ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ конкурентні переваги продукції ФІРМИ у невиробничій сфері
1.1. Зміст і видова структура конкурентних переваг продукції
фірми в ринковій економіці
1.2. Специфіка формування і реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу
1.3. Сучасні методики визначення конкурентних переваг готелів
РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПАНСІОНАТУ ЗАТ «Д / Т« АКТОР »
2.1. Загальна характеристика ЗАТ «Д / т« Актор »
2.2. Організаційна структура управління ЗАТ «Д / т« Актор »
2.3. Аналіз фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Д / т« Актор »
в 2003-2005рр.
2.4. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища діяльності пансіонату
2.5. Оцінка конкурентних переваг ЗАТ «Д / т« Актор »
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ зростання конкурентної переваги У ПАНСІОНАТІ «Д / Т« АКТОР ».
3.1. Характеристика проектних заходів щодо зростання конкурентних переваг у досліджуваному пансіонаті
3.2. Обгрунтування економічної ефективності проектних заходів
3.3. Економіко-математична модель обгрунтування запровадження посади начальника служби маркетингу та реклами
ДОДАТКИ
Сучасна індустрія туризму є одним з найбільших високоприбуткових і динамічно розвиваються сегментів міжнародної торгівлі послугами, про що свідчать відомі міжнародні туристські країни, такі як Італія, Іспанія, Португалія, Марокко, Туніс, Туреччина.
Туризм є не окремою галуззю економіки, а комплексом складових частин, що відносяться і до економічної і до соціального життя суспільства. Перша група складових туристської інфраструктури характеризується тим, що основну роль у формуванні та розвитку відіграє система засобів розміщення і харчування туристів.
Актуальність розгляду теми даної магістерської дипломної роботи зумовлена тим, що в умовах наростаючої конкурентної боротьби підприємств готельного господарства необхідно примножувати свої конкурентні переваги, тобто розробляти такі заходи, які сприятимуть їх зростанню. Це, в свою чергу дозволить більш повно задовольняти потреби клієнтів, а, отже, підвищить рівень конкурентоспроможності, поліпшить позицію підприємства на ринку туристських послуг. Оскільки сфера туризму в світі дуже швидко розвивається і України в цьому зв'язку має досить розгалужену інфраструктуру туризму, остільки необхідно приділяти особливу увагу утриманню та розвитку конкурентних переваг країни в цій сфері, що дозволить Україні в перспективі вийти на міжнародний ринок.
Метою даної магістерської дипломної роботи є дослідження конкурентних переваг продукції або послуг фірми на ринку.
Для цієї мети були поставлені та вирішені наступні завдання:
1) теоретико-методологічні засади визначення конкурентних переваг продукції фірми у невиробничій сфері, класифікація конкурентних переваг, специфіка їх формування і реалізації, а також визначення сучасних методик визначення конкурентних переваг;
2) характеристика досліджуваного підприємства, характеристика організаційної структури управління пансіонату;
3) аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, SWOT-аналіз пансіонату;
4) оцінка конкурентних переваг ЗАТ «Д / т« Актор »;
5) розробка заходів щодо зростання конкурентних переваг на аналізованому підприємстві та економічне обгрунтування заходів.
Предметом дослідження було вивчення можливостей і визначення нових конкурентних переваг продукції або послуг фірми.
Об'єктом дослідження стали процеси, які відбуваються у сфері туризму по зростанню конкурентних переваг.
Базою дослідження виступає підприємство санаторно-курортної сфери - пансіонат ЗАТ «Будинок творчості« Актор », що є власником Російської Федерації і функціонує на території Великої Ялти.
Основою для написання даної магістерської дипломної роботи послужили монографії вітчизняних і зарубіжних авторів, матеріали періодичної економічної літератури з досліджуваної проблеми, законодавчі та нормативні акти України, установчі документи, Статут пансіонату, а також бухгалтерська і фінансова звітність досліджуваного підприємства - ЗАТ «Д / т« Актор »за 2003-2005роки.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ конкурентні переваги продукції ФІРМИ у невиробничій сфері
1.1. Зміст і видова структура конкурентних переваг продукції фірми в ринковій економіці
Подальший розвиток ринкових відносин у сучасній Україні передбачає формування конкурентних переваг будь-яким підприємством для того, щоб в умовах наростаючої конкурентної боротьби в міру затвердження системи ринкових відносин у країні забезпечувати виживання цієї фірми як з позиції фінансової стійкості, так і здатності до розширення.
Невиробнича сфера займає в національній ринковій економіці Україні винятково важливе місце. І в більшості випадків виступає основою для її істотного підвищення ефективності. Невиробнича сфера включає в себе таку галузь як туристський бізнес, в якому в свою чергу, має місце підгалузь готельне господарство, що забезпечує динамізм у розвитку і підвищенні ефективності туристичного бізнесу в цілому.
Економічна сутність готельної діяльності полягає в тому, що вона має нематеріальний характер. Результатом виробничо-експлуатаційної діяльності готелів є не «готовий продукт», а пропозиція особливого виду послуг. При цьому послуги не можуть вироблятися окремо від існуючого матеріального продукту, тобто без експлуатації матеріально-технічної бази, яка виступає основою виробництва та реалізації пропонованих послуг.
Підприємства нематеріальної сфери об'єднує виробництво таких споживчих вартостей, які переважно не набувають упредметненої форми і в цьому зв'язку ринки послуг абсолютно не схожі на інші ринки. Існує дві причини такої відмінності.
По-перше, послуга не існує до її надання, тобто продукт створюється в процесі надання послуги. Це робить неможливим порівняння пропозицій двох конкуруючих фірм навіть у тому випадку, коли продукти здаються ідентичними. Порівняння можливе тільки після отримання послуги, тоді як товари в матеріальній формі можна порівнювати різними способами ще до покупки.
По-друге, дуже часто надання послуг вимагає спеціалізованих знань і майстерності. Високий ступінь невизначеності при наданні послуг ставить клієнта у вкрай невигідне становище, може викликати почуття образи, настороженості, підозрілості. Нерідко клієнт прагне працювати з однією і тією ж фірмою, що позитивно впливає на діяльність цієї фірми.
Невиробнича сфера характеризується специфічними особливостями послуг [10, c.147]:
ü Невідчутність, або нематеріальний характер, послуг означає, що їх неможливо продемонструвати, побачити, спробувати або вивчити до моменту придбання;
Покупцеві важко розібратися і оцінити, що продається, як до, так і іноді і після отримання послуги, він повинен вірити продавцю на слово і тому з боку споживачів обов'язково присутній елемент надії та довіри до продавця послуги;
У теж час невідчутність послуг ускладнює діяльність підприємств невиробничої сфери, оскільки, з одного боку, надзвичайно складно показати клієнтам свій товар, а з іншого - пояснити за що вони платять гроші. Підприємство може лише описати свої переваги, які покупець отримає після надання послуги, а самі послуги можна оцінити тільки після їх виконання.
ü Нерозривність виробництва і споживання;
Надати послугу можна лише тоді, коли надходить замовлення або з'являється клієнт. Різниця між товарами та послугами з точки зору взаємозв'язку виробництва і споживання характеризує рис.1.1.
Нерозривний взаємозв'язок виробництва та споживання припускає, що багато послуг невіддільні від того, хто їх надає. Наприклад, послуги з особистого обслуговування в готелі невіддільні від службовців готелю, обслуговування в ресторані - від офіціантів, послуги з продажу квитків - від касирів.
Рис. 1.1. Взаємозв'язок виробництва і споживання товарів і послуг
Залучення покупця у процес виробництва і споживання послуги означає, що продавець повинен проявляти турботу не тільки про те, що виробляти, але і як виробляти. Тому правильний відбір і навчання персоналу, що контактує з клієнтами, необхідні для забезпечення якості послуг та формування покупців прихильності до тієї чи іншій фірмі.
ü Мінливість якості;
Якість послуг коливається в широких межах залежно від їх постачальників, а також від часу і місця їх надання. На мінливість якості послуг надають дві групи чинників. Перша група безпосередньо пов'язана з організацією підбору та роботи з персоналом підприємства. Так, мінливість якості послуг може бути викликана невисокою кваліфікацією персоналу, їх слабкою тренуванням і навчанням, недоліком комунікацій та інформації, відсутністю належного контролю за роботою персоналу. Інший найважливіший джерело мінливості якості послуг - сам покупець, його унікальність, що пояснює високий ступінь індивідуалізації послуги відповідно до вимог споживача. Одночасно це викликає необхідність ретельного, всебічного та систематичного поведінки споживача. Для зменшення мінливості якості послуг розробляються стандарти обслуговування.
ü Нездатність до зберігання;
Несохраняемость послуг означає, що необхідно вживати особливих заходів щодо вирівнювання попиту та пропозиції. До їх числа можна віднести: встановлення диференційованих цін, застосування знижок, введення системи попередніх замовлень, збільшення швидкості обслуговування, суміщення функцій персоналу.
Таким чином, особливості ринку послуг визначаються специфічними характеристиками самих послуг і в цьому зв'язку для виживання в конкурентній боротьбі підприємств готельного типу необхідно підвищення і розвиток нових конкурентних переваг, які дозволили б підприємству займати позицію більш вигідну, ніж у його конкурентів.
В економічній літературі існує безліч визначень поняття «конкурентна перевага».
Згідно Азоеву Г.Л. конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, що дозволяє їй долати сили конкуренції та залучати до себе покупців. Основою конкурентної переваги є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності [1, c.125].
За М. Портером конкурентна перевага - перевага, висока компетентність фірми у будь-якій галузі діяльності або у випуску товару в порівнянні з конкуруючими фірмами. Фактором конкурентної переваги є конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища фірми, за яким вона перевершує конкуруючі фірми. Фактори можуть бути тактичними і стратегічними [34, c.70].
Ж.Ж. Ламбен вважає, що конкурентна перевага - це ті характеристики властивості товару або марки, які створюють для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами.
Ці характеристики можуть бути самими різними і відноситися як до самого товару, так і до додаткових послуг, що супроводжують базову. Отже, вказане перевага є відносним, певним порівнянням з конкурентом, який займає найкращу позицію на ринку або в системі ринку [33, c.143].
За Шевченковим Л.С. конкурентна перевага - це ті характеристики товарів, специфічні умови виробництва та продажу, додаткові послуги, які забезпечують діяльність фірми і створюють перевагу над прямими конкурентами [37, c.89]. Ці характеристики повинні бути значущими з точки зору умови конкуренції і відповідати ключових факторів успіху.
Ключові фактори успіху - це будь-які параметри галузевих організацій, що підсилюють конкурентні переваги організації. Крім того, вони повинні бути стійкими в нестабільної ринкової сфері, і недоступні для легкого відтворення конкурентами, а також виконані у розробці маркетингової стратегії.
Фатхутдінов Р.А. стверджує, що конкурентна перевага - це яка-небудь ексклюзивна цінність, якою володіє фірма і яка дає їй перевагу перед конкурентами [34, c.200].
Р. Грант оцінює конкурентну перевагу наступним чином: «коли дві фірми конкурують, одна з них має конкурентну перевагу перед іншою, якщо вона досягає або має потенціал досягнення більш високого рівня прибутковості» [6, c.108].
Проаналізувавши визначення конкурентної переваги можна дати таке визначення конкурентної переваги - це будь-яка цінність товару чи послуги фірми, яка дозволяє їй забезпечити виживання в постійно наростаючою конкурентній боротьбі.
В економічній літературі існує різна видова структура конкурентних переваг.
М. Портер конкурентні переваги поділяє на п'ять видів [33, c.113]:
ü нові технології;
ü нові або змінені запити покупців;
ü поява нового сегмента галузі, як правило, за рахунок освоєння нової продукції;
ü зміна вартості або наявності компонентів виробництва: робочої сили, сировини, матеріалів, енергії, транспорту, зв'язку, обладнання тощо;
ü зміна урядового регулювання в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, митна і податкові системи, торговельні обмеження і т.п.
Конкурентні переваги він поділяє на основні і розвинені чинники.
Основні чинники - це природні ресурси, кліматичні умови, географічне положення країни, некваліфікована або напівкваліфіковані робоча сила і т.п.
До розвиненим факторів належать сучасна інфраструктура обміну інформацією на цифровий основі, висококваліфіковані кадри, дослідницькі центри університетів. Розвинені фактори часто будуються на основних чинниках.
За ступенем спеціалізації М. Портер конкурентні переваги поділяє на загальні та спеціалізовані фактори [33, c.114].
Загальні фактори - це мережа автомобільних доріг, капітал, персонал з вищою освітою.
Спеціалізовані фактори - це персонал з вузькою спеціалізацією, інфраструктура специфічних видів типів, бази даних у певних галузях знання і інші, що застосовуються в обмеженому числі галузей або навіть в одній-єдиній.
Спеціалізовані фактори утворюють більш солідну і довготривалу основу для конкурентної переваги, ніж загальні. Спеціалізовані чинники є більш рідкісними, це фактори високого порядку. Спеціалізовані фактори необхідно підтримувати і розвивати за рахунок достатнього фінансування.
Р.А. Фатхутдінов здійснює класифікацію конкурентних переваг різних об'єктів за такими ознаками, представлену на рис. 1.2. [34, c.114]:
ü по відношенню до системи;
ü за сферами виникнення переваги;
ü за змістом фактора переваги;
ü за методом чи засобу отримання переваги;
ü за місцем реалізації переваги;
ü за часом реалізації переваги
ü по виду одержуваного кінцевого результату.
З даних табл. 2.2 видно, що коефіцієнт покриття має тенденцію до збільшення, оскільки в ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ конкурентні переваги продукції ФІРМИ у невиробничій сфері
1.1. Зміст і видова структура конкурентних переваг продукції
фірми в ринковій економіці
1.2. Специфіка формування і реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу
1.3. Сучасні методики визначення конкурентних переваг готелів
РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПАНСІОНАТУ ЗАТ «Д / Т« АКТОР »
2.1. Загальна характеристика ЗАТ «Д / т« Актор »
2.2. Організаційна структура управління ЗАТ «Д / т« Актор »
2.3. Аналіз фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Д / т« Актор »
в 2003-2005рр.
2.4. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища діяльності пансіонату
2.5. Оцінка конкурентних переваг ЗАТ «Д / т« Актор »
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ зростання конкурентної переваги У ПАНСІОНАТІ «Д / Т« АКТОР ».
3.1. Характеристика проектних заходів щодо зростання конкурентних переваг у досліджуваному пансіонаті
3.2. Обгрунтування економічної ефективності проектних заходів
3.3. Економіко-математична модель обгрунтування запровадження посади начальника служби маркетингу та реклами
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИДОДАТКИ
ВСТУП
Туризм грає одну з головних ролей у світовій економіці. За даними Всесвітньої туристської організації він забезпечує десяту частину світового валового національного продукту, понад 11% міжнародних інвестицій, кожне 9-е місце у світовому виробництві.Сучасна індустрія туризму є одним з найбільших високоприбуткових і динамічно розвиваються сегментів міжнародної торгівлі послугами, про що свідчать відомі міжнародні туристські країни, такі як Італія, Іспанія, Португалія, Марокко, Туніс, Туреччина.
Туризм є не окремою галуззю економіки, а комплексом складових частин, що відносяться і до економічної і до соціального життя суспільства. Перша група складових туристської інфраструктури характеризується тим, що основну роль у формуванні та розвитку відіграє система засобів розміщення і харчування туристів.
Актуальність розгляду теми даної магістерської дипломної роботи зумовлена тим, що в умовах наростаючої конкурентної боротьби підприємств готельного господарства необхідно примножувати свої конкурентні переваги, тобто розробляти такі заходи, які сприятимуть їх зростанню. Це, в свою чергу дозволить більш повно задовольняти потреби клієнтів, а, отже, підвищить рівень конкурентоспроможності, поліпшить позицію підприємства на ринку туристських послуг. Оскільки сфера туризму в світі дуже швидко розвивається і України в цьому зв'язку має досить розгалужену інфраструктуру туризму, остільки необхідно приділяти особливу увагу утриманню та розвитку конкурентних переваг країни в цій сфері, що дозволить Україні в перспективі вийти на міжнародний ринок.
Метою даної магістерської дипломної роботи є дослідження конкурентних переваг продукції або послуг фірми на ринку.
Для цієї мети були поставлені та вирішені наступні завдання:
1) теоретико-методологічні засади визначення конкурентних переваг продукції фірми у невиробничій сфері, класифікація конкурентних переваг, специфіка їх формування і реалізації, а також визначення сучасних методик визначення конкурентних переваг;
2) характеристика досліджуваного підприємства, характеристика організаційної структури управління пансіонату;
3) аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища, SWOT-аналіз пансіонату;
4) оцінка конкурентних переваг ЗАТ «Д / т« Актор »;
5) розробка заходів щодо зростання конкурентних переваг на аналізованому підприємстві та економічне обгрунтування заходів.
Предметом дослідження було вивчення можливостей і визначення нових конкурентних переваг продукції або послуг фірми.
Об'єктом дослідження стали процеси, які відбуваються у сфері туризму по зростанню конкурентних переваг.
Базою дослідження виступає підприємство санаторно-курортної сфери - пансіонат ЗАТ «Будинок творчості« Актор », що є власником Російської Федерації і функціонує на території Великої Ялти.
Основою для написання даної магістерської дипломної роботи послужили монографії вітчизняних і зарубіжних авторів, матеріали періодичної економічної літератури з досліджуваної проблеми, законодавчі та нормативні акти України, установчі документи, Статут пансіонату, а також бухгалтерська і фінансова звітність досліджуваного підприємства - ЗАТ «Д / т« Актор »за 2003-2005роки.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ конкурентні переваги продукції ФІРМИ у невиробничій сфері
1.1. Зміст і видова структура конкурентних переваг продукції фірми в ринковій економіці
Подальший розвиток ринкових відносин у сучасній Україні передбачає формування конкурентних переваг будь-яким підприємством для того, щоб в умовах наростаючої конкурентної боротьби в міру затвердження системи ринкових відносин у країні забезпечувати виживання цієї фірми як з позиції фінансової стійкості, так і здатності до розширення.
Невиробнича сфера займає в національній ринковій економіці Україні винятково важливе місце. І в більшості випадків виступає основою для її істотного підвищення ефективності. Невиробнича сфера включає в себе таку галузь як туристський бізнес, в якому в свою чергу, має місце підгалузь готельне господарство, що забезпечує динамізм у розвитку і підвищенні ефективності туристичного бізнесу в цілому.
Економічна сутність готельної діяльності полягає в тому, що вона має нематеріальний характер. Результатом виробничо-експлуатаційної діяльності готелів є не «готовий продукт», а пропозиція особливого виду послуг. При цьому послуги не можуть вироблятися окремо від існуючого матеріального продукту, тобто без експлуатації матеріально-технічної бази, яка виступає основою виробництва та реалізації пропонованих послуг.
Підприємства нематеріальної сфери об'єднує виробництво таких споживчих вартостей, які переважно не набувають упредметненої форми і в цьому зв'язку ринки послуг абсолютно не схожі на інші ринки. Існує дві причини такої відмінності.
По-перше, послуга не існує до її надання, тобто продукт створюється в процесі надання послуги. Це робить неможливим порівняння пропозицій двох конкуруючих фірм навіть у тому випадку, коли продукти здаються ідентичними. Порівняння можливе тільки після отримання послуги, тоді як товари в матеріальній формі можна порівнювати різними способами ще до покупки.
По-друге, дуже часто надання послуг вимагає спеціалізованих знань і майстерності. Високий ступінь невизначеності при наданні послуг ставить клієнта у вкрай невигідне становище, може викликати почуття образи, настороженості, підозрілості. Нерідко клієнт прагне працювати з однією і тією ж фірмою, що позитивно впливає на діяльність цієї фірми.
Невиробнича сфера характеризується специфічними особливостями послуг [10, c.147]:
ü Невідчутність, або нематеріальний характер, послуг означає, що їх неможливо продемонструвати, побачити, спробувати або вивчити до моменту придбання;
Покупцеві важко розібратися і оцінити, що продається, як до, так і іноді і після отримання послуги, він повинен вірити продавцю на слово і тому з боку споживачів обов'язково присутній елемент надії та довіри до продавця послуги;
У теж час невідчутність послуг ускладнює діяльність підприємств невиробничої сфери, оскільки, з одного боку, надзвичайно складно показати клієнтам свій товар, а з іншого - пояснити за що вони платять гроші. Підприємство може лише описати свої переваги, які покупець отримає після надання послуги, а самі послуги можна оцінити тільки після їх виконання.
ü Нерозривність виробництва і споживання;
Надати послугу можна лише тоді, коли надходить замовлення або з'являється клієнт. Різниця між товарами та послугами з точки зору взаємозв'язку виробництва і споживання характеризує рис.1.1.
Нерозривний взаємозв'язок виробництва та споживання припускає, що багато послуг невіддільні від того, хто їх надає. Наприклад, послуги з особистого обслуговування в готелі невіддільні від службовців готелю, обслуговування в ресторані - від офіціантів, послуги з продажу квитків - від касирів.
Послуги |
Продаж |
Одночасне виробництво і споживання |
Товари |
| ||
| ||
|
Рис. 1.1. Взаємозв'язок виробництва і споживання товарів і послуг
Залучення покупця у процес виробництва і споживання послуги означає, що продавець повинен проявляти турботу не тільки про те, що виробляти, але і як виробляти. Тому правильний відбір і навчання персоналу, що контактує з клієнтами, необхідні для забезпечення якості послуг та формування покупців прихильності до тієї чи іншій фірмі.
ü Мінливість якості;
Якість послуг коливається в широких межах залежно від їх постачальників, а також від часу і місця їх надання. На мінливість якості послуг надають дві групи чинників. Перша група безпосередньо пов'язана з організацією підбору та роботи з персоналом підприємства. Так, мінливість якості послуг може бути викликана невисокою кваліфікацією персоналу, їх слабкою тренуванням і навчанням, недоліком комунікацій та інформації, відсутністю належного контролю за роботою персоналу. Інший найважливіший джерело мінливості якості послуг - сам покупець, його унікальність, що пояснює високий ступінь індивідуалізації послуги відповідно до вимог споживача. Одночасно це викликає необхідність ретельного, всебічного та систематичного поведінки споживача. Для зменшення мінливості якості послуг розробляються стандарти обслуговування.
ü Нездатність до зберігання;
Несохраняемость послуг означає, що необхідно вживати особливих заходів щодо вирівнювання попиту та пропозиції. До їх числа можна віднести: встановлення диференційованих цін, застосування знижок, введення системи попередніх замовлень, збільшення швидкості обслуговування, суміщення функцій персоналу.
Таким чином, особливості ринку послуг визначаються специфічними характеристиками самих послуг і в цьому зв'язку для виживання в конкурентній боротьбі підприємств готельного типу необхідно підвищення і розвиток нових конкурентних переваг, які дозволили б підприємству займати позицію більш вигідну, ніж у його конкурентів.
В економічній літературі існує безліч визначень поняття «конкурентна перевага».
Згідно Азоеву Г.Л. конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, що дозволяє їй долати сили конкуренції та залучати до себе покупців. Основою конкурентної переваги є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності [1, c.125].
За М. Портером конкурентна перевага - перевага, висока компетентність фірми у будь-якій галузі діяльності або у випуску товару в порівнянні з конкуруючими фірмами. Фактором конкурентної переваги є конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища фірми, за яким вона перевершує конкуруючі фірми. Фактори можуть бути тактичними і стратегічними [34, c.70].
Ж.Ж. Ламбен вважає, що конкурентна перевага - це ті характеристики властивості товару або марки, які створюють для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами.
Ці характеристики можуть бути самими різними і відноситися як до самого товару, так і до додаткових послуг, що супроводжують базову. Отже, вказане перевага є відносним, певним порівнянням з конкурентом, який займає найкращу позицію на ринку або в системі ринку [33, c.143].
За Шевченковим Л.С. конкурентна перевага - це ті характеристики товарів, специфічні умови виробництва та продажу, додаткові послуги, які забезпечують діяльність фірми і створюють перевагу над прямими конкурентами [37, c.89]. Ці характеристики повинні бути значущими з точки зору умови конкуренції і відповідати ключових факторів успіху.
Ключові фактори успіху - це будь-які параметри галузевих організацій, що підсилюють конкурентні переваги організації. Крім того, вони повинні бути стійкими в нестабільної ринкової сфері, і недоступні для легкого відтворення конкурентами, а також виконані у розробці маркетингової стратегії.
Фатхутдінов Р.А. стверджує, що конкурентна перевага - це яка-небудь ексклюзивна цінність, якою володіє фірма і яка дає їй перевагу перед конкурентами [34, c.200].
Р. Грант оцінює конкурентну перевагу наступним чином: «коли дві фірми конкурують, одна з них має конкурентну перевагу перед іншою, якщо вона досягає або має потенціал досягнення більш високого рівня прибутковості» [6, c.108].
Проаналізувавши визначення конкурентної переваги можна дати таке визначення конкурентної переваги - це будь-яка цінність товару чи послуги фірми, яка дозволяє їй забезпечити виживання в постійно наростаючою конкурентній боротьбі.
В економічній літературі існує різна видова структура конкурентних переваг.
М. Портер конкурентні переваги поділяє на п'ять видів [33, c.113]:
ü нові технології;
ü нові або змінені запити покупців;
ü поява нового сегмента галузі, як правило, за рахунок освоєння нової продукції;
ü зміна вартості або наявності компонентів виробництва: робочої сили, сировини, матеріалів, енергії, транспорту, зв'язку, обладнання тощо;
ü зміна урядового регулювання в таких областях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, митна і податкові системи, торговельні обмеження і т.п.
Конкурентні переваги він поділяє на основні і розвинені чинники.
Основні чинники - це природні ресурси, кліматичні умови, географічне положення країни, некваліфікована або напівкваліфіковані робоча сила і т.п.
До розвиненим факторів належать сучасна інфраструктура обміну інформацією на цифровий основі, висококваліфіковані кадри, дослідницькі центри університетів. Розвинені фактори часто будуються на основних чинниках.
За ступенем спеціалізації М. Портер конкурентні переваги поділяє на загальні та спеціалізовані фактори [33, c.114].
Загальні фактори - це мережа автомобільних доріг, капітал, персонал з вищою освітою.
Спеціалізовані фактори - це персонал з вузькою спеціалізацією, інфраструктура специфічних видів типів, бази даних у певних галузях знання і інші, що застосовуються в обмеженому числі галузей або навіть в одній-єдиній.
Спеціалізовані фактори утворюють більш солідну і довготривалу основу для конкурентної переваги, ніж загальні. Спеціалізовані чинники є більш рідкісними, це фактори високого порядку. Спеціалізовані фактори необхідно підтримувати і розвивати за рахунок достатнього фінансування.
Р.А. Фатхутдінов здійснює класифікацію конкурентних переваг різних об'єктів за такими ознаками, представлену на рис. 1.2. [34, c.114]:
ü по відношенню до системи;
ü за сферами виникнення переваги;
ü за змістом фактора переваги;
ü за методом чи засобу отримання переваги;
ü за місцем реалізації переваги;
ü за часом реалізації переваги
ü по виду одержуваного кінцевого результату.
Конкурентні переваги |
Коефіцієнт швидкої ліквідності збільшився в
Коефіцієнт абсолютної ліквідності також має тенденцію до збільшення, так як в
Чистий оборотний капітал збільшився в
Коефіцієнт оборотності активів у
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості в 2004р. збільшився на 3,73 у порівнянні з
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості зменшився в
Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) у
Коефіцієнт оборотності власного капіталу збільшився на 0,17 в 2004р. в порівнянні з
Коефіцієнт платоспроможності або автономії має тенденцію до збільшення в
Коефіцієнт фінансування зменшився в
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами має тенденцію до збільшення, так як в
Коефіцієнт маневреності власного капіталу в
Коефіцієнт рентабельності активів у
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу має тенденцію до збільшення в
Коефіцієнт рентабельності діяльності в
Коефіцієнт рентабельності послуги збільшився в 2004р. на 0,055 в порівнянні з
Низькі коефіцієнти рентабельності свідчать про те, що значно зменшилася прибуток пансіонату в
На підставі узагальненого аналізу фінансово-господарської діяльності пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »та порівняння з нормативними значеннями можна зробити висновок, що підприємство недостатньо ефективно здійснює свою діяльність.
2.4. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища діяльності
пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »
Аналіз внутрішнього середовища дозволяє організації для прогнозування її можливостей, для складання плану на випадок непередбачених обставин, для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і для розробки стратегій, які могли б перетворити зовнішні загрози в будь-які вигідні можливості.
Для аналізу внутрішнього середовища доцільно застосувати модель «7s» МакКінсі. Модель «7s» МакКінсі - є ефективним і продуктивним інструментом для характеристики внутрішнього середовища організації невиробничої сфери. Дана модель представлена на рис.2.2.
Стратегією пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »є надання клієнтам місць для тимчасового проживання та додаткових супутніх послуг для задоволення їхніх потреб.
Сума навичок проявляється в тому, що персонал пансіонату має переважно вищою освітою, спеціальними знаннями, навичками та досвідом роботи в даній сфері.
Стратегія |
Сума навичок |
Система цінностей |
Структура |
Системи |
Рис. 2.2. Модель МакКінсі «7s», характеризує внутрішнє середовище підприємства
Організаційна структура пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »є лінійно-функціональною.
Система цінностей відображається в розроблених і прийнятих в пансіонаті документів таких, як «Положення про внутрішній розпорядку», «Положення про Місхорському відділенні» накази пансіонату та колективні договори. Ці документи доводяться до свідомості всіх працівників пансіонату.
Проблема підвищення якості послуг у сфері туристського бізнесу є найбільш актуальною проблемою, тому в ЗАТ «Д / т« Актор »для підвищення системи якості надання послуг проводяться курси підвищення кваліфікації персоналу, атестації.
Склад персоналу пансіонату переважно складається із співробітників у віці від 30 до 50 років. Слід зазначити, що немає молодих фахівців, які навчені новим і сучасним вимогам в галузі туризму.
Стиль керівництва авторитарний, оскільки директор є організатором всієї адміністративної та фінансово-господарською діяльністю і йому безпосередньо підпорядковані керівники відділів.
Зміни зовнішнього середовища чинить серйозний вплив на керованість організації.
Як показує практика, загрози і можливості, з якими стикається організація, звичайно можуть бути представлені такими групами факторів: економічне середовище, політична обстановка, технологічне середовище, конкурентне середовище, ринкове середовище, географічне середовище, соціально-культурне середовище міжнародне середовище.
Для аналізу зовнішнього середовища використовуємо модель М. Портера «5 сил» або «зірка Портера» (рис.2.3) і визначимо, що основними конкурентними силами в туристичної галузі є:
ü загроза появи нових конкурентів;
ü загроза появи товарів і послуг замінників;
ü здатність постачальників торгуватися;
ü здатність покупців торгуватися;
ü суперництво між наявними конкурентами.
Великий вплив робить конкурентна боротьба між змагаються фірмами, які надають однотипні послуги особливо в літній період. Конкуренція виникає у зв'язку з тим, що в однієї або декількох фірм з'являється можливість краще задовольнити потреби споживачів або необхідність поліпшити свою діяльність. Для цього вони використовують перебувають у їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби, такі як низькі ціни, більш високий рівень обслуговування клієнтів та ін
Загроза появи нових конкурентів |
Здатність постачальників торгуватися |
Здатність покупців торгуватися |
Здатність постачальників торгуватися |
Суперництво між наявними конкурентами |
Рис.2.3. Модель М. Портера «5 сил»
Оскільки регіон Великої Ялти має досить розгалужену інфраструктуру засобів розміщення, за рахунок цього виникає сильна конкуренція серед цих підприємств. Для підвищення конкурентоспроможності пансіонат ЗАТ «Д / т« Актор »проводить роботи з будівництва нової вілли, яка буде відповідати вимогам і бажанням клієнтів.
Однак слід зазначити, що складність у сфері готельного господарства полягає в тому, будь-яка стратегія залежить від стратегій, що використовуються конкурентами і тих ресурсів, які ці стратегії підкріплені. Необхідно виділити той факт, що у ЗАТ «Д / т« Актор »не вистачає коштів у достатній мірі підкріпити свою стратегію.
Наступною конкурентної силою є - загроза появи нових конкурентів, оскільки нові фірми прагнуть завоювати лідируючі позиції. Стосовно до ЗАТ «Д / т« Актор »дана сила має місце у зв'язку з тим, що постійно відбувається будівництво нових готелів, які найбільш повно можуть задовольнити потреби клієнтів, так як проводять ефективну рекламу, пропонують широкий асортимент послуг і якісне обслуговування.
Конкурентна сила постачальників зобов'язана своїм походженням тому, що галузеві організації завжди є споживачами і тому постачальники мають можливість впливати на ефективність їх функціонування, оскільки від цього залежать ціна, якість послуги. Основними постачальниками пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »є Водоканал, Крименерго, підприємства надають продукти харчування. Найбільш гострою проблемою є проблема безперебійної подачі води особливо в літній період, так як Водоканал є монополістом у цій сфері, то проблему цілодобової подачі води важко вирішити.
Оскільки покупці визначають попит, то не менш важливою є конкурентна сила покупців. Споживачі можуть задовольнити свої потреби, звернувшись до декількох підприємствах і в цьому зв'язку необхідно надавати послуги більш високої якості, ніж у конкурентів.
Важливою силою в готельному господарстві є загроза появи послуг замінників. Оскільки в регіоні Велика Ялта присутня можливість розміщення туристів у приватному секторі, де поряд з високим рівнем комфорту надається харчування, деяким споживачам набагато зручніше і вигідніше організувати свій відпочинок саме там.
На основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища проведемо SWOT-аналіз, оскільки для досягнення поставлених цілей керівництву пансіонату важливо знати не тільки майбутню нестабільність зовнішнього середовища, а й потенційні можливості, а також слабкі сторони санаторію.
Внутрішні сильні сторони дозволяють пансіонату скористатися можливостями зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не прийме відповідних заходів.
SWOT - аналіз дозволяє визначити стан пансіонату за такими чинниками:
ü сильні сторони пансіонату по відношенню до зовнішнього середовища;
ü слабкості по відношенню до факторів зовнішнього середовища;
ü можливості, які надає зовнішнє середовище;
ü загрози, які виходять із зовнішнього середовища.
У табл. 2.3 наведені сильні і слабкі, сприятливі можливості та потенційні зовнішні загрози ЗАТ «Будинок творчості« Актор ».
Таблиця 2.3
SWOT-аналіз ЗАТ «Будинок творчості« Актор »
| Внутрішні сильні сторони (S) | Внутрішні слабкі сторони (W) |
| Сприятливий імідж пансіонату | Слабка маркетингова політика |
| Чітко сформульована стратегія: збільшення асортименту пропонованих послуг (мається паркова й пляжна зони), поліпшення якості обслуговування | Повільна заміна старого обладнання, слабка політика просування послуги і слабка реклама |
| Середня вартість пропонованих послуг у порівнянні з конкурентами, 5-10% знижка постійним клієнтам, групам | Наймання персоналу на сезон, що негативно впливає на ефективність діяльності пансіонату |
| Сприятливі можливості (О) | Зовнішні загрози (Т) |
| Можливість обслуговування додаткових груп споживачів | Проблема заповнюваності санаторію у весняно-осінній період року |
| Розширення діапазону можливих послуг | Входження на ринок потужного конкурента |
| Розширення номерного фонду | Зміна в смаках і перевагах споживачів |
До сильних сторін пансіонату можна віднести:
ü Сприятливий імідж пансіонату;
ü Середня вартість пропонованих послуг у порівнянні з конкурентами;
ü 5-10% знижка індивідуальним клієнтам і групам;
ü Є паркова зона і власний пляж;
До слабких сторін пансіонату можна віднести:
Ø Слабка маркетингова політика;
Ø Повільна заміна старого обладнання;
Ø Слабка політика просування послуги і слабка реклама;
Ø Відсутність медичної бази;
Ø Наймання персоналу на сезон, що негативно впливає на ефективність діяльності пансіонату.
До зовнішніх погроз можна віднести:
§ заповнюваність пансіонату в весняно-осінній період року;
§ входження на ринок потужного конкурента;
§ зміна у смаках і перевагах споживачів;
Значною проблемою для пансіонату є сезонність. У несезон заповнюваність номерного фонду на багато нижче, ніж у сезон, тому деякі корпусу доводиться повністю закривати.
До сприятливих можливостей віднесемо:
· Можливість обслуговування додаткових груп споживачів;
· Розширення діапазону можливих послуг;
· Розширення номерного фонду.
Таким чином, орієнтація пансіонату на місію і досягнення поставлених цілей залежить від того, наскільки керівництво може оцінювати внутрішній стан підприємства і майбутню зміну факторів зовнішнього середовища.
Аналіз цих характеристик являє собою процес, за допомогою якого можна оцінити зміни у зовнішньому середовищі і проаналізувати зовнішні можливості та загрози для підприємства при досягненні поставлених цілей. Для того щоб успішно діяти в зовнішньому середовищі, необхідно визначити внутрішні слабкі і сильні сторони пансіонату і робити упор на сильну його бік. Ця оцінка проводиться за допомогою SWOT - аналізу. Отримані оцінки дозволять підприємству розробити стратегічний план, що визначає напрямок і способи досягнення поставлених цілей.
2.5. Оцінка конкурентних переваг ЗАТ «Д / т« Актор »
В 1.3. нашої магістерської дипломної роботі нами була дана методика визначення конкурентних переваг підприємств готельного типу і необхідно дати оцінку конкурентних переваг аналізованого підприємства. Розрахуємо рівень якості управління організацією, використовуючи дані табл.2.4.
Таблиця 2.4
Вихідні дані для розрахунку рівня якості системи управління пансіонатом ЗАТ «Д / т« Актор »
| Фактори якості системи управління | Вагомість фактора (αі) | Значення чинників | |
| нормативне | Фактичне | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Питома вага управлінського персоналу і фахівців організації, мають вчений ступінь у даній сфері діяльності,% | 0,30 | 0,1 | - |
| Кількість і глибина застосовуваних до управління наукових підходів | 0,25 | 20 | 7 |
| Середня освіченість всього персоналу, років | 0,20 | 20 | 10 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Плинність управлінського персоналу організації,% | 0,15 | 12 | 15 |
| Рівень автоматизації управління організацією, частки одиниці | 0,10 | 0,80 | 0,60 |
До упр = 0,25 * 7 / 20 + 0,20 * 10/15 + 0,15 * 15/12 + 0,1 * 0,60 / 0,8 = 0,48
При розрахунку впливу на якість плинності управлінського персоналу нормативне значення фактора поділено на фактичне, оскільки зі збільшенням плинності якість в принципі знижується.
Розрахунок рівня якості системи управління нижче нормативу на 52%. У цьому зв'язку всі чинники якості необхідно покращувати. Але особливо необхідно звертати увагу на низьку якість управлінського рішення, прийняте на основі поверхневого вивчення наукових підходів до управління.
Доцільно оцінити конкурентні переваги пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »і порівняти їх з підприємствами-конкурентами.
Визначимо вагомість факторів конкурентної переваги:
1. якість обслуговування клієнтів - 0,2;
2. ціна - 0,2;
3. стан матеріально-технічної бази - 0,1;
4. місце розташування - 0,1;
5. імідж - 0,1;
6. маркетинг (реклама) - 0,1;
7. якість харчування - 0,1;
8. широкий спектр послуг - 0,1
Оцінювати фактори конкурентної переваги пропонуємо від 1 до 10 балів.
Таблиця 2.4
Конкурентні переваги пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »і його конкурентів
| Фактор | Питома вага | Пансіонат «Донбас» | Пансіонат «Прибережний» | Пансіонат «Актор» | Пансіонат «Пори року» |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Якість обслуговування клієнтів | 0,2 | 1,2 | 1,4 | 1,6 | 2,0 |
| 2. Ціна | 0,2 | 1,2 | 1, 4 | 1,4 | 1,8 |
| 3. Стан матеріально-технічної бази | 0,1 | 0,5 | 0,7 | 0,8 | 0,9 |
| 4.Место-розташування | 0,1 | 0,5 | 0,7 | 0,7 | 0,7 |
| 5. Імідж | 0,1 | 0.5 | 0,7 | 0,8 | 0,9 |
| 6. Маркетинг (реклама) | 0,1 | 0,6 | 0,7 | 0,7 | 0,9 |
| 7. Якість харчування | 0,1 | 0,7 | 0,8 | 0,8 | 0,8 |
| 8. Широкий спектр послуг | 0,1 | 0,6 | 0,7 | 0,7 | 0,8 |
| Разом: | 1 | 5,8 | 7,1 | 7,5 | 8,8 |
Стан матеріально-технічної бази пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »набагато краще, ніж у пансіонату« Донбас », і нарівні з пансіонатом« Прибережний », однак слід зазначити, що відбувається повільна заміна старого обладнання в аналізованому пансіонаті. Необхідно виділити хороший стан матеріально-технічної бази пансіонату «Пори року».
Місце розташування пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »дуже вигідне, оскільки він розташований в парковій зоні на березі моря, має власний пляж і, але трохи далеко від центру міста.
Пансіонат ЗАТ «Д / т« Актор »бере участь у різних міжнародних виставках, ярмарках, які проводяться в Москві, Києві. Випускає брошури, дає рекламу на телебаченні, але в основному орієнтовану на клієнтів з Росії, Донецька, Дніпропетровська.
Імідж у пансіонату сприятливий, проте, про нього мало кому відомо. Пансіонат пропонує раціонально-збалансоване 3-х разове харчування із замовленими блюдами, що враховує характер і особливості різних категорій відпочиваючих, свіжі фрукти і овочі подаються цілий рік.
Пансіонат пропонує досить широкий спектр послуг - масаж, користування пляжем, харчування, можливість проведення різних конференцій, банкетів святкувань, проте зовсім не мають медичної бази.
Загальна вага конкурентних переваг пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »становить 7,5, тоді як у його конкурентів пансіонату« Донбас »- 5,8, пансіонату« Прибережний »- 7,1. Однак найбільшу вагу у пансіонату «Пори року» - 8,8.
Оскільки основний потік туристів припадає на літній період року, то можна зробити висновок, що пансіонат ЗАТ «Д / т« Актор »має головну конкурентну перевагу - власний пляж. Також слід зазначити, що необхідно підтримувати наявні, тобто необхідно поліпшити стан матеріально-технічної бази пансіонату, оскільки коефіцієнт зносу становить 0,5 і розвивати нові конкурентні переваги для підвищення ефективності діяльності даного підприємства.
У зв'язку з цим на основі проведеного аналізу пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »необхідно розробити такі заходи, які дозволили б даному підприємству істотно поліпшити свої конкурентні переваги, а також сформувати нові для підвищення ефективності своєї діяльності.
РОЗДІЛ 3
НАПРЯМКИ зростання конкурентної переваги У ПАНСІОНАТІ ЗАТ «Д / т« Актор »
3.1. Характеристика проектних заходів щодо зростання конкурентних переваг у досліджуваному пансіонаті
У теоретичному розділі справжньої магістерської дипломної роботи була визначена сутність конкурентної боротьби, яка полягає в тому, що діяльність численних підприємств готельного типу направляється в єдине русло - надання послуг більш високої якості. У конкурентній боротьбі перемагає той, хто краще задовольняє інтереси споживачів, тому кожне підприємство повинно прагнути до розвитку конкурентних переваг, кращих, ніж у його конкурентів, тобто до примноження ключових факторів успіху.
У другому розділі роботи були виявлені проблеми щодо рівня конкурентоспроможності досліджуваного пансіонату. У зв'язку з цим для підвищення рівня конкурентоспроможності пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор », а також для посилення конкурентних переваг даної організації необхідно провести наступні заходи:
ü Проведення курсів підвищення кваліфікації персоналу, атестацій - I захід;
ü Введення посади начальника служби маркетингу і реклами - II захід;
ü Оновлення сайту в глобальній мережі Інтернет - III захід;
ü Створення власного автопарку для здійснення трансферту Сімферополь - Ялта, Ялта - Сімферополь - IV захід;
ü Створення дитячої ігрової кімнати - V захід.
Уявімо характеристику сформульованих пропозицій щодо зростання конкурентних переваг у пансіонаті ЗАТ «Д / т« Актор ».
Перше проектне захід - проведення курсів підвищення кваліфікації персоналу, атестацій.
Оскільки організації сфери послуг повинні звертати особливу увагу на якість роботи персоналу, то необхідно ефективно навчати і мотивувати службовців, які працюють з клієнтами, а також весь обслуговуючий персонал до роботи в команді та задоволенню запитів споживачів.
Для надання послуг високої якості можна використовувати програму для персоналу, яка охоплює такі етапи:
ü Індивідуальне розвиток. Навчання навичкам нового менеджменту з використанням довідників, технічних знань;
ü Тренінг. Необхідно проводити навчальні курси з розвитку менеджменту;
ü Планування людських ресурсів, тобто планувати подальше просування по службових сходах персоналу;
ü Стандарти виконання, тобто необхідно розробити комплекс буклетів для інструктування працівників як вести себе з гостями в різних ситуаціях;
ü Кар'єрне просування. Програма просування по службових сходах зі збільшенням майстерності та обов'язків дає можливість росту на підприємстві.
Персонал, який безпосередньо працює з гостями, повинен володіти такими рисами, як:
Ø компетентність;
Ø ввічливість;
Ø вміння викликати довіру клієнтів;
Ø чуйність;
Ø комунікабельність.
У разі роботи з іноземними групами туристів найважливішим є знання однієї або двох мов у персоналу, наприклад, англійської та німецької.
Дуже важливо, щоб персонал завжди був у доброму настрої незалежно від його настрою, був гостинним. Слід прагнути до того, щоб викликати в гостей пансіонату почуття, що їм дійсно тут раді, щоб вони ще і ще хотіли б повернутися саме в цей пансіонат.
Персонал повинен володіти знаннями всіх пам'яток Криму, щоб порадити клієнтові, що можна відвідати і подивитися - адже Крим має дуже великим природним, історичною та культурною спадщиною.
Успішне виконання завдань підвищення конкурентоспроможності пансіонату, оперативності та ефективності поведінки на ринку, своєчасне виявлення потенційно можливих конкурентів, забезпечення багатоваріантних планових і фінансових розрахунків, управління виробничими запасами обумовлює необхідність розробки і впровадження інтегрованої системи корпоративного управління ухвалення рішень.
Запропонувавши послуги більш високої якості, пансіонат ЗАТ «Д / т« Актор »отримає стійку конкурентну перевагу, яка приведе до збільшення продажів і зростання прибутку і в зв'язку з цим необхідно систематично проводити атестацію, яка дозволяє відстежити зміни в роботі співробітників, оскільки кожен з них безпосередньо бере участь у виробництві послуги.
Друге проектне захід - введення посади начальника служби маркетингу та реклами.
Так як начальник служби прийому та розміщення виконує функції фахівця з маркетингу та реклами, то доцільним є введення посади начальника служби маркетингу та реклами. Внаслідок реалізації даної пропозиції організаційна структура управління пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »буде мати наступний вигляд (див. рис.3.1).
Введення посади начальника служби маркетингу і реклами передбачає необхідність розробки посадової інструкції. Передбачається наступний зміст такої інструкції.
Посадова інструкція начальника служби маркетингу та реклами.
1. Загальні положення
Начальник служби маркетингу і реклами належить до професійної групи «Керівники». Призначення на посаду та звільнення з неї здійснюється наказом директора підприємства. Начальник служби маркетингу та реклами безпосередньо підпорядковується директору пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор ».
2. Завдання та обов'язки
Начальник служби маркетингу та реклами:
1. Організує комплексне вивчення і аналіз вітчизняних та зарубіжних ринків, перспектив їх розвитку з метою отримання інформації про співвідношення попиту і пропозиції, рівень цін на туристичні послуги, можливих замовлень, розвитку підприємств-конкурентів, стратегії і тактиці їх діяльності, реакції на появу нової послуги.
2. Здійснює розробку коротко-, середньо-і довгострокової стратегії маркетингової діяльності, орієнтує керівництво на виконання вимог споживачів щодо наданих послуг.
3. Організовує дослідження споживчої властивості послуг та чинників, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на послугу пансіонату, ринкової кон'юнктури.
4. Розробляє рекомендації щодо удосконалення асортименту та якості пропонованих послуг, обгрунтованості та доцільності розробки нової послуги, орієнтованої на задоволення потреб споживачів.
5. Визначає стратегію і тактику просування та продажу послуг підприємства.
6. Організовує роботи з аналізу ефективності використання каналів збуту, найбільш ефективних форм і методів реалізації послуг, послуг посередників.
7. Бере участь в організації виставок, ярмарків, рекламуванні пансіонату на внутрішньому і зовнішньому ринках, розповсюдженні інформації про своє підприємство і послуг, які воно надає.
8. Бере участь у внесенні відповідних коректив діяльності пансіонату в разі зміни зовнішнього середовища або зіштовхування з певними проблемами, в розробленні заходів захисту від конкурентів.
9. Здійснює організацію збуту послуг відповідно з плановими завданнями та укладеними договорами.
10. Забезпечує участь у виконанні робіт щодо вивчення попиту на послуги пансіонату, отримання замовлень, узгодження умов і укладання договорів.
11. Здійснює розробку та впровадження стандартів якості надання послуг.
12. Вживає заходів щодо забезпечення своєчасного надходження коштів за надані послуги.
13. Бере участь у розгляді претензій клієнтів, що надходять на підприємство, а також претензій за порушення договорів.
3. Права
Начальник служби маркетингу і реклами має право:
1. Ознайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосується служби маркетингу.
2. Виносити на розгляд керівництва пансіонату пропозицій щодо поліпшення діяльності служби маркетингу.
3. Просити і отримувати від керівників структурних підрозділів пансіонату та працівників інформацію і документи, необхідні для виконання своїх службових обов'язків.
4. У межах своєї компетенції підписувати документи.
5. Здійснювати взаємодію з керівниками всіх структурних підрозділів пансіонату.
Гараж |
Служба маркетингу та реклами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Директор |
ЗАТ «Будинок творчості« Актор »
4. Відповідальність
Начальник служби маркетингу і реклами несе відповідальність:
1. За неналежне виконання своїх службових обов'язків, які передбачені цією інструкцією, - в межах, передбачених чинним законодавством України про працю.
2. За правопорушення у процесі здійснення своєї діяльності, - в рамках, передбачених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.
3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, передбачених законодавством України про працю.
5. Начальник служби маркетингу і реклами повинен знати:
1. Постанови, розпорядження, накази, методичні, нормативні та інші матеріали організації збуту.
2. Теорію і практику маркетингу, методи досліджень та аналіз у галузі маркетингу.
3. Методи прогнозування і моделювання попиту, формування конкурентоспроможного асортименту пропонованих послуг, порядок ціноутворення, розробки стратегії цін.
4. Способи та методи реклами пропонованих послуг.
5. Прейскуранти цін.
6. Етику ділового спілкування та ведення переговорів.
8. Трудове законодавство.
9. Основи менеджменту.
10. Правила і норми охорони праці.
6. Кваліфікаційні вимоги
Повна або базова вища освіта відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст або бакалавр). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж роботи у сфері маркетингу та реклами за професією: для магістра або спеціаліста - не менше 2 років, бакалавра - не менше 3 років.
Для виконання своїх службових обов'язків начальник служби маркетингу і реклами взаємодіє з головним бухгалтером, начальником служби прийому і розміщення та іншими підрозділами та безпосередньо підпорядковується заступнику директора з фінансів і маркетингу.
Третій захід - оновлення сайті в мережі Інтернет.
Новий імпульс розвитку реклами дав Інтернет. Його головна перевага - інтерактивність, можливість отримання швидкого і свіжої інформації від будь-якого підприємства будь-якої країни. Кількість користувачів Інтернету зростає істотними темпами - від 5 до 10% на місяць.
Отже, якщо давати в Мережі постійну рекламу, то її ефективність може зростати пропорційно тільки під впливом цього факту, не кажучи вже про інші можливості, пов'язаних з приміщенням великого обсягу наочної інформації, каталогів, прайс-листів та інших матеріалів.
Реклама в Інтернеті володіє значним своєрідністю і величезними можливостями. Її головні відмінності:
Ø Можливість вводити великий обсяг інформації - найбільший серед інших видів реклами: про фірму, нагороди, участь у виставках, пропонованих послугах;
Ø Можливість вибору графіку оновлення інформації, зручного для фірми і споживачів;
Ø Інтерактивність, виражається в можливості знаходження користувачів в будь-якому регіоні та країні;
Ø Автоматичне визначення кількості відвідувачів сайту;
Ø Наявність інформації про якість відвідувачів сайту, тобто виявлення, звідки вони, проведення сегментації та обліку цільових споживачів;
Ø Виявлення «глибинного інтересу», тобто кількість переглянутих матеріалів і визначення інформації, що користується найбільшим інтересом, за кількістю користувачів.
Слід зазначити, що всі зазначені види інформації ставляться до рекламним. Однак, на відміну від інших видів реклами, Інтернет має додаткову можливість впливу. Вона полягає у формуванні привабливого образу фірми за рахунок сумарного впливу інформації про історію, особливості, рівень сервісу підприємства.
Оскільки процвітання організації сфери туризму багато в чому залежить від ефективної реклами, то в цьому зв'язку для підвищення ефективності діяльності пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »доцільно оновлення власного сайту в Інтернеті з розміщенням на ньому фотографій номерів пансіонату, переліком пропонованих послуг. Це може дати пансіонату конкурентну перевагу, оскільки реклама є одним з найважливіших засобів здійснення зв'язку зі споживачем.
Необхідно рекламувати даний пансіонат не тільки в Російській Федерації, але й у великих містах України, таких як Дніпропетровськ, Донецьк, Луганськ, Суми та ін Також реклама повинна бути спрямована на створення позитивного іміджу пансіонату. Імідж - образ послуги, підприємства і сукупність вражень про них, що складаються в свідомості людей.
Для підвищення конкурентоспроможності пансіонату необхідно збільшити заповнюваність пансіонату в періоди несезону. Це можна здійснити шляхом проведення в кіноконцертному залі пансіонату різних і різноманітних виставок, конференцій, семінарів, ярмарків та ін Також для збільшення заповнюваності доцільно вдатися до масових рекламним компаніям, займатися пошуком географічно нових ринків або нових груп споживачів в територіальних межах існуючих ринків.
Необхідно проводити опитування та анкетування у вигляді розроблених анкет, щоб у майбутньому максимально задовольнити потреби гостей пансіонату.
Четверте захід - створення власного автопарку.
Для повного задоволення потреб клієнтів доцільним було б створення власного автопарку з покупкою двох автобусів або мікроавтобусів, місткістю 15-20 чоловік для здійснення трансферту Сімферополь - Ялта - Сімферополь. Автобуси можна буде використовувати для здійснення проїзду по визначних пам'ятках Криму, що буде більш зручним для споживачів, а також сприятиме отриманню додаткового прибутку пансіонату. У період низького сезону можливо здавати в оренду різним організаціям. Даний захід дасть можливість пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »отримати стійку конкурентну перевагу в порівнянні з конкурентами, а також дасть можливість клієнтам пансіонату більш комфортно відпочити і провести дозвілля.
П'яте захід - створення ігрової кімнати для дітей.
Для поліпшення відпочинку батьків доцільним є створення ігрової кімнати для дітей. Для цього необхідно купити телевізор, магнітофон касети з мультфільмами, різні м'які дитячі іграшки, настільні та розвиваючі ігри. І в цьому зв'язку необхідно поставити в обов'язки культурного організатора обов'язки вихователя. Дане проектне захід дозволить батькам у цей час пройти курс масажу та інші оздоровлюючі процедури, а також просто відпочити.
Запропоновані нами проектні заходи дозволять чітко і ефективно сформулювати політику просування пансіонату, як на національному, так і на міжнародному туристичних ринках.
Таким чином, запропоновані заходи щодо зростання конкурентних переваг пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »сприятимуть більш ефективному функціонуванню даного підприємства. Проте всі запропоновані заходи вимагають економічного обгрунтування.
3.2. Обгрунтування економічної ефективності проектних заходів
Виходячи із запропонованих у підрозділі 3.1. проектних заходів проведемо економічне обгрунтування для кожного заходу і визначимо передбачувані дохід і прибуток від впровадження даних проектних заходів.
I проектне захід - підвищення курсів підвищення кваліфікації персоналу, атестацій
У світовій господарській практиці при підвищенні кваліфікації вищого керівництва підвищення прибутку підприємства відбувається на 2-4%, при підвищенні кваліфікації персоналу середньої ланки прибуток підвищується на 1-3%, а нижньої ланки - на 1-2%. У зв'язку з цим доцільно провести курси підвищення кваліфікації для вищої та середньої ланок персоналу пансіонату із залученням фахівців у галузі туризму та готельного господарства. Визначимо витрати, передбачуваний дохід, термін окупності та економічний ефект після впровадження даного заходу, представлені в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Економічний ефект від проведення курсів
підвищення кваліфікації персоналу
Курси підвищення кваліфікації вища ланка керівництва передбачається проводити для 5 осіб, при цьому витрати на одного співробітника становлять 1 тис. гривень.
Курси підвищення кваліфікації для середньої ланки також передбачається проводити на території пансіонату для 8 чоловік, при цьому витрати на одного працівника складуть 500 грн.
Витрати по підвищенню кваліфікації співробітників пансіонату складуть 9000 гривень, а дохід складе після проведення складе 15,58 тис. гривень, отже економічний ефект після проведення курсів підвищення кваліфікації складе 6,58 тис. грн. при терміні окупності 9 місяців.
II проектне захід - введення посади начальника служби маркетингу та реклами.
При введення до штатного розпису посади начальника служби маркетингу і реклами прибуток пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »підвищиться до 10%, при цьому слід визначити витрати і розрахувати передбачуваний дохід і економічний ефект після впровадження цього заходу (табл. 3.2.).
Таблиця 3.2
Економічний ефект після введення посади начальника служби маркетингу та реклами
Витрати на впровадження даного заходу будуть в себе включати: оснащення робочого місця начальника служби маркетингу і реклами персональним комп'ютером та необхідним обладнанням - 3500 грн., Річний фонд оплати праці складе 10800 грн., При посадовому окладі в 900 гривень.
Передбачуваний дохід після введення в штатний розклад даній посаді складе 24,93 тис. грн., А економічний ефект складе 10,63 тис. грн. при терміні окупності близько 9 місяців.
III проектне захід - оновлення існуючого сайту в Інтернеті.
У світовій практиці господарювання прибуток після відновлення існуючого сайту в глобальній мережі Інтернет збільшиться на 2-5%, виходячи з цього, визначимо витрати на цей захід, а також розрахуємо передбачуваний дохід і прибуток після впровадження цього заходу (табл.3.3.).
Таблиця 3.3
Економічний ефект після оновлення сайту
пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »
Витрати на даний захід складуть 3,5 тис. гривень, передбачуваний дохід - 6,23 тис. грн., А економічний ефект при цьому складе 2,73 тис. грн. при терміні окупності заходи 9 місяців.
IV проектне захід - створення власного автопарку
Доцільно визначити витрати на створення власного автопарку, а також визначити очікуваний дохід і прибуток (табл.3.4.).
Таблиця 3.4
Економічний ефект після створення власного автопарку в пансіонаті ЗАТ «Д / т« Актор »
Витрати на створення автопарку будуть включати в себе покупку 2 автобусів місткістю по 15 чоловік за ціною 20 тис. грн. за кожен. Оскільки згідно зі штатним розкладом у Місхорському відділенні пансіонату є 3 водії, а в Ялтинському відділенні 2, то 5 штатних одиниць цілком достатньо для обслуговування автопарку.
При цьому очікуваний дохід складе 46,74 тис. грн., А економічний ефект після створення власного автопарку - 6,74 тис. грн. при терміні окупності 2 місяці.
V проектне захід - створення дитячої ігрової кімнати
При створенні дитячої ігрової кімнати витрати будуть включати в себе:
1) ремонт приміщення - 3 тис. грн.;
2) купівля телевізора, відеомагнітофона і відеокасет з мультфільмами - 2,5 тисячі гривень;
3) купівля різних м'яких іграшок, різних настільних і розвиваючих ігор - 1,5 тис. грн.
4) оснащення кімнати обладнанням - 1 тис. грн.
У цілому витрати складуть - 8 тисяч гривень, очікуваний дохід - 9,5 тис. грн., А економічний ефект відповідно становитиме - 1,5 тис. грн. при терміні окупності 2 місяці.
Доцільно провести узагальнений аналіз ефективності проектних заходів (табл.3.5.).
Таблиця 3.5
Економічний ефект після впровадження запропонованих проектних заходів
Таким чином, виходячи з проведеного економічного обгрунтування запропонованих проектних заходів слід, що очікуваний дохід після їх впровадження складе 102,98 тис. грн., При витратах на їх впровадження у 74,8 тис. грн. економічний ефект після впровадження для пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »складе 28,18 тис. грн на рік. Що дозволяє говорити про ефективність введення даних заходів на підприємстві, що аналізується, оскільки це збільшить прибуток пансіонату.
Реалізацію проектних заходів планується в такій послідовності:
1) введення посади начальника служби маркетингу та реклами;
2) проведення курсів підвищення кваліфікації, атестацій;
3) створення власного автопарку;
4) створення дитячої ігрової кімнати;
5) оновлення сайту в мережі Інтернет.
У підрозділі 2.3 цієї магістерської дипломної роботі було виявлено рівень фінансової стійкості і в зв'язку з цим впровадження запропонованих проектних заходів планується фінансувати за рахунок власних коштів.
Соціальний ефект запропонованих заходів полягає в тому, що клієнти пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »зможуть більш якісно і в повному обсязі задовольняти свої потреби в комфортному відпочинку, а також значно полегшить доступ до них.
Таким чином, можна зробити висновок, що запропоновані проектні заходи щодо зростання конкурентних переваг пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »в конкурентній боротьбі дадуть пансіонату стійке перевагу, що значно підвищить рівень конкурентоспроможності даного підприємства, збільшить заповнюваність пансіонату, а також підвищить рівень прибутку.
Економіко-математична модель обгрунтування запровадження посади начальника служби маркетингу та реклами
Доцільно провести теоретичне і практичне обгрунтування введення II проектного заходу - введення до штатного розпису посади начальника служби маркетингу та реклами. Для цього використовуємо змішану модель, що поєднує мультипликативную і адитивну моделі, яка виглядає наступним чином:
А = Ва - С, (22)
де А - валовий прибуток від введення посади начальника служби маркетингу та реклами;
Ва - передбачуваний дохід;
С - витрати на реалізацію даного заходу.
Витрати на введення посади начальника служби маркетингу і реклами розраховуються за формулою:
З = а + в, (23)
де а - витрати на оснащення робочого місця начальника служби маркетингу і реклами персональним комп'ютером;
в - витрати на оплату праці начальника служби маркетингу і реклами в місяць.
Річний фонд оплати праці начальника служби маркетингу і реклами можна розрахувати за формулою:
в = d * t, (24)
де d - місячний фонд оплати праці начальника служби маркетингу та реклами;
t - період (12 місяців).
Валовий прибуток або передбачуваний дохід від впровадження начальника служби маркетингу і реклами розраховується за формулою:
В = q * s, (25)
де q - коефіцієнт збільшення виручки від впровадження даного заходу відповідно до світової практики господарювання;
s - виручка до впровадження заходу.
Використовуючи формулу (25), розрахуємо валовий прибуток або передбачуваний дохід після запровадження посади начальника служби маркетингу та реклами:
В = 311,6 тис. грн. * 0,08 = 24,93 тис. грн.
Розрахуємо витрати на оснащення робочого місця і річний фонд оплати праці начальника служби маркетингу і реклами, використовуючи формули (23), (24):
З = 3,5 тис. грн. + 0,9 тис. грн * 12 = 14,3 тис. грн.
Тепер підставимо отримані дані в формулу (22) і отримаємо:
А = 24,93 тис. грн. - 14,3 тис. грн. = 10,63 тис. грн.
Таким чином, розроблена нами економіко-математична модель дозволила економічно обгрунтувати введення до штатного розпису пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »посади начальника служби маркетингу та реклами.
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
У рамках цієї магістерської дипломної роботи розглянуті проблеми визначення конкурентних переваг підприємств невиробничої сфери на прикладі пансіонату ЗАТ «Будинок творчості« Актор ».
У першому розділі роботи було представлено теоретико-методологічні засади визначення конкурентних переваг продукції підприємств невиробничої сфери для підвищення ефективності діяльності підприємств туристської сфери.
Акцентувавши увагу на сутності поняття «послуга», було виявлено її характерні особливості, а також дана характеристика готельного господарства України та проблеми в цій сфері. На основі зазначеного була представлена специфіка формування та реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу, а також дано опис сучасних методик визначення конкурентних переваг готелю.
У другому розділі цієї магістерської дипломної роботи, було проведено комплексний аналіз досліджуваного підприємства - пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор », що складається із загальної характеристики даного підприємства, організаційної структури управління підприємством, аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності, SWOT-аналізу, а також оцінки конкурентних переваг даного пансіонату і порівняння їх з конкурентами.
Особливу увагу було приділено характеристиці та аналізу діяльності досліджуваного підприємства - ЗАТ «Д / т« Актор », виявлені конкурентні переваги в порівнянні з конкурентами.
На основі проведеного аналізу фінансово-господарської діяльності було встановлено, що для підвищення рівня конкурентоспроможності та поліпшення фінансового стану підприємства необхідно розширювати спектр послуг, що надаються, тобто розвивати нові конкурентні переваги.
У третьому розділі магістерської дипломної роботи були сформульовані і економічно обгрунтовані заходи, націлені на істотне підвищення конкурентних переваг пансіонату - це: проведення курсів підвищення кваліфікації персоналу; введення посади начальника служби маркетингу та реклами; оновлення сайту в Інтернеті; створення власного автопарку; створення дитячої ігрової кімнати , з економічним ефектом в сумі 28,18 тис. грн. і терміном окупності 9 місяців.
Для визначення витрат на впровадження в штатний розклад посади начальника служби маркетингу та реклами, а також економічного ефекту розроблена економіко-математична модель.
Впровадження проектних заходів сприятиме зростанню конкурентних переваг пансіонату, що дозволить значно підвищити рівень конкурентоспроможності ЗАТ «Д / т« Актор ».
2. Аналіз господарської діяльності в промисловості / Н.А. Русак, В.І. Стражев, О.Ф. Моргун та ін; під заг. Ред. В.І. Стражева. - 4-е вид., Испр. і доп. - Мн.: Висш.шк., 1999. - 264с.
3. Балабанов І.Т., Балабанов А.І. Економіка туризму: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1999. - 165с.
4. Безносюк В. Туризм і його місце в соціально-економічному розвитку України / / Регіональна економіка. - 2001. - № 1 .- С.73-75.
5. Биржаков М.Б. Введення в туризм. - СПб.: «Герда», 1999. - 129с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління.: Підручник - 2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Гардаріки, 2000. - 296с.
7. Володькіна М.В. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник. - К.: Знання-Прес, 2002. - 149с.
8. Гончару М. Готельні борошна / / Індустрія гостинності. - 2006. - № 2 .- С.15-17.
9. Гуляєв В.Г. Організація туристської діяльності. Навчальний посібник. - М.: Нолидж, 1996. - 253с.
10. Дурович А.П., Копанева А.С., Маркетинг у туризмі: Навчальний посібник - К.: Економпрес, 1999. - 143с.
11. Закон України «Про ліцензування певних видів підприємницької діяльності» від 01.06.2000 № 1775-III
12. Закон України «Про підприємства в Україні» / / Збiрнік законодавчих та нормативних актiв: Правовi основи пiдпріемнiцькой дiяльностi. -3.: Полiграф, 1998.
13. Закон України «Про туризм» у редакції від 18.11.2003 № 1282-IV
14. Зозульов О. Про посилення конкурентних переваг підприємства / / Економіка Україна. - 2003. - № 6 .- С. 33 - 37.
15. Кабушкин Н.І. Менеджмент туризму: Навчальний посібник. - М.: БГЕУ, 1999. - 304с.
16. Квартальнов В.А. Туристський бізнес і система навчання кадрів підприємств. - М., 1990. - 109с.
17. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ПБОЮЛ Грітенко Є.М., 2000. - 208с.
18. Менеджмент туризму: Основи менеджменту: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 352с.
19. Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний Бiзнес: Менеджмент: Навчальний посiбнік К.: Центр начальноi лiтература, 2003. - 348с.
20. Омецинський Б. Проблеми реформування санаторно-курортної сфери / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 4. - С.84-86.
21. Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності: (готелі та ресторани). - М.: ВАТ «НВО» Вид-во «Економіка», 2000. - 207с.
22. Раицкий К.А. Економіка підприємства: Підручник для вузів. - М.: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 1999. - 186с.
23. Рібейро Ж. Просування України на світовому ринку туризму / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 4. - С.24-25.
24. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: 4-е вид., Перераб. і доп. - Мінськ: ТОВ «Нове знання», 1999. - 359с.
25. Савченко Г. 100% Успіху / / Індустрія гостинності. - 2005 .- № 11.-С.27-29.
26. Самарцев Є. Крим поради не зовсім стороннього / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 1. - С.60-63.
27. Самарцев Є. Національні особливості індустрії гостинності / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 2. - С.36-42.
28. Самарцев Є. Готелі Україні: яким буде завтрашній день / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2002. - № 6. - С.14-19.
29. Самарцев Є. Проблеми готельно-ресторанного бізнесу / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2003. - № 3. - С.44-45.
30. Сенін В.С. Введення в туризм. - М.: Фінанси і статистика, 1999. - 235с.
31. Туризм і готельне господарство. Підручник / За ред. проф., д.е.н. Чудновського А.Д. - Асоціація авторів і видавців «Тандем». Вид-во ЕКМОС, 2001. - 284с.
32. Туристська індустрія: Перевезення. Підручник / За ред. проф., д.е.н. Наініцкого Т.Р. - Вид-во «Невський Фонд», 2002. - 324с.
33. Статут пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »
34. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг: Учеб. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2000. - 640с.
35. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Учеб. Для ВНЗ. - 2-е вид., Доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1998. - 416с.
36. Фатхутдінов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. Учеб. посібник. - М.: Изд-во ЕКСМО, 2004. - 544с.
37. Шевченко Л.С. Конкурентне управління: Учеб. посібник. - Харків: Еспада, 2004. - 520с.
38. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1999. - 235с.
39. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова. - М.: ИНФРА, 1998. - 206с.
40. Яновський А. В'їзний туризм: нереалізовані можливості / / Бізнес-Інформ. - 1997. - № 11
5. Начальник служби маркетингу і реклами повинен знати:
1. Постанови, розпорядження, накази, методичні, нормативні та інші матеріали організації збуту.
2. Теорію і практику маркетингу, методи досліджень та аналіз у галузі маркетингу.
3. Методи прогнозування і моделювання попиту, формування конкурентоспроможного асортименту пропонованих послуг, порядок ціноутворення, розробки стратегії цін.
4. Способи та методи реклами пропонованих послуг.
5. Прейскуранти цін.
6. Етику ділового спілкування та ведення переговорів.
8. Трудове законодавство.
9. Основи менеджменту.
10. Правила і норми охорони праці.
6. Кваліфікаційні вимоги
Повна або базова вища освіта відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст або бакалавр). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж роботи у сфері маркетингу та реклами за професією: для магістра або спеціаліста - не менше 2 років, бакалавра - не менше 3 років.
Для виконання своїх службових обов'язків начальник служби маркетингу і реклами взаємодіє з головним бухгалтером, начальником служби прийому і розміщення та іншими підрозділами та безпосередньо підпорядковується заступнику директора з фінансів і маркетингу.
Третій захід - оновлення сайті в мережі Інтернет.
Новий імпульс розвитку реклами дав Інтернет. Його головна перевага - інтерактивність, можливість отримання швидкого і свіжої інформації від будь-якого підприємства будь-якої країни. Кількість користувачів Інтернету зростає істотними темпами - від 5 до 10% на місяць.
Отже, якщо давати в Мережі постійну рекламу, то її ефективність може зростати пропорційно тільки під впливом цього факту, не кажучи вже про інші можливості, пов'язаних з приміщенням великого обсягу наочної інформації, каталогів, прайс-листів та інших матеріалів.
Реклама в Інтернеті володіє значним своєрідністю і величезними можливостями. Її головні відмінності:
Ø Можливість вводити великий обсяг інформації - найбільший серед інших видів реклами: про фірму, нагороди, участь у виставках, пропонованих послугах;
Ø Можливість вибору графіку оновлення інформації, зручного для фірми і споживачів;
Ø Інтерактивність, виражається в можливості знаходження користувачів в будь-якому регіоні та країні;
Ø Автоматичне визначення кількості відвідувачів сайту;
Ø Наявність інформації про якість відвідувачів сайту, тобто виявлення, звідки вони, проведення сегментації та обліку цільових споживачів;
Ø Виявлення «глибинного інтересу», тобто кількість переглянутих матеріалів і визначення інформації, що користується найбільшим інтересом, за кількістю користувачів.
Слід зазначити, що всі зазначені види інформації ставляться до рекламним. Однак, на відміну від інших видів реклами, Інтернет має додаткову можливість впливу. Вона полягає у формуванні привабливого образу фірми за рахунок сумарного впливу інформації про історію, особливості, рівень сервісу підприємства.
Оскільки процвітання організації сфери туризму багато в чому залежить від ефективної реклами, то в цьому зв'язку для підвищення ефективності діяльності пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »доцільно оновлення власного сайту в Інтернеті з розміщенням на ньому фотографій номерів пансіонату, переліком пропонованих послуг. Це може дати пансіонату конкурентну перевагу, оскільки реклама є одним з найважливіших засобів здійснення зв'язку зі споживачем.
Необхідно рекламувати даний пансіонат не тільки в Російській Федерації, але й у великих містах України, таких як Дніпропетровськ, Донецьк, Луганськ, Суми та ін Також реклама повинна бути спрямована на створення позитивного іміджу пансіонату. Імідж - образ послуги, підприємства і сукупність вражень про них, що складаються в свідомості людей.
Для підвищення конкурентоспроможності пансіонату необхідно збільшити заповнюваність пансіонату в періоди несезону. Це можна здійснити шляхом проведення в кіноконцертному залі пансіонату різних і різноманітних виставок, конференцій, семінарів, ярмарків та ін Також для збільшення заповнюваності доцільно вдатися до масових рекламним компаніям, займатися пошуком географічно нових ринків або нових груп споживачів в територіальних межах існуючих ринків.
Необхідно проводити опитування та анкетування у вигляді розроблених анкет, щоб у майбутньому максимально задовольнити потреби гостей пансіонату.
Четверте захід - створення власного автопарку.
Для повного задоволення потреб клієнтів доцільним було б створення власного автопарку з покупкою двох автобусів або мікроавтобусів, місткістю 15-20 чоловік для здійснення трансферту Сімферополь - Ялта - Сімферополь. Автобуси можна буде використовувати для здійснення проїзду по визначних пам'ятках Криму, що буде більш зручним для споживачів, а також сприятиме отриманню додаткового прибутку пансіонату. У період низького сезону можливо здавати в оренду різним організаціям. Даний захід дасть можливість пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »отримати стійку конкурентну перевагу в порівнянні з конкурентами, а також дасть можливість клієнтам пансіонату більш комфортно відпочити і провести дозвілля.
П'яте захід - створення ігрової кімнати для дітей.
Для поліпшення відпочинку батьків доцільним є створення ігрової кімнати для дітей. Для цього необхідно купити телевізор, магнітофон касети з мультфільмами, різні м'які дитячі іграшки, настільні та розвиваючі ігри. І в цьому зв'язку необхідно поставити в обов'язки культурного організатора обов'язки вихователя. Дане проектне захід дозволить батькам у цей час пройти курс масажу та інші оздоровлюючі процедури, а також просто відпочити.
Запропоновані нами проектні заходи дозволять чітко і ефективно сформулювати політику просування пансіонату, як на національному, так і на міжнародному туристичних ринках.
Таким чином, запропоновані заходи щодо зростання конкурентних переваг пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »сприятимуть більш ефективному функціонуванню даного підприємства. Проте всі запропоновані заходи вимагають економічного обгрунтування.
3.2. Обгрунтування економічної ефективності проектних заходів
Виходячи із запропонованих у підрозділі 3.1. проектних заходів проведемо економічне обгрунтування для кожного заходу і визначимо передбачувані дохід і прибуток від впровадження даних проектних заходів.
I проектне захід - підвищення курсів підвищення кваліфікації персоналу, атестацій
У світовій господарській практиці при підвищенні кваліфікації вищого керівництва підвищення прибутку підприємства відбувається на 2-4%, при підвищенні кваліфікації персоналу середньої ланки прибуток підвищується на 1-3%, а нижньої ланки - на 1-2%. У зв'язку з цим доцільно провести курси підвищення кваліфікації для вищої та середньої ланок персоналу пансіонату із залученням фахівців у галузі туризму та готельного господарства. Визначимо витрати, передбачуваний дохід, термін окупності та економічний ефект після впровадження даного заходу, представлені в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Економічний ефект від проведення курсів
підвищення кваліфікації персоналу
Захід | Витрати, тис. грн. | Передбачуваний дохід, тис. грн. | Економічний ефект, тис. грн. | Термін окупності, років |
| Підвищення кваліфікації вищої ланки керівництва | 5 | 9,35 | 4,35 | |
| Підвищення кваліфікації середньої ланки | 4 | 6,23 | 2,23 | |
| Разом: | 9 | 15,58 | 6,58 | 0,73 |
Курси підвищення кваліфікації для середньої ланки також передбачається проводити на території пансіонату для 8 чоловік, при цьому витрати на одного працівника складуть 500 грн.
Витрати по підвищенню кваліфікації співробітників пансіонату складуть 9000 гривень, а дохід складе після проведення складе 15,58 тис. гривень, отже економічний ефект після проведення курсів підвищення кваліфікації складе 6,58 тис. грн. при терміні окупності 9 місяців.
II проектне захід - введення посади начальника служби маркетингу та реклами.
При введення до штатного розпису посади начальника служби маркетингу і реклами прибуток пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »підвищиться до 10%, при цьому слід визначити витрати і розрахувати передбачуваний дохід і економічний ефект після впровадження цього заходу (табл. 3.2.).
Таблиця 3.2
Економічний ефект після введення посади начальника служби маркетингу та реклами
| Захід | Витрати, тис. грн. | Передбачуваний дохід, тис. грн. | Економічний ефект, тис. грн. | Термін окупності, років |
| Введення посади начальника служби маркетингу та реклами | 14,3 | 24,93 | 10,63 | 0,74 |
Передбачуваний дохід після введення в штатний розклад даній посаді складе 24,93 тис. грн., А економічний ефект складе 10,63 тис. грн. при терміні окупності близько 9 місяців.
III проектне захід - оновлення існуючого сайту в Інтернеті.
У світовій практиці господарювання прибуток після відновлення існуючого сайту в глобальній мережі Інтернет збільшиться на 2-5%, виходячи з цього, визначимо витрати на цей захід, а також розрахуємо передбачуваний дохід і прибуток після впровадження цього заходу (табл.3.3.).
Таблиця 3.3
Економічний ефект після оновлення сайту
пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »
| Захід | Витрати, тис. грн. | Передбачуваний дохід, тис. грн. | Економічний ефект, тис. грн. | Термін окупності, років |
| Оновлення сайту в Інтернеті | 3,5 | 6,23 | 2,73 | 0,78 |
IV проектне захід - створення власного автопарку
Доцільно визначити витрати на створення власного автопарку, а також визначити очікуваний дохід і прибуток (табл.3.4.).
Таблиця 3.4
Економічний ефект після створення власного автопарку в пансіонаті ЗАТ «Д / т« Актор »
| Захід | Витрати, тис. грн. | Передбачуваний дохід, тис. грн. | Економічний ефект, тис. грн. | Термін окупності, років |
| Створення автопарку | 40 | 46,74 | 6,74 | 0,168 |
При цьому очікуваний дохід складе 46,74 тис. грн., А економічний ефект після створення власного автопарку - 6,74 тис. грн. при терміні окупності 2 місяці.
V проектне захід - створення дитячої ігрової кімнати
При створенні дитячої ігрової кімнати витрати будуть включати в себе:
1) ремонт приміщення - 3 тис. грн.;
2) купівля телевізора, відеомагнітофона і відеокасет з мультфільмами - 2,5 тисячі гривень;
3) купівля різних м'яких іграшок, різних настільних і розвиваючих ігор - 1,5 тис. грн.
4) оснащення кімнати обладнанням - 1 тис. грн.
У цілому витрати складуть - 8 тисяч гривень, очікуваний дохід - 9,5 тис. грн., А економічний ефект відповідно становитиме - 1,5 тис. грн. при терміні окупності 2 місяці.
Доцільно провести узагальнений аналіз ефективності проектних заходів (табл.3.5.).
Таблиця 3.5
Економічний ефект після впровадження запропонованих проектних заходів
| Заходи | Витрати, тис. грн. | Передбачуваний дохід, тис. грн. | Економічний ефект, тис. грн. | Термін окупності, міс. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Курси підвищення кваліфікації вищої та середньої ланки пансіонату | 9 | 15,58 | 6,58 | 9 |
| 2. Введення посади начальника служби маркетингу та реклами | 14,3 | 24,93 | 10,63 | 9 |
| 3. Оновлення сайту в Інтернеті | 3,5 | 6,23 | 2,73 | 9 |
| 4. Створення автопарку | 40 | 46,74 | 6,74 | 2 |
| 5. Створення дитячої ігрової кімнати | 8 | 9,5 | 1,5 | 2 |
| Разом: | 74,8 | 102,98 | 28,18 |
Реалізацію проектних заходів планується в такій послідовності:
1) введення посади начальника служби маркетингу та реклами;
2) проведення курсів підвищення кваліфікації, атестацій;
3) створення власного автопарку;
4) створення дитячої ігрової кімнати;
5) оновлення сайту в мережі Інтернет.
У підрозділі 2.3 цієї магістерської дипломної роботі було виявлено рівень фінансової стійкості і в зв'язку з цим впровадження запропонованих проектних заходів планується фінансувати за рахунок власних коштів.
Соціальний ефект запропонованих заходів полягає в тому, що клієнти пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »зможуть більш якісно і в повному обсязі задовольняти свої потреби в комфортному відпочинку, а також значно полегшить доступ до них.
Таким чином, можна зробити висновок, що запропоновані проектні заходи щодо зростання конкурентних переваг пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »в конкурентній боротьбі дадуть пансіонату стійке перевагу, що значно підвищить рівень конкурентоспроможності даного підприємства, збільшить заповнюваність пансіонату, а також підвищить рівень прибутку.
Економіко-математична модель обгрунтування запровадження посади начальника служби маркетингу та реклами
Доцільно провести теоретичне і практичне обгрунтування введення II проектного заходу - введення до штатного розпису посади начальника служби маркетингу та реклами. Для цього використовуємо змішану модель, що поєднує мультипликативную і адитивну моделі, яка виглядає наступним чином:
А = Ва - С, (22)
де А - валовий прибуток від введення посади начальника служби маркетингу та реклами;
Ва - передбачуваний дохід;
С - витрати на реалізацію даного заходу.
Витрати на введення посади начальника служби маркетингу і реклами розраховуються за формулою:
З = а + в, (23)
де а - витрати на оснащення робочого місця начальника служби маркетингу і реклами персональним комп'ютером;
в - витрати на оплату праці начальника служби маркетингу і реклами в місяць.
Річний фонд оплати праці начальника служби маркетингу і реклами можна розрахувати за формулою:
в = d * t, (24)
де d - місячний фонд оплати праці начальника служби маркетингу та реклами;
t - період (12 місяців).
Валовий прибуток або передбачуваний дохід від впровадження начальника служби маркетингу і реклами розраховується за формулою:
В = q * s, (25)
де q - коефіцієнт збільшення виручки від впровадження даного заходу відповідно до світової практики господарювання;
s - виручка до впровадження заходу.
Використовуючи формулу (25), розрахуємо валовий прибуток або передбачуваний дохід після запровадження посади начальника служби маркетингу та реклами:
В = 311,6 тис. грн. * 0,08 = 24,93 тис. грн.
Розрахуємо витрати на оснащення робочого місця і річний фонд оплати праці начальника служби маркетингу і реклами, використовуючи формули (23), (24):
З = 3,5 тис. грн. + 0,9 тис. грн * 12 = 14,3 тис. грн.
Тепер підставимо отримані дані в формулу (22) і отримаємо:
А = 24,93 тис. грн. - 14,3 тис. грн. = 10,63 тис. грн.
Таким чином, розроблена нами економіко-математична модель дозволила економічно обгрунтувати введення до штатного розпису пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »посади начальника служби маркетингу та реклами.
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
У рамках цієї магістерської дипломної роботи розглянуті проблеми визначення конкурентних переваг підприємств невиробничої сфери на прикладі пансіонату ЗАТ «Будинок творчості« Актор ».
У першому розділі роботи було представлено теоретико-методологічні засади визначення конкурентних переваг продукції підприємств невиробничої сфери для підвищення ефективності діяльності підприємств туристської сфери.
Акцентувавши увагу на сутності поняття «послуга», було виявлено її характерні особливості, а також дана характеристика готельного господарства України та проблеми в цій сфері. На основі зазначеного була представлена специфіка формування та реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу, а також дано опис сучасних методик визначення конкурентних переваг готелю.
У другому розділі цієї магістерської дипломної роботи, було проведено комплексний аналіз досліджуваного підприємства - пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор », що складається із загальної характеристики даного підприємства, організаційної структури управління підприємством, аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності, SWOT-аналізу, а також оцінки конкурентних переваг даного пансіонату і порівняння їх з конкурентами.
Особливу увагу було приділено характеристиці та аналізу діяльності досліджуваного підприємства - ЗАТ «Д / т« Актор », виявлені конкурентні переваги в порівнянні з конкурентами.
На основі проведеного аналізу фінансово-господарської діяльності було встановлено, що для підвищення рівня конкурентоспроможності та поліпшення фінансового стану підприємства необхідно розширювати спектр послуг, що надаються, тобто розвивати нові конкурентні переваги.
У третьому розділі магістерської дипломної роботи були сформульовані і економічно обгрунтовані заходи, націлені на істотне підвищення конкурентних переваг пансіонату - це: проведення курсів підвищення кваліфікації персоналу; введення посади начальника служби маркетингу та реклами; оновлення сайту в Інтернеті; створення власного автопарку; створення дитячої ігрової кімнати , з економічним ефектом в сумі 28,18 тис. грн. і терміном окупності 9 місяців.
Для визначення витрат на впровадження в штатний розклад посади начальника служби маркетингу та реклами, а також економічного ефекту розроблена економіко-математична модель.
Впровадження проектних заходів сприятиме зростанню конкурентних переваг пансіонату, що дозволить значно підвищити рівень конкурентоспроможності ЗАТ «Д / т« Актор ».
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Азоев А.Г. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 208с.2. Аналіз господарської діяльності в промисловості / Н.А. Русак, В.І. Стражев, О.Ф. Моргун та ін; під заг. Ред. В.І. Стражева. - 4-е вид., Испр. і доп. - Мн.: Висш.шк., 1999. - 264с.
3. Балабанов І.Т., Балабанов А.І. Економіка туризму: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1999. - 165с.
4. Безносюк В. Туризм і його місце в соціально-економічному розвитку України / / Регіональна економіка. - 2001. - № 1 .- С.73-75.
5. Биржаков М.Б. Введення в туризм. - СПб.: «Герда», 1999. - 129с.
6. Виханский О.С. Стратегічне управління.: Підручник - 2-е вид., Перераб. І доп. - М.: Гардаріки, 2000. - 296с.
7. Володькіна М.В. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник. - К.: Знання-Прес, 2002. - 149с.
8. Гончару М. Готельні борошна / / Індустрія гостинності. - 2006. - № 2 .- С.15-17.
9. Гуляєв В.Г. Організація туристської діяльності. Навчальний посібник. - М.: Нолидж, 1996. - 253с.
10. Дурович А.П., Копанева А.С., Маркетинг у туризмі: Навчальний посібник - К.: Економпрес, 1999. - 143с.
11. Закон України «Про ліцензування певних видів підприємницької діяльності» від 01.06.2000 № 1775-III
12. Закон України «Про підприємства в Україні» / / Збiрнік законодавчих та нормативних актiв: Правовi основи пiдпріемнiцькой дiяльностi. -3.: Полiграф, 1998.
13. Закон України «Про туризм» у редакції від 18.11.2003 № 1282-IV
14. Зозульов О. Про посилення конкурентних переваг підприємства / / Економіка Україна. - 2003. - № 6 .- С. 33 - 37.
15. Кабушкин Н.І. Менеджмент туризму: Навчальний посібник. - М.: БГЕУ, 1999. - 304с.
16. Квартальнов В.А. Туристський бізнес і система навчання кадрів підприємств. - М., 1990. - 109с.
17. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ПБОЮЛ Грітенко Є.М., 2000. - 208с.
18. Менеджмент туризму: Основи менеджменту: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 352с.
19. Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний Бiзнес: Менеджмент: Навчальний посiбнік К.: Центр начальноi лiтература, 2003. - 348с.
20. Омецинський Б. Проблеми реформування санаторно-курортної сфери / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 4. - С.84-86.
21. Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності: (готелі та ресторани). - М.: ВАТ «НВО» Вид-во «Економіка», 2000. - 207с.
22. Раицкий К.А. Економіка підприємства: Підручник для вузів. - М.: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 1999. - 186с.
23. Рібейро Ж. Просування України на світовому ринку туризму / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 4. - С.24-25.
24. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: 4-е вид., Перераб. і доп. - Мінськ: ТОВ «Нове знання», 1999. - 359с.
25. Савченко Г. 100% Успіху / / Індустрія гостинності. - 2005 .- № 11.-С.27-29.
26. Самарцев Є. Крим поради не зовсім стороннього / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 1. - С.60-63.
27. Самарцев Є. Національні особливості індустрії гостинності / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2001. - № 2. - С.36-42.
28. Самарцев Є. Готелі Україні: яким буде завтрашній день / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2002. - № 6. - С.14-19.
29. Самарцев Є. Проблеми готельно-ресторанного бізнесу / / Готельний та ресторанний бізнес. - 2003. - № 3. - С.44-45.
30. Сенін В.С. Введення в туризм. - М.: Фінанси і статистика, 1999. - 235с.
31. Туризм і готельне господарство. Підручник / За ред. проф., д.е.н. Чудновського А.Д. - Асоціація авторів і видавців «Тандем». Вид-во ЕКМОС, 2001. - 284с.
32. Туристська індустрія: Перевезення. Підручник / За ред. проф., д.е.н. Наініцкого Т.Р. - Вид-во «Невський Фонд», 2002. - 324с.
33. Статут пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »
34. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний маркетинг: Учеб. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2000. - 640с.
35. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Учеб. Для ВНЗ. - 2-е вид., Доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1998. - 416с.
36. Фатхутдінов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. Учеб. посібник. - М.: Изд-во ЕКСМО, 2004. - 544с.
37. Шевченко Л.С. Конкурентне управління: Учеб. посібник. - Харків: Еспада, 2004. - 520с.
38. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1999. - 235с.
39. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова. - М.: ИНФРА, 1998. - 206с.
40. Яновський А. В'їзний туризм: нереалізовані можливості / / Бізнес-Інформ. - 1997. - № 11
по відношенню до системи |
за сферами виникнення |
за змістом фактора переваги |
за методом / засобу отримання переваги |
за місцем реалізації переваги |
за часом реалізації переваги |
по вигляду одержуваного кінцевого результату |
Рис.1.2. Видова структура конкурентних переваг об'єктів
Класифікація конкурентних переваг за переліченими вище ознаками з подальшим їх кодуванням необхідна для автоматизації процесу обліку та аналізу конкурентоспроможності об'єктів.
По відношенню до системи (організації, країні) прийнято розрізняти внутрішні і зовнішні переваги.
До зовнішніх переваг відносять: сприятливий клімат стани; якісна інфраструктура регіону, в якій розташована організація, стабільна політична система країни; сучасна інформаційна мережа країни.
До внутрішніх переваг відносять: прийняті суспільством цінності організації; модульна автоматизована технологія; кваліфіковані кадри організації.
За сферами виникнення переваг виділяють:
ü природно-кліматичні;
ü соціально-політичні;
ü технологічні;
ü культурні;
ü економічні.
До природно-кліматичних переваг можна віднести економічно вигідне географічне положення країни, помірно континентальний клімат.
До соціально-політичним конкурентним перевагам відносять: стабільність політичної ситуації в країні; налагоджена законодавча система в країні.
Прикладом технологічних переваг організації можуть бути високий рівень автоматизації виробництва і управління; низький рівень зносу основних виробничих фондів; високий рівень нових інформаційних технологій.
До культурних переваг прийнято відносити цінності країни, організації, орієнтовані на духовний розвиток особистості; висока організаційна культура; наявність в країні культурних цінностей світового масштабу.
До економічних конкурентним перевагам відносять: стійка податкова система; стійка система державного регулювання економіки, наявність в організаціях налагодженої системи менеджменту; якісна кредитно-фінансова система; висока кваліфікація кадрів.
За змістом фактора переваги виділяють:
ü якість товару або послуги (відома у світі торговельна марка; висока надійність об'єкта; красивий і сучасний дизайн, комфортність; оптимальна продуктивність; екологічність);
ü ціна товару (низькі витрати виробництва за рахунок використання ефекту масштабу; високий рівень уніфікації; безвідходна технологія; висока конкуренція у постачальників);
ü витрати у споживача товару (наявність товарів-замінників для споживача товару; високий рівень конкуренції у виробників даного товару; менший порівняно з конкурентами питома витрата ресурсів на експлуатацію товару);
ü якість сервісу товару (висока ремонтопридатність товару; автоматизована система обліку відмов і витрат у споживача; надійний імідж виробника; обгрунтовані гарантії в супровідній документації; наявність станції гарантійного та післяпродажного обслуговування товару; якісна інфраструктура ринку).
За методом чи засобу отримання переваги виділяють:
ü у спадщину (природні ресурси країни; відома торгова марка товару);
ü навчання (кваліфіковані фахівці за окремими напрямами і галузями науки і практики; винахідники);
ü впровадження нововведень (інновації) - створення товарів на основі патентів; впровадження патентованої нової технології, впровадження ноу-хау в галузі менеджменту; освоєння нового ринку; впровадження нової технології в галузі реклами товару;
ü переміщення - переїзд індивідуума в район з розвиненою інфраструктурою; переміщення організації в район з гарним кліматом і дешевими трудовими ресурсами;
За місцем організації переваги розрізняють:
ü робоче місце (система «канбан», тобто точно в термін; наукова організація праці; автоматизоване робоче місце конструктора);
ü організація (система менеджменту, орієнтована на досягнення конкурентоспроможності; висока конкуренція на «вході» організації; системи автоматизованого проектування);
ü регіон (якісна виробнича інфраструктура регіону; екологічність регіону; стійка кредитно-фінансова система в регіоні);
ü галузь (висока конкуренція в галузі; вертикальна і горизонтальна інтеграція в галузі; наявність галузевого центру науково-технічної інформації; наявність галузевого патентного фонду);
ü країна (дія державної програми підвищення конкурентоспроможності країни; наявність стратегічних програм розвитку окремих сфер і країни в цілому);
ü світове співтовариство (високий рівень уніфікації і стандартизації різних сфер діяльності, захист прав людини; інтеграція і кооперування; взаємодопомога країн).
За часом (тривалості) реалізації переваги розрізняють:
ü стратегічні фактори переваги (застосування випереджальної бази порівняння при плануванні оновлення товару на п'ятирічний період; підвищення кваліфікації кадрів; розвиток НДДКР; сучасна система реклами);
ü тактичні чинники переваги (ефективна система мотивації праці; дотримання графіка ремонту обладнання; запозичення у конкурентів ноу-хау в галузі менеджменту).
По виду одержуваного ефекту від реалізації переваги виділяють:
ü науково-технічний (одержання патенту; збільшення питомої ваги прогресивних технологічних процесів 5-го укладу; освоєння нових інформаційних технологій; освоєння ресурсозберігаючих технологій, зменшення викидів в атмосферу, грунт, воду шкідливих компонентів);
ü екологічний (зменшення відходів виробництва; підвищення ергономічності виробництва; поліпшення екологічності товарів, що випускаються; автоматизація моніторингу ОПВ);
ü соціальний (приріст доданої вартості на одного працівника в порівнянні з конкурентами; підвищення безпеки праці, поліпшення умов праці та відпочинку; збільшення тривалості життя працівників; підвищення рівня освіченості працівників);
ü економічний (приріст обсягу продажів; приріст питомого прибутку; скорочення терміну окупності інвестицій та ін.)
Представлена нами видова структура конкурентних переваг є своєрідним зразком для різних об'єктів, проте слід враховувати специфіку туристичного бізнесу, в тому числі і готельного господарства (рис.1.3).
У зв'язку з цим доцільно скласти видову структуру конкурентних переваг стосовно підприємств готельного господарства. У зв'язку з цим необхідно виділити кілька напрямів конкурентної переваги організації таких як: переваги у зовнішньому середовищі, переваги у внутрішньому середовищі, переваги в якості послуг і обслуговуванні, переваги ринків.
До конкурентних переваг підприємств готельного типу у зовнішньому середовищі головним чином можна віднести: політична стабільність, конкурентоспроможність країни, географічно вигідне розташування, інфраструктуру регіону, ступінь задоволення організації різними видами ресурсів, кількість конкурентів, частки ринку займані конкурентами, сила конкуренції, законодавчо - нормативна база.
Конкурентні переваги |
природно-кліматичні |
політичні |
технологічні |
культурні |
економічні |
зовнішні |
внутрішні |
якість товару або послуги |
ціна товару або послуги |
витрати в споживача товару або послуги |
якість сервісу товару |
у спадок |
навчання |
впровадження нововведень (Інновації) |
робоче місце |
організація |
регіон |
галузь |
країна |
світове співтовариство |
стратегічні |
тактичні |
по відношенню до системи |
екологічний |
соціальний |
економічний |
за сферами виникнення |
за змістом фактора переваги |
за методом чи засобу отримання переваги |
за місцем реалізації переваги |
за часом реалізації переваги |
по виду одержуваного кінцевого результату |
науково-технічний |
Рис.1.3. Видова структура конкурентних переваг різних об'єктів
Переваги у внутрішньому середовищі - переваги за технологіями обслуговування, за технологіями маркетингу та реклами, переваги в організації праці та системі менеджменту, переваги в кваліфікації трудових ресурсів, переваги у фінансовому забезпеченні підприємства.
До переваг в якості послуг та обслуговування можна віднести: відповідність якості та ціни послуги, якість сервісу, нововведення.
Таким чином, необхідно відзначити, що питанням конкурентних переваг продукції фірми в ринковій економіці приділяється велика увага як вітчизняних, так і зарубіжних авторів. Проте в кожній країні існує своя специфіка, яку необхідно враховувати. Оскільки невиробнича сфера включає в себе таку галузь як туристський бізнес, в якій має місце готельне господарство, необхідно визначити специфіку формування та реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу для розвитку та підвищення ефективності діяльності.
1.2. Специфіка формування і реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу
Туризм в України стає одним із ключових чинників зростання економіки країни. В даний час Україна входить до числа 23 найбільш відвідуваних країн світу. Проте для країни з багатими природними ресурсами цей показник дуже незначний.
Слід зазначити, що майже 30% всіх іноземних гостей прибувають з Росії. Крім того, найбільшим успіхом користується український туризм в Угорщини, Польщі, Німеччини, США, Канади.
Оскільки основними чинниками пропозиції в туризмі є кліматичні і природні ресурси, місця розміщення туристів, культурні ресурси, транспорт та інфраструктура необхідно їх постійний розвиток і вдосконалення.
За офіційними даними в даний час на території Україні налічується понад 4,5 тисяч готелів, пансіонатів, санаторіїв, будинків і таборів відпочинку. Цей показник виводить Україну в число країн з найбільш потужною інфраструктурою для розвитку туризму [4, c.14].
Найбільш цінними є унікальні кліматичні ресурси Південного берега Криму і Карпат, мінеральні води і лікувальні грязі.
Оскільки готельне господарство є невід'ємною складовою туризму, слід зазначити, що Україна в цьому зв'язку має розвинену мережу готелів, санаторно-курортних установ, які налічують більше 3-х тисяч суб'єктів різної форми власності.
Проте Крим займає лідируюче становище в українському туристському бізнесі, на що багато в чому вплинула природа і величезна інфраструктура.
В даний час в Криму знаходиться близько 650 пансіонатів, готелів, санаторіїв, будинків відпочинку. На одну тільки Велику Ялту доводиться 149 установ, що здійснюють прийом туристів (див. таб.1.1).
Таблиця 1.1
Структура курортно-туристичної галузі регіону Велика Ялта
Необхідно відзначити, що у власності Україні знаходиться 192 здравниці, до власності АР Крим - 142 об'єкти. Крім того, на території Криму розташовано 77 підприємств колективної власності, 82 акціонерних товариства. Нерезидентам належать 90 готелів і санаторіїв, з них 84 - Російської Федерації, 4 - Білорусі і по 1 Латвії та Узбекистану.
Проте в даний час коефіцієнт використання наявної санаторно-курортної бази не перевищує 25-30% - це пов'язано з низкою проблем у цій сфері.
Значна частина засобів розміщення знаходиться в незадовільному стані, матеріально-технічна база готелів зношена більш ніж на 50% - це пов'язано з відсутністю коштів на ремонт. Щонайменше, 90% існуючих засобів розміщення потребують оновлення номерного фонду, часто вимагає вже не поточного ремонту, а повної реконструкції, оскільки занепадає меблі, приходять в непридатність комунікації і проводка, сантехніка.
У багатьох готелях, санаторіях побутові умови не відповідають сучасним вимогам і стандартам. Більшість підприємств мають незавершене будівництво, багато з яких необхідно повністю зносити через морального зносу.
Території санаторіїв, багато з яких розміщені в унікальних кліматичних і ландшафтних зонах нерідко запущені, завалені сміттям через відсутність коштів на їх утримання та догляд.
Однак слід зазначити, що поряд з цими проблемами відбувається динамічний розвиток готельного бізнесу. Набирає темп будівництво, особливо в курортних центрах, невеликих готелів з досить широким набором послуг. Оскільки саме вони здатні створити унікальний неповторний колорит національної гостинності, підтримати атмосферу здорової конкуренції в готельному господарстві і стати об'єктами інновацій завдяки залученню інвестицій, що дозволяє привернути увагу в напрямку розвитку міжнародного туризму в Україну.
Слід виділити успішну реалізацію декількох проектів - реконструкція готелю «Ореанда», готельного комплексу в Алушті, будівництво приватного готелю «Санта-Барбара» в с. Скеля. Також на території Великої Ялти були реалізовані наступні роботи - введено в експлуатацію спальний корпус санаторію «Білорусь», проведено капітальний ремонт санаторіїв «Дніпро», «Місхор», «Україну», «Кірова», «Ай-Петрі», СК «Росія» , б / в «Вчитель», готелю «Відпочинок», реконструкція ТОК «Пальміро-Палас» і створення в ньому спа-центру. Також були проведені роботи з реконструкції спальних корпусів таборів в МДЦ «Артек», пансіонату «Кримський», закінчена реконструкція з розширенням існуючого спального корпусу б / в «Мрія», головного корпусу КСК «Кар'єр». Відкриття 4-х зіркового готелю «Cosmopolit» у Харкові та готелю «Radisson SAS» в Києві, що входить до міжнародної готельної мережі «Radisson SAS Hotels and Resorts», в Трускавці побудований готель «Riksos» з медичним центром.
Не можна не відзначити той факт, що в Україні сформувалася ланцюг дорогих готелів, які об'єднані єдиним інвестором, - київський «Прем'єр-Палас», ялтинська «Ореанда», львівський «Дніпро». До переваг в якості послуг та обслуговування можна віднести: відповідність якості та ціни послуги, якість сервісу, нововведення.
Таким чином, необхідно відзначити, що питанням конкурентних переваг продукції фірми в ринковій економіці приділяється велика увага як вітчизняних, так і зарубіжних авторів. Проте в кожній країні існує своя специфіка, яку необхідно враховувати. Оскільки невиробнича сфера включає в себе таку галузь як туристський бізнес, в якій має місце готельне господарство, необхідно визначити специфіку формування та реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу для розвитку та підвищення ефективності діяльності.
1.2. Специфіка формування і реалізації конкурентних переваг підприємств готельного типу
Туризм в України стає одним із ключових чинників зростання економіки країни. В даний час Україна входить до числа 23 найбільш відвідуваних країн світу. Проте для країни з багатими природними ресурсами цей показник дуже незначний.
Слід зазначити, що майже 30% всіх іноземних гостей прибувають з Росії. Крім того, найбільшим успіхом користується український туризм в Угорщини, Польщі, Німеччини, США, Канади.
Оскільки основними чинниками пропозиції в туризмі є кліматичні і природні ресурси, місця розміщення туристів, культурні ресурси, транспорт та інфраструктура необхідно їх постійний розвиток і вдосконалення.
За офіційними даними в даний час на території Україні налічується понад 4,5 тисяч готелів, пансіонатів, санаторіїв, будинків і таборів відпочинку. Цей показник виводить Україну в число країн з найбільш потужною інфраструктурою для розвитку туризму [4, c.14].
Найбільш цінними є унікальні кліматичні ресурси Південного берега Криму і Карпат, мінеральні води і лікувальні грязі.
Оскільки готельне господарство є невід'ємною складовою туризму, слід зазначити, що Україна в цьому зв'язку має розвинену мережу готелів, санаторно-курортних установ, які налічують більше 3-х тисяч суб'єктів різної форми власності.
Проте Крим займає лідируюче становище в українському туристському бізнесі, на що багато в чому вплинула природа і величезна інфраструктура.
В даний час в Криму знаходиться близько 650 пансіонатів, готелів, санаторіїв, будинків відпочинку. На одну тільки Велику Ялту доводиться 149 установ, що здійснюють прийом туристів (див. таб.1.1).
Таблиця 1.1
Структура курортно-туристичної галузі регіону Велика Ялта
| Тип установи | Кількість підприємств | Кількість ліжко-місць | |
| Цілорічні | Максимальні | ||
| Санаторії, у т.ч. лікувально-оздоровчі комплекси, СК, ТОК | 61 | 18934 | 20799 |
| Науково-дослідні інститути | 1 | 315 | 360 |
| Будинки відпочинку | 10 | 1430 | 1787 |
| Пансіонати | 23 | 3374 | 4700 |
| Туристичні бази | 2 | 309 | 468 |
| Кемпінги | 1 | 78 | 201 |
| Готелі | 15 | 3383 | 3413 |
| Дитячі оздоровчі табори, ДОЦ, ОЛ | 7 | 1700 | 6381 |
| Спортивно-оздоровчі центри | 5 | 440 | 709 |
| Сезонні бази відпочинку | 24 | 88 | 1333 |
| Разом установ: | 149 | 30051 | 40151 |
Проте в даний час коефіцієнт використання наявної санаторно-курортної бази не перевищує 25-30% - це пов'язано з низкою проблем у цій сфері.
Значна частина засобів розміщення знаходиться в незадовільному стані, матеріально-технічна база готелів зношена більш ніж на 50% - це пов'язано з відсутністю коштів на ремонт. Щонайменше, 90% існуючих засобів розміщення потребують оновлення номерного фонду, часто вимагає вже не поточного ремонту, а повної реконструкції, оскільки занепадає меблі, приходять в непридатність комунікації і проводка, сантехніка.
У багатьох готелях, санаторіях побутові умови не відповідають сучасним вимогам і стандартам. Більшість підприємств мають незавершене будівництво, багато з яких необхідно повністю зносити через морального зносу.
Території санаторіїв, багато з яких розміщені в унікальних кліматичних і ландшафтних зонах нерідко запущені, завалені сміттям через відсутність коштів на їх утримання та догляд.
Однак слід зазначити, що поряд з цими проблемами відбувається динамічний розвиток готельного бізнесу. Набирає темп будівництво, особливо в курортних центрах, невеликих готелів з досить широким набором послуг. Оскільки саме вони здатні створити унікальний неповторний колорит національної гостинності, підтримати атмосферу здорової конкуренції в готельному господарстві і стати об'єктами інновацій завдяки залученню інвестицій, що дозволяє привернути увагу в напрямку розвитку міжнародного туризму в Україну.
Слід виділити успішну реалізацію декількох проектів - реконструкція готелю «Ореанда», готельного комплексу в Алушті, будівництво приватного готелю «Санта-Барбара» в с. Скеля. Також на території Великої Ялти були реалізовані наступні роботи - введено в експлуатацію спальний корпус санаторію «Білорусь», проведено капітальний ремонт санаторіїв «Дніпро», «Місхор», «Україну», «Кірова», «Ай-Петрі», СК «Росія» , б / в «Вчитель», готелю «Відпочинок», реконструкція ТОК «Пальміро-Палас» і створення в ньому спа-центру. Також були проведені роботи з реконструкції спальних корпусів таборів в МДЦ «Артек», пансіонату «Кримський», закінчена реконструкція з розширенням існуючого спального корпусу б / в «Мрія», головного корпусу КСК «Кар'єр». Відкриття 4-х зіркового готелю «Cosmopolit» у Харкові та готелю «Radisson SAS» в Києві, що входить до міжнародної готельної мережі «Radisson SAS Hotels and Resorts», в Трускавці побудований готель «Riksos» з медичним центром.
Враховуючи різноманітність засобів розміщення туристів важливим завданням є створення чіткої їхньої типології і розробки відповідних базових вимог до кожного з них.
В основних напрямках діяльності Кабінету Міністрів України в туристській сфері було передбачено створення ефективної системи категоризації та обов'язкової сертифікації засобів розміщення туристів. Обов'язкова сертифікація проводиться на предмет відповідності критеріям безпеки - пожежної, санітарної, будівельним стандартам.
Потенційний клієнт повинен чітко розуміти, якого роду послуг йому пропонують. Саме тому в даний час дуже актуальною є задача визначення всіх засобів розміщення і розробка на основі міжнародного досвіду єдиних критеріїв, як у визначенні категорії номерів, так і класифікації всієї готельної інфраструктури, включаючи пансіонати, будинки відпочинку, санаторії, кемпінги, табори і т.д.
Формування єдиних підходів до оцінки категорій готельних закладів та стандартів якості певних типів готельних послуг могли б призвести до створення національних готельних ланцюжків. Це може стати одним з факторів конкурентоспроможності національного туристичного продукту, оскільки створення готельної ланцюжка може мати певні переваги за рахунок консолідації рекламного бюджету та більшої ефективності маркетингової схеми.
Також на розвиток готельного господарства впливає політико-економічна і законодавча нестабільність, оскільки після ліквідації пільг для вільно-економічних зон і територій пріоритетного розвитку деякі компанії оголосили про заморожування декількох готельних проектів у Криму. Одним з першочергових питань є спрощення землевідведення під будівництво готелів.
У готельному господарстві в даний час найбільш гострою є проблема якості, оскільки в більшості готелів і санаторіїв стандарти якості поки ще далекі від міжнародних стандартів.
Повноцінний розвиток економіки в Україні можливе тільки при прийнятті вітчизняної стратегії забезпечення якості, а також необхідно привести її в рух.
Актуальною проблемою в індустрії гостинності є підготовка кадрів, оскільки якість готельної послуги в більшій мірі залежить від людського чинника. Слід зазначити, що готелі, націлені на досягнення чудової якості обслуговування клієнтів, постійно проводять тренінги та перепідготовку кадрів, різні атестації.
Також необхідно відзначити якість харчування, оскільки саме харчування в готелях, пансіонатах, санаторіях впливає на враження клієнта від відпочинку.
Поряд з існуючими проблемами в готельному господарстві все ж таки будуються, оновлюються підприємства сфери послуг, відновлюються пам'ятники старовини і національні традиції, а головною з них є традиція - гостинності.
Підкреслимо той факт, що саме готельне господарство є як би сферою, в якій в свою чергу має місце відома специфіка конкурентних переваг готелів.
Оскільки в підрозділі 1.1 нашої магістерської дипломної роботі була представлена сутність і видова структура конкурентних переваг, а в даному підрозділі зробимо спробу представити цю видову структуру, але вже через призму специфічних рис, характерних для підприємств і фірм готельного господарювання, і представимо її у вигляді рис. 1.4.
у зовнішньому середовищі |
Конкурентні переваги |
законодавство |
конкурентоспроможність регіону |
інфраструктура регіону |
сила конкуренції |
частка ринку |
місцерозташування |
стан матеріально-технічної бази готелю |
високий рівень якості |
широкий спектр послуг, що надаються |
персонал |
програма заохочення постійних гостей |
торгова марка або імідж |
ціна |
реклама |
у внутрішньому середовищі |
Як зазначалося в підрозділі 1.1., Конкурентні переваги бувають зовнішні і внутрішні. У зв'язку з цим необхідно виділити наступні зовнішні конкурентні переваги стосовно підприємств готельного типу, такі як:
ü законодавство;
ü конкурентоспроможність регіону;
ü інфраструктура регіону;
ü сила конкуренції;
ü частка ринку;
ü кількість конкуруючих суб'єктів.
Внутрішніми конкурентними перевагами готелями можуть бути: місце розташування, історична цінність будівлі, відмінне або близьке до ідеального стан матеріально-технічної бази, високий рівень якості обслуговування, широкий спектр послуг, що надаються, відносно низький рівень цін, персонал, програма заохочення постійних клієнтів, торгова марка або імідж готелі, реклама, якість харчування.
Однак в якості параметрів, що описують позиціонування вибирають ті, які мають найбільшу важливість для споживача. Чим більшою вагою має заданий конкурентну перевагу в точки зору споживача, тим більше ефективним може виявитися позиціонування.
Виділимо найбільш важливі конкурентні переваги готелів: місце розташування, стан матеріально-технічної бази, високий рівень якості обслуговування, широкий спектр послуг, що надаються, торгова марка або імідж, ціна.
Місце розташування готелю може бути серйозною конкурентною перевагою, яким слід користуватися, щоб виділитися на своєму ринку серед готелів-конкурентів. У курортних містах найбільшим попитом будуть користуватися готелі розташовані, або в центрі міста, або близько до моря. У бізнес містах найбільш затребувані готелі, які знаходяться поблизу мереж транспортного сполучення. Якщо ж готель не може використовувати вигоди від свого місця розташування, їй, як правило, доводиться робити акцент на інші переваги для залучення клієнтури.
Більшість готелів намагаються пропонувати свої продукти з характеристиками і дизайном краще, ніж у конкурентів. Новозбудовані готелі намагаються звернути увагу споживачів на бездоганне стан матеріально-технічної бази, - на виділення цієї переваги заснована практично вся рекламна компанія готелів у перші кілька років їх існування або реконструкції. Конкурентною перевагою, проте, є не тільки якісний стан матеріально-технічної бази готелю, але і її предметний і функціональний аспекти - площа і обстановка гостьових номерів, громадських приміщень, технічна забезпеченість готелі і т.д. У даному випадку важливу роль можуть зіграти здавалося б не найзначніші деталі - площа номера, розмір і тип ліжка, кількість рушників у ванній кімнаті, наявність додаткового ковдри, спектр технічного обладнання в бізнес-центрі готелю, ступінь оснащеності тренажерами фітнес-центру, розмір басейну і т.п. Всі ці деталі в сукупності можуть сформувати досить сильну конкурентну перевагу готелю, яке також необхідно враховувати при організації його позиціонування.
Оскільки аспект якості обслуговування є основному в готельному бізнесі, то саме якість буде основною конкурентною перевагою в даній сфері. Практично будь-яка сучасна готель повинен прагнути перевищити очікування своїх споживачів у рівні обслуговування, характерним для своєї класифікації. Багато готелів успішно використовують стратегію нарощування вгору продуктового асортименту, відкриваючи окремі поверхи, де за невелику доплату гостям пропонується більш високий рівень сервісу - покращені номери, окрема реєстрація та розрахункові поверхи, кімнати для проведення зустрічей, переговорів і т.д.
На сьогоднішній день деякі готелі намагаються персоніфікувати свій сервіс, вводячи в штат посаду менеджера по роботі з гостями, завданням якого є більш ефективне задоволення індивідуальних потреб гостей. Це сприяє скороченню часу обслуговування, більш оперативному вирішенню проблем гостя, підвищенню уваги до нього з боку персоналу готелю, що в кінцевому підсумку призводить до збільшення його доходів. Таким чином, значною конкурентною перевагою будь-якого готелю є більш широкий у порівнянні з конкурентами спектр надаваних послуг. При цьому будь-яка нова якісна послуга, що створює додаткові зручності для гостя буде їм гідно оцінена.
У деяких випадках позитивного іміджу або репутації готелю буває достатньо для того, щоб залучити клієнтів до співпраці. Великою перевагою готелю є його приналежність до відомої міжнародної готельної мережі, що підтримує стандарти обслуговування на високому рівні. Для того, щоб завоювати репутацію деякі готелі можуть приєднатися до маркетингових груп, що позитивно позначається на іміджі цих готелів.
До менш важливим конкурентним перевагам готелів можна віднести: історична цінність будівлі готелю, персонал, програма заохочення постійних гостей, реклама та маркетинг, якість харчування.
Багато готелів є пам'ятками архітектури, історії і відрізняються пишнотою свого минулого. Історична цінність, атмосфера архітектури минулого в готелі приваблює іноземців і шанувальників історії, будучи її серйозною конкурентною перевагою, що готелям-новосторойкам перейняти або скопіювати просто неможливо.
Відомо, в готельному бізнесі перед кожним співробітником стоїть важливе і непросте завдання - створювати атмосферу гостинності, в якій всі гості будуть почувати себе комфортно. Готелі, які наймають і утримують кращих співробітників-професіоналів в галузі і формують команду однодумців, створюють собі велику конкурентну перевагу, що буде дуже важко перейняти або скопіювати конкурентам. Для досягнення конкурентної переваги необхідний ретельний відбір персоналу, планування програм морального і матеріального стимулювання, ротації кадрів, а також системи тренінгів і курсів підвищення кваліфікації. Разом з тим, існує проблема сприйняття персоналом нових технологій та ідей розвитку готелів. Оскільки розуміння суті нововведень, опір змінам, небажання вчитися на чужому досвіді, загальмованість встановлення ефективних комунікацій, ігнорування необхідності управління знаннями призводить до суттєвих обмежень конкурентоспроможності, що в кінцевому підсумку позначається на доходах готелю.
Програма заохочення, пропонована гостям, останавливающимся на постійній основі, також може виявитися значною конкурентною перевагою готелю. Подібні програми зручні для гостей, вигідні для готелю та пропонують - додаткові знижки на послуги і включення в ціну ряд додаткових послуг. Іноді тільки переваги, одержувані гостем в рамках подібних програм здатні впливати на його рішення при виборі готелю. Тому менеджменту готелю важливо планувати ефективність заохочувальних програм для постійних гостей і формувати конкурентну перевагу.
Процвітання організації сфери туризму залежить не тільки від рівня сучасних ключових технологій, але і від ефективності маркетингу та реклами в діяльності організації. У зв'язку з цим ефективність маркетингу і реклами буде конкурентною перевагою в діяльності підприємств готельного типу. За допомогою маркетингу організації отримують основну інформацію про зовнішні ринки, необхідну для прийняття стратегічних та оперативних рішень.
Успіх управління залежить від ефективності, підвищення інтелектуальності системи управління. Загальною метою управління організацією готельного бізнесу є постійне подолання ризику і ризикових ситуацій у сьогоденні і майбутньому. Система цілей має форму «дерева цілей», а її вершина - місія організації. Для досягнення конкурентної переваги місія організації повинна містити оригінальну ідею досягнення необхідних результатів і створення конкурентоспроможної послуги, яка повинна бути чітко визначена і орієнтована на споживача.
Управління в сучасній Україні - це, перш за все розробка стратегії виживання, проте, передбачається також стратегія розвитку, яка може бути етапом попередження кризового стану.
Використання маркетингових інструментів таких, як планування, формування ефективної мережі продажів, комунікаційні впливу, реклама дозволяє виробити цілі, стратегію і тактику поведінки організації на ринку в сучасних економічних умовах.
Для задоволення постійно зростаючих потреб клієнтів підприємствам індустрії гостинності необхідно розробляти довгострокові стратегії для просування на ринку. Стратегію і тактику необхідно адаптувати до змін у навколишньому середовищі, однак, слід зазначити, що чітка вироблення стратегії і тактики готелів допомагає в досягненні поставлених цілей у перспективі. При визначенні стратегії необхідно визначити імідж регіону, цільову аудиторію, методи пом'якшення сезонності.
Слід зазначити, що реклама в туризмі є одним з найважливіших засобів здійснення зв'язку зі споживачами, в зв'язку з цим проведення ефективної реклами може дати підприємствам готельного господарства серйозна конкурентна перевага. З метою впливу на споживачів можуть використовуватися такі засоби: публікації в газетах, журналах, реклама на телебаченні, радіомовленні, випуск різних листівок і брошур, участь у різних виставках і ярмарках. Оскільки засоби масової інформації є провідником рекламних звернень та в сукупності займають понад 60% від всіх коштів, що витрачаються на рекламу, необхідно оперативно реагувати на недобросовісну рекламу, що дозволить підвищити заповнюваність готелю.
Практично кожен гість, зупиняється в готелі, користується послугами барів і ресторанів. Від того, на скільки якісні продукти та інгредієнти використовує готель при приготуванні страв, а також від професіоналізму і вигадки кухарів готелю залежить її репутація. На багатьох рекламних матеріалах готелю на першій сторінці часто міститься не фотографія інтер'єру кімнати, а вигляд ресторану і приготованих страв. Деякі ресторани готелів знамениті своїми вишуканими стравами, подання яких супроводжується цілими уявленнями.
Для кращого розуміння ролі управління конкурентними перевагами у підвищенні конкурентоспроможності та прибутку можна використовувати схему, представлену на рис.1.5.
Фактори стратегічної конкурентоспроможності зовнішнього середовища організації |
Управлінські динамічні фактори стратегічної конкурентоспроможності організації (фактори часу, синергічність, якість управління, адаптивність, мобільність, організованість і т.д.) |
Виробництво - Сервіс - Споживання |
Конкурентні переваги фахівців, менеджерів, товарів чи послуг організації на основі їх цінностей |
Показники факторів стратегічної конкурентоспроможності перерахованих вище об'єктів |
Статичні фактори стратегічної конкурентоспроможності товару або послуги: Якість Ціна Якість сервісу Витрати на споживання |
Конкурентоспроможність товарів або послуг на конкретному ринку |
Прибуток організації |
Життєзабезпечення організації |
Розвиток конкурентних переваг |
Життєзабезпечення суспільства |
Рис. 1.5. Схема реалізації конкурентних переваг організації
Представлена схема при реалізації конкурентних переваг організації дозволяє охопити всі фактори, які впливають на формування конкурентних переваг.
При формуванні та реалізації конкурентної переваги готелю слід вибирати, якщо воно відповідає таким вимогам:
ü важливості - вибране конкурентну перевагу приносить високо оцінюється користь клієнтам;
ü неповторності - конкуренти не пропонують дана відмінність чи готель пропонує їх більш яскравим способом;
ü доступності - рекламована перевага можна показати і продемонструвати споживачеві;
ü неповторно - готелям-конкурентам важко перейняти або важко скопіювати даний конкурентну перевагу;
ü доступності за ціною - покупці можуть дозволити собі заплатити за дане відмінність;
ü прибутковості - готель отримує прибуток, використовуючи дана відмінність.
Таким чином, при формуванні та реалізації конкурентних переваг підприємствам сфери послуг, в тому числі і туристського бізнесу необхідно враховувати специфіку невиробничої сфери, а також характерні особливості та характеристики самих послуг.
Оскільки невиробнича сфера характеризується певною специфікою щодо оцінки конкурентних переваг готелів, що, у свою чергу, викликає динамічний розвиток даної сфери і зумовлює появу сучасних методик визначення конкурентних переваг готелів.
1.3. Сучасні методики визначення конкурентних переваг готелі
Для визначення рівня конкурентних переваг та ступеня їх використання необхідно застосовувати сучасні методи та методики їх визначення. Слід зазначити, що методи - це підходи до визначення сутності конкурентних переваг, а методики в основному носять кількісне визначення конкурентних переваг.
У різних джерелах методи оцінки конкурентних переваг охоплюють далеко не всі аспекти забезпечення конкурентоспроможності. Вважається за доцільне до інтегральної оцінки конкурентних переваг застосовувати системний, комплексний і нормативний підходи.
З позицій системного підходу при інтегральній оцінці конкурентних переваг об'єктів як систем варто окремо оцінювати фактори зовнішнього оточення і внутрішньої системи, тобто зовнішні та внутрішні чинники.
З позицій комплексного підходу при оцінці конкурентних переваг готелів слід враховує технічні (стан матеріально-технічної бази готелю), правові (стабільність демократичних перетворень, системність і обгрунтованість законодавчих актів з різних напрямків права), ринкові (потенціал ринку, сила конкуренції, відкритість, маркетинг) , наукові (глибина аналізу економічних законів і закономірностей, законів організації, ширина і глибина застосування наукових підходів, сучасних методів), економічні (рентабельність, стійкість, фінансові інструменти, забезпеченість ресурсами тощо), організаційні (організація виробництва, праці, менеджменту , логістика, організація ринкової інфраструктури), психологічні та інші аспекти забезпечення конкурентоспроможності, а також їх взаємовпливу.
Застосування нормативного підходу до оцінки буде спонукати організовувати нормування і моніторинг конкретних факторів переваги досліджуваних об'єктів.
Оцінка конкурентоспроможності здійснюється за кінцевим підсумковими результатами реакції конкретного ринку (споживача) на конкретний товар або послугу, а оцінка конкурентних переваг здійснюється на ранніх стадіях інвестування, до початку бізнесу, при техніко-економічному обгрунтуванні інноваційних та інвестиційних проектів.
Подальший моніторинг реалізації конкурентних переваг здійснюється на стадіях виробничого процесу та логістики. Дуже важливо обгрунтовано, жорстко і регулярно проводити політику нарощування конкурентних переваг. Методами реалізації цієї політики є облік, аналіз, нормування та оцінка конкурентних переваг.
На стадії проектування (інноваційного, інвестиційного, стратегічного планування і т. д.) інтегральну оцінку конкурентних переваг, наприклад, товару або послуги можна здійснювати за формулою:
де КП - інтегральний показник конкурентної переваги товару чи послуги;
i = 1, 2, ..., n - номер конкурентної переваги товару / послуги;
j = 1, 2,, m - номер фактора конкурентної переваги товару / послуги;
αi - вагомість i-го конкурентної переваги;
Σαi = 1;
bij = вагомість j-го фактора i-го конкурентної переваги;
Σbij = 1;
Пi - відносне або нормативне значення i-го конкурентної переваги;
Фj - відносне або нормативне значення i-го фактора j-го конкурентної переваги.
Інтегральний показник конкурентних переваг товару чи послуги характеризує його потенційну конкурентоспроможність.
Конкурентні переваги організації проявляються в потенціалі організації, зберігаються і примножуються шляхом підвищення якості управління, реалізуються в нововведеннях та інноваціях.
Потенціал організації - це сумарна вартість її основного, оборотного і людського капіталу, ноу-хау, інформаційних технологій, брендів та інших конкурентних переваг організації у сферах науки, техніки, технології та управління, що забезпечують їй конкурентоспроможність. Методика комплексної оцінки потенціалу організації відсутній. В економічній літературі існує методики оцінки окремих компонентів потенціалу.
Якість системи управління організацією - комплексний показник, що визначає можливість досягнення і нарощування конкурентних переваг організації.
У свою чергу якість системи управління визначається наступними чинниками:
Ø питома вага управлінського персоналу і фахівців організації, мають вчений ступінь у даній сфері діяльності;
Ø середня освіченість всього персоналу організації;
Ø плинність управлінського персоналу;
Ø рівень автоматизації управління організацією;
Ø кількість і глибина застосовуваних до управління наукових підходів, принципів, методів.
Вагомість чинників якості системи управління організацією пропонується наступна:
ü питома вага управлінського персоналу і фахівців організації, мають вчений ступінь у даній сфері діяльності - 0,30;
ü кількість і глибина застосовуваних до управління наукових підходів, принципів, методів - 0,25;
ü середня освіченість всього персоналу організації - 0,20;
ü плинність управлінського персоналу - 0,15;
ü рівень автоматизації управління організацією - 0,10.
Рівень якості системи управління організацією визначається за формулою:
де αi - вагомість чинника якості системи управління;
Σαi = 1, 0;
Пфi - фактичне значення i-го фактора якості;
Пнi - нормативне значення i-го фактора якості.
Дана методика оцінки та якості управління організацією відповідає вимогам системності та комплексності, вихідні дані представлені в табл. 1.2.
Таблиця 1.2
Вихідні дані для розрахунку рівня якості системи управління організацією
| Фактори якості системи управління | Вагомість фактора (αі) | Значення чинників | |
| Нормативне | Фактичне | ||
| Питома вага управлінського персоналу і фахівців організації, мають вчений ступінь у даній сфері діяльності,% | 0,30 | 0,1 | |
| Кількість і глибина застосовуваних до управління наукових підходів | 0,25 | 20 | |
| Середня освіченість всього персоналу, років | 0,20 | 20 | |
| Плинність управлінського персоналу організації,% | 0,15 | 12 | |
| Рівень автоматизації управління організацією, частки одиниці | 0,10 | 0,80 | |
Таблиця 1.3
Методика оцінки конкурентних переваг підприємств готельного типу
| Фактор | Питома вага | А | Б | У | Г |
| 1. Якість обслуговування клієнтів | 0,2 | ||||
| 2. Ціна | 0,2 | ||||
| 3. Стан матеріально-технічної бази | 0,1 | ||||
| 4. Місце розташування | 0,1 | ||||
| 5. Імідж | 0,1 | ||||
| 6. Маркетинг (реклама) | 0,1 | ||||
| 7. Якість харчування | 0,1 | ||||
| 8. Широкий спектр послуг | 0,1 | ||||
| Разом: | 1 |
Визначимо вагомість факторів конкурентної переваги:
1) якість обслуговування клієнтів - 0,2;
2) ціна - 0,2;
3) стан матеріально-технічної бази - 0,1;
4) місце розташування - 0,1;
5) імідж - 0,1;
6) маркетинг (реклама) - 0,1;
7) якість харчування - 0,1;
8) широкий спектр послуг - 0,1
Оцінювати фактори конкурентної переваги пропонується від 1 до 10 балів.
Таким чином, запропоновані методики дозволяють оцінити конкурентні переваги підприємств готельного господарства, однак слід враховувати, що вдосконалення і розвиток як туристської сфери, так і теорії конкурентних переваг підприємств готельної індустрії в чому обумовлює необхідність удосконалення існуючих і розробки нових методик визначення конкурентних переваг готелів з метою ефективного впливу на фактори зовнішнього середовища. Слід також враховувати, що конкретна методика може бути визначена, виходячи із специфіки як аналізованого підприємства, так і регіону, в якому воно функціонує.
РОЗДІЛ 2
ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПАНСІОНАТУ
ЗАТ «Д / Т« Актор »
2.1. Загальна характеристика ЗАТ «Д / т« Актор »
Пансіонат ЗАТ «Будинок творчості« Актор »знаходиться на Південному Березі Криму в м. Ялта і був створений у 1956р. «Будинок творчості« Актор »має Ялтинське відділення, яке розташоване в 1км, і Місхорського відділення в 12 км від центру Ялти, в парковій зоні, на березі моря.
До лютого 2004р. пансіонат був власністю Загальноросійської Громадською Організацією «Союз театральних діячів Російської Федерації». Рішенням Секретаріату СТД РФ від 16.02.2004г. було створено Закрите Акціонерне Товариство «Будинок творчості« Актор », а до складу засновників було прийнято Товариство з обмеженою відповідальністю« Олені Хаус », що знаходиться в м.Ялта. Правонаступником ЗАТ залишився «Союз театральних діячів Російської Федерації».
Статутний фонд Товариства становить 15510000 (15000000510000) грн. При цьому частка у статутному фонді «Олені Хаус» склала 27% (4157000 грн.), А частка Загальноросійської Громадської Організації Союз театральних діячів Російської Федерації »- 73% (11353000 грн.).
ЗАТ «Д / т« Актор »здійснює вільний вибір видів підприємницької діяльності, самостійно формує програми діяльності, вибирає постачальників і споживачів продукції, робіт і послуг, встановлює ціни відповідно до чинного законодавства України. Для проведення підприємницької діяльності товариство залучає і використовує матеріально-технічні, фінансові, трудові та інші види ресурсів, використання яких не заборонено законодавством.
Пансіонат ЗАТ «Д / т« Актор », будучи юридичною особою з моменту його державної реєстрації, володіє відокремленим майном, має самостійний баланс, від свого імені набуває майнові і немайнові права, бере зобов'язання, може бути позивачем і відповідачем у суді. Майно ЗАТ «Д / т« Актор »складають основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі підприємства.
ЗАТ «Д / т« Актор »самостійно визначає напрями використання чистого прибутку, що залишається після внесення платежів, встановлених чинним законодавством.
Товариство має право випускати облігації з розміщенням їх серед юридичних і фізичних осіб. Рішення про випуск облігацій приймається Директором Товариства. Товариство має право випускати облігації на суму, що не перевищує розміру Статутного фонду або розміру забезпечення, що надається з цією метою третіми особами.
Метою діяльності Товариства є організація і проведення відпочинку, творчої роботи, задоволення соціальних потреб працівників і акціонерів Товариства, а також отримання прибутку.
Предметом діяльності товариства згідно Статуту пансіонату, є:
ü курортно-оздоровчі, медичні, спортивні, туристичні і, пов'язані з ними, сервісні послуги;
ü організація та проведення симпозіумів, семінарів, конференцій, тематичних виставок, лекцій;
ü організація роботи пунктів громадського харчування, барів, ресторанів з наданням комплексу супутніх послуг;
ü надання транспортних і автосервісних послуг;
ü реалізація путівок за договірними цінами;
ü капітальне будівництво, реконструкція, капітальний і поточний ремонт будівель, споруд та обладнання.
Товариство самостійно здійснює зовнішньоекономічну діяльність відповідно до предмету своєї діяльності та чинним законодавством України.
Предметом зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ «Д / т« Актор »є:
ü експорт та імпорт послуг, товарів і капіталів;
ü надання іноземним юридичним і фізичним особам послуг, які становлять предмет діяльності товариства;
ü представлення інтересів іноземних юридичних і фізичних осіб на території України, представлення інтересів юридичних та фізичних осіб України за її межами;
ü спільна підприємницька діяльність з іноземними підприємствами та організаціями, проведення з ними спільних господарських операцій на території України та за її межами.
В даний час пансіонат ЗАТ «Будинок творчості« Актор »в своєму розпорядженні шість корпусами на 235 номерів, які налічують 9335 ліжко-місць, розташовані прямо на березі моря в парковій зоні (див. табл.2.1.).
Таблиця 2.1
Структура корпусів пансіонату ЗАТ «Д / т« Актор »
| Назва корпусу | Рік побудови | Загальна площа, мІ | Кількість номерів, шт. | Кількість ліжко-місць | Залишкова балансова вартість, тис. грн. | Питома знос (%) |
| "Олімпійський" | 1980 | 998 | 31 | 64 | 43,6 | 17 |
| "Головний" | 1963 | 1119,8 | 49 | 96 | 55 | 30 |
| "Приморський" (спальний) | 1982 | 440 | 16 | 235,4 | 15 | |
| Клуб-їдальня | 1960 | 977,7 | 156 | 172,4 | 25 | |
| Адміністративний | 1986 | 1042,9 | 293,8 | 15 | ||
| Котельня | 1998 | 97,5 | 41,5 | 11 |
2.2. Організаційна структура управління ЗАТ «Д / т« Актор »
Відповідно до Статуту органами управління є Загальні збори акціонерів Товариства та Директор. Контролюючим органом є Ревізійна комісія [33, c.5].
До компетенції Зборів акціонерів належить:
ü визначення основних напрямів діяльності Товариства, затвердження його планів та звітів про їх виконання;
ü внесення змін до Статуту Товариства, у тому числі збільшення розміру його статутного фонду;
ü вибори членів Наглядової ради, а також створення і відкликання виконавчого та інших органів Товариства;
ü затвердження річної фінансової звітності Товариства, включаючи його дочірні підприємства, порядку розподілу прибутку, строку та порядку виплати дивідендів, визначення порядку покриття збитків;
ü створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;
ü прийняття рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління Товариства;
ü затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів Товариства, визначення організаційної структури Товариства;
ü прийняття рішення про придбання Товариством акцій, що випускаються ним;
ü визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства, його дочірніх підприємств, філій;
ü прийняття рішення про припинення діяльності Товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;
ü призначення реєстратора Товариства та затвердження умов договору з ним.
Виконавчим органом є директор, який здійснює керівництво поточної діяльності Товариства. Він обирається Зборами або Спостережною радою строком на 3 роки. Директор підзвітний Зборам і організовує виконання його рішень. Директор вирішує всі питання діяльності Товариства, за винятком тих, які віднесені до компетенції Зборів акціонерів.
До компетенції директора відносяться питання:
ü забезпечення стабільної, економічно ефективної роботи ЗАТ;
ü організація підготовки, виконання та контролю над виконанням рішень і планів, які були прийняті зборами;
ü організація ведення зовнішньоекономічної діяльності;
ü участь у взаєминах Товариства з органами державної влади і управління.
Директор керує оперативною діяльністю Товариства, затверджує правила внутрішнього розпорядку, розпоряджається майном і коштами Товариства, без доручення представляє Товариство у відносинах з юридичними особами та громадянами, органами державної влади та управління, укладає договори, контракти від імені Товариства та видає доручення на підписання таких договорів, представляє інтереси Товариства в суді.
Розглянемо організаційну структуру ЗАТ «Будинок творчості« Актор », яка є лінійно-функціональною (рис.2.1).
Директору безпосередньо підпорядковуються його заступники: заступник, заступник з фінансів, заступник з будівництва, з АГЧ, помічник директора, юрисконсульт, економіст і секретар-діловод.
Службу розміщення та обслуговування представляють: старший адміністратор, адміністратор, завідувач культмасової роботою, культорганізатор, інструктор з фізкультури, портьє, черговий адміністратор і бібліотекар. Начальнику служби прийому і розміщення підпорядковуються портьє, адміністратор.
Бухгалтерія включає в себе головного бухгалтера, який безпосередньо підпорядковується директору, заступника головного бухгалтера, старшого бухгалтера, бухгалтера і бухгалтера-касира.
Загальні збори акціонерів |
Заступник |
Директор |
Заст. з фінансів і маркетингу |
Заст. з будівництва |
Заст. з АГЧ |
Помічник директора |
Юрисконсульт |
Економіст |
Секретар- діловод |
Бухгалтерія |
Медична служба |
Служба обслуговування корпусів |
Служба охорони |
Паркова служба |
Гараж |
Технічна служба |
Відділ капітального будівництва |
Служба обслуговування пляжу |
Служба харчування |
Матеріальний склад |
Господарський двір |
Медичний персонал складається з: лікаря, лікаря-педіатра, старшої медсестри та медсестри.
Служба охорони складається з начальника охорони і декількох охоронців, а в гаражі, згідно зі штатним розкладом, працюють 3 водії.
Паркова служба включає в себе наступні посади: майстер з благоустрою зеленого господарства, робітник з благоустрою зеленого господарства, двірник, різноробочий.
У технічну службу входять: інженер з організації експлуатації та ремонту, головний енергетик, слюсар-ремонтник, робочий, електрогазозварник, штукатур-маляр, слюсар-сантехнік, електрик і радіомеханік.
У службу харчування входять кухар, офіціантка і го розряду.
Службу обслуговування пляжу представляють завідувач пляжем, матрос-рятувальник, капітан-механік і прибиральник пляжу.
У службі складського господарства працюють комірник і вантажник.
У господарський двір входять: адміністратор, начальник деревообробного цеху, столяр, завідувачка пральні, оператор пральних машин, гладильщица, майстер з ремонту та обслуговування обладнання пральні, електрогазозварник, електрик, муляр і вантажник.
Таким чином, можна зробити висновок, що організаційна структура управління ЗАТ «Д / т« Актор »являє собою розгалужену структуру посад. Однак, слід зауважити, що служба маркетингу і продажів як така відсутня, оскільки начальник служби прийому та розміщення виконує обов'язки фахівця відділу маркетингу.
2.3. Аналіз фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Д / т« Актор »
в 2003-2005 рр..
Метою фінансового аналізу підприємства є оцінка фінансового стану підприємства з урахуванням динаміки його змін, що склалися за результатами господарської діяльності.
Основним джерелом інформації для фінансового аналізу є бухгалтерська (фінансова) звітність підприємства за три останні календарні роки.
Фінансовий аналіз підприємства складається з наступних етапів:
ü оцінка структури джерел і активів підприємства та динаміки її зміни;
ü аналіз ліквідності;
ü аналіз ділової активності;
ü аналіз платоспроможності (фінансової стійкості);
ü аналіз рентабельності.
Аналіз ліквідності дозволяє визначити можливість підприємства сплатити свої поточні зобов'язання. Аналіз ліквідності здійснюється шляхом розрахунку таких показників (коефіцієнтів): а) коефіцієнта покриття;
б) коефіцієнта швидкої ліквідності;
в) коефіцієнта абсолютної ліквідності;
г) чистого оборотного капіталу.
Коефіцієнт покриття розраховується як відношення оборотних активів до поточних зобов'язань підприємства і показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань і розраховується за формулою:
Нормативним значенням коефіцієнта покриття вважається значення більше 1, що говорить про те, що підприємство своєчасно ліквідує свої борги.
Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується як відношення найбільш ліквідних оборотних засобів (грошових коштів та їх еквівалентів), поточних фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості до поточних зобов'язань підприємства. Він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Уявімо формулу розрахунку даного показника:
Нормативним значенням коефіцієнта швидкої ліквідності вважаються значення більше 1, що свідчить про те, що у підприємства достатньо ресурсів для погашення поточних зобов'язань.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності обчислюється як відношення грошових коштів та їх еквівалентів і поточних фінансових інвестицій до поточних зобов'язань. Цей коефіцієнт показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно і розраховується за формулою:
Нормативним значенням є 0,2 - 0,35 і повинен мати тенденцію до збільшення. Отримані розрахунки говорять, яку частину боргів підприємство може ліквідувати негайно.
Чистий оборотний капітал розраховується як різниця між оборотними активами підприємства та його поточними зобов'язаннями. Наявність і величина оборотного капіталу свідчить про можливість підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширення подальшої діяльності. Нормативом вважаються значення більше 0. Даний коефіцієнт розраховується за формулою:
Ч оборот. капітал = Потокові активи - Поточні пасиви (6)
Ч оборот. капітал 2003р. = 1521,1 тис. грн. - 846,3 тис. грн. = 647,8 тис. грн.
Ч оборот. капітал 2004р. = 2752,3 тис. грн. - 766,8 тис. грн. = 1985,5 тис. грн.
Ч оборот. капітал 2005р. = 3319,3 тис. грн. - 212,5 тис. грн. = 3107,1 тис. грн.
Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства.
Аналіз ділової активності підприємства здійснюється з допомогою розрахунку наступних показників:
ü коефіцієнта оборотності активів;
ü коефіцієнта оборотності дебіторської та кредиторської заборгованостей;
ü коефіцієнта тривалості обертів дебіторської та кредиторської заборгованостей;
ü коефіцієнта оборотності основних засобів (фондовіддачі);
ü коефіцієнта оборотності власного капіталу.
Коефіцієнт оборотності активів розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньої величини разом балансу підприємства і характеризує ефективність використання підприємством всіх наявних ресурсів, незалежно то джерел їх залучення і розраховується за формулою:
|
Коефіцієнт оборотності активів повинен мати тенденцію до збільшення.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини дебіторської заборгованості і показує швидкість обертання дебіторської заборгованості підприємства за аналізований період, розширення або зниження кредиту, що надається підприємством і розраховується за формулою:
|
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини кредиторської заборгованості і показує швидкість обертання кредиторської заборгованості підприємства за аналізований період, розширення або зниження кредиту, наданого підприємству. Уявімо формулу розрахунку даного показника:
Термін погашення дебіторської та кредиторської заборгованостей розраховується як відношення тривалості звітного періоду до коефіцієнта оборотності дебіторської або кредиторської заборгованості і показує середній період погашення дебіторської або кредиторської заборгованості відповідно.
Терміни погашення дебіторської та кредиторської заборгованостей повинні мати тенденцію до зменшення.
Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної вартості основних засобів. Цей коефіцієнт показує ефективність використання основних засобів підприємства і повинен збільшуватися і розраховується за наступною формулою:
Коефіцієнт оборотності власного капіталу розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини власного капіталу і показує ефективність використання власного капіталу підприємства. Уявімо формулу розрахунку даного коефіцієнта:
Аналіз платоспроможності або фінансової стійкості підприємства здійснюється за даними балансу підприємства, характеризує структуру джерел фінансування, ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.
Аналіз платоспроможності здійснюється шляхом розрахунку таких показників:
ü коефіцієнта платоспроможності (автономії);
ü коефіцієнта фінансування;
ü коефіцієнта забезпеченості власними оборотними засобами;
ü коефіцієнта маневреності власного капіталу.
Коефіцієнт платоспроможності (автономії) розраховується як відношення власного капіталу підприємства до підсумку балансу підприємства і показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі коштів, авансованих в його діяльність, і розраховується за формулою:
Підсумок балансу |
(14) |
, |
= |
До платіж-ти |
17031,6 тис. грн. |
16253,9 тис. грн. |
= |
До платіж-ти. |
= 0,95 |
20319,8 тис. грн. |
18076,3 тис. грн. |
= |
До платіж-ти. |
= 0,89 |
7107,7 тис. грн. |
6208,1 тис. грн. |
= |
До платіж-ти. |
= 0,87 |
Нормативним значенням коефіцієнта автономії є значення не менше 0,5 і повинен мати тенденцію до збільшення.
Коефіцієнт фінансування розраховується як співвідношення залучених та власних засобів і характеризує залежність підприємства від залучених коштів. Уявімо формулу розрахунку даного коефіцієнта:
6208,1 тис. грн. |
539,6 тис. грн. |
= |
До фінан-я 2003р. |
= 0,087 |
16253,9 тис. грн. |
777,7 тис. грн. |
= |
До фінан-я 2004р. |
= 0,05 |
18076,3 тис. грн. |
2243,5 тис. грн. |
= |
До фінан-я 2005р. |
= 0,124 |
Власні кошти |
Залучені кошти |
(15) |
= |
До фін-я |
, |
Нормативним значенням вважається значення <1.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами розраховується як відношення величини чистого оборотного капіталу до величини оборотних активів підприємства і показує забезпеченість підприємства власними оборотними засобами, розраховується за формулою:
, (16) |
Потокові пасиви |
Потокові активи - Поточні пасиви |
= |
До об. соб. оборот. середовищ-ми |
= 0,89 |
846,3 тис. грн. |
1521,1 тис. грн. - 846,3 тис. грн. |
= |
До об. соб. оборот. середовищ-ми 2003р. |
= 2,59 |
766,8 тис. грн. |
2752,1 тис. грн. - 766,8 тис. грн. |
= |
До об. соб. оборот. середовищ-ми 2004р. |
= 14,62 |
212,5 тис. грн. |
3319,6 тис. грн. - 212,5 тис. грн. |
= |
До об. соб. оборот. середовищ-ми 2005р. |
Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто, вкладена в оборотні кошти, а яка - капіталізована. Коефіцієнт маневреності власного капіталу розраховується за формулою:
, (17) |
Власні кошти |
Потокові активи - Поточні пасиви |
= |
До маневр-ти соб. кап-ла |
= 0,12 |
6208,1 тис. грн. |
1521,1 тис. грн. - 846,3 тис. грн. |
= |
До маневр-ти соб. кап-ла 2003р. |
= 0,12 |
16253,9 тис. грн. |
2752,1 тис. грн. - 1985,3 тис. грн. |
= |
До маневр-ти соб. кап-ла 2004р. |
= 0,17 |
18076,3 тис. грн. |
3319,6 тис. грн. - 212,5 тис. грн. |
= |
До маневр-ти соб. кап-ла 2005р. |
Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладення коштів у підприємство та раціональність їх використання.
Аналіз рентабельності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників:
ü коефіцієнта рентабельності активів;
ü коефіцієнта рентабельності власного капіталу;
ü коефіцієнта рентабельності діяльності;
ü коефіцієнта рентабельності продукції, робіт або послуги.
Коефіцієнт рентабельності активів розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до середньорічної вартості активів і характеризує ефективність використання активів підприємства. Уявімо формулу розрахунку даного коефіцієнта:
Середньорічна. вартість активів |
ПП |
, (18) |
= |
До рентабельності активів |
= 0,066 |
13659,45 тис. грн. |
911,9 тис. грн. |
= |
До рентабельності активів 2004р. |
= 0,016 |
18675,7 тис.грн. грн. |
311,6 тис. грн. |
= |
До рентабельності активів 2005р. |
= 0,048 |
6887,3 тис. грн. |
332,0 тис. грн. |
= |
До рентабельності активів 2003р. |
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до середньорічної вартості власного капіталу і характеризує ефективність вкладення коштів у дане підприємство і розраховується за формулою:
Середньорічна. вартість соб. капіталу |
ПП |
, (19) |
= |
До рентабельності соб. кап-ла |
= 0,026 |
12365,2 тис. грн. |
332,0 тис. грн. |
= |
До рентабельності соб. кап-ла 2003р. |
= 0,018 |
17165,2 тис. грн. |
311,6 тис. грн. |
= |
До рентабельності соб. кап-ла 2005р. |
= 0,071 |
12820,7 тис. грн. |
911,9 тис. грн. |
= |
До рентабельності соб. кап-ла 2004р. |
Коефіцієнт рентабельності діяльності розраховується як відношення чистого прибутку до чистої виручки від реалізації продукції, робіт чи послуг і характеризує ефективність господарської діяльності підприємства. Представи
ЧВ |
ПП |
, (20) |
= |
До рентабельності діяльності |
= 0,15 |
2224,3 тис. грн. |
332,0 тис. грн. |
= |
До рентабельності діяльності 2003р. |
= 0,165 |
5530,6 тис. грн. |
911,9 тис. грн. |
= |
До рентабельності діяльності 2004р. |
= 0,053 |
5874,5 тис. грн. |
311,6 тис. грн. |
= |
До рентабельності діяльності 2005р. |
Коефіцієнт рентабельності продукції (робіт, послуг) розраховується, як відношення чистого прибутку до витрат на її виробництво і збут і характеризує прибутковість господарської діяльності підприємства від основн
Витрати на виробництво і збут |
ПП |
, (21) |
= |
До рентабельності продукції |
= 0,175 |
1901,3 тис. грн. |
332,7 тис. грн. |
= |
До рентабельності продукції 2003р. |
= 0,23 |
4485,4 тис. грн. |
1045,2 тис. грн. |
= |
До рентабельності продукції 2004р. |
= 0,06 |
5543,5 тис. грн. |
331,0 тис. грн. |
= |
До рентабельності продукції 2005р. |
Нормативними значеннями для коефіцієнтів рентабельності вважаються значення> 0 і повинні мати тенденцію до збільшення.
Дані розрахунків показують фінансово-економічну діяльність ЗАТ «Будинок творчості« Актор »в 2003-2005рр., Представимо їх у таблиці 2.2, а потім проведемо узагальнений аналіз ефективності фінансово-економічної діяльності досліджуваного підприємства і порівняємо отримані результати з нормативними показниками.
Таблиця 2.2
Узагальнений аналіз фінансово-економічної діяльності
ЗАТ «Д / т« Актор »в 2003-2005 рр..
| Показник | Нормативне значення, тенденції зміни | Відхилення (+/-) | |||||||||||
| в 2004р. в порівнянні з 2003р. | у 2005р. в порівнянні з 2003р. | ||||||||||||
| 1. Структура джерел,% | |||||||||||||
| 1.1. Власний капітал | - | 99,86 | 99,95 | 99,88 | -0,09 | +0,02 | |||||||
| 1.2. Позиковий капітал | - | 0,14 | 0,05 | 0,12 | +0,09 | -0,02 | |||||||
| 2. Структура активів,% | |||||||||||||
| 2.1. Основний капітал | - | 73,15 | 83,73 | 80,47 | +10,58 | +7,32 | |||||||
| Продовження табл. 2.2 | |||||||||||||
| 2.2. Оборотний капітал | - | 26,85 | 16,27 | 19,53 | 10,58 | -7,32 | |||||||
| 2.3. Коефіцієнт зносу основних засобів | Зменшення | 0,5 | 0,5 | 0,505 | - | +0,05 | |||||||
| 3. Аналіз ліквідності підприємства | |||||||||||||
| 3.1.Коеффіціент покриття | > 1 | 1,8 | 3,59 | 15,6 | +1,79 | +13,8 | |||||||
| 3.2.Коеффіціент швидкої ліквідності | 0,6-0,8 | 1,72 | 3,1 | 13,71 | +1,38 | +11,99 | |||||||
| 3.3.Коеффіціент абсолютної ліквідності | 0,2 - 0,35 | 0,28 | 0,85 | 8,87 | +0,57 | +8,59 | |||||||
| 3.4.Чістий оборотний капітал, тис.грн. | > 0 | 674,8 | 1985,5 | 3107,1 | +1310,7 | +2432,3 | |||||||
| 4. Аналіз ділової активності | |||||||||||||
| 4.1.Коеффіціент оборотності активів | Збільшення | 0,32 | 0,4 | 0,31 | +0,08 | -0,01 | |||||||
| 4.2.Коеффіціент оборотності дебіторської заборгованості | Збільшення | 3,48 | 7,21 | 15,04 | +3,73 | +11,56 | |||||||
| 4.3.Коеффіціент оборотності кредиторської заборгованості | Збільшення | 8,59 | 3,86 | 4,87 | -4,73 | -3,72 | |||||||
| 4.4. Термін погашення дебіторської заборгованості, дні | Зменшення | 103 | 50 | 24 | -53 | -79 | |||||||
| 4.5.Срок погашення кредиторської заборгованості, дні | Зменшення | 42 | 93 | 74 | +51 | +32 | |||||||
| 4.6. Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) | Збільшення | 0,183 | 0,25 | 0,219 | +0,067 | +0,036 | |||||||
| 4.7.Коеффіціент оборотності власного капіталу | Збільшення | 0,36 | 0,53 | 0,34 | +0,17 | -0,02 | |||||||
| 5.Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) | |||||||||||||
| 5.1.Коеффіціент платоспроможності (автономії) | Не менше 0,5 | 0,87 | 0,95 | 0,89 | +0,08 | +0,02 | |||||||
| 5.2.Коеффіціент фінансування | <1, зменшення | 0,087 | 0,05 | 0,12 | -, 0037 | +0,033 | |||||||
| 5.3.Коеффіціент забезпеченості власними оборотними засобами | 0,1 < | 0,89 | 2,59 | 14,62 | +1,7 | +13,73 | |||||||
| 5.4.Коеффіціент маневреності власного капіталу | 0 < | 0,12 | 0,12 | 0,17 | - | +0,05 | |||||||
| 6.Аналіз рентабельності | |||||||||||||
| 6.1 Коефіцієнт рентабельності активів | > 0 | 0,048 | 0,066 | 0,016 | +0,018 | -0,05 | |||||||
| 6.2 Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | > 0 | 0,026 | 0,071 | 0,018 | +0,045 | -0,008 | |||||||
| 6.3 Коефіцієнт рентабельності діяльності | > 0 | 0,15 | 0,165 | 0,053 | +0,015 | -0,097 | |||||||
| 6.4 Коефіцієнт рентабельності продукції (робіт, послуг) | > 0 | 0,175 | 0,23 | 0,06 | +0,055 | -0,115 | |||||||
Цей текст може містити помилки. Маркетинг, реклама и торгівля | Диплом Схожі роботи: Конкурентні переваги підприємства Конкурентні переваги організації Склад приміщень готельного підприємства Формування іміджу готельного підприємства Сучасні вимоги до персоналу готельного підприємства Аналіз діяльності готельного підприємства Супутник Розробка бізнес-плану створення підприємства готельного комплексу Розробка бізнес плану створення підприємства готельного комплексу Економіка підприємства ресторанно готельного бізнесу на прикладі ресторану Персона | |||||||||||||
© Усі права захищені
написати до нас
написати до нас