Конкурентна перевага фірми

Оцінка галузевої привабливості та конкурентних можливостей фірми на основі аналізу ланцюжка цінностей, дає можливість визначити позицію бізнесу в галузі, а також визначити її реальну конкурентну перевагу, що виражається в перевищенні середньогалузевого рівня прибутковості.

Портер стверджує, що бізнес може володіти конкурентною перевагою в одній з двох типових стратегій: або лідерством за показником витрат або диференціацією. Однак, необхідно вирішити питання про те, як діагностувати конкурентоспроможний потенціал.

Лідерство за показником витрат за визначенням, має на увазі, що SBU (стратегічна бізнес - одиниця) має конкурентну перевагу у витратах щодо всіх конкурентів в галузі. Для досягнення цієї позиції необхідно спочатку розібратися, які види діяльності SBU потенційно можуть бути джерелом конкурентної переваги по витратах, а потім намагатися досягти переваги в одному або більше ланок у ланцюжку цінностей за даним показником.

Диференціація передбачає, що ділова одиниця може запропонувати що-небудь унікальне, недоступне поки для конкурентів, і що цінується покупцями не тільки з-за пропозиції більш низької ціни. Ще раз необхідно зрозуміти потенційні джерела диференціювання, укладені в тому чи іншому виді діяльності і постаратися знайти можливості для реалізації потенціалу.

Фактично кожен вид діяльності в ланцюжку цінностей може бути потенційним джерелом конкурентної переваги за показаннями витрат або диференціації. Це залежить в кінцевому підсумку від знання галузевої структури, вибору типової стратегії, і тих видів діяльності в ланцюжку цінності, в яких укладено максимальний потенціал конкурентоспроможності.

Конкурентна перевага у технологічних галузях. Компанія здатна отримати конкурентну перевагу в технологічній галузі завдяки:

значних інвестицій у виробництво і R & D

концентрації на ринкових потребах

обліку глобалізації ринків

необхідності збереження і збільшення ринкової частки.

отриманні патентного захисту

виробництві, орієнтованому на високу якість

Як приклад можна навести домінуючі на ринку полімерів компанії Du Pont і General Electric. Так, Du Pont, будучи технологічною компанією, змушена приділити увагу маркетинговим можливостям, в той час як GE, будучи маркетинговою компанією, рухається до вдосконалення технології. У результаті обидві фірми мають завидну положення за показником низьких витрат, роблячи при цьому диференційовані продукти.

Конкурентна перевага у традиційних галузях. У традиційних галузях компанії можуть мати як перевага у витратах, так і в диференціації продукту. В основному це залежить від специфічних особливостей фірм і від їх ланцюжків цінностей. Так, для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менше сукупних витрат конкурентів. Є два шляхи для цього:

Робити роботу краще, ніж конкуренти, ефективно здійснюючи операції у внутрішній ланцюжку цінностей і керуючи факторами, які визначають рівень витрат в ланцюжку цінностей.

Виправити ланцюжок цінностей компанії аж до об'єднання операцій або токаза від високовитратних дій у ланцюжку цінностей.

З іншого боку, для отримання конкурентної переваги, заснованого на диференціації, компанії необхідно створити купівельну цінність відмінним від конкурентів способом. Існує три підходи до створення купівельної цінності.

Розробка таких характеристик і особливостей товару, щоб знизити сукупні витрати покупця по використанню продукції компанії Компанія не повинна знижувати ціну, щоб зробити більш дешевим для покупця використання свого товару. Альтернатива полягає в тому, щоб надати товару / послуги такі особливості, які дозволили б покупцеві:

• Скоротити викидаються покупцем непотрібні відходи та матеріали. Приклад диференціює особливості - поворотні компоненти (посуд, макулатура тощо).

• Скоротити витрати праці покупця (менше часу на навчання, більш низькі вимоги до навичок і майстерності). Приклади особливостей - спеціальні пристосування для складання, модулятори для заміни змінних компонентів.

• Скоротити витрати часу покупця. Прикладами можуть служити вироби з більшою продуктивністю, можливістю використання готових запасних частин або не вимагають частого обслуговування.

• Скоротити витрати покупців щодо зберігання. Прикладом диференціює характеристики служить постачання "точно в термін".

• Знизити витрати на обслуговування і ремонт. Приклад - виняткова надійність обладнання.

• Скоротити потреба покупця в інших товарах / послугах (електроенергія, захисне обладнання, охорона, інспекція якості, інші інструменти та механізми). Приклад - високоефективне силове обладнання на рідкому паливі.

• Знизити витрати покупця на ремонт у випадку раптової поломки. Приклад - тривалий гарантійний період.

Другий підхід полягає в створенні таких особливостей товару, щоб підвищувалася результативність його застосування споживачем. Наприклад, збільшити результативність пропонованих покупцеві товарів / послуг можна за рахунок наступних специфічних рис і характеристик:

• Пропонувати покупцям продукцію з великими можливостями, довговічну, зручну або більш легку у використанні.

• Зробити товар / послугу компанії чистіше, витонченіше, спокійніше або потребують меншою профілактики в порівнянні з продукцією конкурентів.

• Підвищити стандарти виготовлення в порівнянні з існуючими.

• Відповідати вимогам покупців більшою мірою, ніж це пропонують конкуренти.

• Дати покупцям можливість доповнити товар або пізніше отримати більш досконалу модель, запропоновану до продажу.

Третій підхід полягає в доданні товару рис, які підвищують ступінь задоволення споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином. Розробка компанією Goodyear нової шини для дощової погоди підвищила стійкість автомобіля на мокрому асфальті. Рекламна кампанія, проведена Wal-Mart під девізом "Зроблено в Америці", розвинула у покупців почуття того, що самі хороші товари виробляються в США.Rо1ех, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton і Gucci отримують конкурентну перевагу, засноване на диференціації, використовуючи бажання покупців підкреслити свій статус, імідж, значимість, певний стиль, винятковість положення та спосіб життя. Компанія LL Bean, що займається виконанням замовлень поштою, гарантує покупцям заміну неякісного товару незалежно від часу покупки: "Вся наша продукція задовольнить вас на 100%. Якщо цього не станеться, ви можете в будь-який час повернути товар, ми замінимо його, повернемо вам гроші або перерахуємо їх на ваш рахунок, в залежності від ваших побажань ".

Конкурентні стратегії. Якщо критерій можливого конкурентної переваги (Лідерство по витратах або диференціацію) розглянути з урахуванням діапазону діяльності на ринку, то виникає 5 можливих альтернатив або типових стратегій, яких може дотримуватися фірма. Критерієм поділу є відповідь на питання, чи хоче фірма мати сильну конкурентну позицію в усій галузі або вона сконцентрує свою діяльність на обмеженому сегменті ринку?

1. Стратегія лідерства за витратами передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що привертає велику кількість покупців.

2. Стратегія широкої диференціації спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє: залученню більшої кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат дає можливість покупцям отримати за свої гроші велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні (найнижчі) витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.

4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5. Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами і послугами, найбільш щільно відповідають їхнім смакам і вимогам

Цикл життя фірми і зміна конкурентних стратегій. Логічно припустити, що на різних стадіях життєвого циклу товару фірмі вигідно використовувати різні конкурентні стратегії. Так, на стадії впровадження товару, в залежності від конкурентної переваги, компанія може використовувати одну з наступних стратегій:

На стадії зростання фірмі бажано шукати способи зниження витрат і користуватися стратегією лідерства по витратах, для того, щоб забезпечити інтенсивний збут і максимальне охоплення ринку. Однак, при насиченні ринку та уповільнення зростання збуту продукції фірмі необхідно перейти до стратегії диференціації продукції (широкої або сфокусованої, в залежності від рівня витрат і стратегічної політики компанії), для того, щоб стимулювати збут та / або вийти на новий сегмент ринку. На стадії зрілості компанії необхідно намагатися зберегти свою частку ринку, для чого необхідним є стимулювання попиту. Для цього фірма може скористатися різними стратегіями, наприклад, продовжувати дотримуватися стратегії диференціації або ж перейти до стратегії оптимальних витрат. І, нарешті, на спаді, компанії необхідно перейти до вузької спеціалізації (або сфокусованої стратегії низьких витрат або сфокусованої стратегії диференціації) для того, щоб зберегти що залишилися покупців, за рахунок, відповідно, досить низьких цін, або ж високої якості, унікальності та якісного сервісу продукту .

Аналіз стратегічних груп. Аналіз галузі розглядає всі діючі фірми як одну групу, заздалегідь маючи на увазі, що вони володіють якимись загальними характеристиками, вже хоча б через те, що вони належать одній галузі. На першій стадії аналізу це корисна передумова, але недостатня, якщо ми збираємося більш глибоко розбиратися зі структурними особливостями галузі. На другій стадії аналізу ми повинні визнати, що фірми неоднорідні. Отже, для того, щоб отримати більш повну інформацію про форми конкуренції, ми повинні перейти до визначення стратегічних груп. Ці групи представляють собою сукупності конкуруючих фірм, які дотримуються за певними ознаками загальної або схожій стратегії, тобто групи включають фірми, які відносно однорідні щодо їх стратегій.

Портер пропонує наступні ознаки, за якими можна виділити розходження між стратегіями фірм певної галузі: спеціалізація, марка, маркетинговий підхід, вибір каналу збуту, якість продукту, лідерство в технології, вертикальна інтеграція, рівень витрат, обслуговування, цінова політика, фінансовий і операційний важелі, зв'язок з батьківською компанією і контакти з урядом власної країни і країни, в якій працює фірма. Слід об'єднати в одну групу всі фірми, які мають схожі характеристики і дотримуються однакової конкурентної стратегії.

На цьому більш детальному рівні аналізу ми могли б як і раніше застосовувати модель п'яти сил конкуренції, щоб показати різну ступінь привабливості стратегічних груп у процесі так званого аналізу галузі. Таким чином, фірма отримає більш високі прибутки, якщо вона належить стратегічній групі з високими бар'єрами входу-виходу, ізольованій від конкурентів з інших груп і продуктів-субститутів, яка має великий переговорну силу з супутніми галузями. Зазначимо, що концепція бар'єрів входів, застосовна для галузі в цілому, заміщається концепцією бар'єрів входу-виходу, яка знімає проблему того, що стратегічна група повинна проникати в суміжну стратегічну групу. Структура всередині галузі включає конфігурацію стратегічних груп, включаючи бар'єри входу-виходу, розмір і склад, географічне розташування і взаємозалежність фірм на ринку.

По суті, концепція стратегічного групування - підхід до впорядкування фірм всередині галузі в залежності від конкурентної переваги, на яке вони спираються. Ця сегментація корисна у випадках, коли зустрічається велика різноманітність диверсифікованих конкурентних позицій у досить складній за структурою і неоднорідною галузі. Типовими прикладами такої ситуації можуть служити світові галузі з величезною різноманітністю гравців, частина з яких діють у світовому масштабі, а частина тільки на вузькому ринку.

Корисним інструментом при проведенні меж між стратегічними групами є так звана стратегічна карта. Ця карта допомагає пояснити різні стратегії фірм залежно від двох факторів. Ці два фактори не повинні бути взаємозалежними, у противному випадку карта покаже мультікоррелірованние дані.

Два найбільш загальних параметра, використовувані при побудові стратегічних карт, - це повнота продуктової лінії і ступінь вертикальної інтеграції. Вони дозволяють розділяти фірми, які мають повну продуктову лінію, і в той же час не залежать від тих фірм, які працюють з вузькою продуктової лінією і з коротким ланцюжком цінностей.

Для ідентифікації різних стратегічних груп всередині галузі ми повинні виділити найважливіші змінні, які допоможуть розрізняти види конкурентного позиціонування. Наприклад, візьмемо інвестиційно-банківську діяльність середини 1980-х років в США. Для того щоб розрізняти фірми, що конкурують у цій галузі, ми взяли дві ознаки: впізнаваність марки і лідерство по продукту.

Що стосується впізнаваності марки, галузь може бути підрозділена на три рівні, що характеризуються престижем, типом обслуговується клієнта та досвідом у продажу і обслуговування. Перший рівень включає фірми, які зазвичай задовольняють потреби в банківських інвестиціях найбільших корпорацій США. Вони володіють великим капіталом, міцними зв'язками з клієнтами і широку дистриб'юторську мережу. Другий рівень галузі сформований з фірм, які мають міцні позиції в роботі в роздробі, які обслуговують більше дрібні компанії з більш низьким рейтингом платоспроможності, і які розкидані географічно.

Третій рівень складають брокери і дрібні інвестиційні банки, які обслуговують дрібні компанії.

Щодо лідерства за продуктом існують великі інноватори, такі як First Boston, піонер у зміні ставки відсотка, collateralized mortage obligations (СМО), випуск державних облігацій бескупонних, стратегіях поглинання та придбання інших компаній і агресивному проникненні на міжнародну банківську арену. І навпаки, є ті, хто вважає за краще бути послідовниками, самий примітний приклад - Goldman Sachs. Вони аж ніяк не великі новатори, але майстри в переймання нововведень, привнесених іншими, і їх вдосконаленні, що зробило їх однією з процвітаючих компанії в області нововведень.

Бар'єри входу захищають галузь в цілому, а бар'єри входу-виходу захищають стратегічні групи. Однак, ці бар'єри більш значимі по вертикальній осі (впізнаваність марки), ніж по горизонтальній (лідерство по продукту). Значне рух уздовж горизонтальної осі може бути забезпечене за рахунок втручання персоналу конкурентів. І навпаки, пересунутися за рівнями дуже складно.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html