Зовнішня і внутрішнє середовище організації Мотивація праці

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Російський Державний Аграрний Заочний Університет
Інститут Комерції та Управління

Контрольна робота
З дисципліни:
«МЕНЕДЖМЕНТ»
Виконала: Будянська Галина
Шифр: 02920
1) Назвіть основні відмінні риси зовнішнього і внутрішнього середовища організації?
Найважливішим поняттям у менеджменті є організація. Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку якщо, середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і навіть її загибелі. Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. При цьому внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей при їх досягненні.
1.Внутренняя середовище організації
Менеджер формує і змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, що представляє собою органічне поєднання її внутрішніх змінних. Але для цього він повинен уміти виділяти і знати їх.
Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні в основному є результатом управлінських рішень. Це, однак, зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось «дане», що керівництво повинно перебороти у своїй роботі.
Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це цілі, структура, завдання, технологія і люди
Цілі
Організація, за визначенням це, принаймні, 2 особи з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток це ключовий показник організації. Прийнятий у 1995 р. Цивільний кодекс Росії зафіксував, що основною метою комерційних організацій є отримання прибутку. Виділяють три основні типи орієнтації організації на прибуток:
- Її максимізацію;
- Отримання «задовільною» прибули
- Мінімізацію прибутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.
Але не у всіх організацій отримання прибутку є головною метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійних фондів. Однак, як і в попередніх випадках, фірма може існувати тільки в умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений в інших показниках:
- Задоволення споживача або користувача послуг;
- Позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;
- Умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;
- Публічна відповідальність і імідж організації;
- Технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої ​​уваги науковим дослідженням і розробкам;
- Мінімізація витрат виробництва і т.д.
Структура
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Однією з основних концепцій мають відношення до структури є спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого. Не менш важливо й те, як здійснюється вертикальний розподіл праці. Вертикальний розподіл праці необхідно для успішної групової роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Число осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю залежно від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою - плоска структура управління.
Завдання
Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівнику, а його посаді. На підставі рішення керівництва про структуру кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконається таким способом і в такі терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.
Завдання організації традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. Завдання ж майстри - це в основному робота з людьми. У той же час завдання скарбника корпорації в основному пов'язані з інформацією. Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання. Машинна операція, наприклад, може складатися у виконанні завдання з свердління отворів тисячу разів на день. Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд. Дослідник виконує різноманітні і складні завдання, і вони можуть зовсім не повторюватися жодного разу протягом дня, тижня чи року. Для того щоб виконати деякі з завдань, досліднику потрібно кілька годин або навіть днів. Загалом можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, повторюваний характер і час виконання кожного виду роботи збільшується, у міру переходячи управлінської роботи від нижчого рівня до вищого рівня.

Технологія
Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значення, ніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками і комп'ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація чи фізичні матеріали - у шукані продукти і послуги.
Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало. Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність, вимагає ретельного вивчення і класифікації.
Люди визначають остаточну придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальним чинником при визначенні відносної відповідності конкретного завдання і змісту операцій обраним технологіям. Ніяка технологія не може бути корисною і ніяка завдання не може бути виконана без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньої змінної.
Люди
Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація. У силу такого положення люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі. Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. .
2. Зовнішнє середовище організації

Як і фактори внутрішнього середовища, фактори зовнішнього оточення взаємозалежні. Під взаимосвязанностью факторів зовнішнього середовища розуміється рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори. Так само, як зміна будь-якої внутрішньої змінної може позначатися на інших, зміна одного фактора оточення може обумовлювати зміну інших. Зовнішнє середовище не постійна, в ній весь час відбуваються зміни. Багато дослідників указували, що оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Швидкі зміни відбуваються в авіаційно-космічної промисловості, виробництві комп'ютерів, біотехнології і сфері телекомунікацій. Крім того, рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одних підрозділів організації і нижче для інших. Враховуючи складність функціонування в умовах високоподвіжной середовища, організація або її підрозділи повинні спиратися на більш різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення щодо своїх внутрішніх змінних. Це робить прийняття рішень більш важким процесом.
Середовище прямого впливу
Середовище прямого впливу ще називають безпосереднім діловим оточенням організації. Це оточення формує такі суб'єкти середовища, які безпосередньо впливають на діяльність конкретної організації.
Постачальники
З точки зору системного підходу організація є механізм перетворення входів у виходи. Головними різновидами входів є матеріали, обладнання, енергія, капітал і робоча сила. Постачальники забезпечують введення цих ресурсів. Отримання ресурсів з інших країн може бути вигідніше з точки зору цін, якості або кількості, але одночасно небезпечним посиленням таких чинників рухливості середовища, як коливання обмінних курсів або політична нестабільність.
Споживачі
Все різноманіття зовнішніх факторів знаходить відображення у споживачі і через нього впливає на організацію, її цілі та стратегію. Необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодії організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Багато організацій орієнтують свої структури на великі групи споживачів, від яких вони в найбільшій мірі залежать. Велике значення набувають у сучасних умовах і різні асоціації та об'єднання споживачів, що впливають не тільки на попит, але й на імідж фірм. Необхідно враховувати фактори, що впливають на поведінку споживачів, на їх попит.
Конкуренти
Вплив на організацію такого фактору як конкуренція неможливо заперечувати. Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і, яку ціну можна запросити.
Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими. Сучасний розвиток науки і техніки в умовах НТР істотно загострило конкурентну боротьбу між фірмами. Наукове відкриття або принципово новий товар або послуга можуть піднести фірму на вершину успіху.
Разом з тим, потрібно відзначити, що конкуренція іноді штовхає фірми і на створення між ними угод різних типів від розподілу ринку до кооперації між конкурентами.
2.Способи згладжування негативного впливу неформальних груп в організації?
Не існує канонізованого визначення малої групи, так як це досить гнучке і схильне до впливу обставин явище. Проте широко прийнятий загальний, усталений погляд на малу групу як щодо відособлене об'єднання двох або більше осіб, що знаходяться в досить стійкому взаємодії та здійснюють спільні дії протягом досить довгого проміжку часу. Взаємодія членів групи базується на якомусь спільному інтересі і може бути пов'язане з досягненням спільної мети.
Існує два типи груп: формальні і неформальні. Обидва ці типи груп мають значення для організації і роблять великий вплив на членоворганізаціі.
Неформальні групи створюються не розпорядженнями керівництва і формальними постановами, а членами організації відповідно до їх взаємними симпатіями, загальними інтересами, однаковими захопленнями звичками і т.п. Дані групи існують у всіх організаціях, хоча вони не представлені в схемах, що відображають будову організації, її структуру.
Неформальні групи зазвичай мають свої неписані правила і норми поведінки, люди добре знають, хто входить до їх неформальну групу, а хто ні. У неформальних групах складається певний розподіл ролей і позицій. Зазвичай ці групи мають явно чи неявно вираженого лідера. У багатьох випадках неформальні групи можуть чинити на своїх членів вплив рівну або навіть більше, ніж формальні структури.
Неформальна група проявляється у двох різновидах:
1. Являє собою організацію, в якій неформалізовані службові стосунки несуть виробниче зміст і існують паралельно з формальною організацією.
2. Представляє соціально-психологічну організацію, відносини яких виникають на основі взаємного інтересу індивідів один до одного, тобто безпосередня, стихійно виникає спільність людей, заснована на особистому виборі зв'язків та асоціацій між ними (товариські відносини, аматорські групи, відносини престижу, лідерства, симпатій і т.д.)
Картина неформальної групи надзвичайно строката й мінлива за спрямованістю інтересів, характеру діяльності, за віковою і соціальним складом і т.д. У залежності від ідейної та моральної спрямованості, стилю поведінки неформальні організації можна класифікувати за трьома групами:
1. Просоціальние тобто соціально-позитивні групи. Це суспільно-політичні клуби інтернаціональної дружби, фонди соціальних ініціатив, групи екологічного захисту та порятунку пам'яток культури, клубні любительські об'єднання та ін Вони мають, як правило, позитивну спрямованість;
2. Асоціальні тобто групи, що стоять осторонь від соціальних проблем;
3. Антисоціальні. Ці групи - сама неблагополучна частина суспільства, яка викликає в нього тривогу. З одного боку, моральна глухота, нездатність зрозуміти інших, іншу точку зору, з іншого - часто власні біль і страждання, що випали на долю цієї категорії людей, сприяють виробленню крайніх поглядів в окремих її представників.
Неформальні лідери.
Неформальні організації, також як і формальне організації, мають своїх лідерів. Неформальний лідер набуває своє становище, домагаючись влади і застосовуючи її по відношенню до членів групи. По суті немає ніяких серйозних відмінностей в засобах, що застосовуються лідерами формальних і неформальних організацій, для здійснення впливу. Істотною відмінністю є те, що неформальний лідер робить опору на визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їх взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він займає там порівняно невисоку ступінь в організаційній ієрархії.
Методи управління і згладжування з неформальними групами
Керівництвом організації при управлінні неформальними групами в
процесі функціонування організації можуть застосовуватися різні методи
впливу. Назвемо основні з них:
1. Консультації з групами
Зазвичай індивідууми і групи краще реагують на зачіпають їхні рішення, якщо з ними заздалегідь радяться. Консультації з групою замість спроби нав'язати їй свавілля, говорять про повагу до гідності групи і окремої людини, а також послаблюють опір змінам з боку неформальної організації. Колективні обговорення також сприяють зміцненню співробітництва й в інших відносинах. По-перше, вони дають можливість групі та її членам взяти на себе частину заслуг у прийнятті рішення - це невловима цінність, яка часом має дуже важливе значення. По-друге, вони задовольняють бажання групи і її лідерів отримати певний статус. По-третє, консультації часто покращують взаєморозуміння між групою і вищим керівним складом організації. Коли рішення спускаються зверху, працівники можуть приписувати вказівок самі різні мотиви і приховані наміри і дуже неправильно їх тлумачити. За допомогою консультацій керівники та робочі групи мають можливість переконати один одного в обопільних добрі наміри і це, може сприяти руйнуванню подання про неминуче між ними конфлікт інтересів. Консультації - це важливий механізм захисту групових цінностей, тому що вони дозволяють групі заздалегідь викласти свої цілі і перешкодити рішеннями, які у разі прийняття були б потім обов'язково скасовані, але вже зі шкодою для престижу запропонували їх кіл
В останні роки дорадчі методи набувають все більшої популярності, проте в багатьох організаціях консультативної практики досі уникають як вищі, так і низові керівники, які вважають, що вона спричинить за собою зниження їх статусу, обмеживши їх "права" в реалізації владних повноважень.
2. Навчання та навіювання.
Організації необхідно сформувати у своїх службовців лояльність за допомогою навчання або пропаганди. Для цієї мети необхідно "рекламуватися" перед усіма її членами або з допомогою спеціальних навчальних курсів і загальних зборів, або іншими способами. Організації потрібно намагатися переконати своїх співробітників в тому, що всі яка сприятиме цілям організації, найкращим чином сприяє і цілям окремої людини, навіть якщо в конкретних випадках це і не очевидно. Влаштовуючи вечірки, клуби і спортивні змагання, організація може спробувати створити біля своїх службовців відчуття приналежності до "однієї великої сім'ї". Деякі установи намагаються інформувати всіх своїх працівників про всі важливі рішення і про те, що за ними стоїть. Зазвичай цей прийом створює у людини відчуття, що він - частина організації і що її удачі це і його удачі. На низовому рівні цей прийом зводитися до пояснення людям причин, за якими здійснюється те або інше призначення на посаду, або того, як їх скромна робота співвідноситься з важливими цілями організації. Використання цього методу безперечно впливає на позицію багатьох людей і тому служить важливим механізмом управління.
3. Забезпечення лояльності керівних працівників.
Вище керівництво зазвичай намагається завоювати відданість керівного складу - начальників підрозділів, філій, відділів і бюро, або, іншими словами, домогтися їх злиття з організацією. Керівництво робить це, заохочуючи їх прихильність організації шляхом створення клубів керівних працівників, відведених спеціально для керівників їдалень в установах, а також за допомогою офіційних обідів і конференцій. Зусилля тут спрямовані на створення базової групи керівників, з тим щоб відвоювати лояльність окремого начальника у колективу, яким він керує. Після того як адміністрація домоглася лояльності своїх керівних, вони стають захисниками точки зору організації перед своїми колективами. Досить рідко буває легко завоювати лояльність керівних працівників і тим самим домогтися їх злиття з організацією. На кожному адміністратора завжди висить тягар, який тягне його вниз. Він не може бути абсолютно несприйнятливою до позицій та вимогам нижчестоящих працівників.
4. Заміна керівника "середньої ланки".
Якщо домогтися лояльності глави підрозділу не вдалося, то установа може замінити його - і деколи замінює, - тим, хто йому відданий. Однак застосування цього методу має свої межі. По-перше, якщо трудовий колектив відмовився здатним утримати лояльність колишнього керівника, він цілком може виявитися здатним і завоювати лояльність нового. Чи не знайомий раніше з роботою керівник змушений значною мірою спиратися на професійні поради своїх підлеглих. Він піддається такому ж тиску з боку організації і груп, як і його попередник. Він щодня спілкується з підлеглими, яких врешті-решт починає любити і поважати. Навряд чи можливо, щоб така безліч впливів не залишило в ньому глибокий слід. По-друге, в тих випадках, коли новий керівник чинить опір спілкуванню зі своїм підрозділом і зберігає лояльність установі в цілому, з'являються нові труднощі. Колишній розрив у ланцюжку ототожнень між підрозділом та установою може змінитися новим пробілом між керівником і його підрозділом. Новий керівник може не зуміти забезпечити співпрацю і необхідний внесок своїх підлеглих, і положення з точки зору установи може виявитися не краще, ніж раніше. Тому заміна керівників - це механізм обмеженою придатності для зміцнення лояльності з боку структурного підрозділу по відношенню до установи, в яке воно входить.
5. Переклад співробітників на інше місце роботи.
Багатообіцяючим механізмом зміцнення лояльності членів організації та посилення їх самоототожнення з організацією в цілому служить практика частих переміщень співробітників з підрозділу в підрозділ. Подібна практика, якщо їй строго і розумно слідувати, ймовірно, призведе до появи в організації значного числа людей, що володіють вельми різноманітним досвідом, що сприяє самоідентифікації з більш великими структурними підрозділами, - хоча немає жодних підстав вважати, що така практика повністю знищить відданість працівників неформальним групам. Подібні індивідууми, широко ототожнюють себе з організацією, покликані стати своєрідним корпусом місіонерів організації і стати противагою роз'єднувальний силам ототожнення з вузькою групою.
6. Розміщення кабінетів.
Ще один механізм впливу полягає в правильному розподілі кабінетів. Вже зазначалося, що службовці зустрічаються і встановлюють неформальні відносини з тими, хто працює поряд з ними, частіше, ніж з тими, хто працює на віддалі. Тому формуванню цього керівного апарату відділу або управління може сприяти розміщення керівників в одному місці або на одному поверсі. Терміни "верхній поверх" або "передній кабінет", часто застосовувані до вищого керівного складу, ймовірно, походять від відповідного розташування кабінетів.
7. Визнання природних лідерів.
Вирішальний адміністративний механізм контролю за груповим поведінкою це виявлення природних лідерів і керування ними.
Якщо природний лідер знаходиться поза формальної організаційної схеми, він часто розглядається як "порушник спокою". Він може стати центром колективного опору впливу організації, і якщо в ньому сильно розвинена схильність до домінування, тобто якщо він активно проявляє владолюбство, то він, можливо, почне свідомо чи неусвідомлено робити вчинки, які дозволять йому очолити неформальну групу в її опорі організації. Здатний людина на посаді багато нижче своїх можливостей може просто від відчаю направити свою енергію на те, щоб стимулювати невдоволення у своєму трудовому колективі. Такі особистості часто стають організаторами угруповань, які вони залучають у змову з метою домогтися офіційного лідерства в організації, на їх погляд, належить їм по праву. Пильному керівництву нерідко вдається контролювати і використовувати ці руйнівні тенденції шляхом
"Поглинання" природних лідерів і надання їм офіційного визнання. Часто після того, як лідери "захоплені", що почалася революція зазнає поразки.
Оскільки кількість керівних постів в організаційній ієрархії обмежена, проблему природного лідера не завжди можна вирішити підвищенням. Часом альтернативне рішення дає горизонтальне переміщення. Людини, винного в горизонтальному провину (порушника з точки зору організації в цілому), можна перевести на таку посаду, де він здатний принести менше шкоди, або ж його можна перекладати досить часто, щоб у нього не було часу нанести шкоду.
8. Обмін інформацією в організації.
Процес обміну інформацією в організаціях умовно можна розділити на дві категорії: формальна і неформальна передача інформації. У кожній організації існує якась офіційна структура, за допомогою якої відомості передаються за призначенням. Але ця формальна їх передача доповнюється великою кількістю інформації, передача якої походить від бажання і навіть нетерпіння працівників поділитися нею один з одним навіть тоді, коли це офіційно не дозволено або навіть заборонено. Система неформальної передачі інформації є одночасно необхідною, неминучою та інколи дратує. У той час як вона часто дає можливість організації швидше, ніж по формальної процедури, отримувати інформацію і пристосуватися до мінливих умов, вона ж вносить розлад у офіційні співвідношення повноважень і ускладнює координацію. Досить часто неофіційно передана інформація буває викривленою і невірною, оскільки вона не підлягає офіційному контролю. Гнучке використання розвинутої системи формальної та, що особливо важливо, неформальної передачі інформації дає можливість організації виконувати свої завдання швидко й оперативно. При цьому співробітники можуть досягти повноти розуміння, а керівництву партії домогтися більшого впливу на неформальні групи, що було б неможливо за наявності лише формальної системи.
3.Раскройте суть різних систем мотивації праці співробітників в торгівлі?
Стимулювання роботи працівників здійснюється на двох рівнях. Перший рівень - це стимулювання кожного працівника, а другий - стимулювання всього колективу працівників. На тому й іншому рівні керуючий повинен визначити, яким має бути обсяг стимулювання для того, щоб персонал успішно здійснював поставлені перед ним завдання, і які методи стимулювання потрібно використовувати в конкретних ситуаціях. І нарешті він повинен продумати програму стимулювання і пов'язати її з іншими заходами в рамках керівництва.
Жодна подія так не позначається на прагненні торгового персоналу до успіху, як факт заохочення певних дій. Структура та застосування ефективної системи заохочення успіхів у торговельній діяльності безпосередньо пов'язані з останніми.
Успіхи в торговельній діяльності можуть заохочуватися трьома основними способами, кожен з яких повинен бути взятий на озброєння будь організацією торгівлі. Ці три взаємопов'язаних способу такі.
1. Безпосереднє економічне заохочення у вигляді надбавок до окладу, премій, комісійних, нагород за перемогу в конкурсах, пенсійних пільг, страховок та інші види заохочень;
2. Підвищення по службі, наприклад, доручення вести справи з більш великими клієнтами і на більш великих територіях збуту, висунення на більш високу посаду в межах організації, надання можливості підвищити особисту кваліфікацію через денне навчання і вечірні курси;
3. «Неекономічні форми заохочення: проведення урочистих прийомів на честь героїв, вручення невеликих подарунків, видача свідоцтв про досягнення, вказівку імен відзначилися в спеціальних бюлетенях та на сувенірах, зарахування в члени елітних клубів
Психологи знають, що у людей є маса потреб, лише деякі з яких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Інші потреби, наприклад, потреба в успіху / досягненні, в причетності, влади чи самореалізації, також мотивують поведінку, але їх можна задовольнити при. допомогою грошей лише побічно (якщо взагалі можна).
Але, незважаючи на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів у тому, що гроші все ж залишаються найбільш потужним мотивом.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
58.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Зовнішня і внутрішнє середовище організації Їх аналіз
Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє та зовнішнє середовище організації
Мотивація праці працівників організації
Мотивація і оплата праці персоналу організації
Внутрішнє середовище організму
Зовнішнє і внутрішнє середовище менеджменту
Внутрішнє та зовнішнє середовище туристського підприємства
© Усі права захищені
написати до нас