Зміст і місце бюджетування в системі планування організації

Зміст

Введення

1. Бюджет і бюджетування: поняття, сутність, призначення

2.Види бюджетів. Проблема визначення форматів основних бюджетів в РФ

3. Типи бюджетів

3.1. Бюджети в структурі центрів відповідальності

3.2.Бюджетірованіе при різного ступеня визначеності майбутнього. Інформаційна база бюджетів

4. Складові елементи та етапи бюджетування як управлінської технології

5.Функції бюджетування

6. Аналіз беззбитковості на прикладі ДУ «ТГК-2»

Висновок

Список використаної літератури

Введення

У свідомості російських людей бюджет являє собою категорію державного управління. За кордоном бюджет є категорією насамперед побутової: бюджет сім'ї або фінансовий план компанії, то є затверджений її керівниками прогноз фінансового стану фірми, в якому визначені основні ліміти витрат і витрат, нормативи фінансових результатів, різні фінансові показники.

Бюджети також зв'язувалися з фінансовими показниками компанії, і вважалося, що бюджет-це фінансовий план, план, виражений у вартісному вираженні.

Сьогодні під бюджетом розуміють не тільки фінансові показники, і, крім того, фінансові показники знаходять своє вираження не тільки у вартісному, але і натуральному вираженні.

Існує безліч різних трактувань терміна «бюджет».

За визначенням Інституту дипломованих керуючих бухгалтерів з управлінського обліку (США), бюджет - «це кількісний план у грошовому вираженні, підготовлений і прийнятий до певного періоду, зазвичай показує плановану величину доходу, яка повинна бути досягнута, і (або) витрати, які понижені у Протягом цього періоду, і капітал, який необхідно залучити для досягнення даної мети ^»1.

Відповідно до визначення бюджету професора А.Д. Шеремета, бюджет-це фінансовий документ, створений до того, як передбачувані дії виконуються. Часто бюджет називають фінансовим планом дій. Ключем до розуміння терміну «бюджет» є усвідомлення того, що він є не що інше, як аркуш паперу, на якому представлені фінансові дані.

Петер Хорват, Роланд Гляйх і фахівці «Horvath and Partners »дали таке визначення бюджету як« план, сформульований у вартісних величинах, який з певним ступенем обов'язковості виконання задається структурної одиниці до повноважень приймати рішення на певний часовий період ^»2.

Отже, бюджет компанії - це набір (система) взаємопов'язаних збалансованих показників у натуральному та вартісному вираженні, збудованих за рівнями управління ^3. Бюджет компанії має цільовий характер. Його показники-це результат, який бажає отримати економічний суб'єкт у кінці бюджетного періоду.

До визначення терміна «бюджетування» автори різних наукових праць також не підходять однозначно.

На думку В.А. Самочкіна, «бюджетування-це система узгодженого управління підрозділами підприємства в умовах динамічно змінюється, диверсифікованого бізнесу. З його допомогою приймаються управлінські рішення, пов'язані з майбутніми подіями, на основі систематичної обробки даних ^»4.

За визначенням К.В. Щіборщ, «бюджетування-це процес складання та реалізації» бюджету «в практичній діяльності компанії» ^5.

Таким чином, якщо бюджет - це набір показників, то бюджетування (у загальному понятті) - це сукупність процесів складання планів і бюджетів, їх затвердження, виконання, контролю, аналізу і коригувань. Потрібно відзначити, що в деяких роботах російських авторів спостерігається злиття визначень бюджету та бюджетування. Ці два визначення «... безумовно, взаємопов'язані, але в той же час вони різні за своїм значенням, оскільки бюджет підприємства-це документ, а бюджетування-це, перш за все, процес постановки та прийняття бюджету підприємства, а також процес його реалізації на підприємстві» ^6.

Головна мета бюджетування - підвищення ефективності господарської діяльності підприємства завдяки цільової спрямованості всіх подій, виявлення та мінімізації ризиків і негативних наслідків, підвищення керованості бізнес-процесів підприємства і, як наслідок, зростання вартості бізнесу.

Однак процес бюджетування неможливо здійснити без управлінського обліку, що ще раз підтверджує, що в сучасних умовах жорсткої конкуренції не можна недооцінювати його роль на підприємстві.

Метою даної курсової роботи є визначення змісту і місця бюджетування в системі планування організації. Актуальність теми даної курсової роботи підтверджується тим, що цінність бюджетування для організації справедливо висока, так як воно здійснює координацію всіх сторін діяльності економічного суб'єкта, забезпечує прозорість бізнес-процесів, необхідно для прийняття управлінських рішень.

До основними завданням курсової роботи можна віднести такі: визначення смислового навантаження терміна «бюджет», видів і форм бюджетів; розкриття сутності, призначення, функцій і процесу здійснення бюджетування на підприємстві, а також проведення аналізу беззбитковості у другій частині курсової роботи на основі даних конкретного підприємства .

1. Бюджет і бюджетування: поняття, сутність, призначення

Поряд з контролем однієї з найважливіших функцій управління є планування, яке являє собою оцінку поставленої організацією мети з точки зору того, які ресурси для цього необхідні і чи будуть вони доступні, коли в них виникне потреба. Планування має на увазі під собою процес визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому.

На підприємствах планування нерозривно пов'язане з фінансовими ресурсами. Прогнозування ємності ринку - це початкова точка будь-якого планування в умовах ринкової економіки. Організація як економічний суб'єкт ставить перед собою різні цілі, причому як у короткостроковій, так і довгостроковій перспективі. Вирішення всіх поставлених завдань неможливе без розробки планів досягнення цілей.

Виділяють такі рівні планування:

стратегічний рівень (на певних проміжках часу є можливість у зміні ресурсів і факторів без втрати результативності діяльності);

оперативний рівень (можливість регулювання існує для обмеженої кількості факторів виробництва);

тактичний рівень (існує можливість варіювання однією частиною ресурсів в широких межах, а інший - обмежено).

Стратегічне планування здійснюється на довгострокову перспективу і має на увазі формулювання цілей, завдань, масштаби і сфери діяльності підприємства на якісному рівні або у вигляді загальних кількісних орієнтирів.

Тактичне планування здійснюється на середньострокову перспективу (від 1 до 5 років) і визначає ресурси, які необхідні підприємству для вступу на обраний стратегічний рівень, виконується у формі бізнес-планування.

Оперативне планування охоплює поточну діяльність підприємства, здійснюється у формі бюджетування.

Бюджетування є, з одного боку, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінську технологію, призначену для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень.

При постановці бюджетування як процесу важливо визначити його об'єкт. Для бюджетування як управлінської технології важливо також визначити рівні складання та консолідації бюджетів, відповідні рівням управлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній або центрів фінансової відповідальності).

Основним об'єктом бюджетування є бізнес. В якості об'єкта фінансового планування можуть виступати виробництво і збут продуктів одного або декількох видів, відокремлені територіально, технологічно або за сегментами ринку. Бюджетування застосовується до безлічі об'єктів різного рівня: компанії або підприємству в цілому; окремому структурному підрозділу (бюджет відділу, цеху, дільниці); програмі робіт або функції управління (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і так далі); окремим контрактом або проекту; спеціально виділеним центрам обліку (центри прибутку, центри витрат, венчурцентри тощо).

Бюджетування дозволяє управляти фінансами як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому, при цьому визначаються набір видів бізнесу, терміни і напрями реструктуризації тощо.

Бюджетування може здійснюватися також на різних стадіях виробництва продукції (для розрахунку внутрішньої собівартості виробу або напівфабрикату по переділів).

Бюджетування-це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, що дозволяє аналізувати прогнозовані фінансові показники і управляти за їх допомогою ресурсами ^7.

В основу бюджетування, перш за все, покладена розробка різних видів бюджетів (планів), що є одним з основних інструментів управління компанією.

Перед тим як ввести поняття бюджету, необхідно зупиниться на проблемах термінології. Зазвичай поняття «бюджет» ми пов'язуємо з такими визначеннями, як державний, федеральний, місцевий. В управлінському обліку як самостійної підсистемі обліку в західних країнах термін «бюджет» використовується в дещо іншому сенсі, який ближче до нашого терміну «кошторис» (кошторис доходів і витрат). Процес складання бюджетів - один з найважливіших у системі планування і контролю в управлінському обліку. Складання бюджету є процесом планування.

Бюджети представляють собою ключовий інструмент системи управлінського контролю. Практично всі організації, за винятком самих дрібних, складають бюджети. Багато організацій в якості річного бюджету розглядають план прибутку, який показує плановану діяльність організації за центрами відповідальності для отримання прибутку. Майже всі неприбуткові організації також складають бюджети. Бюджет може мати нескінченну кількість видів і форм. Його структура залежить від того, що є предметом складання бюджету, розміру організації, ступеня, в якій процес формування бюджету інтегрований з фінансовою структурою організації; кваліфікації та досвіду розробників. На відміну від формалізованих звіту про прибутки і збитки або бухгалтерського балансу бюджет не має стандартизованих, які слід суворо дотримуватися. При розробці бюджетів необхідно враховувати принцип стандартизації бюджетних форм, з тим, щоб формати розроблюваних бюджетів давали можливість консолідувати бюджети і формувати на основі бюджетів за окремими ЦФВ зведеного бюджету по всьому підприємству.

Бюджет має бути інформацію доступно і зрозуміло, так, щоб його зміст було зрозуміло користувачеві. Надлишок інформації затемнює значення і точність даних, недостатність інформації може призвести до нерозуміння основних обмежень, даних, прийнятих в документі.

Бюджет може не містити одночасно дані і про доходи, і про витрати, тобто немає необхідності, щоб вони збалансовані. Наприклад, у бюджеті закупівель використання матеріалів представлені відомості тільки про плановані витрати сировини і напівфабрикатів. Бюджет також може бути підготовлений цілком у негрошовому (натуральному) виразі: в годинах, одиницях продукції, обсяги послуг.

Таким чином, бюджет підприємства або компанії - це фінансовий план, тобто виражене в цифрах заплановане на майбутнє фінансовий стан підприємства або компанії, кількісно певний вираз результатів маркетингових досліджень і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Відповідно бюджетування - це процес розробки, виконання, контролю та аналізу фінансового плану, який охоплює всі сторони діяльності організації.

Головна мета бюджетування - підвищення ефективності господарської діяльності підприємства завдяки цільової спрямованості всіх подій, виявлення та мінімізації ризиків і негативних наслідків, підвищення керованості бізнес-процесів підприємства і, як наслідок, зростання вартості бізнесу.

Відповідно до цього призначення бюджетування в найзагальнішому вигляді - це основа:

-Планування діяльності та прийняття управлінських рішень;

- Оцінка всіх аспектів фінансового стану організації;

- Зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних одиниць інтересам організації (компанії в цілому і власникам капіталу) ^8.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Говорячи про призначення бюджетування, необхідно розуміти, що в кожній компанії як управлінської технології воно може переслідувати свої власні цілі і використовувати власні кошти, власний інструментарій.

Головною відмінністю бюджетування від планування є те, що для планування важливіше сам процес планування, ніж результат, на який цей процес спрямований. У процесі планування на підприємстві виробляються підходи та шляхи вирішення виникаючих проблем і завдань, оцінюються існуючі ризики. «Крім того, планування не враховує відмінності темпів зростання підприємства і циклічність на різних фазах його розвитку, не розділяє деякі аспекти управління, такі як короткостроковий і довгостроковий, спирається на фінансові показники» ^9.

Процес бюджетування спрямований насамперед на отримання результату, тобто досягнення стратегічних цілей підприємства. Визначення стратегічних цілей підприємства - початковий етап процесу бюджетування діяльності підприємства. Причому цілі повинні чітко сформульованими і реально досяжними.

Сутністю бюджетування є структурування доходів і витрат з чітко визначеними місцями їх виникнення і закріплення відповідальних осіб за їх рухом.

Роль і місце бюджетування в загальній системі фінансової діяльності підприємства досить повно характеризуються функціями бюджету підприємства (Розділ 3).

Головне в бюджетуванні - створити систему координат для бізнесу, за якою було б видно, куди рухається бізнес в даний час і які його перспективи на майбутнє, тобто створити основу для вироблення і прийняття управлінських рішень у фінансовій сфері. За даними групи «Top-Консультант», близько 80% російських підприємців, які займаються постановкою внутрішньофірмового бюджетування, впроваджують на своїх підприємствах фінансове планування з метою більш ефективного управління витратами. Вони вважають, що за допомогою успішного контролю за витратами можна добитися їх зниження.

Для того щоб система бюджетування була дійсно ефективна, повинна бути вибудована система план-фактного аналізу, при цьому аналітичні показники план-фактного аналізу повинні бути взаємно порівнянні. І якщо планові дані беруться із системи бюджетування, то джерелом фактичних даних зазвичай є бухгалтерський (виробничий) облік.

Таким чином, можна зробити висновок, що з одного боку бюджетування це перш за все, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого-управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення обгрунтованості прийнятих управлінських рішень.; Термін «бюджет» означає фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставляти всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період в цілому і по окремих його частин.

2. Види бюджетів. Проблема визначення форматів основних бюджетів в РФ

Головний бюджет являє собою скоординований за всіма підрозділами або функціями діяльності план роботи для організації в цілому. У результаті його складання створюються: план прибутків і збитків; прогноз грошових потоків; прогнозний бухгалтерський баланс (звіт про фінансовий стан).

Головний бюджет організації складається з двох основних бюджетів-операційного та фінансового.

В операційному бюджеті господарська діяльність організації відбивається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі сторони і стадії виробничо-господарської діяльності.

Кінцевою метою операційного бюджету є складання зведеного плану прибутків і збитків. При його формуванні використовуються бюджети: продажів; виробництва; закупівлі і використання матеріальних запасів; трудових витрат; загальновиробничих витрат; адміністративно-управлінських витрат; комерційних витрат.

Розробка операційного бюджету починається, як правило, зі складання плану продажів. Це пов'язано з тим, що від величини і вартості реалізації багато в чому залежать всі інші економічні показники: обсяг виробництва, собівартість, прибуток та інші.

На основі досліджень, проведених відділом маркетингу про попит на плановану до випуску продукцію, конкуренції на ринку, якості та цінах, передбачувані обсяги продажу, керівництво приймає рішення про випуск продукції. Таким чином, основним джерелом інформації при складанні бюджету продажів служать дані відділу маркетингу. Бюджет продажів може бути скоректований як виробничими потужностями, так і обмеженим попитом. У багатьох випадках бюджет продажів обмежується наявними виробничими потужностями.

Бюджет продажів формується як «зверху вниз» на базі стратегічного планування, так і «знизу вгору» (наприклад, виходячи з ємності ринку, частки на ринку), беручи до уваги окремих клієнтів і продукцію.

Після встановлення планованого обсягу продажів розробляється виробничий бюджет, на основі якого складають бюджети закупівлі і використання матеріалів, трудових і загальновиробничих витрат. Відповідно з виробничим бюджетом готують кошторису комерційних і загальногосподарських витрат.

Потреба в матеріалах приймається з урахуванням залишків складських запасів. Витрати плануються з вирахуванням за вартістю зворотних матеріальних відходів.

Метою кошторису по праці - надання вичерпної інформації про витрати на основну та додаткову заробітну плату персоналу, зайнятого у виробництві. У кошторисі визначається час в годинах, необхідне для виготовлення запланованого обсягу продукції. На підставі встановлених тарифних ставок і окладів, з урахуванням складності і трудомісткості робіт та кваліфікації працівників визначаються витрати праці в грошовому вираженні.

Кошторис загальновиробничих витрат являє собою плановані витрати з утримання та експлуатації машин та обладнання; амортизаційні відрахування і витрати на ремонт основних засобів та іншого майна; витрати на опалення, освітлення і утримання виробничих приміщень; оплату праці працівників, зайнятих обслуговуванням виробництва та інше.

Кошторис комерційних витрат являє собою план витрат, пов'язаних зі збутом продукції і послуг, включаючи упаковку, транспортування, рекламу, заробітну плату працівникам відділу реалізації та інше. При складанні кошторису слід мати на увазі, що частина витрат на продаж є постійними витратами (витрати на рекламу). Розрахунок кошторису витрат на продаж готує відділ продажів.

У кошторисі загальногосподарських витрат розраховуються планові витрати на потреби управління, не пов'язані безпосередньо з виробничим процесом. Як правило, в цьому документі можуть бути представлені наступні планові витрати: адміністративно-управлінські; за змістом загальногосподарського персоналу, не пов'язаного з виробничим процесом; амортизаційні відрахування і витрати на ремонт основних засобів загальногосподарського і управлінського призначення; орендна плата за приміщення загальногосподарського призначення; витрати по оплаті інформаційних, консультаційних та аудиторських послуг; інші управлінські послуги. Всі ці витрати вважаються умовно-постійними, так як вони в цілому не залежать від збільшення або зменшення обсягів виробництва.

На підставі підготовлених кошторисів розраховується план прибутків і збитків, який є останнім кроком при підготовці операційного бюджету. Бюджетний звіт про прибутки і збитки (план прибутків і збитків) включає в себе наступні показники:

виручка від продажів;

собівартість продажів;

валовий прибуток (збиток) (п.1-п.2);

комерційні витрати;

управлінські витрати;

прибуток (збиток) від продажу (п.2-п.4-п.5)

Якщо відповідно до облікової політики підприємства загальногосподарські витрати розподіляються на собівартість реалізованої продукції, то відповідно з плану забирається рядок управлінські витрати, так як дані витрати будуть враховані в собівартості продукції (робіт, послуг).

Другою складовою частиною головного (зведеного) бюджету організації є фінансовий бюджет (план). У найбільш загальному вигляді він являє собою баланс доходів і витрат організації. У ньому кількісні оцінки доходів і витрат, які приводяться в операційному бюджеті, трансформуються в грошові. Його основною метою є відображення передбачуваних джерел надходження фінансових коштів та напрями їх використання.

За допомогою фінансового бюджету можна отримати інформацію про такі показники, як: обсяг продажів і загальний прибуток; собівартість продажів; процентне співвідношення доходів і витрат; загальний обсяг інвестицій; використання власних і позикових коштів, термін окупності вкладень та інше. У кінцевому результаті фінансовий бюджет являє собою баланс активів і пасивів підприємства.

Фінансовий бюджет складається з бюджету інвестицій (капітальних витрат), бюджету грошових коштів; бюджетного бухгалтерського балансу.

У бюджеті інвестицій (капітальних витрат) визначаються джерела інвестиційних ресурсів та напрямки передбачуваних капітальних вкладень, пов'язаних з придбанням будівель, споруд, обладнання, транспортних засобів, земельних ділянок; реконструкцією, розширенням і технічним переозброєнням діючих підприємств тощо.

Визначення необхідності даних дій і залучення джерел фінансування капітальних вкладень є ключовим завданням управлінського обліку.

В основу кошторису капітальних вкладень при плануванні залучення інвестицій має бути покладено інвестиційний аналіз пропонованих проектів з реконструкції підприємства, впровадження нових технологій. За умови залучення дорогих інвестицій і тривалого періоду окупності проекту кредити можуть надавати дуже значний вплив на фінансовий бюджет і, відповідно, на економіку підприємства в цілому.

Бюджет грошових коштів являє собою плановані надходження грошових коштів і різні платежі, які необхідно здійснити в заданому планованому періоді. При складанні бюджету виявляються періоди надлишку фінансових ресурсів або їх брак. Чітко спланований бюджет грошових коштів забезпечує підприємству достатню касову готівку на будь-який момент. З його допомогою прогнозуються кінцеві залишки на рахунках грошових коштів, необхідні для складання прогнозного бухгалтерського балансу.

Останнім кроком у підготовці головного бюджету (зведеного) є розробка прогнозного бухгалтерського балансу. Він відображає структуру активів і пасивів організації і відповідає звітній формі № 1.

Для складання цього документа використовуються дані всіх раннє розроблених кошторисів операційного та фінансового бюджетів. За допомогою бюджетного бухгалтерського балансу:

-Розраховуються всі бази по податках: на майно, додану вартість, на прибуток та інші;

- Планується дебіторська і кредиторська заборгованість, у тому числі прострочені;

- Коригуються багато виробничі та економічні показники: собівартість, ціни реалізації, управлінські витрати, витрати на продаж, випуск продукції, реалізація та інше залежно від поставлених завдань і можливих результатів.

Розгляд бюджетного бухгалтерського балансу є останню фазу прийняття або відхилення головного бюджету або внесення необхідних змін і коригувань.

Розгляд планового головного бюджету - це серйозний захід, як для власників підприємства, так і для потенційних інвесторів. Не менш важливий бюджет для керівництва підприємства, так як він є програмою, обов'язковою для виконання.

Для всіх служб організації на підставі затвердженого бюджету доводяться щоквартальні і щомісячні плани доходів і витрат.

Ефективність і обгрунтованість бюджетування оцінюється шляхом зіставлення планових показників з фактичними. Як правило, чим точніше планування, тим менше відхилень за всіма показниками.

Найбільш поширеним у нашій практиці і найбільш звичним для розуміння керівниками будь-якого рівня управління є бюджет доходів і витрат (БДіР) або, як його називають, бюджет прибутків і збитків.

Призначення даного бюджету - показати співвідношення всіх доходів (виручки) від реалізації (за фактично відвантаженої або поставленої споживачам продукції або за показаним послуг) з витратами.

Формовані бюджети повинні відповідати наступним вимогам:

1.Бюджети повинні бути напруженими, але досяжними. Лише збалансованість мотивує дотримання бюджету.

2. Право на існування має тільки дійсний бюджет. Тіньовий або аварійний бюджети неприпустимі.

3. Бюджет є узагальнюючим планом у натуральних і грошових одиницях.

4. Відповідальний за виконання бюджету має брати участь при його розробці, для того щоб з усією відповідальністю поставитися до складання бюджету.

5. Бюджет є своєрідною інструкцією до запису по рахунках. Він вимагає рівності планованих і фактичних даних.

6. Бюджет залишається незмінним під час бюджетного періоду.

Складений бюджет повинен проходити узгодження з усіма службами організації, які беруть участь у його формуванні, після чого він подається на розгляд керівництву організації. Після схвалення керівництвом організації бюджет стає чинним. Він повинен бути обов'язково прийнятий перед початком господарського року, для того щоб необхідні заходи могли бути своєчасно виконані. Бюджет має силу для цілого тимчасового періоду. Мінливі дані, параметри або мети не ведуть до зміни бюджету. Відомості про відхилення, отримані в результаті порівняння планових і фактичних показників, обліковуються на майбутнє до початку терміну дії наступного бюджету.

Для виявлення недоліків і помилок в організації бюджетування проводять аналіз основних показників бюджетів.

Економічний аналіз виконання бюджету є важливим елементом в системі управління виробництвом, дієвим засобом виявлення внутрішньогосподарських резервів, основою для розробки науково обгрунтованих планів - прогнозів і управлінських рішень і контролю за їх виконанням з метою підвищення ефективності функціонування підприємства.

При постановці бюджетування однією з найбільш серйозних проблем, які доводиться вирішувати в першу чергу, є визначення форматів бюджетів. Це інструменти суто управлінського обліку, їх вибір-виняткова прерогатива керівників конкретного підприємства або фірми.

Формати бюджетів мають бути, з одного боку, сумісні з діючою на підприємстві системою бухгалтерської звітності. За формою і структурою вони повинні бути наближені до встановленими формами бухгалтерської звітності. Такий підхід дозволяє своєчасно отримувати інформацію, необхідну для складання бюджетів або контролю за їх виконанням. Головна проблема полягає в плануванні податків, що передбачає відображення в форматах основних бюджетів російських податкових реалій.

З іншого боку, «... що використовуються в даний час в Росії форми бухгалтерської звітності (форми« 1,2 і 4 Мінфіну Росії) абсолютно непридатні для фінансового аналізу і тим більше для фінансового планування та прогнозування, тобто для вироблення і прийняття управлінських рішень ^»10 .

Одне з головних напрямків, в якому варто розвивати бюджетування-це розробка бюджетів на основі форматів, розроблених відповідно до GAAP і відповідають загальноприйнятим принципам обліку.

Однак якщо зберегти головні притаманні GAAP принципи побудови форматів основних бюджетів, то треба адаптувати і переробити їх стосовно не тільки до російських умов, але і до специфіки конкретного бізнесу. Адже не тільки набір критичних витрат змінюється від бізнесу до бізнесу, але й розподіл витрат на умовно-змінні і умовно-постійні (отже, і методика розрахунку маржинального прибутку) також неоднаково в різних галузях. Звідси окремі статті бюджетних форматів стандарту GAAP можуть по-різному деталізуватися для різних підприємств і фірм.

Крім того, бюджетування має сенс саме як інструмент управління фінансами. За допомогою бюджетів керівники підприємств і фірм завжди можуть проконтролювати рівні витрат конкретних ресурсів і відшукати можливість економії будь-яких витрат і витрат у майбутньому. Тому в бюджетних форматах повинні знаходити своє відображення не всі можливі, а найбільш важливі витрати.

Для забезпечення більшої ефективності бюджетування необхідно модифікувати встановлені в РФ форми звітності, зробити придатними для цілей фінансового аналізу (наприклад, ввести категорію нормальної валової або маржинальної прибутку, чистих продажів, виділити прямі, напівзмінні, постійні та умовно-постійні витрати тощо).

3. Типи бюджетів

3.1 Бюджети в структурі центрів відповідальності

Структура системи поточних (операційних) бюджетів розробляється кожною організацією самостійно, проте найпоширеніший підхід до організації бюджетування такий, що система бюджетів повинна бути прив'язана до організаційної структури самої організації.

У залежності від організаційної структури центрів відповідальності можна виділити два основних підходи до організації бюджетування - функціональний і проектний.

Класичним варіантом організаційної структури є лінійно-функціональна організація з виділенням окремих ланцюжків управління за функціональною ознакою. Тип організації визначає структуру центрів відповідальності, а через них систему бюджетів. Тому виходить, що у підприємств з лінійно-функціональною організацією управління загальнопоширеною практикою є розробка бюджетів за функціональною ознакою, тобто функціональних бюджетів.

Матрична форма організації зазвичай формується там, де відповідальність менеджерів встановлюється за цільові показники, які дозволяють вважати кожен окремий проект або центром прибутку, або центром інвестицій. У першому випадку можливе також побудова функціональних бюджетів всередині проекту, у другому - розробка інвестиційного проекту, і тоді бюджетування буде здійснюватися у формі інвестиційного проектування.

У холдинговій структурі бюджетування в окремих центрах відповідальності може бути одного з двох типів-функціональна система бюджетів має місце в підрозділах з лінійно-функціональною організацією, проектне бюджетування - в ​​матричних структурах. При цьому бюджетний процес в самої холдингової компанії може здійснюватися або у формі майстер-бюджету, або одного-єдиного бюджету руху грошових коштів.

3.2 Бюджетування при різного ступеня визначеності майбутнього. Інформаційна база бюджетів

Бюджет-це план досягнення бажаних результатів за певний обмежений період. Якщо розробник бюджетів розглядає єдиний варіант розвитку ринкової ситуації в якості достовірного, виходить документ з певними обсягами реалізації та виробництва продукції, споживання ресурсів і з відповідними результатами діяльності за плановий період - такий бюджет є жорстким (статичним). Однак у дійсності реальну ринкову ситуацію майже ніколи не можна передбачити точно, тому в процесі планування розумним буде підготувати кілька планів для різних варіантів розвитку ринкової ситуації щодо обсягів збуту, цін на ресурси та кінцеву продукцію, тобто розрахувати результати діяльності при різних величинах ключових факторів діяльності. Таким чином, найбільш продуктивним буде розглянути «сімейство» бюджетів, що розрізняються варіацією одного фактора, наприклад, обсягу продажів. Відповідно таке «сімейство» бюджетів для різних обсягів реалізації утворює так званий гнучкий бюджет, в якому різним обсягами реалізації відповідає пропорційну кількість змінних витрат, але незалежно від варіанту розвитку подій-одні й ті ж величини постійних витрат. Вибирати обсяг продажів як базису гнучких бюджетів, проте, не обов'язково: базою може стати будь-який виробничий або фінансовий чинник. Бувають ситуації, коли гнучкі бюджети складаються з використанням більш ніж одного базису.

Гнучкі бюджети є вельми корисну реалізацію в процесі планування та аналізу чутливості. В тій чи іншій формі вони існують майже в будь-якій системі бюджетування, оскільки керівництво організації завжди, перш ніж затвердити бюджет, розглядає цілий спектр можливих варіантів розвитку подій. Однак в якості керівництва до дії затверджується завжди єдиний варіант бюджету, той, який найбільш вірогідний в планованому періоді або найкращим чином відповідає стратегічним цілям організації-саме його вважають жорстким бюджетом.

Перевага гнучкого бюджетування, крім абсолютно очевидної готовності менеджменту до будь-якого (в рамках розглянутих сценаріїв) розвитку подій, є можливість більш об'єктивного аналізу відхилень, ніж може допустити жорсткий бюджет.

У залежності від того, що стає інформаційною базою бюджетів кожного наступного періоду і яка методологія їх розробки, розрізняють приростні (спадкоємні) і бюджети «з нуля».

Приростні бюджети формуються на основі поточних бюджетів або результатів минулих періодів з урахуванням передбачуваних параметрів бюджетного періоду і подій, які, як очікується, відбудуться до його закінчення. Такими параметрами будуть, наприклад, очікуваний темп інфляції, рівень економічної активності, зміни структури випуску періоду. Даний підхід фокусує увагу учасників бюджетного процесу на змінах, які як передбачається, відбудуться протягом бюджетного періоду в порівнянні з попереднім.

Використання приростні бюджетів може сформувати у менеджерів впевненість у тому, що витрати попереднього періоду цілком виправдані і підстав для їх перегляду немає. Однак це не завжди справедливо: досвід може впливати на процес планування, але ніяк не повинен заміняти прогнозування майбутніх результатів. Перенесення минулого неефективність в майбутнє за допомогою бюджетів також може сприяти виникненню або зростання «бюджетного зазору», який проявляється як ненульова різниця між мінімально необхідним і реально досяжний рівень витрат і їх бюджетної, а пізніше і фактичною величиною.

Одним із способів вирішення проблеми «бюджетного зазору» є бюджетування "з нуля". На відміну від приростного бюджетування, основним його постулатом виступає незалежність планових рівнів витрат від їх попередніх значень. При цьому передбачається, що всі витрати в базовий період невідомі, їх потрібно заново і абсолютно незалежно випередити. В основі бюджетування, так само як і всього управлінського обліку, лежить процес встановлення цілей організації для певних часових горизонтів. Цілі, встановлені в операційній перспективі, стають головними орієнтирами процесу бюджетування.

Перевагою методу бюджетування «з нуля», крім можливості подолання «бюджетного зазору», є й те, що його можна розглядати як спосіб стимулювання пошуку альтернативних шляхів досягнення поставлених цілей. Він також дозволяє наочно продемонструвати зв'язок між способом розподілу бюджетних ресурсів та досягненням цілей організації. Крім того, бюджетування «з нуля» використовується для планування витрат у принципово нових сферах діяльності, а також у тих випадках, коли організації доводиться діяти в різко мінливому оточенні.

Проте ця система бюджетування досить трудомістка, тому використання в чистому вигляді такого підходу при плануванні діяльності великих підприємств на досить протяжних періодах часу рідко зустрічається на практиці.

Крім того, не всі види витрат можна планувати буквально «з нуля». Якщо організація має намір продовжувати свою діяльність невизначено довго, деякі витрати очевидно необхідні і точно відомі за величиною, і слід звертати особливу увагу на ті їх види, які змінюються від одного періоду до іншого (наприклад, витрати на рекламу).

Також виділяють перехідний бюджет. У рамках конкретного бюджетного періоду функціональні та майстер-бюджети розробляються стандартним способом, але при цьому весь період ділиться на декілька більш коротких, для найближчих з яких формуються детальні операційні бюджети. По мірі виконання одного з них розробляється в деталях той, який слідує за вже розробленими, і таким чином до розпланованого періоду щоразу додається ще один подпериод. Дане бюджетування особливо актуально для самих ліквідних бюджетів, особливо планів руху грошових коштів. Якщо розглядати такий план тільки один раз на місяць, це може призвести до втрати можливості оперативно реагувати на зміни ситуації.

З точки зору можливості межстатейного і межперіодного перенесення сум можна виділити ще два типи бюджетів.

Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження сум по кожній статті витрат протягом бюджетного періоду без можливості використання зекономлених по одній статті на інші витрати.

Закінчується бюджет має на увазі неможливість перенесення коштів, невитрачених в бюджетному періоді, на наступні періоди.

На практиці обидва ці підходи використовуються, перш за все, в державних установах та неприбуткових організаціях, проте і в комерційних організаціях вони цілком прийнятні в якості засобів контролю за ефективністю використання ресурсів і стимулу до підвищення якості планування.

4. Складові елементи та етапи бюджетування як управлінської технології

Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування включає три складові частини:

-Технологія;

- Організація;

- Автоматизація

До технології бюдежтірованія відноситься інструментарій фінансового планування (види та формати бюджетів; система цільових показників та нормативів), принципи бюджетування, фінансового планування і контролю, порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення і тому подібне.

Бюджет може формуватися наступними методами;

«Знизу вгору» - інформація про витрати / доходи до загального бюджету з центрів відповідальності;

«Згори вниз» - прогнозуються значення статей бюджету, для нижчих рівнів встановлюються ліміти;

комбінований метод - найбільш оптимальний, полягає в поєднанні перших двох;

ітераційне планування-багаторазове узгодження бюджету на різних рівнях відповідальності.

Організація бюджетування включає в себе фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження, затвердження, порядок подальшого коректування, збору, обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій тощо); графік документообігу як модель бізнес-процесу бюджетування.

Організація бюджетного процесу регламентується наступними внутрішніми документами: статутом організації; колективним договором; наказами, розпорядженнями директора і заступника директора з економіки та фінансів; методичними вказівками з організації управлінського обліку; методичними вказівками щодо бюджетного планування та контролю; іншими внутрішніми нормативними документами.

У великих компаніях з розгалуженою організаційною структурою функціонування системи бюдежтірованія підтримується бюджетним комітетом - колегіальним органом, що складається з представників всіх (або декількох) бюджетних центрів, тобто організаційних одиниць або функціональних структур.

При організації бюджетування необхідні грамотні вирішення методологічних проблем та розробка відповідних організаційних процедур, що регламентують всі питання взаємовідносин окремих центрів відповідальності з керівництвом підприємства.

В організаціях необхідно розробити бюджетний регламент - встановлений порядок складання (розробки), уявлення (передачі), узгодження (візування), консолідації (обробки), оперативного контролю та оцінки виконання бюджетів різних видів і рівнів.

П. Боровков рекомендує наступні складові елементи бюджетного регламенту;

- Бюджетний період;

- Тривалість бюджетного циклу;

- Стадії бюджетного циклу;

- Набір функцій і завдань;

- Строки (графік);

- Склад виконавців;

- Механізм санкцій.

Головне завдання бюджетного регламенту-забезпечити контроль за виконанням бюджетів різних видів і рівнів. Основний принцип бюджетного регламенту-ковзний графік розробки, що передбачає постійну коригування у встановлені терміни бюджетів у міру закінчення кожного бюджетного циклу (місяць, квартал). Основні положення регламенту необхідно закріпити у внутрішніх нормативних документах підприємства.

Бюджетний процес в організації має циклічний характер з періодом, рівним часового інтервалу, на якому здійснюється бюджетування і для якого розробляється бюджет. Цей інтервал і являє собою бюджетний період. У більшості випадків він складає один рік.

Розробка плану починається до початку бюджетного періоду, а процедури контролю-після нього. Всі ці складові формують бюджетний цикл, який включає в себе наступні етапи:

постановка цілей на бюджетний період;

збір інформації для розробки проекту бюджету;

аналіз і узагальнення зібраної інформації, формування проекту бюджету;

оцінка проекту бюджету і коригування його при необхідності;

затвердження бюджету;

виконання бюджету та поточна коригування показників;

поточний і підсумковий аналіз відхилень;

представлення звіту про виконання бюджету та аналіз досягнення цілей організації за звітний період;

вироблення рекомендацій для коригування бюджету поточного періоду та розробки майбутніх бюджетів.

Всі ці етапи об'єднуються в три основні фази, чітко обмежені за часом. До початку бюджетного періоду етапи підготовки бюджету об'єднані в фазу планування. З початку бюджетного періоду починається фаза реалізації, яка включає крім виконання бюджету всі поточні аналітичні процедури. Підготовка підсумкових звітів і аналіз е x - post формують завершальну фазу бюджетного циклу. Таким чином, бюджетний цикл, що відповідає одному бюджетному періоду, триває набагато довше, ніж сам бюджетний період, оскільки починається задовго до його початку і закінчується після його завершення, коли триває фаза реалізації наступного циклу.

Організація бюджетування за сегментами зазвичай відповідає особливостям організаційної структури самої компанії. Структура сегментів прив'язана до центрів відповідальності в організаціях, в рамках яких ведеться управлінський та порівняльний аналіз даних.

Центр відповідальності-це сегмент (підрозділ, група підрозділів, продукт) компанії, очолюваний менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи цього сегмента ^11. Система бюджетів за центрами відповідальності повинна давати можливість отримувати та аналізувати інформацію для обліку та калькуляції витрат, контролю і стимулювання діяльності менеджерів і самих підрозділів.

Структура центрів відповідальності залежить від структури самої організації і в самому загальному випадку збігається з нею. Це означає, що кожному підрозділу в організаційній структурі відповідає свій центр відповідальності. Можна виділити наступні групи центрів відповідальності: центр витрат, центи прибутку, центри доходів та центри інвестицій. Облік за центрами відповідальності може бути впроваджений тільки за умови не просто виділення окремих підрозділів у центри відповідальності, а й закріплення за менеджерами персональної відповідальності за досягнення результативних показників.

Після закінчення звітного періоду менеджер центру відповідальності складає звіт про виконання бюджету з виділенням та аналізом причин, що викликали відхилення фактичних даних від запланованих. Таким чином, система обліку за центрами відповідальності дозволяє втілити в життя принцип управління за відхиленнями.

Автоматизація фінансових розрахунків передбачає не стільки складання фінансових прогнозів (включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового стану підприємства і його окремих видів бізнесів), скільки постановку так званого суцільного управлінського обліку, в рамках якого в будь-який час (хоч по хвилинах) можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання раннє прийнятих (затверджених) бюджетів (про рух грошових коштів, рівні витрат, структурі собівартості, нормі та масі прибутку тощо). Крім того, інформація може бути представлена ​​по окремих видах господарської діяльності підприємства або його структурним підрозділам (видами виробів, окремими контрактами, філіям та дочірнім компаніям), а не тільки для юридичної особи в цілому («... що почасти роблять, нехай з вадами і недоліками , деякі бухгалтерські програми ^»12).

Складовими елементами автоматизації є вимоги до комп'ютерних програм і до форм підготовки і введення вихідної інформації.

Сьогодні в Росії відсутня чітка взаємозв'язок бюджетування як управлінської технології та програмного забезпечення з автоматизації фінансового планування. Більшість консалтингових розробок та комп'ютерних програм існують самі по собі (для вирішення окремих завдань фінансового проектування, аналізу фінансово-господарської діяльності з бухгалтерської звітності, фінансового планування на основі встановлених форм бухгалтерської звітності), що значно ускладнює постановку внутрішньофірмового бюджетування і фінансового планування в російських компаніях. «Це викликано відсутністю єдиної концептуальної основи, тобто розуміння того, що таке бюджетіровніе, для яких цілей воно потрібно і чим управлінський облік відрізняється гот бухгалтерського обліку» ^13.

Більшість методик постановки бюджетного управління передбачають застосування конкретного програмного продукту. З одного боку, це не так уже й погано, так як є готова методика. Але, з іншого боку, програма-інструмент, який не є абсолютно універсальним. Він може ідеально підходити для одних підприємств і не годитися для інших. Тому вибирати програму автоматизації слід в останню чергу, після того, як визначені основні етапи бюджетірвоанія (фінансова та бюджетна структури) і можуть бути сформовані адекватні вимоги до програми.

На російському ринку зараз представлено більше десяти програмних продуктів автоматизації бюджетування. Вони розрізняються функціональними можливостями, а також вартістю впровадження і масштабами підприємства, на яких можуть працювати.

Із зарубіжних систем в Росії найбільш відомі: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, З omshare MPS. З вітчизняних продуктів - Bplan і КІС: Бюджетування.

Журнал «Управлінський облік» № 12/2009 року пропонує використовувати програму, розроблену компанією EPAM Systems на базі технології SAP спеціально для планування і контролю виконання бюджету.

EPAM «Бюджетування» на базі програмних продуктів SAP дозволить простіше і швидше складати бюджети підприємства, при цьому координуючи фінансове планування зі стратегічними завданнями та всіма аспектами діяльності підприємства. За рахунок скорочення циклу планування і збільшення його частоти EPAM «Бюджетування» забезпечить динамічне планування, а, отже, більш високу точність бюджету в цілому. Спеціалізована програма з бюджетування забезпечить оперативний збір і обробку інформації, допоможе оптимізувати фінансові потоки, заздалегідь визначивши критичні періоди в діяльності підприємства, необхідність зовнішнього фінансування, вузькі місця управлінні, і прискорить складання бюджету в цілому.

В останні роки пропозицію російських компаній у сфері автоматизації систем бюджетування за своєю функціональністю наблизилися до західних аналогів. Крім того, вітчизняні системи зазвичай відрізняються відносно низькою ціною і краще інтегруються з іншими російськими пакетами.

При виборі автоматизованої системи бюджетування для підприємства необхідно оцінювати такі фактори: вартість системи; можливість створення, аналізу і контролю бюджетів підприємства; підтримка багатокористувацької роботи системи; імпорт-Експорт даних в облікові системи; можливості проведення аналізу за принципом «якщо-то»; наявність системи безпеки; наявність кваліфікованої підтримки розробника; наявність ряду успішних впроваджень системи в Росії.

Таким чином, можна зробити висновок: постановка бюджетування в організації-справа трудомістка і потребує виваженого та раціонального походу, обліку всіх факторів, що впливають на кінцеві результати діяльності. Варто звернути увагу не тільки на організацію, технологію і автоматизацію бюжетірованія, а й на людський фактор, тому що система бюджетування і пов'язана з ним система контролю є одним з найяскравіших прикладів міжособистісних взаємодій в організації-пошуку компромісу, розподілу відповідальності і стимулювання за результатами.

5. Функції бюджетування

Функції бюджетування достатньо повно відображають роль і місце бюджетування в загальній системі фінансової діяльності підприємства. Можна виділити наступні функції бюджетування: планування, координування, стимулювання і контроль. Такий набір функцій виділяє Балабанов І.Т. Шеремет А.д. до вищевказаних функцій бюджету додає ще дві: оцінка ефективності роботи підприємства і навчання менеджерів. ЄС. Стоянова розглядає п'ять функцій бюджету: планування, керування і координація, орієнтація на досягнення завдань, контроль, підвищення проффессіоналізма.

Сьогодні можна з упевненістю виділити дев'ять функцій бюджетування ^14:

-Планування;

-Облік (фіксування досягнень);

- Ефективна координація та зв'язок;

- Мотивація;

- Контроль;

- Оцінка;

- Аналіз;

- Формування фінансової поінформованості;

- Навчання

Планування (трансформація цільових установок в конкретні плани). Основні планові рішення, як правило, виробляються у процесі підготовки програм, і по суті сам процес розробки бюджетів є уточненням і цих планів і є самим деталізованим видом планування.

Бюджет змушує менеджерів заглядати вперед, намагаючись передбачити можливі проблеми та шляхи їх вирішення.

Облік (фіксування досягнень). У процесі бюджетування можна спиратися на різні облікові системи, якими можуть бути бухгалтерський, управлінський облік. Врахування в процесі бюджетування фіксує досягнення і є базою для інших функцій процесу бюджетування: контролю, оцінки та аналізу.

Ефективна координація та зв'язок. Кожен центр відповідальності впливає на роботу інших центрів відповідальності й сам безпосередньо залежить від їх діяльності. У процесі розробки і прийняття бюджету координуються види діяльності підприємства таким чином, що всі структурні підрозділи підприємства працювали злагоджено, як єдине ціле і втілювали цілі підприємства в результат. Важливим моментом є координація планів виробництва, продажу, закупівлі матеріалів. Так, план закупівлі матеріалів повинен відображати потреби виробництва-кількість продукції, певне бюджетом виробництва.

Плани вищого керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів, які повинні включати в себе конкретні пункти: скільки товарів та послуг необхідно виготовити; які методи, яких людей, яке обладнання буде використано; скільки сировини і матеріалів необхідно; які розцінки встановити і так далі.

Таким чином, бюджети можна розглядати як один із способів поширення інформації про всі аспекти діяльності підприємства.

Мотивація (стимулювання). Ефективність впровадження бюджетування на підприємстві і його подальше успішне функціонування багато в чому залежить від званого «людського чинника». Бюджетне управління працює лише тоді, коли всі співробітники, а керівники центрів відповідальності в першу чергу безпосередньо зацікавлені у виконанні запланованих бюджетів своїх підрозділів. Якщо виконання бюджету не пов'язано з системою мотивації, результату не буде.

Контроль. Ретельно підготовлений бюджет підприємства є найкращим стандартом, з яким порівнюються фактично отримані результати, оскільки він включає сумарну оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету.

Загальною практикою є порівняння поточних результатів з результатами за минулий період або аналогічний період попереднього року. Однак такі історичні факти мають суттєві недоліки, тому що при такому порівнянні не враховуються зміни в стратегії та напрямки діяльності компанії в поточному періоді. Порівняння досягнутих показників з бюджетними вказує області, куди слід направити в першу чергу увагу менеджменту компанії, а аналіз відхилень фактичних і бюджетних показників може допомогти виявити цю проблемну область і визначити нові можливості, показати, що початковий бюджет був нереалістичний.

Оцінка. Відхилення від затвердженого на підприємстві бюджету, визначаються щомісяця (щокварталу), служать для цілей контролю протягом усього бюджетного періоду. Порівняння фактичних і бюджетних показників за період, як правило, є головним чинником оцінки роботи кожного центру відповідальності і його керівників у кінці періоду.

Аналіз. Порівняння фактичних показників з бюджетними та бюджетних показників з цілями підприємства показує, куди слід направити увагу керівництва в першу чергу і які управлінські дії необхідно зробити. Аналіз відхилень планових і досягнутих показників може допомогти виявити проблемну область, нові можливості, не враховані бюджетом підприємства. Крім того, аналіз дає можливість прийняття таких важливих рішень, як:

-Яку продукцію вигідніше виробляти;

- Чи варто продовжувати випускати напівфабрикати на власних виробничих потужностях мул закуповувати їх у постачальників тощо.

Формування фінансової обізнаності. Інформація, представлена ​​в бюджетах підприємства, дає можливість менеджерам мати уявлення про плани, можливих більш ефективних рішеннях з того чи іншого питання, крім того, забезпечує інформаційну прозорість всіх бізнес-процесів підприємства.

Навчання. Людина, її знання та досвід є основою сучасного виробництва, успішної діяльності підприємства, головною зброєю в конкурентній боротьбі на ринку. Початковою точкою впровадження системи бюджетування є процес придбання співробітниками необхідних знань.

Постановка бюдежтірованія і сам бюджет підприємства виступають основою для підвищення професійних навичок співробітників у галузі фінансового управління, економічного аналізу та мотивують на успішне створення і вдосконалення всієї системи бюджетування підприємства.

Таким чином, складання бюджетів сприяє детальному вивчення співробітниками діяльності своїх підрозділів, а також взаємовідносин між цими підрозділами в цілому по підприємству. Це особливо актуально для нових співробітників і нових керівників структурних підрозділів. Навчальна функція системи бюдежтірованія є чинником, спрямованим на успішне впровадження і вдосконалення системи.

Бюжетірованіе, завдяки перерахованих вище функцій, актуально для таких компаній, яким необхідно отримувати додаткові конкурентні переваги за рахунок більш ефективного управління фінансами і бізнес-процесами, вдосконалення організаційної структури, вишукування внутрішніх резервів зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції (послуг), оптимізації оподаткування, передбачення кризових ситуацій і мінімізації ризиків. Бюджетування спрямоване на постійне вдосконалення господарських процесів, що є життєвою необхідністю будь-якої сучасної компанії.

В даний час система бюджетного управління в тому чи іншому вигляді впроваджується практично у всіх стратегічно орієнтованих вітчизняних компаніях. Однак керівники таких компаній, намагаючись впровадити систему бюджетування, стикаються з низкою проблем:

1. Відсутність чіткого розуміння можливостей і призначення бюджетування, внаслідок чого його постановка не приносить істотних результатів. Щоб бюджетування стало ефективним і результативним інструментом управління, необхідно, щоб в його основу було покладено не просто грамотно розроблений план дій компанії, а модель, що представляє собою сукупність цільових та контрольних показників, що впливають на кінцевий результат її діяльності. Будь-який бюджет повинен бути пов'язаний зі стратегічними цілями компанії. Цільові показники встановлюються як орієнтир, до якого необхідно прагнути, а контрольні - як обмеження на використання ресурсів при досягненні поставлених цілей. Контрольні показники дозволяють управляти структурними підрозділами (відділами) компанії, встановлюючи ліміти за певними статтями витрат, виконання яких в обов'язковому порядку відстежується.

2. Недостатня регламентованість і взаємопов'язаність процедур планування, обліку, аналізу та контролю господарських процесів. Але ж саме з складання регламентів, тобто описи того, хто і які функції повинен виконувати, починається менеджмент компанії.

3. Відсутність достатньо кваліфікованих фахівців у галузі бюджетування, що найчастіше пояснюється дефіцитом роботи, що вимагає високої кваліфікації.

4. Фрагментарність бюджетування (наприклад, формування тільки фінансових бюджетів, таких як бюджет доходів і витрат або бюджет руху грошових коштів). По-перше, це пояснюється банальною економією ресурсів, адже для запровадження повної системи бюджетування їх буде потрібно набагато більше, ніж при впровадженні одиночних бюджетів. Крім того, при ускладненні бюджетної системи багаторазово зростає коло питань, які потребують узгодження. Це, у свою чергу, супроводжується збільшенням кількості можливостей для помилок, що вимагає від керівництва компаній обов'язкової формалізації процедур бюджетування. По-друге, фрагментарність бюджетування пояснюється браком знань про функції бюджетного управління, про область завдань, що вирішуються з її допомогою.

Незважаючи на ряд обмежень бюджетування дозволяє удосконалювати систему управління вітчизняними компаніями за багатьма напрямками.

Беручи до уваги переваги, які забезпечує бюджетування, а також причини, що перешкоджають його ефективному становленню та розвитку, видається важливою розробка методики формування системи бюджетів та комплексу заходів щодо впровадження бюджетування, які враховують галузеві особливості діяльності і сформовану практику роботи управлінських служб російських компаній.

На закінчення курсової роботи необхідно зазначити, що бюдежтірованіе необхідно для планування і прийняття управлінських рішень; оцінки фінансової спроможності організації і її бізнесу; зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам організації в цілому.

6. Аналіз беззбитковості на прикладі ДУ «ТГК-2»

Метою другої частини курсової роботи є апробація методики аналізу беззбитковості на підставі даних про конкретному підприємстві. В якості об'єкта розгляду було обрано підприємство.

Аналіз беззбитковості здійснюється на основі дослідження співвідношення "витрати - обсяг - прибуток", яке відображає взаємозв'язок витрат, виручки, обсягу виробництва та прибутку.

Даний вид аналізу - одне з найбільш ефективних засобів планування та прогнозування діяльності підприємства. Він допомагає керівникам підприємств виявити оптимальні пропорції між перемінними і постійними витратами, ціною й обсягом реалізації, мінімізувати підприємницький ризик. Бухгалтери, аудитори, експерти та консультанти, використовуючи даний метод, можуть дати більш глибоку оцінку фінансових результатів і точніше обгрунтувати рекомендації для покращення роботи підприємства.

Ключовими елементами CVP-аналізу виступають маржинальний дохід, поріг рентабельності (точка беззбитковості), виробничий леверидж і маржинальний запас міцності.

Завданнями аналізу беззбитковості є: визначенні критичного обсягу продажів, тобто точки беззбитковості виробництва (критичної точки) такого обсягу продукції, при реалізації якого досягається нульовий результат: підприємство не отримує прибутку, але й не несе збитків, встановлення запасу фінансової міцності підприємства у поточному його стані ; планування обсягу реалізації, який забезпечує задане значення прибутку; розрахунок ціни реалізації виробленої продукції; визначення рівня витрат, що дозволяє залишатися конкурентоспроможним на ринку; оптимізація структури ціни. У ході аналізу також оцінюється порівняльна прибутковість окремих видів продукції, що дає підставу для вибору оптимального портфеля продукції.

Як і будь-яка модель, аналіз беззбитковості спрощує ті умови, з якими організація стикається в дійсності, тому частиною даного методу є використання ряду припущень, а саме:

динаміка витрат має лінійний характер, тобто функцію витрат можна представити у вигляді лінійного рівняння;

коливання у загальному рівні витрат викликані змінами однієї незалежної змінної;

аналіз поведінки витрат здійснюється для обмежених, наперед визначених рівнів діяльності - актуальних меж;

часовий період аналізу заданий і обмежений по тривалості;

припущення про сталість продажної ціни і лінійному характері зміни виручки;

припущення рівності обсягу продажів (у фізичному вираженні) обсягом виробництва, тобто або запаси готової продукції відсутні, або їх величина постійна;

аналіз звичайно проводиться щодо одного виду продукції (робіт, послуг) або декількох, але тільки в ситуації, коли зберігається постійна структура збуту.

В якості прикладу розглянемо методику аналізу беззбитковості на конкретному прикладі. Як уже згадуваному підприємства обрана ВАТ «ТГК-2». Компанія займається виробництвом електричної і теплової енергії, а також реалізацією тепла (пари і гарячої води) споживачам. У конфігурацію ТГК-2 входять генеруючі підприємства 6 регіонів - Архангельської, Вологодської, Костромської, Новгородської, Тверської та Ярославської областей. Проведемо аналіз беззбитковості на підставі даних головного управління ВАТ «ТГК-2» по Тверській області.

Відповідно до облікової політикою підприємства до змінних витрат належать тільки такі статті витрат: паливо на технологічні потреби, електроенергія, покупне тепло (подпиток). На підставі кошторису витрат на виробництво теплової енергії на 2008 рік визначимо величину змінних витрат (з урахуванням витрат ІА ГУ та ІА Товариства):

-Паливо на технологічні цілі: 32569 тис. руб.;

- Покупна енергія (електрична енергія): 20023 тис. руб.;

Плановий корисний відпуск на 2008 рік склав 26 000 гігакалорій.

У розрахунку на одну тисячу гігакалорій тепла по плановому випуску за 2008 рік величина змінних витрат складе: (32569 +20023) / 26 = 2023 тис. руб.; 2023 руб. на одну гігакалроію

Таким чином, величина змінних витрат на одиницю тепла складе 2023 руб.

Всі інші статті витрат відносяться до постійних. На підставі кошторису витрат на виробництво теплової енергії на 2008 рік визначимо суму постійних витрат складе:

-Допоміжні матеріали: 3 033 тис. руб.;

- Роботи і послуги виробничого характеру: 12 401 тис. руб.;

- Витрати на оплату праці: 43 609 тис. руб.;

- Відрахування на соціальні потреби: 11 426 тис. руб.;

- Амортизація основних фондів: 2 670 тис. руб.;

- Інші витрати: 7 145 тис. руб.

Загальна величина постійних витрат складе: 3 033 +12 401 +43 609 +11 426 +2 670 +7 145 = 80 284 тис. руб.

Середній тариф становить 9 644 тис. руб. за гігакалорію теплової енергії.

На підставі цих даних проведемо розрахунок точки беззбитковості (критичного обсягу продажів) трьома способами: традиційним, маржинальним і графічним. Точка беззбитковості - це обсяг випуску, при якому прибуток підприємства дорівнює нулю, тобто обсяг, при якому виручка дорівнює сумарним витратам. Іноді її називають також критичним обсягом: нижче цього обсягу виробництво стає нерентабельним.

Відповідно до даної моделі математична залежність між прибутком, обсягом виробництва і витратами має наступний вигляд: PR = (S - V) * Q - F, де PR - прибуток від реалізації продукції, грошових одиниць;

S - Ціна реалізації одиниці продукції, грошових одиниць;

Q - Кількість проданих одиниць продукції, натуральних одиниць;

F - Сукупні постійні витрати, грошових одиниць;

V - Змінні витрати на одиницю продукції, грошових одиниць.

Таблиця № 2 «Розрахунок точки беззбитковості»

Алгебраїчним методом точка нульового прибутку розраховується виходячи з наступної залежності: (S - V) * Q - F = 0;

Підставляємо дані: (9 644-2023) * X -80284 = 0; Х = 10,53 тис. гігакалорій

Таким чином, обсяг виробництва (продажів), який забезпечує організації нульовий фінансовий результат, тобто підприємство вже не несе збитків, але ще не має і прибутків складе 10,53 тис. гігакалорій тепла.

Далі скористаємося методом маржинального доходу:

При цьому методі точка беззбитковості визначається за формулою:

Точка беззбитковості = Постійні витрати / Коефіцієнт маржинального доходу.

Знаходимо величину маржинального доходу: MR = 9 644 - 2023,23 = 7 621 тис. руб.

Обчислюємо коефіцієнт маржинального доходу: М = 7621 / 9644 = 0,79

Розраховуємо виручку в точці беззбитковості (поріг рентабельності продажів): SQ к = F / M = 80   284 / 0.79 = 101   625, 31 тис. руб.

Економічний зміст цього показника - виручка, при якій прибуток дорівнює нулю.

Щоб отримати точку беззбитковості в натуральному вираженні розділимо виручку в точці беззбитковості на ціну однієї тисячі гігікалорій теплової енергії: Q до = 101 625, 31/9644 = 10, 53 тисяч гігакалорій

Підставляємо дані і отримуємо той самий результат: 80 284 / 7 621 = 10,53 тис. гігакалорій

Ще один аналітичний показник, призначений для оцінки ризику, - «крайка безпеки», тобто різниця між фактичним (плановим) і критичним обсягами випуску і реалізації (у натуральному вираженні): Кб = (Оф - Q ')

де Kб - крайка безпеки; Оф - фактичний (плановий) обсяг випуску і реалізації продукції.

Кб = 26 -10,53 = 15,47 тис. гігакалорій тепла;

У грошовому вираженні:

Виручка при запланованому (фактичному) обсязі продажів - виручка в точці беззбитковості: 250 744 - 101 551,32 = 149 192,68 тис. руб.

У відсотках: (250 744 - 101 551,32) / 250 744 * 100% = 59,5%

Чим вище даний показник, тим краще для підприємства. Маржинальний запас міцності становить 59,5%. Це означає, що якщо в силу зміни ринкової ситуації (скорочення попиту. Погіршення конкурентоспроможності) виручка підприємства скоротиться менш ніж на 59,5%, то підприємство буде отримувати прибуток, якщо більш ніж на 36%-виявиться в збитку.

Для наочності відобразимо розглянуту ситуацію на графіках:

Традиційному графіку беззбитковості (Додаток № 1)

Графіку маржинального доходу (Додаток № 2)

Графіку прибутку й обсягу (Додаток № 3)

Дані графіки також представлені в комп'ютерній обробці. (Додаток № 4)

Для побудови графіка представимо функцію витрат у вигляді лінійного рівняння, виходячи з величини змінних витрат на одну гігакалорію теплової енергії і суми постійних витрат на весь випуск (у гривнях): Y = 2023 * Х +80 284 000

Загальна величина витрат при випуску 26 000 гіккалорій складе 132 882 000 руб.

Для побудови графіка використовуємо наступний масштаб: по осі Х (обсяг виробництва) 1 см-2 000 гігакалорій (1: 2 000); по осі Y (величина сукупних витрат) 1 см - 10 000 000 руб. (1: 10 000 000).

Визначимо величину виробничого левериджа: Епл = О MR / П, де Епл-ефект виробничого левериджу, П-прибуток, ОМ R-загальний маржинальний дохід. П = (9 644 - 2023,23) * 26 - 80 284 = 117 856,02. Епл = (9 644 -2023,23) * 26 / 117 856,02 = 198 140,02 / 117856,02 = 1,68

Це означає, що при зниженні виручки підприємства на 1%, прибуток скоротиться на 1,68%, а при зниженні виручки на 59,5% підприємство досягне порогу рентабельності, тобто прибуток стане нульовий.

Як зроблені розрахунки, так і побудовані графіки свідчать про те, що при запланованому випуску в 26 000 гігакалорій підприємство отримає прибуток у сумі 117 862 000 руб. Якщо ж випуск стане менше 10 530 гігакалорій, то підприємство почне нести збитки, чого необхідно буде запобігти.

Висновок

Бюджетування є, з одного боку, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінську технологію, призначену для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень.

Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, що дозволяє аналізувати прогнозовані фінансові показники і управляти за їх допомогою ресурсами.

Бюджети представляють собою ключовий інструмент системи управлінського контролю.

Бюджет має бути інформацію доступно і зрозуміло, так, щоб його зміст було зрозуміло користувачеві. Надлишок інформації затемнює значення і точність даних, недостатність інформації може призвести до нерозуміння основних обмежень, даних, прийнятих в документі.

Головна мета бюджетування - підвищення ефективності господарської діяльності підприємства завдяки цільової спрямованості всіх подій, виявлення та мінімізації ризиків і негативних наслідків, підвищення керованості бізнес-процесів підприємства і, як наслідок, зростання вартості бізнесу.

Сутністю бюджетування є структурування доходів і витрат з чітко визначеними місцями їх виникнення і закріплення відповідальних осіб за їх рухом.

Головне в бюджетуванні - створити систему координат для бізнесу, за якою було б видно, куди рухається бізнес в даний час і які його перспективи на майбутнє, тобто створити основу для вироблення і прийняття управлінських рішень у фінансовій сфері.

Головний бюджет являє собою скоординований за всіма підрозділами або функціями діяльності план роботи для організації в цілому. У результаті його складання створюються: план прибутків і збитків; прогноз грошових потоків; прогнозний бухгалтерський баланс (звіт про фінансовий стан).

Головний бюджет організації складається з двох основних бюджетів-операційного та фінансового.

В операційному бюджеті господарська діяльність організації відбивається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі сторони і стадії виробничо-господарської діяльності.

Другою складовою частиною головного (зведеного) бюджету організації є фінансовий бюджет (план). У найбільш загальному вигляді він являє собою баланс доходів і витрат організації. У ньому кількісні оцінки доходів і витрат, які приводяться в операційному бюджеті, трансформуються в грошові. Його основною метою є відображення передбачуваних джерел надходження фінансових коштів та напрями їх використання.

Для виявлення недоліків і помилок в організації бюджетування проводять аналіз основних показників бюджетів.

Економічний аналіз виконання бюджету є важливим елементом в системі управління виробництвом, дієвим засобом виявлення внутрішньогосподарських резервів, основою для розробки науково обгрунтованих планів - прогнозів і управлінських рішень і контролю за їх виконанням з метою підвищення ефективності функціонування підприємства.

Структура системи поточних (операційних) бюджетів розробляється кожною організацією самостійно, проте найпоширеніший підхід до організації бюджетування такий, що система бюджетів повинна бути прив'язана до організаційної структури самої організації.

Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування включає три складові частини: технологія; організація; автоматизація.

Сьогодні можна з упевненістю виділити дев'ять функцій бюджетування: планування, облік (фіксування досягнень), ефективна координація та зв'язок, мотивація, контроль, оцінка, аналіз, формування фінансової обізнаності, навчання.

Бюжетірованіе, завдяки перерахованих вище функцій, актуально для таких компаній, яким необхідно отримувати додаткові конкурентні переваги за рахунок більш ефективного управління фінансами і бізнес-процесами, вдосконалення організаційної структури, вишукування внутрішніх резервів зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції (послуг), оптимізації оподаткування, передбачення кризових ситуацій і мінімізації ризиків.

Список використаної літератури

1. Добровольський Є., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетування: крок за кроком .- Спб.: Пітер, 2008.-448 с.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Учеб. посібник .- М.: Омега-Л, 2008.-423 с.

3. Волкова О.М. Управлінський облік. - М.: ТК Велбі, Издат-во Проспект, 2007.-472 с.

4. Керем В. Е. Управлінський облік: Підручник .- 4-е вид., Зм. І доп .- М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2008.-460 с.

5. Рибакова О.В. Бухгалтерський управлінський облік та управлінське планування .- М.: Фінанси і статистика, 2007.-464с.

6. Управлінський облік: Учеб. посібник / За ред. А.Д. Шеремета.-2-е вид., Испр.-М.: ВД ФБК-ПРЕС, 2007.-512 с.

7. Хруцький В.Є., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове бюджетування: Наст. Книга по постановці фінансового планірованія.-2-е вид., Перераб і доп .- М.: Фінанси і статистика, 2007.-464 с.

8. Блінов А.Д. До питання про термінологію бюджетування / / Управлінський учет.-2010 .- № 1 .- с. 99-107

9. Гаврилов А.А., Руденко О.М. Проблеми функціонування системи бюджетування / / Фінанси та кредіт.-2006 .- № 32 .- с. 62-66

10. Гнеденкова О.В. До питання бюджетування діяльності компанії як ефективного інструменту управління / / Економічні науки.-2007 .- № 9.-с. 276-280

11. Єрмакова Н.Є. Інформаційні системи взаємозв'язку бюджетування і системи управлінського обліку / / Економічний аналіз.02004 .- № 8.-с. 53-55

12. Земітан Г. Бюджетування: вже пора чи ще почекає / / Управлінський учет.-2004 .- № 5.-С. 50-51

13. Невський М. Бюджетування як інструмент управління підприємством / / Проблеми теорії і практики упарлвенія.-2009 .- № 8.-с. 102-110

14. Попова Є.В. Методика формування вихідної інформаційної бази бюджетів підприємства / / Фінанси та кредіт.-2004 .- № 11.-с.27-33

15. Расторгуєва Н.Ф. Бюджетування як процес управління діяльністю будівельної організації / / Управлінський учет.-2009 .- № 12.-с. 99-104