Зміст.
1.Контроль, поняття і сутність, етапи контролю, види контролю.
2.Етіка в менеджменті, професійна етика, сучасні погляди
на етику.
3.Студент вибирає ситуацію з пропозиції:
з позиції керівника орієнтованого на себе - ситуація 5 і 6;
з позиції керівника орієнтованого на справу - ситуація 15 і 16;
з позиції керівника орієнтованого на відносини з людьми,
психологічний клімат у колективі - ситуація 14 і 16.
Список літератури.
1. Контроль, поняття і сутність, етапи контролю, види контролю.
Управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління: планування, організація, керівництво і мотивація. Так, планування має постійно враховувати реальні можливості і змінюються умови функціонування і розвитку фірм. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремих підрозділів, так і всієї фірми.
Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей, як в довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва.
У функцію контролю входять: збір, обробка та аналіз інформації про
фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів
фірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і
аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу.
Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.
КОНТРОЛЬ - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Чому потрібен контроль? Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої сутності будь-якої організації. Це і дало підставу Пітеру Друкеру заявити: «Контроль і визначення напрямку - це синоніми». Підтримання успіху. Так само важливою є позитивна сторона контролю, що складається у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими, тобто, відповідаючи на питання «На скільки ми просунулися до поставленої мети?», Керівництво організації отримує можливість визначити, де організація досягла успіху, а де зазнала невдачі.
Фірми широко використовують дві форми контролю: фінансовий (Як основа загального управлінського контролю) та адміністративний. Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках діяльності за стандартними формами, ідентичним для місцевих і закордонних дочірніх компаній. Кількість позицій та терміни подання звітності можуть бути різні. Як правило, більш детальна звітність подається великими дочірніми фірмами і компаніями, що знаходяться на найважливіших ринках. Вона лягає в основу порівняння фактичних показників із запланованими. При цьому в центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий стан (платоспроможність і ліквідність) та ін Аналіз цих показників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності (виробничо - господарської групі, виробничому відділенню, дочірньої компанії), а також по фірмі в цілому.
Система централізованого контролю дозволяє підтримувати певне поєднання централізації і децентралізації в управлінні, оскільки передбачає передачу контролю за оперативною діяльністю низових ланок (виробничих відділень, дочірніх компаній, заводів) керівникам відповідних підрозділів.
На цьому рівні здійснюється контроль за відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у поточному бюджеті; проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються, зміна частки фірми на ринку, як в цілому, так і за окремими продуктами і сегментами ринку, стан портфеля замовлень. Такий контроль зазвичай називають оперативним контролем (а також адміністративним, або тактичним) на відміну від загального, стратегічного контролю. Оперативний контроль покликаний систематично стежити за забезпеченням виконання наміченої поточним плануванням виробничої програми, тому його, як правило, об'єднують з плануванням в єдину функцію оперативного управління . У той же час загальний управлінський контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільш ефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний з перспективним плануванням. Тому загальний управлінський контроль вимагає централізації, в той час як оперативний контроль - децентралізації.
Разом з тим система контролю дає можливість використати переваги, як самостійності підрозділів, так і ефективного
керівництва з центру. Функція контролю, так само як і функція планування, служить найважливішим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми і одночасно дозволяє досягати оптимального поєднання децентралізації в управлінні фірмою в цілому.
ШИРОТА КОНТРОЛЮ.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав. Контроль є фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
Попередній контроль. Мета: попередження порушень не доцільності, незвичайності дій і рішень Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована під водою. Деякі найбільш важливі види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хоча планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, усе це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси.
Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що подаються найманим. Суттєво підвищити ймовірність залучення та закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, а також за допомогою численних співбесід з працівником у період перед його наймом. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже наявних у них знань та навичок, перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того, що найняті працівники будуть працювати ефективно.
Матеріальні ресурси.
Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю у цій галузі полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості постачати матеріали, згідно з технічними характеристиками. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.
Фінансові ресурси.
Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також
граничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якого відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.
Поточний контроль. Мета: виявити і своєчасно просікти порушення і відхилення. Грунтується на зворотному зв'язку як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль, таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок.
Системи зворотного зв'язку.
Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення
начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
Всі системи зі зворотним зв'язком:
1. Мають мети;
2. Використовують зовнішні ресурси;
3. Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання;
4. Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;
5. Коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей.
Заключний контроль. Мета: Встановити результативність, закінченість, економічність, доцільність. Приховати упущення і недоліки. При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає дуже великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результату порівнюються з необхідними. Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.
Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістично були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації.
Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. «Вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно« для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою ».
Попередження виникнення кризових ситуацій. Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. За аналогією з цим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то через це ви можете потім допустити ще більш серйозну помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозної шкоди своїм друзям, діловим партнерам або своєї репутації в банківських колах . Імовірність такого переплетіння помилок в організації дуже велика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності. Ще більш поширеною є ситуація, при якій організація не гине, а існує, але постійно переходить від однієї кризи до іншої. Вражаюче велике число досить досвідчених керівників вважає, що в їхньому бізнесі такий стан неминуче. Вони, звичайно, відчувають, що інші фірми вирішують аналогічні проблеми якось простіше, без крайньої напруги сил, але їхні власні справи мчать як дикий мустанг по краю прірви, і немає ні часу, ні сил зупинитися, озирнутися і відвернути від краю. Насправді ніщо не може бути більш оманливим, ніж ця картина. Звичайно, час від часу якась випадкова ситуація може розвиватися дуже швидко, щоб організація відразу могла зафіксувати її і виробити лінію поведінки, але в більшості випадків немає ніякої необхідності постійно вдаватися до методів кризового управління.
Функція контролю - Це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблему і скорегувати відповідно діяльність
організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Ось що написано в мудрій китайській книзі «І Цзінь» («Книзі змін») ще три тисячі років тому, до того, як виникли перші ідеї науки управління: «Коли розумна людина бачить, чому він домігся успіху, він робить так знову. Коли ж він бачить свої помилки, він не повторює їх ». Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація, безумовно, зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації. 1.Контроль, поняття і сутність, етапи контролю, види контролю.
2.Етіка в менеджменті, професійна етика, сучасні погляди
на етику.
3.Студент вибирає ситуацію з пропозиції:
з позиції керівника орієнтованого на себе - ситуація 5 і 6;
з позиції керівника орієнтованого на справу - ситуація 15 і 16;
з позиції керівника орієнтованого на відносини з людьми,
психологічний клімат у колективі - ситуація 14 і 16.
Список літератури.
1. Контроль, поняття і сутність, етапи контролю, види контролю.
Управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління: планування, організація, керівництво і мотивація. Так, планування має постійно враховувати реальні можливості і змінюються умови функціонування і розвитку фірм. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремих підрозділів, так і всієї фірми.
Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей, як в довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва.
У функцію контролю входять: збір, обробка та аналіз інформації про
фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів
фірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і
аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу.
Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.
КОНТРОЛЬ - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Чому потрібен контроль? Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої сутності будь-якої організації. Це і дало підставу Пітеру Друкеру заявити: «Контроль і визначення напрямку - це синоніми». Підтримання успіху. Так само важливою є позитивна сторона контролю, що складається у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими, тобто, відповідаючи на питання «На скільки ми просунулися до поставленої мети?», Керівництво організації отримує можливість визначити, де організація досягла успіху, а де зазнала невдачі.
Фірми широко використовують дві форми контролю: фінансовий (Як основа загального управлінського контролю) та адміністративний. Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках діяльності за стандартними формами, ідентичним для місцевих і закордонних дочірніх компаній. Кількість позицій та терміни подання звітності можуть бути різні. Як правило, більш детальна звітність подається великими дочірніми фірмами і компаніями, що знаходяться на найважливіших ринках. Вона лягає в основу порівняння фактичних показників із запланованими. При цьому в центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий стан (платоспроможність і ліквідність) та ін Аналіз цих показників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності (виробничо - господарської групі, виробничому відділенню, дочірньої компанії), а також по фірмі в цілому.
Система централізованого контролю дозволяє підтримувати певне поєднання централізації і децентралізації в управлінні, оскільки передбачає передачу контролю за оперативною діяльністю низових ланок (виробничих відділень, дочірніх компаній, заводів) керівникам відповідних підрозділів.
На цьому рівні здійснюється контроль за відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у поточному бюджеті; проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються, зміна частки фірми на ринку, як в цілому, так і за окремими продуктами і сегментами ринку, стан портфеля замовлень. Такий контроль зазвичай називають оперативним контролем (а також адміністративним, або тактичним) на відміну від загального, стратегічного контролю. Оперативний контроль покликаний систематично стежити за забезпеченням виконання наміченої поточним плануванням виробничої програми, тому його, як правило, об'єднують з плануванням в єдину функцію оперативного управління . У той же час загальний управлінський контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільш ефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний з перспективним плануванням. Тому загальний управлінський контроль вимагає централізації, в той час як оперативний контроль - децентралізації.
Разом з тим система контролю дає можливість використати переваги, як самостійності підрозділів, так і ефективного
керівництва з центру. Функція контролю, так само як і функція планування, служить найважливішим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми і одночасно дозволяє досягати оптимального поєднання децентралізації в управлінні фірмою в цілому.
ШИРОТА КОНТРОЛЮ.
Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав. Контроль є фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
Попередній контроль. Мета: попередження порушень не доцільності, незвичайності дій і рішень Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована під водою. Деякі найбільш важливі види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хоча планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, усе це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси.
Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що подаються найманим. Суттєво підвищити ймовірність залучення та закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, а також за допомогою численних співбесід з працівником у період перед його наймом. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже наявних у них знань та навичок, перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того, що найняті працівники будуть працювати ефективно.
Матеріальні ресурси.
Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю у цій галузі полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості постачати матеріали, згідно з технічними характеристиками. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.
Фінансові ресурси.
Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також
граничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якого відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.
Поточний контроль. Мета: виявити і своєчасно просікти порушення і відхилення. Грунтується на зворотному зв'язку як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль, таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок.
Системи зворотного зв'язку.
Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення
начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
Всі системи зі зворотним зв'язком:
1. Мають мети;
2. Використовують зовнішні ресурси;
3. Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання;
4. Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;
5. Коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей.
Заключний контроль. Мета: Встановити результативність, закінченість, економічність, доцільність. Приховати упущення і недоліки. При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає дуже великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результату порівнюються з необхідними. Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.
Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістично були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації.
Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. «Вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно« для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою ».
Попередження виникнення кризових ситуацій. Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. За аналогією з цим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то через це ви можете потім допустити ще більш серйозну помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозної шкоди своїм друзям, діловим партнерам або своєї репутації в банківських колах . Імовірність такого переплетіння помилок в організації дуже велика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності. Ще більш поширеною є ситуація, при якій організація не гине, а існує, але постійно переходить від однієї кризи до іншої. Вражаюче велике число досить досвідчених керівників вважає, що в їхньому бізнесі такий стан неминуче. Вони, звичайно, відчувають, що інші фірми вирішують аналогічні проблеми якось простіше, без крайньої напруги сил, але їхні власні справи мчать як дикий мустанг по краю прірви, і немає ні часу, ні сил зупинитися, озирнутися і відвернути від краю. Насправді ніщо не може бути більш оманливим, ніж ця картина. Звичайно, час від часу якась випадкова ситуація може розвиватися дуже швидко, щоб організація відразу могла зафіксувати її і виробити лінію поведінки, але в більшості випадків немає ніякої необхідності постійно вдаватися до методів кризового управління.
Функція контролю - Це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблему і скорегувати відповідно діяльність
ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ.
У процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
1. Встановлення стандартів. Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю і планування.
Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається зміні. Ці цілі явно виростають з процесу планування. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації. Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості.
Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклади цілей, які можна використовувати в якості стандартів контролю: отримати прибуток у розмірі 1 млн. дол у 2009р. або зменшити кількість, утримуються від голосування на 3%. Конкретний критерій (в даному випадку 1 млн. дол) і певний період часу (один рік) називаються показниками результативності Показник результативності точно визначає те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу з запланованою і відповісти на наступні важливі питання: «Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?» І «Що залишилося не зробленим?» Так, наприклад, якщо керівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми становила тільки 400 тис. дол, то воно розуміє, що необхідно істотно підняти продуктивність, щоб досягти наміченої мети: заробити 1 млн. дол до кінця року.
Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі і завдання організацій виразити в числах неможливо.
Наприклад, підвищення матеріального рівня, що розглядається в якості мети, виразити в числових показниках дуже важко або часто взагалі неможливо.
Неможливо точно приписати того чи іншого рівня моралі чисельне значення або висловити його через еквівалентну суму доларів. Але організації, які працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані з виразом цілей у кількісному вигляді, і їм це вдається.
Так, наприклад, інформацію про духовний рівень і стан працівників можна отримати за допомогою різного роду обстежень та опитувань.
Більш того, деякі з цих, явно не піддаються кількісному вимірюванню величин, можна представити у чисельному вигляді побічно, вимірюючи деякий показник.
Мала кількість звільнень, наприклад, зазвичай є проявом задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може використовуватися як показник результативності при виробленні стандартів у галузі задоволеності роботою. Наприклад, керівники вищої ланки можуть встановити як цілі на наступний рік зменшення кількості звільнень з 10 до 6%.
2.Сопоставленіе досягнутих результатів з встановленими стандартами.
Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі Менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він або вона приймають і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оцінці.
Керівництво вищої ланки встановлює
Масштаб допустимих відхилень, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги. Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взятий дуже великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати грізні обриси. Але, якщо масштаб взятий занадто маленьким, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно, і вимагає багато часу. Важлива проблема процесу контролю - вибір критичних точок. Контролем необхідно охопити всі сторони і всі ланки функціонування організації. Однак для цього не потрібно перевіряти кожного працівника. Контролювати необхідно лише точки, що заслуговують особливої уваги. У вмінні вибрати такі критичні точки і полягає мистецтво управління. Можна запропонувати наступну методику з визначення даних критичних точок. Методика пропонує відповіді на наступні питання:
- Які показники відображають найкращим чином мету мого підрозділу; - за нашими ознаками я найвірніше можу визначити, що ці цілі не виконуються;
- Які оптимальні методи оцінки серйозних відхилень;
- Яким чином я отримаю інформацію про те, хто несе відповідальність за ті чи інші неполадки;
- Для яких даних збір інформації економічно виправданий.
При цьому постає питання про якість контрольної інформації. Перевіряючи корисність інформації саме для контролю слід враховувати кілька
моментів.
По-перше, інформація повинна містити дані про фактичний стан справ по всіх управлінським параметрами, нормативи, і різниця між двома цими величинами, за якою, власне, і судять про контрольований процес.
По-друге, різні рівні управління повинні отримувати зіставну інформацію, але неоднакову за ступенем подробиці: чим нижче управлінська ланка, тим більш докладної повинна бути інформація.
По-третє, необхідна валідність, тобто достовірна інформація. Особа, яка приймає рішення, має бути впевнена в тому, що відомості, на основі яких буде прийнято рішення, не перекручені.
По-четверте, повинні бути визначені і строго витримані інтервали часу, протягом яких надходять відомості.
Вимірювання результатів.
Вимірювання результатів, що дозволяють встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, - це найбільш складний і дорогий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який
піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю вимірювання, причому таку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражено стандарт.
Передача та розповсюдження інформації.
Поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідну ділянку працівників у вигляді, легко дозволяє приймати необхідні рішення і дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що повинна бути забезпечена ефективна зв'язок між тими, хто повинен їх виконувати.
Оцінка інформації про результати.
Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.
3. Дії.
Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
Нічого не робити.
Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати згідно з планом. На щастя, справи не завжди йдуть погано. Якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні не можна, однак, розраховувати на те, що трапилося один раз, повториться знову. Навіть найбільш досконалі методи повинні зазнавати змін. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикли контролю.
Усунути відхилення.
Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це пов'язано з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, велика частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди представляється можливим. Сенс коригування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного способу дій.
Перегляд стандартів.
Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
ПОВЕДІНКОВІ АСПЕКТИ КОНТРОЛЮ.
Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направить свої зусилля на досягнення цілей організації. Можливі негативні наслідки. На жаль, хоча більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.
ПОВЕДІНКА, ОРІЄНТОВАНЕ НА КОНТРОЛЬ.
Співробітники організації зазвичай знають, що для оцінки результативності їх діяльності керівництво застосують різні методи контролю. Вони знають, що їхні помилки та досягнення у тих областях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю підставою для розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підлеглі зазвичай роблять те, що начальство хоче побачити від них при перевірці, буде найчастіше правдою. Сам факт вимірювання результатів впливає на поведінку людей, роботу яких обстежують. Коли начальство вимірює результати роботи підлеглих, воно тим самим включає ланцюжок пізнавальних та мотиваційних ефектів. Підлеглі прагнуть інтерпретувати ці виміри як процеси, які визначають найважливіші аспекти їхньої роботи. Вони реагують на це, намагаючись зафіксувати вимірювання на рівні, який підлягає винагороді. У деяких дослідженнях підтверджується тенденція працівників усіляко підкреслювати роботу в тих областях, де проводяться вимірювання, і нехтувати тієї, де подібних вимірів не проводиться. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона буде направляти співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенні контрольних вимірів, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.
Отримана інформація повинна бути точною, повною, своєчасною, зрозумілою.
РЕКОМЕНДАЦІЇ НАУКИ Про ПОВЕДІНЦІ З ПРОВЕДЕННЯ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ.
Встановлюйте осмислені стандарти, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їх діяльності, дійсно достатньо повно і об'єктивно відображають їх роботу, Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації в досягненні її інтегральних цілей. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю не повні і не об'єктивні або ж просто «ловлять бліх», то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати або ж будуть відчувати втому і розчарування.
Встановлюйте двостороннє спілкування. Якщо у підлеглого виникають якісь проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливість відкрито обговорити їх, не побоюючись, що керівництво образиться на це. Будь-який керівник, який здійснює контроль в організації повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування повинно збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміють справжню мету контролю і допоможуть встановити приховані упущення в системі контролю, не очевидні для її творців з вищого керівництва фірми.
Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинне перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це буде поглинати всю їхню увагу, і призведе до повного безладу і краху.
Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого ж чекає від них організація. Однак, згідно мотиваційної теорії очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення тільки тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників.
Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організації
хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу в інтересах організації, воно повинно справедливо винагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікування існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо працівники не відчувають такого зв'язку або відчувають, що винагорода несправедливо, то їх продуктивність в майбутньому може впасти.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ.
Стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань та оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно
стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації.
Відповідність справі. Для того, щоб бути ефективним, контроль має
відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію.
Своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкістю вимірювань і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.
Гнучкість контролю. Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає не потрібним. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають, пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю.
Простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких від призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, що взаємодіють з нею не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде до безладу, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
Економічність контролю. Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючим удосконаленням і поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих затрат зусиль і коштів.
При цьому можна виділити контрольні риси, яким і повинен мати ефективний контроль.
1. Стратегічна спрямованість контролю.
Щоб бути ефективним контроль повинен відображати загальні пріоритети організації.
2. Орієнтація на результати.
Кінцева мета контролю не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед
організацією. Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.
3. Відповідність справі.
Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності.
4. Своєчасність контролю.
Система ефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розвинеться криза.
5. Гнучкість контролю.
Контроль повинен пристосовуватися до змін.
6. Простота контролю.
Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
7. Економічність контролю.
Будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує ситуацію, не має право на здійснення.
Особливості контролю.
1. Контроль може здійснюватися для себе і для кого-небудь.
Контроль не може залишатися виключно прерогативою менеджера, призначеного "контролером", і його помічником. "Кожен керівник незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
2. Контроль повинен проводитися на основі знання динаміки.
Контроль організації виконання управлінських рішень - це система спостереження, перевірки, оцінки та корекції стану справ на основі розроблених критеріїв (показників). Керівнику важливо знати динаміку ситуаційних змін, що б вчасно включитися в управління робочим процесом згори при повторюваних збоях або попередити підлеглих про що насувається загрозу зриву. У той же час управлінський контроль передбачає спільне усунення випадкових негативних ситуацій, які постійно виникають у роботі.
"Контролюючи організацію та виконання робіт, керівник відстежує перш за все, повторюваність збійних ситуацій, інтенсивність їх прояву, їх здатність відвести убік робочий процес, їх наростаючу загрозу. Він вичікує, коли йому найкраще втрутитися, щоб
робочий процес зовсім не вийшов з-під контролю. Тому керівник щоразу визначає для себе певну критичну точку: або-або.
У теж час він дає шанс фахівця або менеджеру самому впоратися із ситуацією, допомагаючи порадами. Аналіз повторюваних збійних ситуацій показує, які помилки допускає працівник. Розбір цих помилок стає головним в оцінці цього напряму робіт. Важливо тільки, щоб
втрати часу, ресурсів і прибутку в подальшому були компенсовані:
той, хто допускає помилки, але аналізує їх, стає обережнішим і спритніший.
3. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним.
Це означає не контроль за кожним рухом підлеглим, а всебічна поінформованість про поточні справи.
"Для того щоб бути ефективним, контроль має бути економним.
Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу,
витрачається менеджерами та іншими працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, а також з витрат на всі види обладнання, що використовується для здійснення контролю. Будь-яка система збору та обробки інформації щодо дорога. Вартість проведення вимірів найчастіше є найбільш великим елементом витрат в усьому процесі контролю. Часто саме цей чинник визначає, а чи варто взагалі здійснювати контроль. Тому, зокрема, менеджер повинен уникати спокуси виміряти все і як можна точніше. Якщо проводити вимірювання подібним чином, то витрати на систему контролю перевершать можливі доходи від її застосування.
4. Для доцільності впровадження системи контролю він повинен володіти
такими характеристиками:
- Стратегічна спрямованість;
- Орієнтація на результати;
- Своєчасність;
- Гнучкість;
- Економічність і простота.
5. Для підвищення ефективності діяльності організації, багато компаній прагнуть впровадити систему випереджального контролю, що має на увазі проведення контрольних заходів на проміжних фазах. Однак це збільшує обсяг контролю, негативні наслідки якого були відзначені вище. Тому в реальній діяльності організації нерідко проводять контроль не проміжних, а підсумкових значень. Це стає особливо доцільно, якщо мета контролю не коригування процесу виконання рішення будь-якого питання, а оцінка обсягу та якості виконаних робіт.
6. Контроль у невиробничих організаціях.
На відміну від підприємств виробничої сфери, для невиробничих Організацій характерно те, що результати діяльності працівників фірми складно піддаються економічній оцінці, а часом навіть не можуть бути виражені у вигляді матеріальних носіїв інформації (звіти, прогнози).
Тобто для організацій невиробничої сфери результати можуть бути оцінені лише якісними ознаками. Крім цього практично всі процеси, що відбуваються в організації, є взаємопов'язаними (взаємодоповнюючими або взаємозамінними), тому що діяльність таких
організацій, як правило, є суворо обмежене коло інтересів і навіть кілька проектів одночасно ведуться в небагатьох компаніях.
Таким чином, результат діяльності працівника знаходиться в тісній залежності від безлічі факторів, як внутрішньоорганізаційні, так і зовнішніх.
За обсягом контроль може бути детальним і факторингу. Детальний контроль виникає там, де співробітники працюють "на очах" керівника. Детальний контроль може перетворитися на дріб'язкову опіку, яка буде дратувати співробітників і, крім цього, віднімати багато часу як у самого керівника, так і його підлеглих.
Даний контроль призводить до того, що багато працівників поступово втрачають свою самостійність, сумніваючись у своїх здібностях. Вони стають невпевненими у собі, а тому починають звертатися до керівника по самим різним дрібним питань, боячись брати на себе відповідальність. Через деякий час керівнику самому доведеться робити те, що раніше робили його працівники.
Для того щоб мати уявлення про те, що робиться, не потрібно контролювати день у день всіх і вся. Цілком достатньо тримати під
контролем основні факти, від яких залежать результати у вузлових видах діяльності. Мистецтво керівництва як раз і полягає в тому, щоб вміло розробити факторну мережа контролю. Для цього необхідно, по-перше, визначити перелік можливих слабких ланок у взаємодії працівників між собою і, по-друге, продумати систему спостереження за ходом робіт кожного.
Процес контролю здійснюється різними керівниками по-різному. Одні намагаються контролювати все і вся, а деякі не контролюють взагалі нічого. При виборі обсягу контролю потрібно виходити зі ступеня
розвитку колективу, а саме, чим нижче рівень знань і досвіду працівників, тим об'ємніший повинен бути контроль, і навпаки, чим вище їх професіоналізм, тим більше обов'язків повинен делегувати керівник, у тому числі він повинен відмовлятися від деякого обсягу контролю, в замін на самоконтроль . Обсяг контролю безпосередньо пов'язаний з носієм контрольної інформації, чим вище рівень контролю, тим менше його обсяг, а, отже, і носії будуть укрупнені: квартальні або річні звіти.
Якщо рівень контролю не відповідає рівню розвитку колективу, то це негативно позначається на продуктивності всієї організації: по-перше, при більш ретельному обсязі, ніж вимагає ситуація, витрачається
дорогоцінний час керівника, яке він міг би використовувати для чого-небудь іншого, з іншого боку, якщо не показати малодосвідченим працівникам на поточні помилки, то наступного разу вони можуть повторитися, отже, контроль має бути поточним, по-друге, постійний контроль дратує співробітників, знижує мотивуючі фактори.
2. Етика в менеджменті, професійна етика, сучасні погляди на етику.
Етика - наука про мораль, її сутності, закони її історичного розвитку та
ролі в суспільному житті.
Етика відповідає на наступні питання:
1) Що є добро і зло.
2) Що неправильно і що правильно в поведінці людей у сфері бізнесу.
3) Які їхні мотиви і умови їх етичної поведінки.
4) Що потрібно робити для формування моральних принципів.
Як дисципліна етика є нормативну науку. У ній упор
робиться не на те, що представляє ситуація, а на те, як вона виникла,
що слід робити, а що ні.
Етика бізнесу стосується норм і цінностей певної важливості, тобто
тих, які люди не можуть легко ігнорувати.
Професіоналізм як моральна риса особистості.
Професійна етика - це сукупність моральних норм, які визначають ставлення людини до свого професійного обов'язку. Моральні відносини людей у трудовій сфері регулює професійна етика. Суспільство може нормально функціонувати і розвиватися тільки в результаті безперервного процесу виробництва матеріальних і духовних цінностей. Змістом професійної етики є кодекси поведінки, розпорядчі певний тип моральних взаємин між людьми і способи обгрунтування даних кодексів.Професійна етика вивчає:
- Відносини трудових колективів і кожного фахівця окремо моральні якості особистості фахівця, які забезпечують найкраще виконання професійного боргу взаємини всередині професійних колективів, і ті специфічні моральні норми, властиві для даної професії; особливості професійного виховання.
Професіоналізм і ставлення до праці є важливими характеристиками моральності особистості. Вони мають першорядне значення в особистісній характеристиці індивіда, але на різних етапах історичного розвитку їх зміст і оцінка суттєво різнилися. У сучасному суспільстві вони визначалися соціальною нерівністю видів праці, протилежністю розумової та фізичної праці, наявністю привілейованих і непривілейованих професій. Про класовий характер моралі у сфері праці свідчить написана в першій третині II століття до н.е. християнська біблійна книга "Мудрість Ісуса, сина Сираха", в якій має науку про те, як слід ставитися до раба: "корм, палиця і тягар - для осла, його хліб, покарання і справа - для раба. Займай раба роботою і будеш мати спокій ; ослаб руки йому - і він буде шукати свободи ". У Древній Греції фізична праця по цінності і значущості знаходився на самій нижній оцінці. А у феодальному суспільстві релігія розглядала працю як покарання за первородний гріх, а рай представлявся як вічне життя без праці. При капіталізмі відчуження робітників від засобів виробництва і результатів праці породжувало два типи моральності: хижацьки-грабіжницьку капіталістичну і колективістських - освободітельскую робочого класу, распространявшуюся і на сферу праці. Про це пише Ф. Енгельс: "... кожен клас і навіть професія мають свою мораль". Ті ситуації, в яких виявляються люди в процесі виконання своїх професійних завдань, роблять сильний вплив на формування професійної етики. У процесі праці між людьми складаються певні моральні відносини. У них є ряд елементів, притаманних усім видам професійної етики.
По-перше, це відношення до суспільної праці, до учасників трудового процесу.
По-друге, це ті моральні відносини, які виникають в області безпосереднього зіткнення інтересів професійних груп один з одним і суспільством.
Професійна етика не є наслідком нерівності у ступені моральності різних професійних груп.
Просто до деяких видів професійної діяльності суспільство виявляє підвищені моральні вимоги. В основному це такі професійні сфери, в яких сам процес праці вимагає узгодженості дій усіх його учасників. Приділяється особлива увага моральним якостям працівників тієї сфери, які пов'язані з правом розпоряджатися життям людей, тут мова йде не тільки про рівень моральності, але і в першу чергу про належному виконанні своїх професійних обов'язків (це професії зі сфер послуг, транспорту, управління, охорони здоров'я, виховання). Трудова діяльність людей цих професій, більш ніж будь-яких інших, не піддається попередньої регламентації, не вміщується в рамках службових інструкцій.
Вона по своїй суті є творчою. Особливості праці цих професійних груп ускладнюють моральні відносини і до них додається новий елемент: взаємодія з людьми - об'єктами діяльності. Тут моральна відповідальність набуває вирішальне значення. Суспільство розглядає моральні якості працівника як один з провідних елементів його професійної придатності. Общеморальние норми повинні бути конкретизовані в трудовій діяльності людини з урахуванням специфіки його професії. Таким чином, професійна мораль повинна розглядатися в єдності з загальноприйнятою системою моралі. Порушення трудової етики супроводжується руйнуванням загальних моральних установок, і навпаки. Безвідповідальне ставлення працівника до професійних обов'язків становить небезпеку для оточуючих, завдає шкоди суспільству, може призвести, в кінцевому рахунку, і до деградації самої особистості.
У даний момент в Росії виявляється необхідність вироблення нового типу професійної моралі, яка відображає ідеологію трудової активності на основі розвитку ринкових відносин. Мова йде, перш за все, про моральну ідеології нового середнього класу, що становить переважна більшість робочої сили в економічно розвиненому суспільстві.
У сучасному суспільстві особистісні якості індивіда починаються з його ділової характеристики, ставлення до праці, рівня професійної придатності. Все це визначає виняткову актуальність питань, що становлять зміст професійної етики. Справжній професіоналізм спирається на такі моральні норми як борг, чесність, вимогливість до себе і своїх колег, відповідальність за результати своєї праці.
ВИДИ ПРОФЕСІЙНОЇ ЕТИКИ
Кожному виду людської діяльності (наукової, педагогічної, художньої і т.д.) відповідають визначені види професійної етики.
Професійні види етики - це ті специфічні особливості професійної діяльності, які спрямовані безпосередньо на людину в тих чи інших умовах його життя і діяльності в суспільстві. Вивчення видів професійної етики показує різноманіття, різнобічність моральних відносин. Для кожної професії якесь особливе значення набувають ті чи інші професійні моральні норми. Професійні моральні норми - це правила, зразки, порядок внутрішньої саморегуляції особистості на основі етичних ідеалів.
Основними видами професійної етики є: лікарська етика, педагогічна етика, етика вченого, актора, художника, підприємця, інженера і т.д.
Кожен вид професійної етики визначається своєрідністю професійної діяльності, має свої специфічні вимоги в області моралі. Так, наприклад, етика вченого припускає в першу чергу такі моральні якості, як наукову сумлінність, особисту чесність, і, звичайно ж, патріотизм. Судова етика вимагає чесності, справедливості, відвертості, гуманізму (навіть до підсудного при його винності), вірності закону.
Професійна етика в умовах військової служби вимагає чіткого виконання службового боргу, мужності, дисциплінованості, відданості Батьківщині.
Основні постулати етичного кодексу підприємця:
- Він переконаний у корисності своєї праці не тільки для себе, але і для інших, для суспільства в цілому;
- Виходить з того, що люди, що оточують його хочуть і вміють працювати; - вірить у бізнес, розцінює його як привабливе творчість;
- Визнає необхідність конкуренції, але розуміє і необхідність співробітництва;
- Поважає будь-яку власність, суспільні рухи, поважає професіоналізм і компетентність, закони;
- Цінує освіту, науку і техніку. Ці основні принципи етики ділової людини можуть бути конкретизовані стосовно до різних сфер його професійної діяльності.
Для Росії проблеми економічної етики набувають великого значення. Це пояснюється стрімким формуванням ринкових відносин в нашій країні. Якщо згадати минулі часи, і сьогоднішні, відзначаються разючі зміни. Взяти, наприклад, обслуговування в сфері торгівлі. Якщо раніше існуючий гасло "Покупець завжди правий" був тільки формальним, то зараз все встало на свої місця. У більшості магазинів, але не у всіх (деякі магазини ще не перебудувалися, точніше люди), тебе зустрічають з усмішкою, пропонуючи свою допомогу у виборі товарів. Це говорить про те, що все-таки економічна етика в Росії стала розвиватися, і до того ж бурхливими темпами.
Етика бізнесу діє на трьох супідрядних ієрархічних рівнях:
Світовий рівень (гіпернорми). Ці норми засновані на загальнолюдських цінностях і зафіксовані в "Принципах міжнародного бізнесу" - всесвітньому етичному кодексі, прийнятому в 1994р. у Швейцарії представниками провідних компаній та консультантами бізнесу із США, Західної Європи та Японії. У стислому вигляді вони зводяться до соціальної відповідальності бізнесу (створення суспільних благ, робочих місць, підвищення рівня життя клієнтів, службовців, акціонерів, а також населення в цілому); модернізації технологій, методів виробництва, маркетингу і комунікацій; підвищенню довіри до бізнесу; повазі правових норм та забезпечення рівних можливостей у конкуренції; визнання верховенства етичних норм (деякі угоди, дозволені законом, можуть бути неприйнятні з точки зору моралі); сприяння свободі багатосторонньої торгівлі; шанобливого ставлення до навколишнього середовища; відмови від протизаконних дій (хабарництва, відмивання грошей, продажу зброї терористам, наркоторгівлі). Особливо виділяються моральні зобов'язання компаній і підприємців по відношенню до наступних категорій осіб покупцям (висока якість товарів і послуг, чесність в рекламі, повага людської гідності);
- Працівникам (гідна оплата і умови праці, охорона здоров'я і працездатності);
- Власникам та інвесторам (гарантування справедливого прибутку на вкладений капітал, вільний доступ до інформації);
- Постачальникам (справедливі і чесні відносини з ними, включаючи ціноутворення, ліцензування, відсутність примусу);
- Конкурентам (взаємна повага, повага прав власності);
- Місцевому населенню (дотримання прав людини)
Гіпернорми є головуючими по відношенню до національних і корпоративним етичним кодексам і правилам.
Макрорівень (в масштабі галузі чи національної економіки). Це гіпернорми і близькі до них етичні постулати, що реалізовуються в галузевих чи національних кодексах етики бізнесу (наприклад, "Дванадцять принципів ведення справ в Росії").
Мікрорівень (в масштабі окремої фірми і її клієнтів). Це принципи довіри і відсутності дискримінації у відносинах між постачальниками і покупцями, персоналом і адміністрацією, менеджерами та акціонерами і т. д.
Відповідно до принципу морального імперативу моральні рішення не повинні залежати від конкретного результату (будь-яка хабар є зло, обман одного клієнта так само є аморальним, як і багатьох). Застосовувати ж на практиці обидва ці принципу досить складно. При виникненні конфлікту між етичними нормами різних рівнів його рекомендується вирішувати за принципом пріоритетності. Сучасна етика бізнесу віддає пріоритет тим локальним нормам, які чітко формулюються, оскільки в іншому випадку їх важко використовувати для прийняття рішень. Неоднозначний, зокрема, питання про зайнятість жінок на фізичних роботах. У деяких країнах це широко практикується, в той час як на Заході вважається неприпустимим корпоративну культуру на необхідному рівні, і це допомагає зміцнювати бізнес.
Згідно з однією з прийнятих на Заході моделей етично обгрунтованих рішень приймають їхні менеджери діють за наступною схемою:
1. Збирають інформацію для всебічного обгрунтування рішення. Якщо воно зачіпає інтереси основних учасників бізнесу, менеджери прогнозують ступінь позитивного і негативного впливу.
2. Підбирають відповідні етичні Гіпернорми і мікроформи. Якщо між ними виникає конфлікт, застосовується правило пріоритетності: домінують перші, а з других перевага віддається тим, які узгоджуються з першими, шикуються з ними в логічний ряд і формулюються чітко і зрозуміло
3. Так, одні компанії зберігають конфіденційність листування службовців за своєю електронною поштою, посилаючись на недоторканність послань, інші контролюють її, мотивуючи це своїм правом власності на комп'ютери і збереженням службової інформації. Етичним рішенням є недвозначне, чітке і ясне заяву компанії про своїй політиці щодо використання її комп'ютерів службовцями (незалежно від конкретного змісту такої заяви).
4. Після виключення неприйнятних варіантів готуються два варіанти етичного обгрунтування - бажане і мінімально прийнятне.
5. З'ясовується, можливо, чи перетворити (в силу зовнішнього тиску або виробничої необхідності) мінімально прийнятне етичне обгрунтування в бажане. Наприклад, на підприємстві має місце конфлікт двох гіпернорм - недоторканності приватного життя і моральної відповідальності роботодавця за життя і здоров'я зайнятих. Вона реалізується через правила техніки безпеки, які, зокрема, вимагають тестування співробітників на вживання наркотиків і алкоголю. Оскільки такі перевірки, будучи абсолютно необхідними, не приносять шкоди, вони етичні, а недоторканність приватного життя відходить на другий план. Однак роботодавець несе відповідальність за сумлінність тестування, щоб виключити звільнення з-за неправильно зробленого аналізу.
6. При недостатності етичного обгрунтування прийнятого рішення слід керуватися іншими обгрунтуваннями - економічними, технологічними, соціальними.
Так, скорочення штатів при реконверсії або модернізації виробництва, якщо воно диктується виробничою необхідністю, важко оцінювати з моральної точки зору. Сумарний виграш від такого скорочення (економічний, технологічний) переважує моральні міркування на користь збереження робочих місць. Звільнити ж недисциплінованих співробітників, що нехтують нормами моралі, можна і за одними етичних міркувань.
Гнучке застосування ділової етики дозволяє провідним західним фірмам максимально використовувати потенціал етичного чинника, не створюючи конфлікту з іншими компонентами
Що стосується російських компаній, то ще кілька років тому існувала можливість швидкого успіху тільки завдяки відсутності конкуренції, відмиванню грошей, отримання пільг, обману вкладників, ухилення від сплати податків. Сьогодні ситуація міняється, і важливою умовою швидкого розвитку бізнесу стають засвоєння і дотримання прийнятих у світовій практиці етичних норм, а також прийомів їх використання.
3. Завдання
Ситуація 5
Вам надана можливість вибрати собі заступника. Є декілька кандидатур. Кожен претендент відрізняється наступними якостями.
А. Перший прагнути, перш за все, до того, що б налагодити доброзичливі товариські стосунки в колективі, створити на роботі атмосферу довіри і дружнього ставлення, вважає за краще уникати конфліктів, що не всіма розуміється правильно.
Б. Другий часто віддає перевагу в інтересах справи йти на загострення відносин «незважаючи на особи», відрізняється підвищеним почуттям відповідальності за доручену справу.
В. Третій віддає перевагу працювати строго за правилами, завжди акуратний у своїх посадових обов'язках, вимогливий до підлеглих.
Г. Четвертий відрізняється наполегливістю, особистою зацікавленістю в роботі, зосереджений на досягненні своєї мети, завжди прагнути довести справу до кінця, не надає великого значення можливих ускладнень у взаєминах з підлеглими.
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на себе.
Ситуація 6
Вам пропонується вибрати собі заступника. Кандидати відрізняються один від одного такими особливостями взаємин з вищим начальником.
А. Перший швидко погоджується з думкою чи розпорядженням начальника, прагнути чітко, беззастережно і в установлені терміни виконає всі його завдання.
Б. Другий може швидко погоджуватися з думкою начальника, зацікавлено і відповідально виконувати всі його завдання, але тільки в тому випадку, якщо начальник авторитетний для нього.
В. Третій володіє багатим професійним досвідом та знаннями, хороший спеціаліст, вмілий організатор, але буває, призводить до конфліктів, важкий в контакті.
Г. Четвертий дуже досвідчений і грамотний спеціаліст, але завжди прагнути до самостійності і незалежності в роботі, не любить коли йому заважають.
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на себе.
Ситуація 15
Ви керівник виробничого колективу. У період вечірнього чергування один з ваших робітників у стані алкогольного сп'яніння зіпсував дороге обладнання. Інший, намагаючись його відремонтувати, отримав травму. Винуватець телефонує Вам по телефону і з тривогою запитує, що ж їм тепер робити?
А. «Дійте згідно з інструкцією. Прочитайте її, вона у мене на столі, і зробіть все що потрібно ».
Б. «Доповісти про те, що трапилося вахтеру. Складіть акт на поломку обладнання, постраждалий хай іде до чергової медсестри. Завтра розберемося ».
В. "Без мене нічого не робіть. Зараз я приїду і розберуся ".
Р. «У якому стані потерпілий? Якщо необхідно, терміново викличте лікаря ».
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на справу.
Ситуація 16 \
Одного разу ви опинилися учасником дискусії декількох керівників виробництва про те, як краще поводитися з підлеглими. Одна з точок зору вам сподобалася найбільше. Яка?
А. Перший «Щоб підлеглий добре працював, треба підходити до нього індивідуально, враховуючи особливості його особистості».
Б. Другий «Все це дрібниці, головне в оцінці людей - це їх ділові якості, старанність. Кожен повинен робити те, що йому належить ".
В. Третій «Я вважаю, що успіху в керівництві можна домогтися тільки в тому випадку, якщо підлеглі довірять своєму керівникові, поважають його».
Г. Четвертий «Це правильно, але все ж кращими стимулами в роботі є чіткий наказ, пристойна зарплата, заслужена премія».
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на справу.
Ситуація 14
Ви працюєте бригадиром вже другий рік. Молодий робітник звертається до вас з проханням відпустити його з роботи на 4 дні за свій рахунок у зв'язку з одруженням. Чому на чотири? - Запитуєте Ви. А коли одружився Іванов - ви йому дозволили на чотири, - незворушно робітник і подає заяву. Ви підписуєте заяви па три дні - згідно з чинними положеннями. Однак, підлеглий виходить на роботу через чотири дні. Як Ви вчините?
А. Повідомлю про порушення дисципліни вищестоящому начальству, нехай воно вирішить.
Б. Запропоную підлеглому відпрацювати четвертий день у вихідний. Скажу: «Іванов теж відпрацьовував».
В. Зважаючи винятковості випадку (адже люди одружуються не часто), обмежуся публічним зауваженням.
Г. Візьму відповідальність за прогул на себе. Просто скажу: «Так чинити не слід було». Вітаю і бажаю щастя.
Розглянути з позиції керівника, орієнтованого на відносини з людьми, психологічний клімат у колективі.
Ситуація 17
Ви - начальник цеху. Після реорганізації вам терміново необхідно переукомплектовать кілька бригад згідно з новим штатним розкладом.
А. Візьмуся за справу сам, вивчу всі списки і особисті справи працівників цеху, запропоную проект на зборах колективу.
Б. Запропоную вирішити це питання відділу кадрів. Адже це їх робота.
В. Щоб уникнути конфліктів попрошу висловити свої пропозиції всім зацікавленим особам, створю комісію щодо укомплектування бригад.
Г. Спочатку визначу, хто буде очолювати нові бригади і ділянки, потім доручу цим людям подати свої пропозиції по складу бригад.
Розглянути з позиції керівника, орієнтованого на відносини з людьми, психологічний клімат у колективі.
Ситуація 5 - варіант Г
Ситуація 6 - варіант А
Керівник, орієнтований на себе - це авторитарний керівник. Він як можна більше централізує повноваження, детально структурує роботу підлеглих, нав'язує підлеглим неухильне дотримання величезної кількості правил і майже не дає їм свободу у прийнятті рішень. Авторитарний стиль характеризується тим, що керівник у прийнятті рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не радиться з трудовим колективом, обмежується вузьким колом однодумців. У проведенні рішень займає тверді позиції, активно використовуючи методи адміністративного та психологічного впливу на людей. Опозицію не приймає, може звільнити неугодних співробітників. Завжди впевнений в особистій правоті, грунтується на власних знаннях і уміннях, особистому великому капіталі і великих зовнішніх зв'язках у державних органах і підприємницькому середовищі. Керівник такого типу може привести свою фірму до великого успіху, але також і до повного краху («одноосібний господар»).
Ситуація 15 - варіант Б
Ситуація 16 - варіант Г
Керівник, зосереджений на роботі, так само відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Наприклад, відомо, Ф. Тейлор будував роботу технічно ефективно і винагороджував робітників, які виконували норми, визначені з урахуванням виміру рекордного рівня продуктивності праці.
Ситуація 14 - варіант Б
Ситуація 17 - варіант Г
Найпершим роботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомогу працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень. Демократичний стиль - на відміну від автократичного, передбачає надання підлеглим самостійності, сумірною їх кваліфікації і виконуваних функцій, притягнення їх таких видів діяльності, як постановка цілей, оцінка роботи, підготовка і прийняття рішень, створення необхідних для виконання роботи передумов і справедлива оцінка їх зусиль, повага до людей і турбота про їхні потреби, заохочення ініціативи і творчої активності, турбота про інформованість підлеглих, вміння рахуватися з думками та порадами підлеглих.
Керівник демократичного стилю у всій своїй діяльності особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається частіше радитись з ними і прислухатися до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. Керівник демократичного стилю вважає своїм обов'язком постійно і грунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ та перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.
Список літератури.
1. Басовский Л.Є. Менеджмент.-М.: «Нове Знання» 2005.
2. Гончаров В.І. Менеджмент .- Мінськ: «Місанта» .2003.
3. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту»: Навчальний посібник третього видання. М.: Мінськ: «Нове видання». 2000.
4. Мінонно. М., Альберт. М., Хердоурі. Ф. Зарубіжний економічний підручник «Основи менеджменту» М.: «Дело». 1994.
Кожен вид професійної етики визначається своєрідністю професійної діяльності, має свої специфічні вимоги в області моралі. Так, наприклад, етика вченого припускає в першу чергу такі моральні якості, як наукову сумлінність, особисту чесність, і, звичайно ж, патріотизм. Судова етика вимагає чесності, справедливості, відвертості, гуманізму (навіть до підсудного при його винності), вірності закону.
Професійна етика в умовах військової служби вимагає чіткого виконання службового боргу, мужності, дисциплінованості, відданості Батьківщині.
Основні постулати етичного кодексу підприємця:
- Він переконаний у корисності своєї праці не тільки для себе, але і для інших, для суспільства в цілому;
- Виходить з того, що люди, що оточують його хочуть і вміють працювати; - вірить у бізнес, розцінює його як привабливе творчість;
- Визнає необхідність конкуренції, але розуміє і необхідність співробітництва;
- Поважає будь-яку власність, суспільні рухи, поважає професіоналізм і компетентність, закони;
- Цінує освіту, науку і техніку. Ці основні принципи етики ділової людини можуть бути конкретизовані стосовно до різних сфер його професійної діяльності.
Для Росії проблеми економічної етики набувають великого значення. Це пояснюється стрімким формуванням ринкових відносин в нашій країні. Якщо згадати минулі часи, і сьогоднішні, відзначаються разючі зміни. Взяти, наприклад, обслуговування в сфері торгівлі. Якщо раніше існуючий гасло "Покупець завжди правий" був тільки формальним, то зараз все встало на свої місця. У більшості магазинів, але не у всіх (деякі магазини ще не перебудувалися, точніше люди), тебе зустрічають з усмішкою, пропонуючи свою допомогу у виборі товарів. Це говорить про те, що все-таки економічна етика в Росії стала розвиватися, і до того ж бурхливими темпами.
Ділова етика та менеджмент: сучасні підходи.
Етика бізнесу не може зводитися тільки до набору моральних норм, а повинна служити інструментом для менеджера при прийнятті рішень
Для введення етичного чинника в практику управління необхідно використовувати розроблені фахівцями стандартні прийоми і рекомендації. Ділова етика базується на повазі інтересів не тільки своєї фірми, але і партнерів, клієнтів і суспільства в цілому. Це правило поширюється також на конкурентів - забороняється наносити їм шкоду прийомами, що виходять за рамки конкурентної боротьби. Етика виступає за отримання благ максимальним числом учасників ринку та рівні можливості доступу до них. Основа сучасної ділової етики - соціальний контракт (неформальну угоду компанії та її зовнішнього оточення про єдині норми поведінки) і соціальна відповідальність фірми (максимальне використання її переваг і зведення до мінімуму недоліків, які зачіпають як учасників бізнесу, так і суспільство в цілому).Етика бізнесу діє на трьох супідрядних ієрархічних рівнях:
Світовий рівень (гіпернорми). Ці норми засновані на загальнолюдських цінностях і зафіксовані в "Принципах міжнародного бізнесу" - всесвітньому етичному кодексі, прийнятому в 1994р. у Швейцарії представниками провідних компаній та консультантами бізнесу із США, Західної Європи та Японії. У стислому вигляді вони зводяться до соціальної відповідальності бізнесу (створення суспільних благ, робочих місць, підвищення рівня життя клієнтів, службовців, акціонерів, а також населення в цілому); модернізації технологій, методів виробництва, маркетингу і комунікацій; підвищенню довіри до бізнесу; повазі правових норм та забезпечення рівних можливостей у конкуренції; визнання верховенства етичних норм (деякі угоди, дозволені законом, можуть бути неприйнятні з точки зору моралі); сприяння свободі багатосторонньої торгівлі; шанобливого ставлення до навколишнього середовища; відмови від протизаконних дій (хабарництва, відмивання грошей, продажу зброї терористам, наркоторгівлі). Особливо виділяються моральні зобов'язання компаній і підприємців по відношенню до наступних категорій осіб покупцям (висока якість товарів і послуг, чесність в рекламі, повага людської гідності);
- Працівникам (гідна оплата і умови праці, охорона здоров'я і працездатності);
- Власникам та інвесторам (гарантування справедливого прибутку на вкладений капітал, вільний доступ до інформації);
- Постачальникам (справедливі і чесні відносини з ними, включаючи ціноутворення, ліцензування, відсутність примусу);
- Конкурентам (взаємна повага, повага прав власності);
- Місцевому населенню (дотримання прав людини)
Гіпернорми є головуючими по відношенню до національних і корпоративним етичним кодексам і правилам.
Макрорівень (в масштабі галузі чи національної економіки). Це гіпернорми і близькі до них етичні постулати, що реалізовуються в галузевих чи національних кодексах етики бізнесу (наприклад, "Дванадцять принципів ведення справ в Росії").
Мікрорівень (в масштабі окремої фірми і її клієнтів). Це принципи довіри і відсутності дискримінації у відносинах між постачальниками і покупцями, персоналом і адміністрацією, менеджерами та акціонерами і т. д.
Етика та управлінські рішення
Ідеальних управлінських рішень, абсолютно прийнятних для всіх зацікавлених сторін, практично не існує. Оволодіння ж стандартними прийомами дозволяє менеджеру пояснити своє рішення зацікавленим сторонам, а останнім - оцінити якість моральних аргументів. Є два найбільш поширених принципу побудови етичної аргументації - принцип утилітаризму і принцип морального імперативу. Згідно з принципом утилітаризму дія вважається морально виправданим, якщо воно приносить або має тенденцію принести максимальну користь максимальному числу осіб. Сумарна користь зіставляється з обсягом завданої шкоди, і якщо він переважує, рішення є неетичним. Якщо ж всі альтернативні дії завдають ту чи іншу ступінь шкоди, то вибирається "найменше зло".Відповідно до принципу морального імперативу моральні рішення не повинні залежати від конкретного результату (будь-яка хабар є зло, обман одного клієнта так само є аморальним, як і багатьох). Застосовувати ж на практиці обидва ці принципу досить складно. При виникненні конфлікту між етичними нормами різних рівнів його рекомендується вирішувати за принципом пріоритетності. Сучасна етика бізнесу віддає пріоритет тим локальним нормам, які чітко формулюються, оскільки в іншому випадку їх важко використовувати для прийняття рішень. Неоднозначний, зокрема, питання про зайнятість жінок на фізичних роботах. У деяких країнах це широко практикується, в той час як на Заході вважається неприпустимим корпоративну культуру на необхідному рівні, і це допомагає зміцнювати бізнес.
Згідно з однією з прийнятих на Заході моделей етично обгрунтованих рішень приймають їхні менеджери діють за наступною схемою:
1. Збирають інформацію для всебічного обгрунтування рішення. Якщо воно зачіпає інтереси основних учасників бізнесу, менеджери прогнозують ступінь позитивного і негативного впливу.
2. Підбирають відповідні етичні Гіпернорми і мікроформи. Якщо між ними виникає конфлікт, застосовується правило пріоритетності: домінують перші, а з других перевага віддається тим, які узгоджуються з першими, шикуються з ними в логічний ряд і формулюються чітко і зрозуміло
3. Так, одні компанії зберігають конфіденційність листування службовців за своєю електронною поштою, посилаючись на недоторканність послань, інші контролюють її, мотивуючи це своїм правом власності на комп'ютери і збереженням службової інформації. Етичним рішенням є недвозначне, чітке і ясне заяву компанії про своїй політиці щодо використання її комп'ютерів службовцями (незалежно від конкретного змісту такої заяви).
4. Після виключення неприйнятних варіантів готуються два варіанти етичного обгрунтування - бажане і мінімально прийнятне.
5. З'ясовується, можливо, чи перетворити (в силу зовнішнього тиску або виробничої необхідності) мінімально прийнятне етичне обгрунтування в бажане. Наприклад, на підприємстві має місце конфлікт двох гіпернорм - недоторканності приватного життя і моральної відповідальності роботодавця за життя і здоров'я зайнятих. Вона реалізується через правила техніки безпеки, які, зокрема, вимагають тестування співробітників на вживання наркотиків і алкоголю. Оскільки такі перевірки, будучи абсолютно необхідними, не приносять шкоди, вони етичні, а недоторканність приватного життя відходить на другий план. Однак роботодавець несе відповідальність за сумлінність тестування, щоб виключити звільнення з-за неправильно зробленого аналізу.
6. При недостатності етичного обгрунтування прийнятого рішення слід керуватися іншими обгрунтуваннями - економічними, технологічними, соціальними.
Так, скорочення штатів при реконверсії або модернізації виробництва, якщо воно диктується виробничою необхідністю, важко оцінювати з моральної точки зору. Сумарний виграш від такого скорочення (економічний, технологічний) переважує моральні міркування на користь збереження робочих місць. Звільнити ж недисциплінованих співробітників, що нехтують нормами моралі, можна і за одними етичних міркувань.
Гнучке застосування ділової етики дозволяє провідним західним фірмам максимально використовувати потенціал етичного чинника, не створюючи конфлікту з іншими компонентами
Що стосується російських компаній, то ще кілька років тому існувала можливість швидкого успіху тільки завдяки відсутності конкуренції, відмиванню грошей, отримання пільг, обману вкладників, ухилення від сплати податків. Сьогодні ситуація міняється, і важливою умовою швидкого розвитку бізнесу стають засвоєння і дотримання прийнятих у світовій практиці етичних норм, а також прийомів їх використання.
3. Завдання
Ситуація 5
Вам надана можливість вибрати собі заступника. Є декілька кандидатур. Кожен претендент відрізняється наступними якостями.
А. Перший прагнути, перш за все, до того, що б налагодити доброзичливі товариські стосунки в колективі, створити на роботі атмосферу довіри і дружнього ставлення, вважає за краще уникати конфліктів, що не всіма розуміється правильно.
Б. Другий часто віддає перевагу в інтересах справи йти на загострення відносин «незважаючи на особи», відрізняється підвищеним почуттям відповідальності за доручену справу.
В. Третій віддає перевагу працювати строго за правилами, завжди акуратний у своїх посадових обов'язках, вимогливий до підлеглих.
Г. Четвертий відрізняється наполегливістю, особистою зацікавленістю в роботі, зосереджений на досягненні своєї мети, завжди прагнути довести справу до кінця, не надає великого значення можливих ускладнень у взаєминах з підлеглими.
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на себе.
Ситуація 6
Вам пропонується вибрати собі заступника. Кандидати відрізняються один від одного такими особливостями взаємин з вищим начальником.
А. Перший швидко погоджується з думкою чи розпорядженням начальника, прагнути чітко, беззастережно і в установлені терміни виконає всі його завдання.
Б. Другий може швидко погоджуватися з думкою начальника, зацікавлено і відповідально виконувати всі його завдання, але тільки в тому випадку, якщо начальник авторитетний для нього.
В. Третій володіє багатим професійним досвідом та знаннями, хороший спеціаліст, вмілий організатор, але буває, призводить до конфліктів, важкий в контакті.
Г. Четвертий дуже досвідчений і грамотний спеціаліст, але завжди прагнути до самостійності і незалежності в роботі, не любить коли йому заважають.
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на себе.
Ситуація 15
Ви керівник виробничого колективу. У період вечірнього чергування один з ваших робітників у стані алкогольного сп'яніння зіпсував дороге обладнання. Інший, намагаючись його відремонтувати, отримав травму. Винуватець телефонує Вам по телефону і з тривогою запитує, що ж їм тепер робити?
А. «Дійте згідно з інструкцією. Прочитайте її, вона у мене на столі, і зробіть все що потрібно ».
Б. «Доповісти про те, що трапилося вахтеру. Складіть акт на поломку обладнання, постраждалий хай іде до чергової медсестри. Завтра розберемося ».
В. "Без мене нічого не робіть. Зараз я приїду і розберуся ".
Р. «У якому стані потерпілий? Якщо необхідно, терміново викличте лікаря ».
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на справу.
Ситуація 16 \
Одного разу ви опинилися учасником дискусії декількох керівників виробництва про те, як краще поводитися з підлеглими. Одна з точок зору вам сподобалася найбільше. Яка?
А. Перший «Щоб підлеглий добре працював, треба підходити до нього індивідуально, враховуючи особливості його особистості».
Б. Другий «Все це дрібниці, головне в оцінці людей - це їх ділові якості, старанність. Кожен повинен робити те, що йому належить ".
В. Третій «Я вважаю, що успіху в керівництві можна домогтися тільки в тому випадку, якщо підлеглі довірять своєму керівникові, поважають його».
Г. Четвертий «Це правильно, але все ж кращими стимулами в роботі є чіткий наказ, пристойна зарплата, заслужена премія».
Розглянути з позиції керівника орієнтованого на справу.
Ситуація 14
Ви працюєте бригадиром вже другий рік. Молодий робітник звертається до вас з проханням відпустити його з роботи на 4 дні за свій рахунок у зв'язку з одруженням. Чому на чотири? - Запитуєте Ви. А коли одружився Іванов - ви йому дозволили на чотири, - незворушно робітник і подає заяву. Ви підписуєте заяви па три дні - згідно з чинними положеннями. Однак, підлеглий виходить на роботу через чотири дні. Як Ви вчините?
А. Повідомлю про порушення дисципліни вищестоящому начальству, нехай воно вирішить.
Б. Запропоную підлеглому відпрацювати четвертий день у вихідний. Скажу: «Іванов теж відпрацьовував».
В. Зважаючи винятковості випадку (адже люди одружуються не часто), обмежуся публічним зауваженням.
Г. Візьму відповідальність за прогул на себе. Просто скажу: «Так чинити не слід було». Вітаю і бажаю щастя.
Розглянути з позиції керівника, орієнтованого на відносини з людьми, психологічний клімат у колективі.
Ситуація 17
Ви - начальник цеху. Після реорганізації вам терміново необхідно переукомплектовать кілька бригад згідно з новим штатним розкладом.
А. Візьмуся за справу сам, вивчу всі списки і особисті справи працівників цеху, запропоную проект на зборах колективу.
Б. Запропоную вирішити це питання відділу кадрів. Адже це їх робота.
В. Щоб уникнути конфліктів попрошу висловити свої пропозиції всім зацікавленим особам, створю комісію щодо укомплектування бригад.
Г. Спочатку визначу, хто буде очолювати нові бригади і ділянки, потім доручу цим людям подати свої пропозиції по складу бригад.
Розглянути з позиції керівника, орієнтованого на відносини з людьми, психологічний клімат у колективі.
Ситуація 5 - варіант Г
Ситуація 6 - варіант А
Керівник, орієнтований на себе - це авторитарний керівник. Він як можна більше централізує повноваження, детально структурує роботу підлеглих, нав'язує підлеглим неухильне дотримання величезної кількості правил і майже не дає їм свободу у прийнятті рішень. Авторитарний стиль характеризується тим, що керівник у прийнятті рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не радиться з трудовим колективом, обмежується вузьким колом однодумців. У проведенні рішень займає тверді позиції, активно використовуючи методи адміністративного та психологічного впливу на людей. Опозицію не приймає, може звільнити неугодних співробітників. Завжди впевнений в особистій правоті, грунтується на власних знаннях і уміннях, особистому великому капіталі і великих зовнішніх зв'язках у державних органах і підприємницькому середовищі. Керівник такого типу може привести свою фірму до великого успіху, але також і до повного краху («одноосібний господар»).
Ситуація 15 - варіант Б
Ситуація 16 - варіант Г
Керівник, зосереджений на роботі, так само відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Наприклад, відомо, Ф. Тейлор будував роботу технічно ефективно і винагороджував робітників, які виконували норми, визначені з урахуванням виміру рекордного рівня продуктивності праці.
Ситуація 14 - варіант Б
Ситуація 17 - варіант Г
Найпершим роботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомогу працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень. Демократичний стиль - на відміну від автократичного, передбачає надання підлеглим самостійності, сумірною їх кваліфікації і виконуваних функцій, притягнення їх таких видів діяльності, як постановка цілей, оцінка роботи, підготовка і прийняття рішень, створення необхідних для виконання роботи передумов і справедлива оцінка їх зусиль, повага до людей і турбота про їхні потреби, заохочення ініціативи і творчої активності, турбота про інформованість підлеглих, вміння рахуватися з думками та порадами підлеглих.
Керівник демократичного стилю у всій своїй діяльності особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається частіше радитись з ними і прислухатися до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. Керівник демократичного стилю вважає своїм обов'язком постійно і грунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ та перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.
Список літератури.
1. Басовский Л.Є. Менеджмент.-М.: «Нове Знання» 2005.
2. Гончаров В.І. Менеджмент .- Мінськ: «Місанта» .2003.
3. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту»: Навчальний посібник третього видання. М.: Мінськ: «Нове видання». 2000.
4. Мінонно. М., Альберт. М., Хердоурі. Ф. Зарубіжний економічний підручник «Основи менеджменту» М.: «Дело». 1994.