н.І. Оленєв, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Фінанси та статистика», 2006 р ., С. 256