Зовнішня і внутрішнє середовище організації Їх аналіз

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ДЕРЖАВНИЙ КОМІТЕТ РФ з вищої освіти
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ

Р Е Ф Е Р А Т

зі стратегічного планування на тему:

"ЗОВНІШНЯ І ВНУТРІШНЯ середу ОРГАНІЗАЦІЇ. ЇХ АНАЛІЗ "

Виконав: ст. НР IV Шавердов Д.Б.

Перевірив: Нікітіна В.З.

М О С К В А

П Л А Н

1. Введення
2. Аналіз зовнішнього середовища
2.1. Макрооточення
2.2. Економічна компонента
2.3. Правове регулювання
2.4. Політична складова
2.5. Соціальна компонента
2.6. Технологічна компонента
2.7. Безпосереднє оточення
2.8. Постачальники і покупці
2.9. Конкуренти
3. Аналіз внутрішнього середовища
3.1. Кадровий зріз
3.2. Організаційний зріз
3.3. Виробничий зріз
3.4. Маркетинговий зріз
3.5. Фінансовий зріз
3.6. Методу аналізу середовища.
4. Висновок
5. Література

ВСТУП

      Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути також і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і їх досягнення.

2. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те. як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.
Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.
Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових форм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики підсистеми, як то яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те. щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, як існуючі у суспільстві звичаї і вірування, як колективні людьми цінності, як демографічні структури суспільства, зростання населення. рівень освіти, мобільність людей, тобто готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти дуже важливо, тому що вона є всепроникною, що впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони призводять до багатьох дуже суттєвих змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, так як технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних наслідків для них.
Для того, щоб організація могла результативно вивчати стан компонент макрооточення, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись окремими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів .. Найбільш поширеними способами спостереження є:
- Аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;
- Участь у професійних конференціях;
- Аналіз досвіду діяльності організації;
- Вивчення думки співробітників організації;
- Проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або ж в якому стані вони перебувають зараз. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів з тим, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть розкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується внутрішнім керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому, і багато інше.
Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинен шукати заміну даного покупцеві іншим, який мав би менше можливостей у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця. До числа таких факторів належать такі:
- Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця і зі ступенем залежності продавця від покупця;
- Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
- Рівень інформованості покупця;
- Наявність продуктів, що заміщають;
- Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
- Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутковості, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні чинники:
- Рівень спеціалізованості постачальника;
- Величина вартості переключення для постачальника на інших клієнтів;
- Ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;
- Сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
- Важливість для постачальника обсягів продажів.
При вивченні постачальників матеріалів, необхідно враховувати наступні характеристики їх діяльності:
- Вартість товару, що поставляється;
- Гарантію якості товару, що поставляється;
- Часовий графік поставки товару;
- Пунктуальність та обов'язковість виконання умов поставки товару.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку "прибульців" і тому програють у конкурентній боротьбі саме знову які прийшли на їхній ринок. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних "прибульців". Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок економії від великого об'єму виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, що дають перевагу в конкуренції і т.п. Однак кожна з цих заходів виявляється дієвою тільки тоді, коли вона є реальним бар'єром для "прибульця". Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкодити потенційному "приходькові" вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.
Дуже велику конкурентну силою володіють виробники замещающей продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою що заміщує продута полягає в тому, щоб якщо їм був "убитий" ринок старого продукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, що випускають замісник продукт, організація повинна мати у собі достатній потенціал, щоб перейти до створення продукту нового типу.
Аналіз ринку робочої сили направлений на те, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочій силі.

3. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримку відносин між працівниками і т.п. Організаційний зріз включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційною культурою, яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна підлягати самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Подання про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Для організації з сильною організаційною культурою характерно підкреслення важливості людей, що працюють в ній. Такі організації в публікаціях про себе приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності.
Подання про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони комунікують один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розуміння організаційної культури може побут покращено, якщо ознайомитися з тим, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування працівників.
Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п., наскільки про це поінформовані всі співробітники організації і наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символів, то можна припустити з високим ступенем відповідності дійсності, що організація володіє сильною організаційною культурою.
Для того, щоб виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішнім чи внутрішнім середовищі організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT / абревіатура складена з перших літер англійська слів сила, слабкість, можливості і загрози / є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список погроз і можливостей.
Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (мал.1)
Зліва виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони) в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), до яких вносяться всі виявлені можливості і загрози.
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле "СІМ" (сила і можливості); поле "СЛВ" (слабкість і можливості); поле СІУ (сила і загрози); поле "СЛП" (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу про можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі "СЛВ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі "СІУ", то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Можливості
1.
2.
3.
.
Загрози
1.
2.
3.
.
Сильні сторони
1.
2.
3.
.
.
ПОЛЕ
"СІМ"
ПОЛЕ
"СІУ"
Слабкі сторони
1.
2.
3.
.
ПОЛЕ
"СЛВ"
ПОЛЕ
"СЛУ"
Рис. 1. Матриця SWOT
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
Для успішного застосування методології SWOT - аналізу оточення організації - важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис.2). Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля "ВС", "ВУ" та "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля "СМ", "НУ" і "НМ", практично не заслуговують уваги організації. У відношенні можливостей, що потрапили на решту поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатня кількість ресурсів.

Вплив можливостей на організацію

Висока ймовірність використання можливостей
Підпис: Висока ймовірність використання можливостей
Сильний вплив
Помірний вплив
Малий вплив
Висока ймовірність
ПОЛЕ "ВС"
ПОЛЕ "ВУ"
ПОЛЕ "ВМ"
Середня ймовірність
ПОЛЕ "СС"
ПОЛЕ "СУ"
ПОЛЕ "СМ"
Низька ймовірність
ПОЛЕ "НС"
ПОЛЕ "НУ"
ПОЛЕ "НМ"
Рис.2 Матриця можливостей
Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис.3). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі" удари). Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).
Вплив загроз на організацію.

Імовірність Реалізації загроз
Підпис: Ймовірність Реалізації загроз
Руйнування
Критичний стан
Важкий стан
"Легкі удари"
Висока ймовірність
ПОЛЕ "ВР"
ПОЛЕ "ВК"
ПОЛЕ "ВТ"
ПОЛЕ "ВЛ"
Середня ймовірність
ПОЛЕ "СР"
ПОЛЕ "СК"
ПОЛЕ "СТ"
ПОЛЕ "СЛ"
Низька ймовірність
ПОЛЕ "НР"
ПОЛЕ "НК"
ПОЛЕ "НТ"
ПОЛЕ "НЛ"
Рис.3 Матриця загроз
Погрози, які потрапляють на поля "ВР", "ВК", "СР" представляють дуже велику загрозу для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля "ВТ", "СК" і "НР", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях "НК", "СТ" і "ВЛ", то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.
Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, і має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення.

ВИСНОВОК

Як випливає з вищесказаного, аналіз середовища - дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і погрозами, які укладені у зовнішньому середовищі. Очевидно, що не знаючи середовища, організація не може існувати. Однак вона не пливе в оточенні, як човен, що не має керма, весел і вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного управління слідом за аналізом середовища слід встановлення місії організації та її цілей.

ЛІТЕРАТУРА:
1. О.С. Виханский, А.І. Наумов, Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес, М., 1995
2. Якушина О.А., Основи психології, М.: Инфра М, 1997
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
68.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Зовнішня і внутрішнє середовище організації Мотивація праці
Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє та зовнішнє середовище організації
Внутрішнє середовище організму
Зовнішнє і внутрішнє середовище менеджменту
Внутрішнє та зовнішнє середовище туристського підприємства
Зовнішнє середовище організації
Зовнішнє середовище організації 3
© Усі права захищені
написати до нас