Конкурентоспроможність комерційного банку

ГАУ РВ ОУ НВО ПЛ № 19
«Банк-ліцей»
Курсова
щодо банківських операцій
на тему:
«Конкурентоспроможність комерційного банку»
Виконала: учениця IV курсу
групи СБ-30
Полегаева Е.А
Перевірив: викладач
Стаценко І.В
м.Ростов-на-Дону
2009р.

Зміст
Введення
1. Теоретична частина
1.1 Проблема конкурентоспроможності російських банків на сучасному етапі
1.2 Конкурентні переваги і позиції банку на ринку
1.3 Фактори конкурентоспроможності
1.4 Шляхи підвищення конкурентоспроможності російських банків
1.5 Маркетинг - як найважливіший фактор підвищення конкурентоспроможності банківської діяльності.
Висновок
Список літератури

Введення
Деякі ознаки конкурентоспроможності можна знайти у самих перших банків середньовіччя і навіть у древніх прообразів кредитних інститутів, але про реальну банківської конкурентоспроможності до другої половини XIX ст. говорити не прийнято. З одного боку, це зумовлено економічними причинами: банків було відносно мало. Ринок був не насичений, і в цих умовах існувала можливість розширення власної справи без утиску інтересів один одного.
З іншого боку, нерозвиненість банківської конкурентоспроможності була пов'язана зі специфічною підприємницької етикою банкірів. Згідно з якою банківська справа сприймалося як щось принципово відмінне від звичайної комерції, від торгівлі товарами.
У ХХ ст. Європейське банківська справа пережило дві глибокі перебудови, що відбилися і на конкурентоспроможності. Перед першою світовою війною основу операцій крупних приватних банків Західної Європи складали кредитування промисловості і угоди з цінними паперами. Дрібні промислові та сільськогосподарські підприємства обслуговувались в основному в кредитних товариствах. Ощадкаси обмежувалися виключно ощадними операціями використанням залучених заощаджень для довгострокового кредитування. Безготівкові розрахунки ще не отримали широкого розповсюдження. Таким чином, у кожної групи кредитних інститутів була пріоритетна сфера впливу. А втручання в чужу сферу зустрічалося відносно рідко.
Ця ситуація докорінно змінилася після першої світової війни в зв'язку з хвилею раціоналізації в банківській справі. Викликаною надзвичайно сильним розширенням безготівкового обороту. Саме в цей період в західні комерційні банки прийшли обчислювальні машини, було запроваджено ведення клієнтами книг виписок по рахунках. Завдяки цьому банки охоплювали все нові круги клієнтури та їх конкурентоспроможність підвищувалася перед іншими банками.
Друга велика структурна перебудова банківської справи Західної Європи почалась у 60-их роках, коли на роль першочергового джерела ресурсів всіх кредитних інститутів висунулися ощадні вклади населення. До цього великі комерційні банки обслуговували тільки підприємства і приватних осіб з високим рівнем доходів. Широким ж масам населення були доступні по суті тільки ощадкаси. Становище різко змінилося з зв'язку із зростанням доходів широких мас населення, що досягли положення перспективних банківських клієнтів. Цьому сприяло і введення безготівкової виплати зарплати. У цій ситуації більше всіх виграли, звичайно ж, ощадкаси, що мали найкращі зв'язки з людьми. Крім них, однак, свою частку додаткової клієнтури побажали отримати і крупні банки, які почали відкривати рахунки населенню.
Після цього першого кроку стало важливим перетворити мільйони власників рахунків на справжніх банківських клієнтів. Це було досягнуто за допомогою надання їм допомоги в освоєнні форм безготівкових розрахунків, але в першу чергу - за рахунок розширення асортименту споживчих кредитів. Надалі з метою залучення і утримання приватних клієнтів були впроваджені найрізноманітніші ощадні плани. Крім того, комерційними банками і банківськими групами почали створюватися інвестиційні компанії, які давали можливість навіть при незначному обсязі заощаджень вкласти їх у цінні папери. Фактично банки почали вперше серйозно займатися маркетингом.
Розширення масових операцій всіх кредитних інститутів спричинило за собою стирання відмінностей між банківськими групами, універсалізацію банківської діяльності, а як наслідок - посилення банківської конкурентоспроможності.

1. Теоретична частина
1.1 Проблема конкурентоспроможності російських банків на сучасному етапі
Російський банківський сектор вже пройшов досить важкий шлях з часу свого становлення. Головне з того, чого так і не змогли досягти російські банки, - це конкурентоспроможність хоча б на внутрішньому «поле», не кажучи вже про зовнішні ринки, в силу багатьох як об'єктивних, так і специфічних, суб'єктивних причин.
До об'єктивних причин, безумовно, можна віднести відносно невелику історію існування комерційних банків у Росії. Тут слід зауважити, що більшість країн з економікою, що розвивається, які почали свій перехід до ринку одночасно або трохи раніше, ніж Росія, домоглося ще менш вагомих успіхів у досягненні конкурентоспроможності своїх банків. Країни колишньої Східної Європи пішли по одному шляху - фактичну передачу контролю над своїм банківським сектором іноземному капіталу. Колишні країни СРСР обрали проміжні моделі - деякі обмежили приплив у свої банки іноземного капіталу, але досить ліберально.
У цілому необхідно відзначити, що банки багатьох країн колишнього СРСР і цікавили іноземних інвесторів в набагато меншій мірі, ніж банки країн Східної Європи. Країни Східної Європи, по-перше, розташовані ближче до ЄС, по-друге, мали і мають з ним більш тісні економічні, культурні, мовні зв'язки, по-третє, у них був більш високий початковий рівень розвитку економіки і вони раніше почали перехід до ринкових відносин.
Цим також пояснюється більш низький рівень присутності іноземних інвестицій в банківських секторах багатьох країн колишнього СРСР, в тому числі і в Росії.
Хоча при явній неконкурентоспроможності на міжнародному ринку деяким країнам, наприклад Казахстану, вдалося побудувати відносно стабільну, ефективну банківську систему з банками, конкурентоспроможними як усередині країни, так і в своєму регіоні.
Банки інших країн, що розвиваються, почали свій перехід до ринку дещо раніше, таких, як Бразилія, Аргентина, Туреччина, Малайзія і т.д., також несильно перевершують у плані конкурентоспроможності на світовому ринку російські банки. Вони також відчувають серйозну конкуренцію на внутрішньому ринку з боку американських і західноєвропейських банків і також на даному етапі проводять непереконливу експансію на зовнішніх ринках.
Однак за цими об'єктивними факторами слід безліч суб'єктивних, які заважають російським банкам, перш за все приватним, досягти високого рівня хоча б регіональної конкурентоспроможності (під регіоном мається на увазі територія колишнього СРСР). Торкнемося основних причин, що стали витоками неконкурентоспроможності російських банків.
Банк Росії проводив політику недопущення на російський банківський ринок іноземного капіталу. Діяв фактична заборона на відкриття філій кредитних організацій-нерезидентів, у свій час вводилася жорстка квота (12%) на участь нерезидентів у капіталі російського банківського сектора, було закріплено нерівноправність росіян та іноземців у купівлі банківських акцій і по ряду інших параметрів.
Цим був багато в чому забезпечений особливий шлях Росії в порівнянні з країнами Східної Європи. Іншими, не менш важливими факторами стали інвестиційна непривабливість російського фінансового ринку і загальний занепад економіки у поєднанні з нестабільною політичною системою в 1990-х рр. .. Все це разом забезпечило Росії інвестиційну непривабливість її фінансового сектору в очах іноземців.
Росія уникла переходу контролю національного банківського сектора до зарубіжного капіталу, однак і не змогла швидко створити власні конкурентоспроможні банки, перш за все приватні.
В основному це стало наслідком все тієї ж політики Банку Росії, яка не дозволила отримати нерезидентам контроль над російським банківським сектором. Тому що, захистивши російські банки від конкуренції на внутрішньому ринку з ефективними, великими міжнародними банківськими групами, Банк Росії дестімуліровал їх ставати такими ж. Варячись довгий час «у власному соку», навіть приватні банки Росії, не кажучи вже про державні, отримали впевненість, що незалежно від ступеня їх ефективності, якості ризик - менеджменту та ризикованості операцій, якості обслуговування клієнтів, різноманітності проведених операцій і кваліфікованості управлінців і співробітників , вони будуть отримувати свій дохід на внутрішньому ринку і «мати» свого клієнта.
Все це природним чином вилилося в кризу 1998 р., після якого російські банки поступово відновлювалися (ті з них, які змогли вижити), з наступним досить повільно, відкриває російського банківського ринку для іноземців.
І ось тут і виявилося, що російські банки з працею конкурують з іноземними колегами навіть на внутрішньому ринку. І це незважаючи на відносно довгий перехідний період до повноцінної конкуренції, який їм був забезпечений, на створену за цей час іміджеву репутацію, на «постійних» клієнтів.
Проблем, які породжують цю неконкурентоспроможність, багато:
ü порівняно невеликі власний капітал, активи і ринкова капіталізація майже всіх російських банків (виняток становить лише Ощадний банк Російської Федерації, та й то, швидше, тільки за ринковою капіталізацією);
ü менш привабливі бренди майже всіх російських банків. У свідомості росіян, які починають усвідомлювати переваги західної культури, вони або нічого не варті, або серйозно поступаються в значимості великих міжнародних банківських брендів (на цей рахунок проводилися спеціальні дослідження; до пізнаваних і цінованим були віднесені лише такі банківські бренди: Ощадбанк, ВТБ, Газпромбанк , Альфа-банк, «Російський стандарт», Банк Москви і деякі інші);
ü слабкий охоплення територіальними офісами та іншими комунікаціями російських банків території країни, особливо віддалених куточків (винятком є ​​лише Ощадбанк Росії; інші в тому чи іншому ступені орієнтовані на найбільш розвинуті економічні регіони і великі і середні міста);
ü відстає від міжнародних стандартів якість обслуговування клієнтів;
ü більш вузький спектр операцій, що проводяться більшістю російських банків у порівнянні з їх іноземними аналогами;
ü брак дешевих і довгострокових пасивів;
ü проблеми з ліквідністю активів у більшості банків, що не входять в першу федеральну або московську сотню;
ü слабкий ризик-менеджмент і некваліфіковане управління, що стали наслідком браку власних кадрів з відповідним завданням, що стоять перед банками, освітою і відсутністю мотивації до створення сильних служб ризик - менеджменту;
ü лише народжуваний ринок банківських акцій, відсутність акцій переважної більшості банків на відкритому ринку, повільна підготовка до виходу російських банків на IРО;
ü недостатня за міжнародним нормам прозорість операцій, власників (кінцевих бенефіціарів акцій), афілійованих осіб у багатьох, навіть великих російських банків;
ü відсутність мотивації до виходу на міжнародні ринки і ряд інших.
У результаті дії цих факторів ми маємо таке положення речей: банки-лідери 23 країн світу перевершували Сбербанк (явного лідера російського ринку, до того ж і державний банк) за обсягами власного капіталу. У рейтингу авторитетного журналу «Forbes» за 2005 р. Ощадбанк Росії займав 74-е місце в світі за показником власного капіталу, а якщо б всі російські банки об'єдналися, вони б зайняли в цьому рейтингу лише 26-е місце [1].
Ще більш авторитетний журнал для іноземних інвесторів і фінансистів «Тhе Ваnkеr» дуже високо оцінює сучасні темпи зростання російського банківського сектора, але при цьому визнає його «зберігається системну слабкість». Слабкості сектора в основному пов'язані з банківським регулюванням і непрозорістю в структурі власності банків.
Агентство Standard & Poors відзначає низький зростання капіталізації і рівень достатності капіталу більшості російських банків [2].
Всі разом вони підкреслюють системну слабкість, а значить, схильність криз російських банків. Відсутність запасу міцності у банківської системи, її низька капіталізація підкреслюють її неконкурентоспроможність.
Що ж повинно включати поняття «конкурентоспроможність російських банків»? Перш за все слід зазначити, що досягнення конкурентоспроможності неможливо без досягнення певного комплексу цілей, як-то: високої ринкової капіталізації провідних банків, високого рівня достатності власного капіталу, стійкості банківської системи до криз, здібності в значній мірі забезпечити інвестиціями та кредитами подальший розвиток національної економіки, вміння відстоювати національні інтереси на міжнародних ринках капіталу і ряду інших. Саме тому на державному рівні, всередині самої банківської системи актуальні питання конкурентоспроможності російського банківського сектора, його стійкості і капіталізації розглядаються разом як взаємопов'язані.
Конкурентоспроможність - це і здатність дивитися в перспективу, це і перехід до оцінки банку за ринковою, справедливої ​​вартості, до його управління на благо акціонерів. Тобто досягнення конкурентоспроможності - це перехід на кращі західні лекала управління, оцінки бізнесу банку, оцінки його ризиків.
Що ж відбувається насправді? Спробуємо розглянути конкурентоспроможність російського банківського сектора з різних сторін.
1.2 Конкурентні переваги і позиції банку на ринку
Дослідження ринку та власних можливостей банку дозволяє визначити конкурентні переваги банку - ті матеріальні та нематеріальні активи банку, а також сфери діяльності, які стратегічно важливі для банку і які дозволяють йому обійти конкурентів. Володіння конкурентними перевагами дозволяє зайняти міцну позицію на ринку.
На практиці конкурентні переваги банку можуть мати різноманітні форми:
Ø Імідж банку
Ø високу якість надаваних послуг;
Ø величина статутного капіталу та активів;
Ø наявність валютної або генеральної ліцензії;
Ø стійка клієнтура;
Ø кореспондентська мережа;
Ø система розрахунків і спектр послуг;
Ø наявність філіальної мережі і перспективи її розширення;
Ø дієва реклама;
Ø кваліфікація працівників, грамотний менеджмент, накопичений досвід роботи і т.д.
Основні напрямки досягнення конкурентних переваг - це диференціація здійснюваної діяльності, розширення спектру банківських послуг і зниження величини витрат, хоча можуть бути й інші напрямки реалізації конкурентних переваг, наприклад, "піонерних стратегія" - ранній вихід на ринок з новою послугою.
У сучасній економічній ситуації не кожному банку під силу обслуговувати всі категорії клієнтів, часто це і малоефективно. Багато банків усвідомлюють, що треба виділити свій сегмент ринку, своє коло клієнтів і розвивати послуги, орієнтуючись на цих клієнтів, тобто реалізовувати стратегію диференціації.
Диференціація передбачає пристосування послуг до потреб певних груп споживачів та клієнтів банку, створення в клієнта відчуття унікальності наданої йому послуги. У результаті однотипні послуги, навіть у разі їх повної ідентичності по якості і ціні, не сприймаються споживачами як замінники, а розглядаються як унікальні. Відбувається формування стійких споживчих переваг, стійких зв'язків "банк - клієнт", а це ускладнює вихід на ринок нових, невідомих фінансово-кредитних організацій.
За кордоном широко застосовується диференціація якості однотипних послуг, в основі якої лежать різні чинники: ціни (звичайні і ексклюзивні); цільові сегменти (масові та індивідуальні послуги); канали збуту (послуги, що надаються банківськими автоматами, відділеннями банку, консультаційним центром).
Диференціація якості послуг, також як і загальна орієнтація на поліпшення якості обслуговування клієнтів, поставили перед банками завдання визначення критеріїв якості банківського продукту. У принципі тут можливі два підходи: з точки зору клієнтів і з точки зору банків.

З точки зору клієнтів, критеріями якості банківського обслуговування є: швидкість обслуговування, терміновість проведення операцій, години роботи банку, наявність помилок і неточностей в роботі, якість консультування. Клієнт зіставляє якість послуг банку з їх цінами.
Для банку критеріями якості є: швидкість внутрішніх робочих процесів, рівень витрат на виправлення допущених помилок, продуктивність праці, мотивація працівників банку та інші фактори, які співставляються з рівнем витрат на виробництво банківських послуг.
Очевидно, що в управлінській діяльності необхідно враховувати обидві групи критеріїв якості. На думку американських дослідників найбільш важливим критерієм для визначення якості банківських послуг клієнтом є кваліфікація обслуговуючого персоналу й оточення.
Робота з клієнтами вимагає від банківського фахівця не тільки відмінною економічної підготовки, але й добре знання основ психології, ділової етики, вміння вести переговори. У багатьох випадках клієнту складно або практично неможливо оцінити головний вимірник якості послуг - кваліфікацію банкіра. Тому велике значення навколишнього оточення і наявності додаткових послуг: особиста увага, ввічливість, чуйність обслуговуючого персоналу, спілкування мовою клієнта, вміння слухати.
Для банків важлива також захист своїх конкурентних переваг - це перш за все забезпечення режиму контролю вхідний і вихідний інформації та таємності інформації про внутрішню діяльності.
Для виявлення та аналізу конкурентних переваг корисно систематизувати інформацію у вигляді таблиці, в якій такі чинники як: величина капіталу, менеджмент, банківські технології, якість інформації, фінансові інновації, кореспондентська мережа, культура обслуговування, рекламна кампанія, репутація банку, якість послуги - порівнюються з аналогічними показниками інших банків. Такий аналіз необхідний для позиціювання - визначення позицій банку на ринку і його конкурентоспроможності.
Позиція банку на ринку - положення, яке банк займає на цільових ринках і яке визначається результатами його діяльності, конкурентними перевагами та недоліками у порівнянні з іншими фінансово-кредитними установами.
1.3 Фактори конкурентоспроможності
Детальний аналіз банківської діяльності дозволяє виділити наступні фактори, що вирішальний вплив на ефективність роботи і конкурентоспроможність банку.
Достатність капіталу. Зважаючи на велику рухливості міжнародних фінансових ринків і зростання числа фірм з фіктивними балансами органи нагляду надають дедалі більшого значення дотриманню стандартів Банку міжнародних розрахунків за власним капіталом банку (відношення капіталу I рівня до капіталу II рівня).
Загальний рейтинг по надійності. Основу для рейтингової оцінки кредитної організації учасниками ринку складають надійність бази рефінансування і репутація даної організації.
Економія, обумовлена ​​зростанням масштабу виробництва. Великі початкові асигнування і високі виробничі витрати на підтримку інфраструктури інформаційних технологій, а також пошук альтернативних шляхів збуту надають банківської організації характер підприємства з фіксованими витратами. Амортизація раніше придбаного обладнання передбачає якнайшвидше використання найменш ефективних одиниць обладнання через зниження витрат, підвищення продуктивності та переваги спеціалізації. Звідси виникає необхідність гнучкості витратних структур.
Економія, обумовлена ​​широким профілем послуг. Комплекс переваг і синергетичні ефекти можна отримати при послідовній ретельній обробці та використанні інформації про ринок і клієнтів. Ефективність інформаційного управління можна підвищити за допомогою спеціально розроблених баз даних. Інші синергетичні потенціали (банківське страхування, зв'язок, менеджмент тощо) розкриваються при спільному використанні каналів збуту.
Експертиза ринку, галузі та продукції. Традиційні посередницькі функції банків все більше замінюються прямим використанням ринків капіталу власниками капіталу та інвесторами. Тому банківські організації змушені набирати фахівців з виробничої сфери та аналітиків в якості носіїв експертних знань для оформлення, структурування і ранжирування угод, відібраних на фондовому ринку.
Репутація є найважливішим "невідчутним майном» кожного виробника фінансових послуг. В оточенні банку, де відносини з клієнтами складаються в ході безлічі окремих угод, а партнерські відносини банку з клієнтами недовговічні, неодмінною умовою успіху є диференціація в спілкуванні, що відповідає інтересам клієнтів. В інвестиційному банківській справі, наприклад, репутація визначається кількістю, розмірами і якістю укладених угод, а також позицією в рейтинговій таблиці. Таким чином, зростання репутації, поширення інформації про успіхи банку в поєднанні з внутрішньобанківської передачею відомостей про репутацію належать до суттєвих чинників успіху в справі залучення клієнтів.
Запозичення на міжнародному ринку капіталу. Коли ємність національних ринків недостатня для успішного розміщення емісії та приватні інвестори діють на міжнародному рівні, банки переступають через національні кордони. Всі види банківської діяльності (управління майном, обслуговування приватних осіб, універсальні фінансові послуги, вкладення капіталу, пряме банківське обслуговування) мають європейські або навіть світові масштаби.
Стратегічні цілі банку. Виходячи з існуючих структур клієнтів і послуг, а також потужності банку, в його центральному та регіональних відділеннях повинні бути визначені види діяльності, які в довгостроковій перспективі забезпечать конкурентні переваги, необхідні для отримання очікуваної прибутковості.
Для досягнення стратегічних цілей банку можливі три альтернативи дій: реорганізація; дезінвестицій (відступ), і розвиток, або нарощування інтенсивності присутності за обраними напрямками діяльності.
Прикладами реорганізації можуть служити заходи менеджменту за витратами, сертифікації за нормами Міжнародної організації по стандартах (ISO). У рамках дезінвестиції можливий, наприклад, вибір дій, що дозволяють обмежувати і брати під контроль повернення депозитів дрібним вкладникам. Що стосується розвитку, нарощування присутності, то воно може бути здійснено або за рахунок нарощування активності у сферах управління майном (індивідуально або консолідовано), зобов'язань і частини майна, що залишилася після задоволення претензій кредиторів, або в результаті злиття і поглинань у сфері корпоративних фінансів, або , нарешті, у формі первинного та публічного пропозиції корпоративних облігацій.
Банки по-різному уявляють ріст і розвиток за всіма напрямками своєї діяльності, проте є спільна точка зору на перспективи визначення сфери прибуткового цільового ринку. Вирішальну постановку питання можна сформулювати так: за допомогою якої стратегії входження можна потрапити в прибутковий ринок, маючи на увазі комбінацію клієнт-продукт-канал збуту-регіон?
У загальноприйнятих схемах класифікації розрізняють три типи стратегії входження в ринок, які можуть бути перенесені наспеціфіческую постановку проблем у банківському секторі.
Стратегія створення власних установ увазі установа власних філій, відділень і представництв банку.
Стратегія кооперації дозволяє банкам брати участь в освоєнні ринку у формі участі, стратегічного альянсу або спільного підприємства.
Стратегія придбання має кілька форм: власне придбання і кілька видів злиття - горизонтального, вертикального та латерального типів.
1.4 Шляхи підвищення конкурентоспроможності російських банків
Прийшовши до висновку про неконкурентоспроможність російської банківської системи в даний час, необхідно запропонувати заходи, спрямовані на виправлення існуючої ситуації.
Основний з таких заходів бачаться злиття і поглинання банків, що знаходяться під контролем російського капіталу. Саме ці процеси могли б кардинально і порівняно швидко вирішити більшість проблем російського банківського сектора.
Іншим методом є оптимізація державного регулювання та стимулювання банківської системи.
Третій метод - розробка правил та заходів участі в конкуренції іноземного фінансового капіталу.
Ці три методи, що включають в себе багато складових, будуть розглянуті нижче. Крім того, можна акцентувати увагу на ряді заходів, які стимулюють підвищення конкурентоспроможності банківського сектора Росії. Це:
v надання банку права на залучення у внески грошових коштів фізичних осіб з дати його державної реєстрації, якщо розмір статутного капіталу знову реєстрованого банку не нижче суми карбованцевого еквівалента 100 млн. євро. Скасування дворічного випробувального терміну для діючих банків, якщо розмір власних коштів (капіталу) не нижче суми карбованцевого еквівалента 100 млн. євро;
v вдосконалення процедур IРО банку, їх полегшення, спрямоване на дотримання інтересів як інвесторів, так і емітента;
v прийняття законодавчих актів, що чітко регламентують процеси сек'юритизації, споживчого кредитування та ряду інших;
v забезпечення умов для уніфікації та розвитку системи реєстрації майна та майнових прав;
v створення правових умов та стимулювання зацікавленості банків для комплексної реалізації положень документів Базельського комітету з банківського нагляду «Основні принципи ефективного банківського нагляду» і «Міжнародна конвергенція виміру капіталу і стандартів капіталу: нові підходи»;
v вдосконалення комплексної системи оцінки ризиків, стимулювання кредитних організацій до моделювання стресових ситуацій та підвищення кваліфікації співробітників служб ризик-менеджменту у відповідності з кращими світовими стандартами;
v створення механізму реалізації активів ліквідованих кредитних організацій, підвищення прозорості ліквідаційних процедур, удосконалення процедур оскарження сумнівних угод;
v розробка та впровадження механізму залучення до санації проблемних кредитних організацій непроблемних приватних кредитних організацій з подальшим опціоном на викуп санованої банку;
v встановлення чітких, відповідають найкращим світовим стандартам критеріїв визначення реальних власників банків, порядку розкриття інформації про них;
v посилення ролі та відповідальності ради директорів (наглядової ради) банків, створення при ньому комісій з аудиту, ризиків, компенсацій і т.д.;
v створення Банком Росії єдиного механізму рефінансування (кредитування) кредитних організацій під заставу майна з формованого «єдиного пулу забезпечення» та багато інших.
1.5 Маркетинг - як найважливіший фактор підвищення конкурентоспроможності банківської діяльності
Маркетинг в банківській сфері виконує ті ж функції і будується на тих же принципах, що і маркетинг в інших сферах економіки. Маркетинг, як цілісна концепція, склався в банківській сфері наприкінці 80-х років в США.
Основна причина переходу банків до маркетингової стратегії полягає в посиленні конкурентоспроможності, як між самими банками, так і між банківськими та небанківськими кредитними організаціями.
Специфіка банківського маркетингу полягає в орієнтації системи управління в банку на процеси, що відбуваються в кредитно-фінансовій сфері. Об'єктом маркетингових зусиль є гроші, тому маркетинг в банківській сфері спрямований в першу чергу на прискорення грошового обороту.
Маркетингове дослідження клієнтів має визначити, яку важливість клієнти надають таким факторам, як:
§ імідж ссудодателя,
§ здатність до прогресу,
§ стабільність,
§ доступність кредиту без спеціального забезпечення,
§ термін боргового зобов'язання,
§ досвід попередніх взаємовідносин,
§ плата за послуги,
§ швидкість обслуговування,
§ доступність банку з урахуванням його філій.
Крім того, маркетингове дослідження дозволяє відповісти на питання:
§ які характерні риси банківських послуг найбільш важливі для клієнтів?
§ чи є які-небудь явні тенденції, що становлять особливу важливість для клієнтів при виборі банку?
§ чи є які-небудь незадоволені потреби?
Критерії російських споживачів при виборі банку мало чим відрізняються від критеріїв, прийнятих на Заході. За даними маркетингових досліджень, на ринку споживачів банківських послуг основним критерієм є надійність.
Рейтинг найважливіших критеріїв оцінки банку, виявлених при вивченні конкурентоспроможності споживчого ринку

Юридичні особи	Рейтинг критерію,%	Фізичні особи	Рейтинг критерію,%
Надійність банку	81	надійність банку	72
Широкий спектр послуг	31	розмір виплачуваних відсотків	54
Швидкість проведення банківських операцій	31	строк і зручність отримання відсотків	24
Якість послуг	25	вартість банківських послуг	20

Слід відзначити схожість підходів фізичних осіб (приватних клієнтів) і юридичних осіб (корпоративних клієнтів) у виборі найважливішого критерію при значних розбіжностях в наступних оцінках значимості інших критеріїв.
У банківській сфері проводиться вивчення конкурентоспроможних фінансових установ та їх сегментація. В основі сегментації конкурентоспроможних банків та інших фінансово-кредитних установ повинна бути інформація наступного характеру:
§ фінансове становище,
§ розмір статутного та акціонерного капіталу,
§ розташування основних офісів або філій,
§ спектр послуг,
§ якість послуг,
§ обслуговуються сегменти ринку,
§ частка ринку в кожному сегменті,
§ використання останніх досягнень банківських технологій,
§ імідж,
§ рівень автоматизації,
§ стандарти кредитоспроможності,
§ кваліфікація персоналу,
§ вартість послуг,
§ ефективність реклами,
§ ефективність продажів банківських послуг,
§ ефективність сегментації ринку,
§ імена та біографічні дані директорів і керівного персоналу,
§ сильні боку ринкової діяльності: домінування, диференційоване пропозицію, інновації,
§ зусилля по стимулюванню, альянси на новому ринку,
§ основні рахунки.
Життєвий цикл банківської послуги
Життєвий цикл банківської послуги - це динаміка конкурентоспроможного перебування банківської послуги на ринку, є конкретизацією життєвого циклу товару. Концепція життєвого циклу дозволяє визначити елементи маркетингу з моменту прийняття рішення про надання конкретної послуги, її надходження на визначений ринок і до моменту її зняття з ринку.
На етапі впровадження метою маркетингу є інформування потенційних споживачів про нову послугу. На цьому етапі конкурентоспроможність неактивна. Завдання інформування споживачів вирішується за допомогою відповідної програми просування.
На етапі зростання метою маркетингу є розширення ринкової частки конкретної послуги. Конкурентоспроможність починає зростати. Завданням банку є інтенсивне зростання продажів послуги з максимальною швидкістю. Для цього встановлюється ціна на послугу, приваблива для клієнтів. Відповідно до зростаючим ринком пропонуються модифіковані варіанти базової послуги, що задовольняє інтереси конкретного клієнта, розширює збут, розширюється збутова мережа послуги з використанням банківських філій та представництв. Для цього існує діапазон цін і використовується переконуюча реклама.
На етапі зрілості банки намагаються зберегти завойоване перевагу як можна довше для отримання максимального прибутку.

Конкурентоспроможність досягає максимуму, поширюється надання знижок. На цьому етапі послуги надаються масовому ринку, максимальній кількості клієнтів і контрагентів.
На етапі спаду існують три альтернативних напрямки маркетингових дій:
1) поступове зниження витрат на просування і збут у зв'язку зі зменшенням обсягу пропонованих послуг і числа поширюють їх відділень (філій);
2) пожвавлення обсягу пропозиції послуг, тобто зміна положення на ринку за допомогою модифікації самої послуги, знаходження альтернативного ринку і (або) форм збуту, способів просування послуг до клієнтів і реклами;
3) припинення надання цих послуг.
Чималу роль у залученні й утриманні клієнтів відіграє встановлення оптимального співвідношення ціни і якості надаваних послуг. Структура ціни банківського продукту дуже складна, оскільки інтегрує численні елементи: крім класичного відсотка, вона включає витрати, комісійні, різні платежі і т. д., в тому числі і відбивають рейтинг та імідж самого банку.
Цінність банківських продуктів, суб'єктивно сприймається клієнтами, не менш важлива для встановлення цін, чим і рівень витрат їхнього виробництва. Для виявлення переваг клієнтів найчастіше використовується метод спільного аналізу, що полягає в тому, що опитуваним клієнтам пропонується відсортувати за привабливістю кілька варіантів банківських продуктів і банків. Після проведення аналізу можна кількісно оцінити привабливість різних атрибутів банківських послуг. Подібним чином можна оцінити сприйняття клієнтами різних параметрів банків, у тому числі їх популярності, авторитету імені, іміджу. Обробка результатів подібних опитувань дозволяє врахувати основні фактори при встановленні цін на банківські продукти і послуги, а також здійснити сегментацію клієнтів за рівнем цін придбаних ними продуктів і послуг.
Для залучення й утримання клієнтів банки все ширше використовують досвід промислових і торгових компаній, які ще в 60-х роках почали розробляти та здійснювати подібні програми, які стали сьогодні невід'ємною рисою повсякденного життя. Головні цілі таких програм - залучити й утримати найбільш важливих для компанії клієнтів.
Затвердження образу торгової марки банку відіграє дедалі зростаючу роль у банківській справі. Вартість торгівельної марки - істинний капітал банку, який може бути визначений як сукупна вартість атрибутів торгової марки, що роблять істотний вплив на вибір клієнтів. Мова йде про грошову оцінку здатності торговельної марки змінювати обсяг попиту клієнта.
У сфері виробництва і торгівлі провідні компанії користуються авторитетом і широкою популярністю своєї торгової марки. Однак у банків цей стратегічний актив використовується поки недостатньо повно, і лише трохи банкам вдалося створити сильні торгові марки. Це пояснюється тим, що банки приділяють недостатню увагу проблемам налагодження комунікацій з громадськістю. Між тим у сучасних умовах торгова марка банку може стати ключовим стратегічним активом у завоюванні ринку.
На 2000 р. жоден банк у світі не фігурував у списку ста перших світових торгових марок, хоча в списку 100 найбільших світових підприємств фігурувало 11 банків.
Оптимізація вартості торговельної марки передбачає інтегрований підхід до її формування та розвитку.
Оцінка вартості торгової марки грунтується на вартості її окремих атрибутів, що вимагає визначення наступних показників:
ü відносна питома вага фактора торгової марки в порівнянні з такими класичними факторами пропозиції, що визначають частку банку на ринку, як характеристики продукту, рівень цін, канали збуту;
ü оцінка окремих елементів торгової марки: надійності, доступності, міжнародного характеру і т. д. з метою виявлення основних елементів, які можуть сприяти підвищенню загальної її цінності;
ü грошова оцінка виявлених елементів для визначення загального грошового еквівалента поліпшення іміджу банку і його торгової марки.
Етапи підвищення вартості торгової марки банку

1-й етап	2-й етап	3-й етап	4-й етап
Оцінка вартості торгової марки	Розробка інтегрованої стратегії	Складання плану дій	Моніторинг і контроль
Кількісна оцінка вартості за елементами Оцінка впливу кожного елемента марки Поглиблений ана- ліз сильних і сла- Бих сторін торго- вої марки Визначення це- лей, пов'язаних з поліпшенням марки	Оцінка вартості торгової марки головних конкурентів Економічна оцінка можливих стратегічних сценаріїв	Розробка на основі обраний- ної стратегії плану конкретних дій у області збільшен- ня цінності марки, операци- онних процес- сов, розвитку комунікацій	Моніторинг результатів реалізації стратегії Коригування стратегії в со- ності з мінливими умовами

Для реалізації планів підвищення вартості торгової марки банку створюється багатофункціональна робоча група, що складається з трьох підгруп:
ü підгрупи, визначальної характеристики банківських продуктів і каналів розподілу, тарифікацію послуг, відповідну іміджу банку і його торгової марки;
ü підгрупи операційних процесів, що відповідає за контакти з клієнтами і стежить за дотриманням зобов'язань банку, пов'язаних із його торговою маркою;
ü підгрупи з комунікацій, координуючої програми з розвитку зовнішніх зв'язків банку і проведення рекламних кампаній.
Політика створення і підтримки сильної торгової марки сприяє формуванню інвестиційної привабливості банку, сприяє створенню образу надійного високопрофесійного банку, підвищує конкурентоспроможність.
Ще одним напрямком підвищення конкурентоспроможності банку є оптимізація каналів розподілу фінансових продуктів і послуг. Підвищення ефективності збуту пов'язано як з адаптацією каналів збуту до різних категорій клієнтів, так і з скороченням відповідних витрат. Основними напрямками оптимізації каналів розподілу є:
ü адаптація розмірів та організаційної структури пунктів продажу до очікувань клієнтів;
ü розвиток способів збуту, спрямованих на поліпшення умов продажу (мерчандайзинг в банківській сфері);
ü використання зовнішніх каналів збуту, що дозволяє збільшувати обсяг пропозиції шляхом укладання угод про партнерство;
ü організація місцевих пунктів продажу шляхом передачі всіх або частини існуючих мереж партнерам на умовах франчайзингу;
ü розширення пропозиції послуг за своїми власними каналами за рахунок розвитку прямого маркетингу, створення оптових баз і прямих банків, що використовують центри прийому телефонних звернень клієнтів, мережа Інтернет і інші способи передачі інформації.
Одна з головних завдань банківського маркетингу полягає в тому, щоб запропонувати керівництву банку продуману й послідовну стратегію розвитку різних каналів збуту, яка виключала б роздроблення зусиль і коштів на реалізацію уривчастих і розрізнених ініціатив, часто є джерелом внутрішніх конфліктів у банках. У майбутньому успіх розподілу і збуту банківських продуктів і послуг багато в чому залежатиме від організації гармонійних відносин в умовах неминучого множення і розширення внутрішніх і зовнішніх мереж міжособистісних і технологічних зв'язків.

Висновок
З одного боку, конкурентоспроможність сучасного комерційного банку визначається рівнем його відповідності потребам клієнтів і високими темпами зростання його клієнтської бази. Але така трактовка відображає лише одну сторону діяльності банку - створення послуг, і в цьому сенсі під конкурентоспроможністю банку як організації можна розуміти ступінь привабливості його продукту для коїть реальну купівлю споживача. Тому мінімізація витрат, з одного боку, і проведення маркетингової компанії, спрямованої на підвищення цінності послуги для споживача, - з іншого, сприяють зростанню так званого запасу конкурентоспроможності банківського продукту. Іншими словами, оптимізовані бізнес-процеси в банку і складають основу його конкурентоспроможності.
Головне для кредитної організації - відповідати запитам клієнтів. І як показує практика головними чинниками, що визначають цінність банку для клієнта, є: тарифи банку, витрати часу клієнтом, ефект від використання послуг банку.

Список використаної літератури
1. «Фінансовий менеджмент банку» Ю.С. Маслеченков, Москва 2003р.
2. «Шляхи підвищення конкурентоспроможності Російських банків» Є.В. Рябін, Москва «Фінанси і Статистика» 2008р.
3. «Галузевий маркетинг» С.В. Мхітарян, Москва 2006р.
4. «Конкурентоспроможність у банківському секторі» А.М. Тавас, Н.М. Ребельскій, Москва 2001р.