Курсова робота за темою:
Класифікація джерел найму. Зовнішні джерела найму персоналу
Зміст
Введення
1. Огляд джерел для найму персоналу
2. Аналіз зовнішніх і внутрішніх джерел найму персоналу
3. Вибір джерела і технології найму. Нестандартні підходи
Висновок
Література
Введення
Вихідний етап у процесі управління персоналом - набір і відбір кадрів. Від того, як проведено набір і як відібрані люди для роботи в організації, залежить подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами.
У нашій країні протягом довгих років при призначенні на посаду визначальним вважалося не професіоналізм і компетентність, а ідеологічні мотиви. У місці з тим гасло «Кадри вирішують все» не втратив свою актуальність і на сучасному етапі набір і відбір персоналу є пріоритетним завданням. В даний час розроблено багато надійних і ефективних систем набору та відбору кадрів.
Система набору та відбору кадрів повинна ідеально відповідати моделі організації, для якої необхідно сформувати адаптований до неї, ефективно діючий корпус фахівців. Необхідна серйозна робота по складанню науково - обгрунтованих професійно - кваліфікованих вимог до посад.
Мета даної курсової роботи - скласти класифікацію джерел найму персоналу. Для досягнення нашої мети нам потрібно буде виконати ряд завдань:
- Дати визначення поняттю найму та охарактеризувати основні його джерела;
- Розглянути зовнішні і внутрішні джерела найму і проаналізувати їх слабкі і сильні сторони;
- Дослідити фактори вибору джерела і технології найму;
- Виявити сучасні, нестандартні підходи до наймання персоналу.
Предмет дослідження: технології пошуку і найму персоналу.
Об'єкт дослідження: джерела найму.
1. Огляд джерел для найму персоналу
Як відомо, мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, доглядів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків та характеру виробничої діяльності.
Здійснюючи набір, служба персоналу, повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих працівників .
Якщо говорити коротко, то завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації стоять перед нею виробничих завдань.
Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основні напрямки діяльності та прийнятною організаційній культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Фактори зовнішнього середовища:
- Законодавчі обмеження;
- Ситуація на ринку робочої сили;
- Склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.
Фактори внутрішнього середовища:
- Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;
- Образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більші фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду.
Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: де і коли будуть потрібні працівники?
З залучення на роботу починається управління персоналом.
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до цього ніяк непов'язаних з організацією).
Набір починається з пошуку і виявлення кандидатів як всередині фірми, так і за її межами. У нашій країні найбільш поширеними джерелами найму на роботу є:
- Люди, які випадково зайшли в пошуках роботи;
- Оголошення в газетах;
- Навчальні заклади (школи, технікуми, училища, інститути та т. д.);
- Служби з працевлаштування;
- Приватні агентства з найму;
- Оголошення по радіо та телебаченню;
- Профспілки.
Для порівняння, в США, джерелами найму менеджерів на роботу є джерела, представлені в таблиці 1.
Таблиця 1 - Джерела найму на роботу в США
Дослідження, проведене консалтинговою фірмою Booz Allen Hamilton, виявило, що 51% всіх щойно найнятих працівників у США були знайдені через Інтернет, причому найбільш кваліфіковані кандидати - через власні корпоративні вузли роботодавців.
Так, 200 найбільших роботодавців США відзначили, що в 2006 році більше всього співробітників - 21% - було найнято за допомогою власних корпоративних сайтів. Ця частка має тенденцію до зростання, а значить, корпоративний сайт у міру збільшення кількості користувачів Інтернету в Росії буде ставати найважливішим джерелом пошуку співробітників. З малюнка 1 видно, що інші онлайнові джерела найму персоналу в країнах, де Інтернет-комунікації отримали розвиток набагато раніше, ніж у Росії, мають значно меншу частку, ніж власні сайти компаній.
Рис. 1 - Джерела найму персоналу в США, 2006 рік
Розподіл між різними способами найму виглядає наступним чином:
- 21% через корпоративні Web-сайти роботодавців;
- 15% через загальні дошки оголошень про вакансії;
- 6% через спеціалізовані дошки оголошень про вакансії;
- 5% через вузли соціальної підтримки;
- 4% через комерційні бази даних.
Фахівці з персоналу відомих російських компаній, на сайтах яких існують розділи «Вакансії», «Кар'єра», «Робота в компанії» приводять наступну статистику:
- Розділ «Вакансії» є одним з найбільш відвідуваних на сайті, до третини відвідувачів заходять у цей розділ;
- Щодня компанії з власного сайту отримують 20-40 нових резюме, протягом місяця може бути відправлений у базу компанії до 1500 резюме;
- До 20% персоналу підбирається через корпоративний сайт.
Крім статистики можна навести ще такі аргументи:
1. Сайт містить тематичний контент, вакансія - теж контент, який сканується пошуковими системами. Це створює передумови для пошуку компанії і її вакансій фахівцями, які вводять специфічні запити в пошукових системах. Імовірність того, що компанію та її вакансії знайдуть потрібні фахівці зростає.
2. Публікація на сайті не тільки вакансій, але й робочих місць (позицій) знаходяться в статусах «стратегічна» (проектується) або «моніторингова» (збирається інформація) дозволить збільшити кількість контенту, що поліпшить пошукові властивості сайту і його видимість в пошукових системах.
3. Розділ «Кар'єра», «Вакансії» створює позитивний імідж роботодавця на ринку праці, робить компанію більш відкритою та привабливою, як роботодавця. У цьому розділі роботодавець може докладно описати умови роботи в компанії, соціальну і кадрову політику. Це заощадить час при ознайомленні кандидата з компанією. Кандидат усвідомлено ухвалить рішення про відправку резюме на вакансію або в базу резерву. Такі кандидати, які хочуть працювати саме в компанії, мають особливу цінність.
4. Стратегічний підхід до підбору персоналу на основі формування зовнішнього кадрового резерву дозволить створити заділ фахівців з усіх ключових робочих місць, який стане основою функціональної стійкості бізнесу компанії.
5. Використання сайту компанії як інструмента пошуку персоналу може дозволити автоматизувати сам процес підбору персоналу, забезпечити автоматичне, структуроване наповнення бази потенційних працівників, обмін інформацією з кандидатами.
Взагалі ж можна виділити шість основних джерел для найму персоналу:
- У самій компанії, з власних співробітників;
- Через агентства по найму перещащц
- Через навчальні заклади;
- У конкурентів;
- З інших галузей;
- Серед безробітних;
Власні співробітники компанії.
Перевагою цього джерела є те, що кандидати знають компанію та її продукцію. Компанія також добре знає кандидатів, причому більш глибоко, ніж людей, що приходять з боку. Отже, частина ризику, пов'язаного з наймом співробітника, знімається. Однак немає жодних гарантій, що така людина має здібності до продажу.
Агентства по найму.
Агентства по найму надають списки потенційних претендентів за певну плату. Щоб внести людини до такого списку, агентства, що дорожать своєю репутацією, перевіряють претендентів на придатність для роботи в якості торгового представника. Виходячи зі своїх довгострокових інтересів, агентства намагаються включати в ці списки тільки надійних кандидатів. Однак у цьому випадку залишається питання, якою мірою торгові представники з високою кваліфікацією за краще звертатися в такі агентства.
Освітні установи.
Існує можливість здійснювати найм майбутніх співробітників прямо з освітніх установ. Більшість студентів у Великобританії повинні пройти протягом року підготовку на підприємствах. Деякі з цих студентів можуть працювати в продажах, інші - в маркетингу. Перевагою наймів з університетів є те, що кандидат швидше за все буде досить інтелігентним і може мати необхідної технічною підготовкою. Однак треба пам'ятати, що такий претендент може не розглядати продажу в якості своєї майбутньої кар'єри. Більш того, він може ставитися до посади торгового представника тільки як до першого кроку, щоб зайнятися надалі маркетинговим менеджментом.
Конкуренти. Перевагою цього джерела є те, що торгові представники вже знають ринок і споживачів, а також те, чтоспособності претендента вже можуть бути відомі компанії, яка його наймає, в результаті чого ризик знижується.
Інші галузі та безробітні.
Обидві ці категорії можуть надати претендентів, які мають досвід продажів. Однак, очевидно, потрібен ретельний відбір для того, щоб оцінити їх здатності займатися продажами.
2. Аналіз зовнішніх і внутрішніх джерел найму персоналу
Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді зарубіжних країн, наприклад Японії, при появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і тільки потім, в разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що використання внутрішніх джерел підвищує зацікавленість персоналу, моральний клімат у колективі, укріплює віру співробітників у свою організацію, посилює прихильність працівників до неї. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують, так звані, матриці переміщень, в яких знаходить відображення справжній стан кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищення кваліфікації в певних областях і т.д.).
Методи набору персоналу із внутрішнього джерела різноманітні, серед них можна виділити наступні.
Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Суміщення професій. У цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).
Ротація. Вельми ефективним для деяких організацій, особливо що знаходяться в стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі такі варіанти переміщень керівників:
Класифікація джерел найму. Зовнішні джерела найму персоналу
Зміст
Введення
1. Огляд джерел для найму персоналу
2. Аналіз зовнішніх і внутрішніх джерел найму персоналу
3. Вибір джерела і технології найму. Нестандартні підходи
Висновок
Література
Введення
Вихідний етап у процесі управління персоналом - набір і відбір кадрів. Від того, як проведено набір і як відібрані люди для роботи в організації, залежить подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами.
У нашій країні протягом довгих років при призначенні на посаду визначальним вважалося не професіоналізм і компетентність, а ідеологічні мотиви. У місці з тим гасло «Кадри вирішують все» не втратив свою актуальність і на сучасному етапі набір і відбір персоналу є пріоритетним завданням. В даний час розроблено багато надійних і ефективних систем набору та відбору кадрів.
Система набору та відбору кадрів повинна ідеально відповідати моделі організації, для якої необхідно сформувати адаптований до неї, ефективно діючий корпус фахівців. Необхідна серйозна робота по складанню науково - обгрунтованих професійно - кваліфікованих вимог до посад.
Мета даної курсової роботи - скласти класифікацію джерел найму персоналу. Для досягнення нашої мети нам потрібно буде виконати ряд завдань:
- Дати визначення поняттю найму та охарактеризувати основні його джерела;
- Розглянути зовнішні і внутрішні джерела найму і проаналізувати їх слабкі і сильні сторони;
- Дослідити фактори вибору джерела і технології найму;
- Виявити сучасні, нестандартні підходи до наймання персоналу.
Предмет дослідження: технології пошуку і найму персоналу.
Об'єкт дослідження: джерела найму.
1. Огляд джерел для найму персоналу
Як відомо, мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, доглядів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків та характеру виробничої діяльності.
Здійснюючи набір, служба персоналу, повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих працівників .
Якщо говорити коротко, то завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації стоять перед нею виробничих завдань.
Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основні напрямки діяльності та прийнятною організаційній культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Фактори зовнішнього середовища:
- Законодавчі обмеження;
- Ситуація на ринку робочої сили;
- Склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.
Фактори внутрішнього середовища:
- Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;
- Образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більші фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду.
Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: де і коли будуть потрібні працівники?
З залучення на роботу починається управління персоналом.
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до цього ніяк непов'язаних з організацією).
Набір починається з пошуку і виявлення кандидатів як всередині фірми, так і за її межами. У нашій країні найбільш поширеними джерелами найму на роботу є:
- Люди, які випадково зайшли в пошуках роботи;
- Оголошення в газетах;
- Навчальні заклади (школи, технікуми, училища, інститути та т. д.);
- Служби з працевлаштування;
- Приватні агентства з найму;
- Оголошення по радіо та телебаченню;
- Профспілки.
Для порівняння, в США, джерелами найму менеджерів на роботу є джерела, представлені в таблиці 1.
Таблиця 1 - Джерела найму на роботу в США
| Найменування джерела найму | Уд. вага,%. |
| Рекомендації друзів і родичів. Рекомендації консультативних фірм, що спеціалізуються на пошуку та просуванні персоналу. Оголошення, реклама. Різні джерела всередині компанії. Ініціативні листи-повідомлення про прийом. Ініціативні дзвінки по телефону в компанії. Інші. | 24 23 21 13 7 7 5 |
| Всього | 100 |
Так, 200 найбільших роботодавців США відзначили, що в 2006 році більше всього співробітників - 21% - було найнято за допомогою власних корпоративних сайтів. Ця частка має тенденцію до зростання, а значить, корпоративний сайт у міру збільшення кількості користувачів Інтернету в Росії буде ставати найважливішим джерелом пошуку співробітників. З малюнка 1 видно, що інші онлайнові джерела найму персоналу в країнах, де Інтернет-комунікації отримали розвиток набагато раніше, ніж у Росії, мають значно меншу частку, ніж власні сайти компаній.
Рис. 1 - Джерела найму персоналу в США, 2006 рік
Розподіл між різними способами найму виглядає наступним чином:
- 21% через корпоративні Web-сайти роботодавців;
- 15% через загальні дошки оголошень про вакансії;
- 6% через спеціалізовані дошки оголошень про вакансії;
- 5% через вузли соціальної підтримки;
- 4% через комерційні бази даних.
Фахівці з персоналу відомих російських компаній, на сайтах яких існують розділи «Вакансії», «Кар'єра», «Робота в компанії» приводять наступну статистику:
- Розділ «Вакансії» є одним з найбільш відвідуваних на сайті, до третини відвідувачів заходять у цей розділ;
- Щодня компанії з власного сайту отримують 20-40 нових резюме, протягом місяця може бути відправлений у базу компанії до 1500 резюме;
- До 20% персоналу підбирається через корпоративний сайт.
Крім статистики можна навести ще такі аргументи:
1. Сайт містить тематичний контент, вакансія - теж контент, який сканується пошуковими системами. Це створює передумови для пошуку компанії і її вакансій фахівцями, які вводять специфічні запити в пошукових системах. Імовірність того, що компанію та її вакансії знайдуть потрібні фахівці зростає.
2. Публікація на сайті не тільки вакансій, але й робочих місць (позицій) знаходяться в статусах «стратегічна» (проектується) або «моніторингова» (збирається інформація) дозволить збільшити кількість контенту, що поліпшить пошукові властивості сайту і його видимість в пошукових системах.
3. Розділ «Кар'єра», «Вакансії» створює позитивний імідж роботодавця на ринку праці, робить компанію більш відкритою та привабливою, як роботодавця. У цьому розділі роботодавець може докладно описати умови роботи в компанії, соціальну і кадрову політику. Це заощадить час при ознайомленні кандидата з компанією. Кандидат усвідомлено ухвалить рішення про відправку резюме на вакансію або в базу резерву. Такі кандидати, які хочуть працювати саме в компанії, мають особливу цінність.
4. Стратегічний підхід до підбору персоналу на основі формування зовнішнього кадрового резерву дозволить створити заділ фахівців з усіх ключових робочих місць, який стане основою функціональної стійкості бізнесу компанії.
5. Використання сайту компанії як інструмента пошуку персоналу може дозволити автоматизувати сам процес підбору персоналу, забезпечити автоматичне, структуроване наповнення бази потенційних працівників, обмін інформацією з кандидатами.
Взагалі ж можна виділити шість основних джерел для найму персоналу:
- У самій компанії, з власних співробітників;
- Через агентства по найму перещащц
- Через навчальні заклади;
- У конкурентів;
- З інших галузей;
- Серед безробітних;
Власні співробітники компанії.
Перевагою цього джерела є те, що кандидати знають компанію та її продукцію. Компанія також добре знає кандидатів, причому більш глибоко, ніж людей, що приходять з боку. Отже, частина ризику, пов'язаного з наймом співробітника, знімається. Однак немає жодних гарантій, що така людина має здібності до продажу.
Агентства по найму.
Агентства по найму надають списки потенційних претендентів за певну плату. Щоб внести людини до такого списку, агентства, що дорожать своєю репутацією, перевіряють претендентів на придатність для роботи в якості торгового представника. Виходячи зі своїх довгострокових інтересів, агентства намагаються включати в ці списки тільки надійних кандидатів. Однак у цьому випадку залишається питання, якою мірою торгові представники з високою кваліфікацією за краще звертатися в такі агентства.
Освітні установи.
Існує можливість здійснювати найм майбутніх співробітників прямо з освітніх установ. Більшість студентів у Великобританії повинні пройти протягом року підготовку на підприємствах. Деякі з цих студентів можуть працювати в продажах, інші - в маркетингу. Перевагою наймів з університетів є те, що кандидат швидше за все буде досить інтелігентним і може мати необхідної технічною підготовкою. Однак треба пам'ятати, що такий претендент може не розглядати продажу в якості своєї майбутньої кар'єри. Більш того, він може ставитися до посади торгового представника тільки як до першого кроку, щоб зайнятися надалі маркетинговим менеджментом.
Конкуренти. Перевагою цього джерела є те, що торгові представники вже знають ринок і споживачів, а також те, чтоспособності претендента вже можуть бути відомі компанії, яка його наймає, в результаті чого ризик знижується.
Інші галузі та безробітні.
Обидві ці категорії можуть надати претендентів, які мають досвід продажів. Однак, очевидно, потрібен ретельний відбір для того, щоб оцінити їх здатності займатися продажами.
2. Аналіз зовнішніх і внутрішніх джерел найму персоналу
Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді зарубіжних країн, наприклад Японії, при появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і тільки потім, в разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що використання внутрішніх джерел підвищує зацікавленість персоналу, моральний клімат у колективі, укріплює віру співробітників у свою організацію, посилює прихильність працівників до неї. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують, так звані, матриці переміщень, в яких знаходить відображення справжній стан кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищення кваліфікації в певних областях і т.д.).
Методи набору персоналу із внутрішнього джерела різноманітні, серед них можна виділити наступні.
Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Суміщення професій. У цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).
Ротація. Вельми ефективним для деяких організацій, особливо що знаходяться в стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі такі варіанти переміщень керівників:
- Підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (або зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності;
- Підвищення уроожних завдань, не тягне за собою підвищення на посаді, але що супроводжується підвищенням зарплати;
- Зміна кола завдань та обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення на посаді і зростання зарплати (ротація).
Такого типу ротації, як правило, призводять до розширення кругозору, підвищення управлінської кваліфікації і в кінцевому рахунку супроводжуються посадовим ростом працівників організації.
Деякі французькі фірми внутрішнє джерело набору персоналу використовують у трьох випадках:
- При прагненні до формування мінімальної чисельності персоналу (персонал частково вивільняється і перерозподіляється, кадрова служба повністю відмовляється від зовнішнього набору кадрів);
- При перерозподілі персоналу;
- При переміщенні персоналу, наприклад, те що людини, що знаходився на певному щаблі піраміди, компенсується підвищенням на сходинку персоналу з нижчих рівнів.
У використання внутрішнього джерела формування персоналу, є свої переваги. По-перше, ми краще знаємо своїх працівників, по-друге, вони вже адаптовані до організації, а по-третє, не можна не враховувати професійний феномен (бажання кожного працівника просуватися по службовій драбині). І якщо організація не надасть своїм співробітникам такої можливості, то кращі підуть.
До зовнішніх джерел добору персоналу відноситься все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють в ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування, або резерву), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.
Виділяють наступні способи формування персоналу з зовнішніх джерел.
Центри зайнятості. Багато фірм та компаній використовують місцеві центри зайнятості як джерело для найму людей. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.
Кадрові агентства. Багато менеджерів з персоналу користуються послугами агентств з найму, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із зазначенням посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку і відбору. Як правило, добре працює агенція становить декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана "гарантія", яка набирає чинності у разі звільнення фахівця за власним бажанням або некомпетентності протягом обумовленого терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на цю посаду.
Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.
Необхідно правильно сформулювати інформаційне оголошення, щоб привернути увагу найбільш підходящих кандидатів. Доцільно в оголошенні відзначити деякі особливості цікавить вас персоналу (обмеження при наборі), наприклад, освіта, особливий досвід роботи або, навпаки, відсутність практичного досвіду.
Деякі переваги та недоліки різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє таблиця 2.
Таблиця 2 - Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації.
Альтернативою наймом є:
1. понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;
Альтернативою наймом може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових співробітників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом. Хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму.
2. структурна реорганізація або використання нових схем виробництва;
3. тимчасовий найм;
Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не доводиться виплачувати їм премії. Навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі.
Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи.
Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній роботі організації.
У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, які змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Крім того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети - забезпечення організації людьми на певний період, може бути прекрасним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співпраці з ними на довгостроковій основі.
4. залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.
Звернення до спеціалізованим організаціям, що займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу, аналогічно наймом тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники не є тимчасовими. Співробітники включаються в штат кадрової компанії, яка в свою чергу здає їх як би в оренду конкретного підприємства в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби в персоналі яких не збігаються, а розподілені по часу.
Перш ніж здійснювати підбір персоналу, у фінансових планах організації слід врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для підбору співробітників агентство по найму, то її витрати будуть не менш ніж двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавить організацію людина є фахівцем, то витрати будуть приблизно рівні його місячного або полуторамесячному окладу.
Користування послугами таких агентств, з одного боку, істотно заощаджує час штатних працівників організації, оскільки зовнішні кадрові консультанти здійснюють більшу частину роботи з попереднього відбору кандидатів, і тільки що пройшли через "відбірне сито" (як правило, до п'яти осіб) будуть интервьюироваться безпосередньо менеджером з персоналу або керівником організації. З іншого боку, у співробітників агентств не завжди є достатньо інформації про стратегію організації, її культуру та особливості тих керівників, "під яких" підбирається кандидат, це може призводити до різного роду непорозумінь, аж до відкидання всіх кандидатів, пропонованих агентством.
Зрозуміло, в цьому випадку витрати організації можуть бути дуже суттєвими.
Вважається, що одним з найбільш дешевих способів підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в організації (їх друзів чи родичів, які потребують роботи).
Цей спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації по суті виконують значну частину роботи з пошуку і навіть відбору.
Проведене дослідження показало, що в нашій країні крім названих вище як джерел найму на роботу можуть розглядатися: рідко випадок (люди, які випадково зайшли в організацію, у тому числі в пошуках роботи), середні школи, технікуми, ПТУ, ВНЗ у вигляді практик, стажувань, напрямів, клієнти і постачальники організації, зовнішній кадровий резерв організацій. Інформація про вакансії може поширюватися за допомогою прямої поштової розсилки та електронних засобів зв'язку (електронної пошти, факсимільного зв'язку), організація може брати участь у ярмарку вакансій, проводити «Дні відкритих дверей компанії», розміщувати інформацію про вакансії «на дверях» організації, як це робиться в точках роздрібної торгівлі, на промислових підприємствах, на інформаційних щитах і інших поверхнях, на освітлювальних стовпах, в під'їздах житлових будинків, в транспорті, використовуватися кадровий лізинг персоналу, жива наочна агітація за допомогою людей - носіїв інформації про вакансії (люди-сендвічі), наприклад, зареєстрованих у «Оріфлайме».
Одним з найбільш дешевих способів підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в організації. Цей спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації виконують на добровільних і безоплатних засадах подібну роботу, гарантуючи роботодавцю наявність високої кваліфікації у наведеного знайомого.
Також в житті існують такі явища, як пристрій по протекції, родинні зв'язки. Альтернативним способом є тимчасовий найм персоналу, наприклад, у зв'язку з сезонними роботами, коли при збільшенні обсягу робіт тимчасово проводиться добір персоналу. Цей вид найму також є способом перевірки ділових якостей працівників - з кращими з них можна продовжити контракт на постійній основі.
Дедалі більшого поширення набуває в Росії хедхантинг як спосіб залучення кваліфікованого перспективного фахівця в компанію. Хедхантинг - «полювання за головами» (англ. head - голова і hunt - полювати, ловити) представляє собою один з напрямків діяльності служби управління персоналом або рекрутингової компанії, що припускає цілеспрямований пошук і підбір управлінського персоналу і кваліфікованих фахівців високого рівня. По суті це технологія добору професійних кадрів, заснована на цілеспрямованому пошуку, який не виключає у разі необхідності і переманювання «голів» з однієї фірми в іншу. За тих, хто йому дійсно важливий для розвитку бізнесу, роботодавець готовий заплатити великі гроші, а зарплата рядового хедхантера в середньому агентстві - від 1 тисячі до 5-7 тисяч доларів на місяць.
Тому в нашій країні компанії в рівній мірі інтенсивно звертаються в спеціалізовані агентства для пошуку талановитого фахівця і містять в штаті власного «мисливця за головами». При цьому не можна плутати хедхантинг з рекрутингом. Хедхантингові агентства спеціалізуються на прямому пошуку високопрофесійних фахівців, керівників вищих ланок, які в даний момент не думають про зміну місця роботи. Рекрутинг ж передбачає підбір фахівців, більшою мірою відповідних параметрам запитів потенційних роботодавців. Дії самих хедхантерів також не можна підвести під «промислове шпигунство», ні під Закон «Про нерозголошення комерційної інформації».
Ряд досліджень, проведених вітчизняними вченими-економістами, показав, що часто співробітники, з такими труднощами переманили від конкурентів, на новому місці із «зірок» перетворюються на «комети» і починають «світити» не так яскраво, продуктивність самого нового працівника знижується, ефективність всієї групи, в якій працює новопридбаний співробітник, ринкова вартість компанії теж починає знижуватися. Тому дана діяльність, не дивлячись на очевидні переваги, має ряд вищевказаних недоліків, з аналізу яких випливає, що паралельно з практикою переманювання видатних фахівців з інших компаній керівництву слід зосередитися на вихованні власних «зірок».
За даними ряду дослідників, можна говорити про відмінності в економічній ефективності використовуваних сьогодні методів пошуку та підбору персоналу. В якості підстав для порівняння цих методів можна зупинитися на загальних витратах організації, співвіднесених з числом прийнятих працівників.
Таблиця 3 - Порівняння ефективності різних методів пошуку та підбору персоналу
Дані, представлені в таблиці, показують, що використання внутрішніх джерел для залучення кандидатів на заміщення вакантних посад підвищує мотивацію праці персоналу, надає їм можливості для просування по службі, покращує морально-психологічний клімат у колективі, але повністю не задовольняє потреби в кадрах і не сприяє інтенсивності виробництва. У свою чергу, зовнішні джерела повністю задовольняють потребу в персоналі, дають нові імпульси для розвитку організації, але не сприяють соціальній згуртованості членів колективу
Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу з пошуку та підбору нових співробітників можна використовувати і якісний показник, який розраховується за такою формулою:
КН = (РК + Пр + Ор): Ч,
де КН - якість набраних працівників,%;
РК - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними працівниками;
Пр - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.
3. Вибір джерела і технології найму. Нестандартні підходи
Очевидно, що набір персоналу з тих чи інших джерел в першу чергу повинен визначатися цілями і завданнями, що стоять перед організацією.
Також встановлено, що прихід зовнішніх фахівців на керівні посади викликає непотрібну нервозність і відчуття несправедливості в сформованому колективі. Тому навіть ті фірми, що проходили через експерименти із запрошеними керівниками, в результаті від цієї затії відмовлялися. Атмосфера партнерства і родинності найважливіше для якісного зростання приватної фірми. І саме ця атмосфера і присутній у більшості російських фірм і підприємств. Проблема в тому, що людина зі сторони не завжди здатний зрозуміти внутрішні переконання і цілі власника. Звідси конфлікти і той факт, що наймані менеджери в приватних компаніях, нехай і виросли до великих розмірів, не приживаються. Якщо ми подивимося на більшість великих компаній, що виросли з малих фірм, то побачимо, що на ключових управлінських і оперативних позиціях стоять ті, що з'явилися або з перших днів, або на початку великого росту. А на маркетингу та фінансах, навпаки, зустрінемо фахівців ззовні.
А от виконувати окремі і навіть дуже відповідальні завдання вони можуть. Тому висококласних фахівців іноді наймають на тимчасовій основі за контрактом. Саме за такою схемою все частіше залучають до співпраці піарників, рекламістів, фінансистів, промоутерів, тренерів, консультантів. Тут потрібно володіння об'єктивними навичками і певний досвід, який не дуже залежить від специфіки бізнесу. А ось основні кадри - продавців, менеджерів продажу та профільних фахівців російські компанії воліють вирощувати всередині фірми. Між тим, багато напрямків бізнесу тільки починають формуватися на нашому національному ринковому просторі, тому деякі висококваліфікованих фахівців ще немає, наприклад, мерчендайзерів. У такому випадку компанії воліють вирощувати власні кадри.
Існує ряд закономірностей щодо ефективності джерел підбору кандидатур на вакантні посади, наприклад: оголошення в газетах однаково ефективні для запрошення працівників як з професійно-технічної, так і з управлінської орієнтацією, найму працівників для виконання термінової роботи та постійного заміщення посад. Приватні агентства з найму ефективні для набору працівників управлінської, професійно-технічної і торгової сфер, фахівців робочих спеціальностей.
При цьому за останніми даними періодичної літератури з питань управління персоналом сьогодні у компаній все частіше виникає потреба в користуванні послугами рекрутингових агентств, інші шляхи пошуку і залучення професіоналів відходять на другий план. Перевага ж рекрутингового агентства полягає ще й у тому, що воно має великий доступ до великим колом кандидатів, йому легше забезпечити потік потрібних фахівців, до того ж консультанти мають більше інформації про рівень зарплат, що допомагає мотивувати сильних кандидатів. Агентство має великий спектр методів пошуку і відбору кандидатів, можливістю задіяти декількох спеціалістів на різних етапах виконання замовлення, можливістю залучення регіональних партнерів та інших. Однак якщо раніше багато компаній зверталися до агентства, так як не мали можливості вести власні бази даних, то тепер ступінь прозорості інформації про претендентів сильно зросла. Багато фірм зрозуміли, що вони можуть містити внутрішнього рекрутера, який, маючи в своєму розпорядженні базами даних, може закривати вакансії нітрохи не гірше, а собівартість такого проекту в рази нижче. Тому в даний час спостерігається відхід з національного ринку низькорівневих кадрових агентств.
В даний час різні організації все частіше використовують інструмент аутсорсингу для ефективного підбору персоналу. Аутсорсинг персоналу (human resources outsourcing) - це передача в зовнішнє управління всієї або більшої частини кадрової роботи: найму співробітників, ведення трудових книжок, видання наказів, ведення всієї кадрової документації, розрахунку та виплати заробітної плати, преміальних і бонусів; розробки посадових інструкцій; навчання персоналу і т.д. Він застосовується для оптимізації схем управління персоналом, але на відміну від звичайних схем аутсорсингу при застосуванні аутсорсингу персоналу його суб'єктом стає спеціалізоване кадрове агентство. Застосовуючи аутсорсинг, компанія не тільки передає певні завдання в руки професіоналів, а ще й знімає з себе частину головного болю по організації процесу всієї діяльності з підбору кадрів. Крім того, формується свіжий погляд зі сторони на сьогоднішній стан справ в компанії, професійну думку про те, як далі розвиватися. Аутсорсинг в рекрутменті може приймати різні форми, наприклад, замовлення персоналу, що володіє певними характеристиками, теж аутсорсинг. Найчастіше дана послуга використовується при масовому підборі кандидатів невисокої кваліфікації. У цьому випадку організація використовує великі контакти з кандидатами, базу даних кадрового агентства, рекламні можливості, роботу ресечер та медіаресечеров, тобто фахівців, які відстежують в засобах масової інформації, Інтернеті переходи фахівців з компанії в компанію, масові скорочення і так далі.
Безумовно, передача функцій набору працівників зовнішньої організації буде коштувати в кілька разів вище, ніж використання внутрішніх ресурсів, але зірваний проект, втрачений бюджет, упущені терміни і бізнес - можливості зведуть нанівець таку економію і принесуть несумірні збитки. А також кадрові агентства постійно «моніторять» ситуацію на ринку, контактують з топ-менеджерами різних напрямків бізнесу і індустрій, в курсі рівнів заробітної плати і соціальних пакетів, кадрових потреб у регіонах.
В даний час поступово стандартний рекрутинг менеджерів середньої ланки зменшується в порівнянні з пошуком і набором перспективних молодих фахівців, який отримав назву Graduate Rekrutment. Це почасти пов'язано і з тим, що у молодого спеціаліста, який виріс в самій компанії, ступінь прихильності та відданості до неї набагато вище, крім того, відповідність її корпоративній культурі перевіряється ще на початковому етапі підбору молодого співробітника, додатковим мотиватором є факт, що компанія передбачає механізм його професійного та кар'єрного росту і розвитку.
Наприклад, в західних фірмах дуже часто існують плани просування і розвитку співробітників через рік, три роки, п'ять років, тому перспективи залишитися в компанії і зайняти привабливу посаду очевидні. Хоча набір в компанію молодих співробітників пов'язаний з певним ризиком, молодий фахівець почне приносити результати тільки в майбутньому, світова практика свідчить рекрутменту, що вкладення в молодь зараз - це помножений на два ефект у майбутньому, на якому не варто економити, адже переманювати потім топ- менеджера з іншої компанії буде набагато дорожче. Проте даний висновок справедливий лише у разі досягнення запланованого результату в області підготовки та розвитку молодого співробітника, його відповідності очікуванням керівництва компанії. У більшості студентів і випускників ВНЗ немає навичок і виняткового досвіду роботи, які є головним критерієм при відборі і відмітним якістю висококваліфікованих фахівців. Тому головне завдання компанії-роботодавця - розгледіти потенційні можливості кандидатів, їхні майбутні керівні посади в компанії, результати роботи.
Нові форми найму робочої сили, які поступово витісняють довічний найм, можна розділити на дві групи: звичайні, не мають нічого спільного з довічним наймом, і порівняно нові форми, засновані на абсолютно інших принципах. Звичайний наймання нової робочої сили здійснюється у разі розширення виробництва, поліпшення економічної кон'юнктури. Інший гнучкою формою є повторний або вторинний наймання на нових умовах раніше звільнених працівників, причому більшість наймається на значно гірших ніж раніше умовах, в тому числі і стосовно заробітної плати. Це дозволяє не тільки економити підприємству значні суми на оплату робочої сили, але й змушує таких працівників працювати з ще більшою ніж раніше енергією на знак подяки за те, що їх не забули і знову прийняли на роботу, а також з остраху знову піддатися звільненню. До порівняно нових форм найму відноситься також «система обов'язкового набору». Її суть зводиться до наступного: робоча сила набирається не кожним окремим підприємством, а адміністрацією компанії одночасно для всіх підприємств. Через кожні чотири-сім років найнятим працівникам фактично ставиться в обов'язок перейти на інше підприємство даної компанії. Нарешті до порівняно нових форм найму відноситься і так званий «груповий довічний найм». Адміністрація наймає на роботу не кожного працівника окремо, а відразу цілу групу людей і тому не несе персональної відповідальності перед кожним окремим працівником.
Висновок
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, постає проблема, де шукати потенційних працівників. Отже, на підставі усього вище сказаного наведемо наступну класифікацію джерел найму персоналу.
Джерела найму персоналу:
1. Внутрішні джерела. Найпопулярнішими джерелами залучення персоналу на вакантні посади є співробітники власного підприємства і фахівці, самостійно шукають роботу. Ці джерела використовують більшість компаній. Такий варіант найму має ряд переваг у порівнянні з іншими: працівник нашого підприємства нам вже добре відомий, про нього можна судити по його вкладу у справи фірми. Просування по службі цього працівника є стимул для інших співробітників. Ефективним вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників.
Методи набору персоналу із внутрішнього джерела різноманітні. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Використання даного джерела здійснюється:
1) при прагненні до формування мінімальної чисельності персоналу;
2) при перерозподілі персоналу;
3) при переміщенні персоналу, наприклад те що людини, що знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується підвищенням на сходинку персоналу з нижчих рівнів.
До переваг використання внутрішніх джерел можна віднести те, що для організації триває робота з співробітниками, які вже відомі, а також скорочуються фінансові витрати на підбір персоналу. Недоліки:
1) можливий ризик ускладнень особистих взаємин між співробітниками;
2) може виникнути «сімейність».
2. Зовнішні джерела - все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють в ній зараз.
До них відносять наступне.
Звернення до державної служби зайнятості. Таким чином, часто вигідно підбирати співробітників робочих спеціальностей, з середньоспеціальними освітою.
Наступний варіант підбору співробітників - пошук серед випускників вищих навчальних закладів, а також за рекомендаціями друзів і знайомих, використання бази даних.
Найбільш рідко використовуваними методами набору є розміщення оголошень про вакансії на радіо і телебаченні і самостійний пошук кандидатів по оголошеннях у ЗМІ.
А ось використання Інтернету роботодавцями в Росії практично не застосовується, бо тематичні сервери належать рекрутинговим компаніям, які таким чином просто переносять частину своєї роботи в мережу.
До переваг використання зовнішніх джерел залучення персоналу можна віднести можливість вибору з великого числа кандидатів. Нові люди - нові ідеї та прийоми роботи.
До недоліків - труднощі адаптації нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюють.
Час диктує свої умови і на ринку праці з'являються нові технології пошуку кадрів і джерела найму персоналу, наприклад, хедхантинг.
Література
1 Базаров Т.Ю. «Управління персоналом розвивається організації» М.: ИНФРА-М, 2001.
2 Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М, 2001.
3 Нессон Г.Г. Управління персоналом комерційної організації. Навчальний посібник. - М.: «Тріада», 1997.
4 Пошук та відбір персоналу / / Управління персоналом. - М., 1998.
5 Сілін О.М. Управління персоналом. Підручник з кадрового менеджменту. - Тюмень: ТГУ, 1994.
6 Тарасов В.К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів. - Л: «Машинобудування», 1989.
7 Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: «Справа», 1995.
8 Управління персоналом: Підручник. 2-ге видання / За ред. Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.
9 Пітерс Т., Уотерман Р. У пошуках ефективного управління. - М.: Прогрес, 1986.
10 Управління персоналом: Енциклопедичний словник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.
11 Шумахер Г. Витрати на персонал / / Кадри, персонал. - 1994, № 6.
12 Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів / / Кадри, персонал. - 1993.
13 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: пров. з англ. - М.: Справа, 1997.
14 Ксенчук Є.В., Кіянова М.К. Технологія успіху. - М.: Дело ЛТД, 1993.
15 Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. -М.: Вищ. школа, 1984.
16 Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. - М.: Вища школа, 1996.
17 Кобушкін Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ, 1996.
18 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.
- Підвищення уроожних завдань, не тягне за собою підвищення на посаді, але що супроводжується підвищенням зарплати;
- Зміна кола завдань та обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення на посаді і зростання зарплати (ротація).
Такого типу ротації, як правило, призводять до розширення кругозору, підвищення управлінської кваліфікації і в кінцевому рахунку супроводжуються посадовим ростом працівників організації.
Деякі французькі фірми внутрішнє джерело набору персоналу використовують у трьох випадках:
- При прагненні до формування мінімальної чисельності персоналу (персонал частково вивільняється і перерозподіляється, кадрова служба повністю відмовляється від зовнішнього набору кадрів);
- При перерозподілі персоналу;
- При переміщенні персоналу, наприклад, те що людини, що знаходився на певному щаблі піраміди, компенсується підвищенням на сходинку персоналу з нижчих рівнів.
У використання внутрішнього джерела формування персоналу, є свої переваги. По-перше, ми краще знаємо своїх працівників, по-друге, вони вже адаптовані до організації, а по-третє, не можна не враховувати професійний феномен (бажання кожного працівника просуватися по службовій драбині). І якщо організація не надасть своїм співробітникам такої можливості, то кращі підуть.
До зовнішніх джерел добору персоналу відноситься все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють в ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування, або резерву), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.
Виділяють наступні способи формування персоналу з зовнішніх джерел.
Центри зайнятості. Багато фірм та компаній використовують місцеві центри зайнятості як джерело для найму людей. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.
Кадрові агентства. Багато менеджерів з персоналу користуються послугами агентств з найму, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із зазначенням посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку і відбору. Як правило, добре працює агенція становить декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана "гарантія", яка набирає чинності у разі звільнення фахівця за власним бажанням або некомпетентності протягом обумовленого терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на цю посаду.
Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.
Необхідно правильно сформулювати інформаційне оголошення, щоб привернути увагу найбільш підходящих кандидатів. Доцільно в оголошенні відзначити деякі особливості цікавить вас персоналу (обмеження при наборі), наприклад, освіта, особливий досвід роботи або, навпаки, відсутність практичного досвіду.
Деякі переваги та недоліки різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє таблиця 2.
Таблиця 2 - Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу
| Джерела | Переваги | Недоліки |
| Внутрішні | Поява шансів для службового зростання; Низькі витрати на залучення кадрів; Претендентів на посаду добре розуміються на організації; Претендент на посаду знає дану організацію; Збереження рівня оплати праці, що склався в організації; Звільнення посади для зростання молодих кадрів; Швидке заповнення штатної одиниці без тривалої адаптації; Прозорість кадрової політики; Високий ступінь керованості склалася кадрової ситуації; Можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу; Поява можливості уникнути завжди збитковою плинності кадрів; Зростання продуктивності праці; Вирішується проблема зайнятості власних кадрів; Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею. | Обмеження можливості для вибору кадрів; Можливі напруженість чи суперництво в колективі; Поява панібратства при вирішенні ділових питань; Небажання відмовити співробітникові має більший стаж роботи в організації; Зниження активності пересічного працівника, що претендує на посаду керівника так, як автоматично наступником є заступник керівника; Кількість перекладів на нову посаду не задовольняє потребу в кадрах; Задовольняється потреба тільки якісна, але через підготовку і підвищення кваліфікації, що пов'язано з додатковими витратами. |
| Зовнішні | Більш широкі можливості вибору; Поява нових імпульсів для розвитку організації; Нова людина, як правило, легко домагається визнання; Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах; Менша загроза виникнення інтриг всередині організації. | Більш високі витрати на залучення кадрів; Висока питома вага працівників, прийнятих із боку сприяє плинності кадрів; Погіршується клімат в організації серед давно працюючих; Високий ступінь ризику при проходженні ісп.срока; Погане знання організації, тривалий період адаптації. |
Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації.
Альтернативою наймом є:
1. понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;
Альтернативою наймом може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових співробітників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом. Хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму.
2. структурна реорганізація або використання нових схем виробництва;
3. тимчасовий найм;
Тимчасовий працівник, що володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в тому, що організації не доводиться виплачувати їм премії. Навчати їх, забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі.
Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи.
Недоліком тимчасових працівників є те, що вони зазвичай не знають специфіки роботи організації, що заважає ефективній роботі організації.
У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, які змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Крім того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети - забезпечення організації людьми на певний період, може бути прекрасним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співпраці з ними на довгостроковій основі.
4. залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.
Звернення до спеціалізованим організаціям, що займаються залученням, наймом, підготовкою персоналу, аналогічно наймом тимчасових працівників, але в цьому випадку працівники не є тимчасовими. Співробітники включаються в штат кадрової компанії, яка в свою чергу здає їх як би в оренду конкретного підприємства в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби в персоналі яких не збігаються, а розподілені по часу.
Перш ніж здійснювати підбір персоналу, у фінансових планах організації слід врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для підбору співробітників агентство по найму, то її витрати будуть не менш ніж двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавить організацію людина є фахівцем, то витрати будуть приблизно рівні його місячного або полуторамесячному окладу.
Користування послугами таких агентств, з одного боку, істотно заощаджує час штатних працівників організації, оскільки зовнішні кадрові консультанти здійснюють більшу частину роботи з попереднього відбору кандидатів, і тільки що пройшли через "відбірне сито" (як правило, до п'яти осіб) будуть интервьюироваться безпосередньо менеджером з персоналу або керівником організації. З іншого боку, у співробітників агентств не завжди є достатньо інформації про стратегію організації, її культуру та особливості тих керівників, "під яких" підбирається кандидат, це може призводити до різного роду непорозумінь, аж до відкидання всіх кандидатів, пропонованих агентством.
Зрозуміло, в цьому випадку витрати організації можуть бути дуже суттєвими.
Вважається, що одним з найбільш дешевих способів підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в організації (їх друзів чи родичів, які потребують роботи).
Цей спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації по суті виконують значну частину роботи з пошуку і навіть відбору.
Проведене дослідження показало, що в нашій країні крім названих вище як джерел найму на роботу можуть розглядатися: рідко випадок (люди, які випадково зайшли в організацію, у тому числі в пошуках роботи), середні школи, технікуми, ПТУ, ВНЗ у вигляді практик, стажувань, напрямів, клієнти і постачальники організації, зовнішній кадровий резерв організацій. Інформація про вакансії може поширюватися за допомогою прямої поштової розсилки та електронних засобів зв'язку (електронної пошти, факсимільного зв'язку), організація може брати участь у ярмарку вакансій, проводити «Дні відкритих дверей компанії», розміщувати інформацію про вакансії «на дверях» організації, як це робиться в точках роздрібної торгівлі, на промислових підприємствах, на інформаційних щитах і інших поверхнях, на освітлювальних стовпах, в під'їздах житлових будинків, в транспорті, використовуватися кадровий лізинг персоналу, жива наочна агітація за допомогою людей - носіїв інформації про вакансії (люди-сендвічі), наприклад, зареєстрованих у «Оріфлайме».
Одним з найбільш дешевих способів підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в організації. Цей спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації виконують на добровільних і безоплатних засадах подібну роботу, гарантуючи роботодавцю наявність високої кваліфікації у наведеного знайомого.
Також в житті існують такі явища, як пристрій по протекції, родинні зв'язки. Альтернативним способом є тимчасовий найм персоналу, наприклад, у зв'язку з сезонними роботами, коли при збільшенні обсягу робіт тимчасово проводиться добір персоналу. Цей вид найму також є способом перевірки ділових якостей працівників - з кращими з них можна продовжити контракт на постійній основі.
Дедалі більшого поширення набуває в Росії хедхантинг як спосіб залучення кваліфікованого перспективного фахівця в компанію. Хедхантинг - «полювання за головами» (англ. head - голова і hunt - полювати, ловити) представляє собою один з напрямків діяльності служби управління персоналом або рекрутингової компанії, що припускає цілеспрямований пошук і підбір управлінського персоналу і кваліфікованих фахівців високого рівня. По суті це технологія добору професійних кадрів, заснована на цілеспрямованому пошуку, який не виключає у разі необхідності і переманювання «голів» з однієї фірми в іншу. За тих, хто йому дійсно важливий для розвитку бізнесу, роботодавець готовий заплатити великі гроші, а зарплата рядового хедхантера в середньому агентстві - від 1 тисячі до 5-7 тисяч доларів на місяць.
Тому в нашій країні компанії в рівній мірі інтенсивно звертаються в спеціалізовані агентства для пошуку талановитого фахівця і містять в штаті власного «мисливця за головами». При цьому не можна плутати хедхантинг з рекрутингом. Хедхантингові агентства спеціалізуються на прямому пошуку високопрофесійних фахівців, керівників вищих ланок, які в даний момент не думають про зміну місця роботи. Рекрутинг ж передбачає підбір фахівців, більшою мірою відповідних параметрам запитів потенційних роботодавців. Дії самих хедхантерів також не можна підвести під «промислове шпигунство», ні під Закон «Про нерозголошення комерційної інформації».
Ряд досліджень, проведених вітчизняними вченими-економістами, показав, що часто співробітники, з такими труднощами переманили від конкурентів, на новому місці із «зірок» перетворюються на «комети» і починають «світити» не так яскраво, продуктивність самого нового працівника знижується, ефективність всієї групи, в якій працює новопридбаний співробітник, ринкова вартість компанії теж починає знижуватися. Тому дана діяльність, не дивлячись на очевидні переваги, має ряд вищевказаних недоліків, з аналізу яких випливає, що паралельно з практикою переманювання видатних фахівців з інших компаній керівництву слід зосередитися на вихованні власних «зірок».
За даними ряду дослідників, можна говорити про відмінності в економічній ефективності використовуваних сьогодні методів пошуку та підбору персоналу. В якості підстав для порівняння цих методів можна зупинитися на загальних витратах організації, співвіднесених з числом прийнятих працівників.
Таблиця 3 - Порівняння ефективності різних методів пошуку та підбору персоналу
| Методи пошуку і підбору персоналу. | Результат від загальної суми всіх видів (%). | Коефіцієнт прийняття розісланих Пропозицій. | Коефіцієнт прийняття пропозицій на роботу. |
| Особи, письмово звернулися в пошуках роботи; | 35 | 6 | 58 |
| Публікація оголошень; | 32 | 1 | 40 |
| Різні агентства; | 14 | 2 | 32 |
| Прямий розподіл у коледжах; | 8 | 2 | 13 |
| Набір всередині компанії; | 7 | 10 | 65 |
| Особи, які випадково зайшли в організацію в пошуках роботи; | 2 | 6 | 57 |
| Довідники-списки тих, хто шукає роботу. | 2 | 8 | 82 |
Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу з пошуку та підбору нових співробітників можна використовувати і якісний показник, який розраховується за такою формулою:
КН = (РК + Пр + Ор): Ч,
де КН - якість набраних працівників,%;
РК - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними працівниками;
Пр - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.
3. Вибір джерела і технології найму. Нестандартні підходи
Очевидно, що набір персоналу з тих чи інших джерел в першу чергу повинен визначатися цілями і завданнями, що стоять перед організацією.
Також встановлено, що прихід зовнішніх фахівців на керівні посади викликає непотрібну нервозність і відчуття несправедливості в сформованому колективі. Тому навіть ті фірми, що проходили через експерименти із запрошеними керівниками, в результаті від цієї затії відмовлялися. Атмосфера партнерства і родинності найважливіше для якісного зростання приватної фірми. І саме ця атмосфера і присутній у більшості російських фірм і підприємств. Проблема в тому, що людина зі сторони не завжди здатний зрозуміти внутрішні переконання і цілі власника. Звідси конфлікти і той факт, що наймані менеджери в приватних компаніях, нехай і виросли до великих розмірів, не приживаються. Якщо ми подивимося на більшість великих компаній, що виросли з малих фірм, то побачимо, що на ключових управлінських і оперативних позиціях стоять ті, що з'явилися або з перших днів, або на початку великого росту. А на маркетингу та фінансах, навпаки, зустрінемо фахівців ззовні.
А от виконувати окремі і навіть дуже відповідальні завдання вони можуть. Тому висококласних фахівців іноді наймають на тимчасовій основі за контрактом. Саме за такою схемою все частіше залучають до співпраці піарників, рекламістів, фінансистів, промоутерів, тренерів, консультантів. Тут потрібно володіння об'єктивними навичками і певний досвід, який не дуже залежить від специфіки бізнесу. А ось основні кадри - продавців, менеджерів продажу та профільних фахівців російські компанії воліють вирощувати всередині фірми. Між тим, багато напрямків бізнесу тільки починають формуватися на нашому національному ринковому просторі, тому деякі висококваліфікованих фахівців ще немає, наприклад, мерчендайзерів. У такому випадку компанії воліють вирощувати власні кадри.
Існує ряд закономірностей щодо ефективності джерел підбору кандидатур на вакантні посади, наприклад: оголошення в газетах однаково ефективні для запрошення працівників як з професійно-технічної, так і з управлінської орієнтацією, найму працівників для виконання термінової роботи та постійного заміщення посад. Приватні агентства з найму ефективні для набору працівників управлінської, професійно-технічної і торгової сфер, фахівців робочих спеціальностей.
При цьому за останніми даними періодичної літератури з питань управління персоналом сьогодні у компаній все частіше виникає потреба в користуванні послугами рекрутингових агентств, інші шляхи пошуку і залучення професіоналів відходять на другий план. Перевага ж рекрутингового агентства полягає ще й у тому, що воно має великий доступ до великим колом кандидатів, йому легше забезпечити потік потрібних фахівців, до того ж консультанти мають більше інформації про рівень зарплат, що допомагає мотивувати сильних кандидатів. Агентство має великий спектр методів пошуку і відбору кандидатів, можливістю задіяти декількох спеціалістів на різних етапах виконання замовлення, можливістю залучення регіональних партнерів та інших. Однак якщо раніше багато компаній зверталися до агентства, так як не мали можливості вести власні бази даних, то тепер ступінь прозорості інформації про претендентів сильно зросла. Багато фірм зрозуміли, що вони можуть містити внутрішнього рекрутера, який, маючи в своєму розпорядженні базами даних, може закривати вакансії нітрохи не гірше, а собівартість такого проекту в рази нижче. Тому в даний час спостерігається відхід з національного ринку низькорівневих кадрових агентств.
В даний час різні організації все частіше використовують інструмент аутсорсингу для ефективного підбору персоналу. Аутсорсинг персоналу (human resources outsourcing) - це передача в зовнішнє управління всієї або більшої частини кадрової роботи: найму співробітників, ведення трудових книжок, видання наказів, ведення всієї кадрової документації, розрахунку та виплати заробітної плати, преміальних і бонусів; розробки посадових інструкцій; навчання персоналу і т.д. Він застосовується для оптимізації схем управління персоналом, але на відміну від звичайних схем аутсорсингу при застосуванні аутсорсингу персоналу його суб'єктом стає спеціалізоване кадрове агентство. Застосовуючи аутсорсинг, компанія не тільки передає певні завдання в руки професіоналів, а ще й знімає з себе частину головного болю по організації процесу всієї діяльності з підбору кадрів. Крім того, формується свіжий погляд зі сторони на сьогоднішній стан справ в компанії, професійну думку про те, як далі розвиватися. Аутсорсинг в рекрутменті може приймати різні форми, наприклад, замовлення персоналу, що володіє певними характеристиками, теж аутсорсинг. Найчастіше дана послуга використовується при масовому підборі кандидатів невисокої кваліфікації. У цьому випадку організація використовує великі контакти з кандидатами, базу даних кадрового агентства, рекламні можливості, роботу ресечер та медіаресечеров, тобто фахівців, які відстежують в засобах масової інформації, Інтернеті переходи фахівців з компанії в компанію, масові скорочення і так далі.
Безумовно, передача функцій набору працівників зовнішньої організації буде коштувати в кілька разів вище, ніж використання внутрішніх ресурсів, але зірваний проект, втрачений бюджет, упущені терміни і бізнес - можливості зведуть нанівець таку економію і принесуть несумірні збитки. А також кадрові агентства постійно «моніторять» ситуацію на ринку, контактують з топ-менеджерами різних напрямків бізнесу і індустрій, в курсі рівнів заробітної плати і соціальних пакетів, кадрових потреб у регіонах.
В даний час поступово стандартний рекрутинг менеджерів середньої ланки зменшується в порівнянні з пошуком і набором перспективних молодих фахівців, який отримав назву Graduate Rekrutment. Це почасти пов'язано і з тим, що у молодого спеціаліста, який виріс в самій компанії, ступінь прихильності та відданості до неї набагато вище, крім того, відповідність її корпоративній культурі перевіряється ще на початковому етапі підбору молодого співробітника, додатковим мотиватором є факт, що компанія передбачає механізм його професійного та кар'єрного росту і розвитку.
Наприклад, в західних фірмах дуже часто існують плани просування і розвитку співробітників через рік, три роки, п'ять років, тому перспективи залишитися в компанії і зайняти привабливу посаду очевидні. Хоча набір в компанію молодих співробітників пов'язаний з певним ризиком, молодий фахівець почне приносити результати тільки в майбутньому, світова практика свідчить рекрутменту, що вкладення в молодь зараз - це помножений на два ефект у майбутньому, на якому не варто економити, адже переманювати потім топ- менеджера з іншої компанії буде набагато дорожче. Проте даний висновок справедливий лише у разі досягнення запланованого результату в області підготовки та розвитку молодого співробітника, його відповідності очікуванням керівництва компанії. У більшості студентів і випускників ВНЗ немає навичок і виняткового досвіду роботи, які є головним критерієм при відборі і відмітним якістю висококваліфікованих фахівців. Тому головне завдання компанії-роботодавця - розгледіти потенційні можливості кандидатів, їхні майбутні керівні посади в компанії, результати роботи.
Нові форми найму робочої сили, які поступово витісняють довічний найм, можна розділити на дві групи: звичайні, не мають нічого спільного з довічним наймом, і порівняно нові форми, засновані на абсолютно інших принципах. Звичайний наймання нової робочої сили здійснюється у разі розширення виробництва, поліпшення економічної кон'юнктури. Інший гнучкою формою є повторний або вторинний наймання на нових умовах раніше звільнених працівників, причому більшість наймається на значно гірших ніж раніше умовах, в тому числі і стосовно заробітної плати. Це дозволяє не тільки економити підприємству значні суми на оплату робочої сили, але й змушує таких працівників працювати з ще більшою ніж раніше енергією на знак подяки за те, що їх не забули і знову прийняли на роботу, а також з остраху знову піддатися звільненню. До порівняно нових форм найму відноситься також «система обов'язкового набору». Її суть зводиться до наступного: робоча сила набирається не кожним окремим підприємством, а адміністрацією компанії одночасно для всіх підприємств. Через кожні чотири-сім років найнятим працівникам фактично ставиться в обов'язок перейти на інше підприємство даної компанії. Нарешті до порівняно нових форм найму відноситься і так званий «груповий довічний найм». Адміністрація наймає на роботу не кожного працівника окремо, а відразу цілу групу людей і тому не несе персональної відповідальності перед кожним окремим працівником.
Висновок
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, постає проблема, де шукати потенційних працівників. Отже, на підставі усього вище сказаного наведемо наступну класифікацію джерел найму персоналу.
Джерела найму персоналу:
1. Внутрішні джерела. Найпопулярнішими джерелами залучення персоналу на вакантні посади є співробітники власного підприємства і фахівці, самостійно шукають роботу. Ці джерела використовують більшість компаній. Такий варіант найму має ряд переваг у порівнянні з іншими: працівник нашого підприємства нам вже добре відомий, про нього можна судити по його вкладу у справи фірми. Просування по службі цього працівника є стимул для інших співробітників. Ефективним вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників.
Методи набору персоналу із внутрішнього джерела різноманітні. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Використання даного джерела здійснюється:
1) при прагненні до формування мінімальної чисельності персоналу;
2) при перерозподілі персоналу;
3) при переміщенні персоналу, наприклад те що людини, що знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується підвищенням на сходинку персоналу з нижчих рівнів.
До переваг використання внутрішніх джерел можна віднести те, що для організації триває робота з співробітниками, які вже відомі, а також скорочуються фінансові витрати на підбір персоналу. Недоліки:
1) можливий ризик ускладнень особистих взаємин між співробітниками;
2) може виникнути «сімейність».
2. Зовнішні джерела - все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють в ній зараз.
До них відносять наступне.
Звернення до державної служби зайнятості. Таким чином, часто вигідно підбирати співробітників робочих спеціальностей, з середньоспеціальними освітою.
Наступний варіант підбору співробітників - пошук серед випускників вищих навчальних закладів, а також за рекомендаціями друзів і знайомих, використання бази даних.
Найбільш рідко використовуваними методами набору є розміщення оголошень про вакансії на радіо і телебаченні і самостійний пошук кандидатів по оголошеннях у ЗМІ.
А ось використання Інтернету роботодавцями в Росії практично не застосовується, бо тематичні сервери належать рекрутинговим компаніям, які таким чином просто переносять частину своєї роботи в мережу.
До переваг використання зовнішніх джерел залучення персоналу можна віднести можливість вибору з великого числа кандидатів. Нові люди - нові ідеї та прийоми роботи.
До недоліків - труднощі адаптації нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюють.
Час диктує свої умови і на ринку праці з'являються нові технології пошуку кадрів і джерела найму персоналу, наприклад, хедхантинг.
Література
1 Базаров Т.Ю. «Управління персоналом розвивається організації» М.: ИНФРА-М, 2001.
2 Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М, 2001.
3 Нессон Г.Г. Управління персоналом комерційної організації. Навчальний посібник. - М.: «Тріада», 1997.
4 Пошук та відбір персоналу / / Управління персоналом. - М., 1998.
5 Сілін О.М. Управління персоналом. Підручник з кадрового менеджменту. - Тюмень: ТГУ, 1994.
6 Тарасов В.К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів. - Л: «Машинобудування», 1989.
7 Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: «Справа», 1995.
8 Управління персоналом: Підручник. 2-ге видання / За ред. Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.
9 Пітерс Т., Уотерман Р. У пошуках ефективного управління. - М.: Прогрес, 1986.
10 Управління персоналом: Енциклопедичний словник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.
11 Шумахер Г. Витрати на персонал / / Кадри, персонал. - 1994, № 6.
12 Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів / / Кадри, персонал. - 1993.
13 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: пров. з англ. - М.: Справа, 1997.
14 Ксенчук Є.В., Кіянова М.К. Технологія успіху. - М.: Дело ЛТД, 1993.
15 Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. -М.: Вищ. школа, 1984.
16 Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. - М.: Вища школа, 1996.
17 Кобушкін Н.І. Основи менеджменту. - Мінськ, 1996.
18 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.