Олексій Федосєєв, директор консультаційно-впроваджувальної фірми "Інталев", Іванова Тетяна, менеджер зі зв'язків з громадськістю "Інталев"
Повітряна куля потрапив у смугу густого туману. На землі ледь видно обриси людини. "Ви не скажіть, де я перебуваю?", - Крикнули з кулі. "Ви на повітряній кулі", - відповіли з землі. "Напевно, ви працюєте консультантом?" - Гаркнули з кулі. "Так, а як ви здогадалися?" "Тому, що тільки консультанти вміють давати абсолютно правильні, але абсолютно даремні поради".
Класичний анекдот про консультантів.
Коли Г. Форд винайшов і запровадив конвеєр на своїх фабриках, він надовго став законодавцем мод і лідером в автомобілебудуванні. Але сучасні бізнесмени відносять його до лику святих навіть не з цієї причини. Основною його заслугою донині залишається винахід унікальною технологією, яку застосовують не тільки в автомобілебудуванні ...
Навряд чи можна знайти професію, що викликає більше нарікань і суперечок, ніж консультант. Назва цієї професії стало майже прозивним, Консультанти вже давно є героями популярних в бізнес-середовищі анекдотів, а сама тема консалтингу - в центрі обговорення найгарячіших форумів у мережі (живий приклад - форум на www.consulting.ru). Як не сумно, але факт залишається фактом - репутація у сучасних консультантів аж ніяк не така бездоганна і непорочна, якою мала б, по ідеї, бути. Чому склалася така ситуація і що конкретно закидають представникам цієї професії?
Класичний консалтинговий проект. Маємо "стандартне" і цілком "типове" підприємство. Воно поступово розвивалося, розвивалося і розрослося. З'явилися філії, як правило, географічно віддалені один від одного, темп розвитку з кожним роком збільшується, попереду начебто великі перспективи, але разом з тим, керівництво стикається з тим, що: - контроль і аналіз фінансових потоків здійснювати всі складніше; - інформація, необхідна для прийняття управлінських рішень, приходить несвоєчасно; - немає впевненості, що ресурси підприємства витрачаються найбільш ефективним чином; - не зрозуміло, як і за яким принципом планувати та розподіляти прибуток; - у керівництва підприємства очевидна і гостра необхідність мати чітке і ясне уявлення про доходи та витрати кожного підрозділу і підприємства в цілому.
Отже, із системою управління "щось не так". Керівник підприємства - людина цілком сучасний, приймає рішення про допомогу "ззовні", тобто вдатися до послуг консультантів. Отже, рішення прийнято, фінансовий директор скривився і вписав до плану нову статтю: "Оплата послуг консультантів". Ненав'язливим сквозняком задув по офісу вітер змін ... Зазвичай будь-консалтинговий проект можна представити як логічну послідовність тривалих етапів: попереднє обстеження, діагностика, збір інформації, її аналіз, вироблення рекомендацій і т.д. Кожен такий етап за планом триває не менше місяця, але в реальності розтягується на 2-4.
А тепер уявімо собі таку картину: в один прекрасний день розмірене життя вашого офісу порушується і невідомі співробітники консультаційної фірми, часто стажисти, розосереджуються по кабінетах і починають посеред робочого дня проводити інтерв'ю з вашими співробітниками, засипають їх питаннями і анкетами. Словом, заважають працювати. Конкретного толку від них на даному етапі ніякого, питання задаються часто наївні. Подібне в більшості випадків викликає, щонайменше, роздратування, особливо у менеджерів середньої ланки, які таке втручання в роботу сприймають як дратівливий чинник, що підвищує накладні витрати. І це не дивно, адже рішення про необхідність втручання консультантів у роботу компанії, як правило, приймається на рівні керівництва і далеко не завжди воно (керівництво) вважає за потрібне присвятити в свої плани і думки свій менеджмент. А даремно, так як попередній "довірчий" розмова з менеджерами багато в чому допоміг би вирішити можливі конфліктні ситуації в майбутньому. Неприйняття консультантів, нерозуміння цілей проекту дуже часто призводить до психологічних моментів, здатним звести ефект від зусиль консалтингової компанії до нуля. Не секрет, що за багатьма невдалими процесами як у житті, так і в бізнесі, варто насамперед людська психологія.
Але з керівництвом теж не все так просто. Як буде сприймати молодих людей у випрасуваних костюмах чоловік, під керівництвом якого компанія пройшла багаторічний шлях розвитку і який досконально знає свій бізнес?
Кажуть, що це не анекдот зовсім, а реальна історія, що сталася на початку 1990-х: Директор великої компанії (клієнт російського представництва німецької консалтингової та інжинірингової компанії) ділиться враженнями про фахівців консультантів зі своїми співробітниками: "Так у них млинець, що в консультантів - одні інваліди працюють!? " Співробітник -???! Директор: - Ну так що ж вони весь час: On the one hand, on the other hand ...
Одного разу, в процесі виконання одного проекту з управлінського консалтингу у нас взагалі справа до абсурду дійшло: начальник відділу, в якому ми описували бізнес-процеси, кілька днів мовчки спостерігав за роботою наших фахівців, а потім не витримав і на повному серйозі заявив: "Слухайте , давайте ви краще мені заплатите частина гонорару, в мене син студент, вчиться у бізнес-коледжі, я його можу найняти, все одно влітку на дачі стирчить ... ". Ось так. А ми подумали, що він взагалі-то прав. Якщо при виконанні роботи будуть дотримані всі вимоги якості, то чим консультанти краще сина-студента, незрозуміло.
Звичайно, автори статті чудово усвідомлюють, що їхні думки та судження ризикують накликати на себе праведний гнів усіх, хто відносить себе до спільноти консультантів. Але ж якщо замислитися - хто він, "середньостатистичний консультант"? Як правило, майбутніх консультантів вербують прямо зі шкільної статті, благо професія шанована і багато старших курсів та випускники економічних і бізнес-ВУЗів не проти стати на цей тернистий і нелегкий шлях. Упаковані всілякими управлінськими теоріями різного ступеня "сучасності" молоді люди потрапляють у консалтингові компанії, в яких для них починається друга вища освіта: вони потрапляють прямо в обійми досвідчених консультантів. І повірте, шлях їм доведеться зробити нелегкий: як мінімум кілька років роботи "побігеньках" перш ніж вони зможуть стати повноцінними учасниками великих проектів. І основна частина роботи виконується саме такими "стажистами", щойно зі студентської лави, що не мають досвіду практичної роботи. Звичайно, є консультанти іншого рівня - з ім'ям у діловому світі, консультації яких коштують величезних грошей, зазвичай це "праотці" консалтингового бізнесу, але таких фахівців в консультаційних фірмах - одиниці. Таким чином, роздратування, недовіру, глузування - ось з такими речами доводиться стикатися консультантам вже на початку роботи.
Далі - більше. Як результат обстеження, консультанти кладуть на стіл товстий звіт, який прочитати щось весь важко, а вже тим більше зрозуміти. Результати обстежень та описів у тому вигляді, в якому вони представлені, нецікаві нікому: топ-менеджмент і так у загальних рисах є ситуацію (а в деталі занурюватися не його завдання), а середній менеджмент сам, по суті, формувало ці результати в ході відповідей на питання.
Такими звітами консультанти додають останній штрих до свого іміджу практично непотрібних помічників для керівників. Після такого іміджу вже ніякі дії консультантів та їх результати не сприймаються серйозно. Крім того, дуже часто проект складається з кількох етапів, що мають різних виконавців і одна з глобальних проблем - проблема "стикування результатів". Передпроектне обстеження підприємства провели одні, написали купу звітів і рекомендацій, а автоматизувати прийшли інші - і цим "іншим" писанина попередніх митарів абсолютно не потрібна, у них свій погляд на речі і свій підхід до справи.
Зустрічаються як-то два провінційних консультанта. Один іншому радісно каже: - Слухай, я вчора твою книжку з Управління купив! Інший, розчаровано: - А-а, так це був ти-и ...
Але навіть не ці перелічені моменти сформували таке ставлення до консультантів. Найнеприємніше обставина полягає в тому, що вартість проекту збільшується від етапу до етапу і до моменту, коли з'являється "величезний талмуд" оголошена на початку проекту ціна, як правило, зростає в кілька разів.
Але невже все так сумно? Невже немає такої технології, за якою було б можливо виконати проект у визначені терміни і за конкретну ціну, а по завершенню проекту був би реальний, що має практичне застосування результат? І, найголовніше, як подолати горезвісний "людський" фактор, як з боку консультантів, так і з боку Замовника?
Зустрічаються два приятелі. Перший скаржиться другому: - Мій кіт мене дістав. З ранку умикнет на гульки, і до пізньої ночі. Вночі приходить і давай під дверима нявкати, що б я його впустив. І мені спати не дає, і сусідам. - А ти його каструю - говорить другий - він гуляти перестане. Зустрічаються вони через деякий час. «Як твій кіт? Кастрував? »- Кастрований. Але не допомогло. Він тепер гуляє в якості консультанта.
З нашої точки зору така технологія існує, більше того, на самому початку статті вона була позначена. Инталев працює на ринку послуг управлінського консалтингу та автоматизації систем управління більше 6 років і нами накопичений унікальний практичний досвід постановки й автоматизації систем управління на найбільших російських підприємствах. Гарантувати терміни і вартість виконання проекту - це мета будь-якої поважної консалтингової та ІТ-компанії, яка дорожить репутацією і працює на довгострокову перспективу. У відповідність з цим нами розроблена власна унікальна технологія реалізації консультаційно-впроваджувальних проектів, яка дозволяє нам гарантувати клієнтам терміни реалізації проекту з точністю до 1 дня і його кінцеву вартість з точністю до долара. Одна з відправних точок даної технології - принцип конвеєра Форда.
Розроблена нами технологія отримала назву РОСТ-технологія:
РОСТ = Результат, Навчання, Швидкість, Технологія. Це означає, що після закінчення проектних робіт Замовник: - отримує оптимізовану й автоматизовану систему управління (Результат), - отримує навчений персонал, готовий працювати відповідно до нової системи управління й у новому програмному забезпеченні (Навчання), - починає застосовувати результати проекту в стислі терміни (Швидкість), - переймає технологію постановки та оптимізації системи управління, що дозволяє Замовнику не тільки підтримувати результати проекту, але й надалі самостійно розвивати їх (Технологія).
Яким чином ми можемо гарантувати всі ці результати при виконанні проекту? Пропонуємо вам ознайомитися із загальними принципами нашої нової технології.
У відповідність з новим підходом, будь-який проект з управлінського консалтингу та автоматизації системи управління підприємством розбивається на окремі послідовні і взаємопов'язані етапи: від діагностики потреб підприємства до безпосередньо впровадження КІС. Для реалізації кожного окремо взятого етапу, компанія "Інталев" розробила ряд типових послуг, що мають конкретну вартість, терміни виконання і результат на виході. Такими послугами є або послуги в області управлінського консалтингу і бізнес-навчання, або послуги з впровадження та налаштування програмного забезпечення (яке "Інталев" розробляє самостійно). Із сукупності типових послуг наші клієнти вибирають тільки необхідні для нього складові проекту, тим самим, отримуючи індивідуальне рішення своєї задачі.
Лінійка типових консультаційних та програмних продуктів, які відповідають певним етапам проекту, доступна в офіційному прайс-листі компанії, при цьому наші клієнти мають можливість брати участь у прийнятті рішення про доцільність того чи іншого етапу.
Таким чином, ми реалізуємо комплексний проект з постановки й автоматизації системи управління аналогічно методу цегляної кладки - поступово, цеглинка за цеглинкою до зведення повноцінного будівлі.
Завдяки подібній технології наш клієнт точно впевнений, що він не купує кота в мішку: все чисто і прозоро. Крім того, проекти виконуються в стислі терміни (кілька місяців), причому результатом проекту є функціонування на підприємстві сучасної, ефективної системи управління. Крім того, персонал підприємства не просто володіє навичками роботи на встановленому ПЗ, але готовий в майбутньому налаштовувати його у відповідність з розвитком бізнесу. "Ми запропонували ринку принципово нову послугу - постановку та автоматизацію управління" під ключ "- коментує директор з інформаційних технологій компанії" Інталев "Олексій Федосєєв.
Ця технологія застосовується на ринку російського консалтингу вперше і вже очевидні її переваги: 1. Заздалегідь відомі і гарантовані вартість проекту з точністю до долара і терміни його реалізації з точністю до дня. 2. Проект буде виконаний в мінімально стислі терміни за рахунок використання налагодженої, єдиної на всіх етапах технології; 3. На кожному етапі клієнти отримують реальний, відчутний і корисний результат; 4. Результати кожного етапи логічно узгоджуються один з одним; 5. Результат кожного етапу виробляється спільно з командою, 6. Замовника і в силу цього не викликає відторгнення. 7. Клієнту надано можливість самому приймати рішення про доцільність того чи іншого етапу проекту. 8. По завершенні проекту на підприємстві в короткі впроваджена і готова до експлуатації ефективна система управління.
Відповідно до нової технологією навесні 2002 року компанією "Інталев" були успішно здійснені перші проекти з постановки і автоматизації бюджетного управління: - одного з найбільших торгових підприємств Україні - Торгового Дому "Мегаполіс". За півтора місяця на цьому підприємстві була здійснена постановка і автоматизація системи бюджетного управління; - однієї з найбільших дистрибуторських компанії Росії - Національної торговельної мережі «Градієнт». За один місяць був проведений проект автоматизації фінансового управління єкатеринбурзького філії мережі ТОВ "Компанія" Градієнт Урал "надалі планується послідовна автоматизація інших філій торгової мережі.
"Ця технологія продиктована ринком: ми просто уважно слухали наших клієнтів. Вже при виконанні перших проектів з використанням нової технології її переваги стали настільки очевидними, що в майбутньому ми будемо прагне до виконання всіх проектів на її основі. На сьогоднішній момент за новою технологією ведуться проекти на підприємствах ЗАТ "Байтек - Силур" (Республіка Комі, м. Печора) і ТОВ "Винний Світ" (м. Москва) "- розповідає директор по консалтингових проектів консультаційно-впроваджувальної фірми" Інталев "Євген Добровольський.
Професор Капіца був у Німеччині і під час відвідин одного заводу його попросили оглянути несподівано заглухлий паровий молот. Професор походив навколо молота, щось постукав, послухав, потім попросив молоток, кудись сткукнул, і молот заробив. Його попросили назвати суму винагороди за консультацію.
«10 000 марок» була відповідь.
А чому так багато за один удар молотком? - Здивувалися німці. 10 марок - за удар молотком, і 9990 - за те, що знав, куди вдарити - була відповідь.
Звичайно, як і будь-яка модель, наш підхід має свої обмеження. Втім, точно також, як і анекдот в епіграфі статті про повітряну кульку має продовження: коли "упізнані" консультанти ведуть на Землі така розмова:
- Як ти думаєш, хто задав нам це питання? - Не знаю, ми їх в перший раз бачимо. - Це бізнесмени! - Так? А як ти здогадався? - Дуже просто - вони не уявляють, куди летять, і не знають, де перебувають!
Для того, щоб проект на основі "конвеєрної" технології був успішно реалізований, підприємство-замовник має або вже бути за своїм сприйняттям або ідеології Сучасним підприємством, або прагнути до цього. Термін "сучасності" у рамках даного підходу має важливе значення і ми хотіли б особливо зупиниться на ньому.
Однією з причин провалу багатьох консалтингових проектів сьогодні є неготовність підприємства до проекту. Неготовність керівництва концентровано і на регулярній основі займатися проектом, відсутність команди менеджерів, відповідальних за реалізацію проекту, відсутність чіткої організаційної структури і особливо відсутність спільних цінностей, які об'єднують персонал. Не секрет, що все перераховане вище притаманне, на жаль, поки більшості російських компаній ...
До тих пір, поки на підприємстві не з'явився епіцентр "ентузіазму", (який складається з активно налаштованих людей, які усвідомлюють необхідність змін і готових працювати) - до тих самих пір будь-яке втручання в роботу підприємства марно ... Тим не менш, при реалізації проектів ми намагаємося згладити подібний "людський фактор" з боку "бере участь у консультації" підприємства.
Для цього ми розробили нову типову послугу, яка складає основу РОСТ-технології і назвали її також - РОСТ-проект. Насправді, РОСТ-проект - це міні-проект у складі комплексного проекту і його особливостями є те, що протягом короткого проміжку часу (кілька днів) проводиться спільна робота наших консультантів та менеджерів підприємства для досягнення певного результату: вироблення місії компанії, вироблення стратегії компанії, проектування оптимальної організаційної структури і т.п. У процесі цього міні-проекту якраз формується команда менеджерів підприємства, які будуть відповідальні за проект і одночасно відбувається передача технології застосування управлінського інструмента. Наші фахівці на професійному рівні володіють технологією застосування сучасних управлінських інструментів та їх робота полягає саме в передачі менеджерам технології застосування. Ми не нав'язуємо підприємству послідовність конкретних кроків, ми не забиваємо голови менеджерів сучасними модними теоріями - ми їм показуємо на наданому ними матеріалі про підприємство як працює той чи інший управлінський інструмент.
Директор з інформаційних технологій "Інталев" в таких випадках зазвичай говорить: "Ми не ловимо для клієнтів рибу. Ми даємо їм сучасну вудочку, з допомогою якої вони можуть ловити таку рибу, яку їм потрібно і в тій кількості, в якому вимагається".
На практиці це відбувається таким чином:
Підприємство вирішило описати і оптимізувати організаційну структуру. Звичайний консалтинговий проект в подібних випадках включає в себе поетапний збір інформації консультантами у ключових менеджерів компанії, складання моделі організаційної структури "як є", потім консультанти оптимізують модель у відповідність до вимог до сучасної системи і з урахуванням побажань ключових менеджерів (для цього також необхідне попереднє збір інформації) і вже на основі цього складається модель "як треба". Далі результати роботи погоджуються з керівництвом компанії. Ось на цьому-то етапі зазвичай починаються проблеми: виявляється, що те, що вийшло зовсім не те, що хотіли, починають розбиратися з нової та т.д.
"Інталев" в таких випадках застосовує РОСТ-проект: у абстрактній обстановці, за містом, на 3-5 днів збираються ключові менеджери підприємства (10 - 16 співробітників) та консультанти "ІНТАЛЄВ", попередньо вивчивши заповнені анкети клієнта про діяльність підприємства. Далі у вигляді тренінгу з використанням найсучасніших комунікаційних прийомів відбувається навчання команди менеджерів підприємства теорії та методології організаційного проектування. Вже навчена команда менеджерів за спеціальним алгоритмом, запропонованим консультантами, розробляє разом з ними і під їх керівництвом оптимальну організаційну структуру підприємства. При цьому, оскільки результат виробляється спільно і при живому спілкуванні менеджерів підприємства один з одним, кінцевий результат не викликає відторгнення.
Звичайно, ми не стверджуємо, що наша технологія - панацея від усіх бід, але, тим не менш, як показує досвід виконання перших проектів - вона позбавляє консультантів від багатьох "проблемних зон". Автори цієї статті також вважають, що принцип, покладений в основу представленої тут технології є одним з перспективних напрямків сучасного консалтингового та ІТ-ринку, при цьому обидва ринки розглядаються в сукупності, бо сучасні досягнення інформаційних технологій пропонують універсальні "втілення" і способи реалізації багатьох управлінських теорій.
Фахівці консультаційно-впроваджувальної фірми "Інталев" відкриті до співпраці і готові надати підтримку і працювати спільно з іншими консалтинговими компаніями. Щоб не опинитися ось у такій ось ситуації:
Помер молодий консультант. Потрапивши на аудієнцію до Бога, звертається до нього із запитанням: - Боже, ну чому ж ти так рано закликав себе до мене? Адже я стільки ще не встиг зробити! У мене ж ще ціле життя попереду! Адже мені всього лише тільки 35 років виповнилося! І відповідає Бог: - У небесній канцелярії переглянули Ваші листи обліку робочого часу. Судячи з них, Вам вже стукнуло 98!
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/