Зарубіжний досвід стимулювання персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти і науки України
ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Контрольна робота
з курсу «Управління розвитком персоналу»
на тему
Зарубіжний досвід стимулювання персоналу
Донецьк - 2009

Зміст
Вступ
1. Сучасний підхід до мотивації персоналу за кордоном
2. Системи групового стимулювання праці
3 Гнучкі системи винагороди персоналу за кордоном
Висновок
Перелік посилань

Вступ
Сьогодні разом з процесами зміцнення ринкових відносин в економіці Україні позначився істотний перелом у сфері трудової мотивації персоналу. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. У той же час у багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на українські підприємства.
У зв'язку з цим метою даної роботи є визначити можливості та перспективи використання зарубіжного досвіду посилення трудової мотивації працівників на українських підприємствах.
Для реалізації поставленої мети передбачається вирішити такі завдання:
1. Проаналізувати загальний підхід до мотивації персоналу за кордоном.
2. Розглянути найбільш розповсюджені системи групового стимулювання праці на прикладі зарубіжних підприємств.
3. Визначити перспективи використання гнучких систем винагороди персоналу на українських підприємствах.

1. Сучасний підхід до мотивації персоналу за кордоном
Мотивація має пряме відношення до результатів роботи. І в даний час вона грає більш важливу роль в житті кожного менеджера, ніж коли-небудь раніше. Співробітники більш вимогливо ставляться до своїх роботодавців, ніж раніше. Вони хочуть знати, що відбувається в організації, брати участь в її житті, хочуть, щоб з ними радилися. Крім того, щоб отримувати задоволення від роботи і, звичайно ж, задоволення, їм потрібно відчувати, що все, що вони роблять, має реальну цінність. Коли люди задоволені роботою, вони роблять її добре. Якщо співробітники не достатньо мотивовані, це може виявлятися по-різному: збільшується кількість прогулів, співробітники витрачають більше часу на особисті розмови по телефону і вирішення особистих проблем, затримуються на перервах. При цьому бюрократизм стає частиною повсякденної діяльності. Крім того, через нестачу зацікавленості й уваги знижується якість виконання роботи, сповільнюється її темп, у співробітників не виникає бажання брати на себе відповідальність.
У цілому, можна зробити висновок, що результати роботи в усіх своїх аспектах тісно пов'язані з мотивацією. «Працівники з достатньою мотивацією - це люди продуктивні, які хочуть і можуть робити те, що від них вимагається, і таким чином, щоб завдання виконувалися, а результати роботи послідовно поліпшувалися. Створювати умови для мотивації - означає «робити так, щоб люди кожен раз із задоволенням виконували свою роботу», щоб факторів, що викликають негативні почуття, було менше, а факторів, що народжують позитивні, - більше »[1].
Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника та розміру одержуваної ним зарплати за кордоном широко використовується система «Pay for Performance» (PFP) або «плата за виконання». Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, що одержується працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системою "fat cat".
Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. До них відносяться:
1. Комісійні. Це найбільш проста й одночасно сама стара PFP-схема. Суть її в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентам з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти, купуючи у нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю складаючи заробітну плату працівника. Хоча комісійні і є найбільш «прямий» PFP-схемою, пік їхньої популярності, безумовно, залишився у минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує тільки Walt Disney Co.)
2. Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP-планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) у цілому здійснюються при відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, і іноді вони бувають досить незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподівано нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 р., розмір винагород, які отримують менеджери компанії, буде частково залежати від задоволеності працею рядових співробітників UAI. Ця задоволеність буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. В даний час навіть ведуться розмови про введення PFP-схем при оплаті праці вчителів у залежності від успішності їхніх учнів [4].
3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, які пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, догляд яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть премії «зіркам» компанії.
4. Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку при хорошому виконанні своєї роботи співробітник одержує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.
5. Акції та опціони на їх купівлю. При такій схемі формально співробітник ніяких виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безоплатне надання працівникові у власність певної кількості акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.
Для ефективного застосування подібних методів на українських підприємствах необхідний, по-перше, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-друге, важливу роль відіграє оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затяжок з виплатами, так і регулярний аудит існуючих PFP-планів і при необхідності їх перегляд. По-третє, слід забезпечити довгостроковість впроваджуваних програм. Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-чотирьох, необхідно наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях (таких, наприклад, як MCI) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але при ефективній роботі вони отримують суму як мінімум удвічі більше ніж та, від якої вони відмовилися [4].
Однією з головних труднощів, що виникають при PFP, є те, що винагорода співробітника багато в чому визначається суб'єктивною думкою менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між добре виконують свою роботу підлеглими. Щоб подолати її, підприємство повинно використовувати незалежні методи оцінки, що не базуються виключно на особистих симпатіях та антипатіях. Крім того, PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної удар по командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників.
При виборі місця роботи і складанні враження про нього часто стають вирішальними нефінансові винагороди. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, які не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу і підвищення їх мотивації та відданості до фірми.
Існує величезна безліч різних нематеріальних винагород:
1) пільги, пов'язані з графіком роботи. Перш за все, це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні та відпустку, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпустки. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, дуже популярною останнім часом є система "банку неробочих днів". Співробітникові надається певна кількість днів у році, які він може не працювати (зазвичай ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він одержує можливість скористатися неробочими днями за своїм розсудом.
2) матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять всі матеріальні стимули, які використовує компанія. Перш за все, це різні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми, сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, сюди ж відносяться оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою та знижки на придбання продукції компанії.
3) різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутріфірмові свята, присвячені значимих подій (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої родини, заміські й екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії можна віднести оплачувані централізовані обіди і практикуються деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.
4) «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на думку деяких фахівців, найбільш значущою. Перш за все, це компліменти співробітникам за їхню роботу. Природно, що багато компаній (особливо великі) не обмежуються лише усній похвалою. Не рахуючи згадки в засобах масової інформації та фотографій на видних місцях, вони намагаються увічнити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується така практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса увічнені їх назви). У результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines відрізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній [4].
5) винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не тільки підвищення у посаді, але й навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто слідує підвищення на посаді); запрошення співробітника як виступаючого чи лектора (такий вид винагороди говорить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість спробувати свої сили у новій якості), пропозиція брати участь у більш цікавому чи матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання компанії для реалізації власних проектів.
6) винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця. До цього блоку входять всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника та його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля [4].
7) відпустки і свята. Важливо, щоб вони узгоджувалися з особистим життям співробітника. Мотивувати можуть як тривалість відпустки, так і його дати. Тривалість відпустки може збільшуватися зі стажем роботи в компанії. Відрядження може поєднуватися з відпусткою (таким чином, компанія оплачує квитки в те місце, куди працівник сам не зміг би дозволити собі поїхати).
8) якості і умови самої роботи. Намагатися мотивувати людину, що перебуває не на своєму місці, завжди важко. Необхідно дати співробітникам можливість розвинути в собі нові навички та отримати нові знання, а також «змінити обстановку» можна, організовуючи робочі групи для виконання проектів або спеціальних завдань.
9) обладнання. Ноутбук, пейджер, мобільний телефон і т.д., які можуть використовуватися також і в особистих цілях, - все це дуже вагомі мотивуючі фактори [1].
В останні десятиліття практично всі компанії застосовують делегування повноважень ("empowerment"). Під цим розуміють такий процес, при якому частина обов'язків, відповідальності і повноважень щодо прийняття рішень передаються на більш низький рівень організаційної структури. На практиці це означає, що представник вищого рівня передає відповідальність за рішення якої-небудь проблеми і владні повноваження для її вирішення якого-небудь співробітнику (або групі співробітників) нижчого рівня. У відношенні делегування повноважень застосовують показники його обсягу (кола питань, щодо яких здійснюється делегування) та повноти (ступеня, в якій виконавцю передається право виконання певних функцій).
Найпростіший приклад делегування повноважень, коли менеджер розподіляє обсяг роботи, який доручений підрозділу, між співробітниками підрозділу. Крім того, може виникнути ситуація, при якій співробітники отримують право в певних ситуаціях діяти і приймати рішення (в тому числі фінансові) без консультацій з начальством. Навіть на виробництві, де, здавалося б, діяльність кожного працівника суворо регламентована, може застосовуватися делегування: широко розповсюджені останнім часом «гуртки якості», в яких працівникам виділяються функції управлінців щодо вдосконалення системи виробництва для підвищення якості продукції, що випускається.
Питання про необхідність делегування повноважень давно вже вирішено в західних компаніях. По-перше, це потужний стимул для підвищення мотивації співробітників: вони, з одного боку, відчувають, що компанія уважна до них і довіряє їх компетентності, а з іншого, задовольняють потреби за рахунок розширення обсягу своїх повноважень при збереженні колишнього посадового статусу. По-друге, це ефективний спосіб підвищення потенціалу співробітників шляхом реалізації їх здібностей не тільки в основній діяльності. По-третє, делегування повноважень необхідне для ефективного функціонування організаційної структури в сучасному динамічному середовищі. Менеджер фізично не в змозі контролювати виконання всіх обов'язків, покладених на підрозділ, і тому вирішальна роль відводиться його підлеглим, які повинні опановувати навичками самостійних дій. Менеджер в такій ситуації виступає як координатор процесів, що відбуваються у підпорядкованому йому підрозділі.
Тим не менш, на шляху ефективного застосування делегування повноважень встають різного роду бар'єри. До них відносяться традиції організації, недовіра менеджера до якостей виконавців, низьке навантаження самого менеджера та відсутність чіткого плану дій з боку менеджерів. У той же час мінливість ринку робить необхідним подолання цих бар'єрів [4].
У цілому система винагород повинна бути справедливою і для працівника, і для корпорації, але те, яким чином виплачуються гроші, дає самі різні результати з точки зору задоволеності працівника і його відношення до справи. Яскравим прикладом використання комплексної системи трудової мотивації співробітників є досвід компанії IBM. Політика винагород IBM націлена на виконання наступних завдань:
1. Вона повинна забезпечити працівникам почуття безпеки. IBM хоче, щоб їх увагу було сконцентровано на тих цілях, які вони переслідують як представники корпорації. Вони не повинні дбати про засоби першої необхідності - тому мінімумі грошей, яка необхідна на харчування, одяг, підтримання дому та сім'ї. Всі ці турботи знімаються зарплатою за умови, що вони успішно справляються з своєю справою. Я зовсім не стверджую, що кожному працівникові кажуть: «Назви нам свій бюджет, і ми гарантуємо тобі відповідну зарплату». Проте він знає, який дохід йому гарантується, і може прив'язати до нього свій бюджет. Деякі компанії тримають своїх торгових працівників на самому мінімумі оплати. IBM такий підхід чужий.
Політика винагород IBM купує додаткового значення завдяки відшкодуванню проїзних і витрат на відрядження, а також завдяки щедрій системі побічних виплат, яку інші компанії запропонувати не можуть. Якщо працівник отримує значну частину доходу у вигляді гарантованого заробітку, страховки, сплаченої відпустки, нарахувань до пенсійного фонду та інших виплат, компанія має право «керувати» цим працівником так, як було б неможливо, отримуй він тільки комісійні або діючи на свій страх і ризик . Отже, коли справа доходить до гарантій, виникають свої плюси і мінуси - як для роботодавця, так і для працівника.
2. Крім забезпечення безпеки працівника, система оплати повинна мати в собі потужні стимули і бути засобом мотивації поведінки. Деяких людей цілком задовольняють основна зарплата, додаткові пільги та оплата витрат. IBM намагається не брати їх до себе на роботу і знаходить таких працівників торгівлі та маркетингу, які хочуть чогось більшого, ніж постійний заробіток і погашення поточних витрат, і готові позитивно відреагувати на виникаючі можливості. Для цього необхідні стимули, які не тільки заохочують прояв ділових якостей і високу продуктивність, але й дозволяють у разі успіху мати більш високий дохід. Іншими словами, IBM готова преміювати за відмінну роботу і високі досягнення. Система стимулювання і є тим інструментом, який визначає успіх всієї програми заохочень корпорації.
3. Окрім заробітної плати та комісійних, IBM із задоволенням підсолоджує життя найдостойніших працівників корпорації нагородами і винагородами. Про це не завжди оголошують заздалегідь, нагорода виявляється для одержувача сюрпризом. Це можуть бути премії, подарунки або безкоштовні подорожі на знак визнання високих показників працівника або якихось особливих його досягнень [2].
Система "оплати за кваліфікацію" охоплює висококваліфікованих робітників, а також керівників середньої ланки і майстрів: при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому набуті знання повинні тією чи іншою мірою використовуватися в роботі. Механізм системи включає в себе поняття "одиниці кваліфікації", яке характеризує суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи і одержання чергової надбавки.
При визначенні підсумків роботи основна увага приділяється тому, які якості працівника впливають на результат. Американські корпорації зазвичай застосовують комплекс систем оцінок. Зокрема, система порівняння факторів використовується для оцінки змісту діяльності працівників, зайнятих у сфері управління. При цьому розглядаються обсяги робіт і сфера впливу, вимоги до працівника і складність виконуваної функції. З'ясовуються характеристики, загальні для всіх посад, але властиві їм в різному ступені. Оцінка прямо пропорційна складності і важливості роботи. Про «цінності» кожного виду діяльності судять за вкладом в кінцевий результат роботи компанії в цілому. Загальні характеристики складають базу для порівняння всіх посад і виступають як фактори і подфакторов, за якими оцінюється певна посада по відношенню до інших посад. На думку американських фахівців, це дозволяє визначити коло професійних знань і умінь, необхідних працівникові для заміщення тієї чи іншої посади. Консультативної фірмою "Маккінзі" були виділені наступні фактори (подфактора):
· Сфера впливу - вплив посади на результати діяльності компанії (кількість працівників у підпорядкуванні, матеріальні та фінансові ресурси, зростання доходу компанії);
· Складність виконання завдань, включених до обов'язків (планування, вирішення проблеми і творча активність, прийняття рішень);
· Вимоги - обсяг знань і майстерності, необхідний для виконання роботи (спеціальні та загальні технічні знання і майстерність, вміння переконувати і вести переговори, мистецтво управління) [3].
Фактори і подфактора оцінюються в балах, при цьому "ціна" бали залежить від рівня платні: для нижчих рівнів - два бали, для більш високих - три. Сума балів за всіма подфакторам визначає порівняльну оцінку кожній даної посади.
Все більш активною стає тенденція до відмови не тільки від індивідуальної відрядної, а й від погодинної оплати праці. При цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, а не на вказану в дипломі. Так, на західноєвропейських підприємствах «Дженерал Моторз» погодинна оплата праці відсутня. Працівники отримують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за кількість людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, але і брати участь у вирішенні виробничих проблем, розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства [3].
2. Системи групового стимулювання праці
Велике поширення за кордоном набули системи участі працівників у прибутках. Під системами участі працівників у прибутку своєї компанії розуміється, в першу чергу, поділ між ними і компанією тієї додаткового прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і відповідно результати роботи, коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних. Всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом (службовці, робітники-повременщики). Серед таких систем:
1) система Скенлона;
2) система Ракера;
3) система Іпрошера.
Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, а точніше вироблення в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції. У разі зниження даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції зменшиться, сума економії, яка підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативом від фактичного обсягу реалізованої продукції, і фактичним фондом заробітної плати за формулою.
Отримана економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% направляється до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона передбачає активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці.
Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, один з функціонерів профспілки металургів, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства [5].
Сама методика, застосована в системі Скенлон, зумовлює сферу її ефективного використання. По суті, система Скенлона спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (так само як і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, буде невисокий, відповідно, ефективність такого методу стимулювання продуктивності - низькою.
Система Ракера базується на преміювання працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції (УЧП) і індекс її росту в компанії: УЧП = обсяг продажу - відсотки за кредит і виплати банкам - зміна товарних запасів - вартість сировини і матеріалів - інші виплати зовнішнім організаціям.
Потім визначається так званий «стандарт Ракера" - частка фонду заробітної плати в обсязі УЧП. Визначається він як середня величина за ряд років. У компанії «Едді-Ракер-Нікелд», де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США «стандарт Ракера» приблизно такий же (він варіюється в межах 45-55%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату) [5]. Ще одна його особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі. В обробній промисловості США частка фонду заробітної плати в обсязі УЧП знижується за п'ять років у середньому на один-два процентних пункти. Продуктивність праці тут визначається як розмір умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Підвищення продуктивності праці в компанії стимулюється, таким чином, на основі зниження частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії відзначено зростання продуктивності праці, то частка фактичного фонду заробітної плати в обсязі УЧП буде нижче «стандарту Ракера». Обсяг преміального фонду за підвищення продуктивності визначається наступним чином. Фактичний обсяг УЧП множиться на "стандарт Ракера". З отриманої величини віднімається фактично виплачена працівникам сума заробітної плати. Частина, що залишилася - це та частка прибутку, яка отримана в компанії за рахунок підвищення ефективності виробництва.
Система Ракера зазвичай застосовується на підприємствах капіталомістких галузей. Справа в тому, що тут крім економії витрат на заробітну плату зростання УЧП може бути забезпечений за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-енергетичних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати у УЧП розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним.
Система Імпрошера заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система стимулювання продуктивності була розроблена-консультантом з управління М. Фейном. Вона суттєво відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності. Перш за все, результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом. Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але необхідно при використанні цієї системи враховувати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів, що є трудомістким і дорогим процесом.
Існує велика кількість модифікацій цих систем участі і розподілу прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. Зазначені системи існують в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолла», «Дана», «Дженерал електрик», «Файерстоун», ТРВ. З охопленням всієї компанії - в «Чапаррел стіл» і «Херман Міллер».
Хоча всі системи, які використовуються на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталях один на одного, є ряд характерних рис, які зумовлюють ефективність їх застосування, які доцільно враховувати при впровадженні подібних систем на українських підприємствах:
1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.
2. Визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на які працівники можуть зробити реальний вплив, то є на що вони можуть вплинути (перш за все, в кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих дільницях.
За даними обстеження Американського центру з продуктивності, проведеного в 1986 р., багато компаній повідомили, що системи участі у прибутку дозволили різко поліпшити атмосферу на виробництві, краще мотивувати працівників, але на продуктивність і якість ці системи вплинули дуже і дуже незначно. У той же час системи поділу вигод від підвищення продуктивності призвели до значного поліпшення в цій області, хоча і не завжди сприяли поліпшенню якості [5].
3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі у прибутку або в поділі вигод від підвищення продуктивності, замість того, щоб подібні системи розроблялися лише вузьким колом фахівців або керівників.
Рядовим робітникам і службовцям часто набагато краще видно, за рахунок яких джерел можна підняти продуктивність, які чинники є ключовими на їх ділянці і відповідно за що саме потрібно преміювати людей.
Частка премій за рахунок участі в прибутку або поділу прибутку в загальних доходах працівників в американських компаніях нижче, ніж у японських. Наприклад, в «Херман Міллер», з успіхом застосовує ці системи, відповідні премії становлять від 7 до 23% від базового фонду заробітної плати. І американська практика показує, що чим ближче ця частка до 50%, тим краще результати компанії. У «Моторолла», де 90% працівників охоплені подібними системами, частка премій становить 42% базового річного фонду заробітної плати, і в середньому на підприємствах компанії рівень браку знизився на 2 / 3, різко скоротилися внутрішньовиробничі запаси, приріст продуктивності на 20-30% на рік не є несподіваним на багатьох ділянках [5].
У випадку з «Моторолла» особливої ​​уваги заслуговує та обставина, що застосовувані системи стимулювати працю мали значний вплив саме на ті чинники, які є сьогодні ключовими для успіху в конкурентній боротьбі. Зросла не тільки продуктивність як така. Вона зросла за рахунок зниження шлюбу і запасів, що дуже важливо.
Для удосконалення системи матеріального стимулювання в сучасних умовах необхідно слідувати наступним правилам:
1. Базова оплата повинна бути достатньою, для того щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. При цьому мова йде не про штучне зниження заробітку на 10-30%, а про створення необхідної гнучкості в оплаті праці, її зв'язки з кінцевими результатами [5].
2. Збільшення розміру базової заробітної плати повинно здійснюватися суворо відповідно до підвищення продуктивності на рівні групи працівників або підприємства в цілому. При цьому зростання продуктивності необхідно розглядати, виключаючи вплив зовнішніх факторів, на зразок інфляції або економічної кон'юнктури. У цьому відмінність підвищення базового рівня заробітної плати від визначення розміру премій, які можуть бути піддані і впливу зовнішніх чинників.
3. Участь працівників у прибутку, у поділі прибутку має базуватися на визначенні прибутку в масштабі всієї господарської одиниці: підприємства, компанії в цілому або виробничого центру, якщо він несе всю повноту відповідальності за прибутки і збитки. При цьому необхідно мати на увазі дві обставини. Перше - короткострокова прибутковість не є найкращим критерієм для визначення приросту базової заробітної плати. Друге - участь у прибутку завжди передбачає поділ працівниками ризику, пов'язаного з роботою на ринок. Це також вимагає, щоб системи участі у прибутку служили основою для преміювання працівників, а не для визначення базової заробітної плати. Прибутковість завжди схильна до впливу чинників, на які працівники не тільки не можуть вплинути, але і які далеко не завжди можуть навіть контролювати. Участь у прибутку, по суті, зближує становище працівників з положенням власників підприємства.
4. Компанії, успішно впровадили системи участі у прибутку, можуть дозволити платити працівникам багато, так як вони багато і отримують від них.
У «Лінкольн електрик», наприклад, рівень заробітної плати вдвічі перевищує середній по промисловості. Вартість і ціни на продукцію фірми при цьому не зростають, оскільки зростає ефективність виробництва [5].
5. Досягнутий рівень життя, не може розглядатися в якості основи для визначення базового рівня заробітної плати. Можуть, звичайно, існувати доплати разового характеру з поправкою на інфляцію. Але саме разового характеру, у вигляді премій, а не основи для базового заробітку. Можуть існувати і більш специфічні форми участі працівників у прибутку, з придбанням ними акцій своєї компанії.

3. Гнучкі системи винагороди персоналу за кордоном
Останнім часом ясно окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Багато в чому (особливо у великих компаніях) це відбувається під тиском профспілок, багато в чому - із-за об'єктивної необхідності утримувати кваліфікованих співробітників та залучати нових виконавців. Ця тенденція призвела до виникнення системи «пакета послуг». При її використанні співробітник одержує можливість вибору з деякої кількості різних винагород те, в чому він максимально зацікавлений у даний момент. Протягом повоєнного періоду частка додаткових виплат та соціальних послуг (benefits) в сукупному фінансову винагороду працівників на Заході безперервно зростала, і сьогодні сягає від 25 до 40% залежно від конкретної країни, галузі або групи персоналу. За цей час вони перестали бути прерогативою великих фірм і перетворилися на один з найбільш важливих факторів привабливості компанії для потенційних співробітників. Проте вже до середини 1960-х років стали очевидні проблеми традиційного підходу до надання додаткових виплат і соціальних послуг, коли відносяться до одного ієрархічному рівню співробітники мали право на однакові за вартістю і асортименту набори відповідних виплат і послуг. Роботодавці зазначали, що вплив даних пакетів на мотивацію і показники роботи співробітників значно ослабло, оскільки їх окремі елементи мали різну цінність для різних співробітників, і що самі ці співробітники в переважній більшості не мали чіткого уявлення про реальні витрати компанії на компенсаційні пакети. В якості одного з рішень проблеми і виникла ідея гнучких програм додаткових виплат і соціальних послуг [6].
Гнучка програма додаткових виплат і соціальних послуг передбачає, що працівники мають право вибирати з запропонованого роботодавцем переліку виплат і послуг ті, які, на їхню думку, краще відповідають їх потребам та інтересам. У більшості випадків вибір обмежений загальною вартістю набору: працівникові, наприклад, може бути названий річний ліміт, який він на власний розсуд повинен розподілити серед представлених у переліку виплат і послуг. У багатьох програмах працівники можуть вибирати виплати та послуги, вартість яких перевищує встановлений ліміт, оплачуючи це перевищення з власної кишені (взагалі пайову участь самого працівника у фінансуванні відповідних виплат і послуг всіляко заохочується). З іншого боку, якщо працівник не повністю використовує свій ліміт, він частіше за все може отримати невикористану суму у вигляді грошового еквівалента.
Першим прикладом гнучких програм стали широко відомі в даний час програми «кафетерій» (cafeteria plan), що з'явилися в 1960-х роках. Їх впровадження в життя, однак, виявило й головні для того часу проблеми: з одного боку, в умовах відсутності сучасних комп'ютерів і програмного забезпечення роботодавці відзначали високу складність і дорожнечу управління програмами, а з іншого - самі працівники відчували чималі труднощі, роблячи свій вибір. До теперішнього часу популярність гнучких програм знов значно зросла, в тому числі й тому, що більшість елементів таких пакетів не обкладається податками, і сам термін «гнучка система» має досить широкий діапазон значень. На думку американських фахівців, наприклад, можна говорити про наступні різновидах гнучких програм:
Основна програма «кафетерій» пропонує працівникам організації деякий обов'язковий мінімальний набір виплат і послуг плюс можливість вибору додаткових послуг або їх грошового еквівалента в рамках встановленого ліміту. Головне достоїнство такої програми бачиться в підтримці балансу між наданням працівнику свободи вибору, з одного боку, і - з іншого боку - можливості для роботодавця захистити першого від «поганого» вибору.
Програма «буфет» передбачає, що працівник має право переглянути отримується їм на даний момент пакет у бік збільшення обсягу найбільш важливих для нього виплат і послуг (наприклад, стоматологічних) за рахунок скорочення обсягу інших (наприклад, страхування життя).
Програма «комплексні обіди» надає на вибір співробітникам кілька пакетів виплат і послуг приблизно однакової вартості, але різних за складом. Це можуть бути, наприклад, пакети, розраховані на молодого працівника, ще не має сім'ї, на співробітника, що має дітей або інших утриманців, на співробітника передпенсійного віку і т.д. Найбільш типовими елементами пакетів в США є медичне страхування, страхування життя, страхування від інвалідності, оплата стоматологічних послуг, допомогу у догляді за дітьми і утриманцями, оплата додаткової відпустки і т.д.
Виявлення конкретних переваг персоналу, необхідне для розробки різних пакетів, здійснюється або в ході неформальних комунікацій, як це зазвичай відбувається в дрібних фірмах, або шляхом розробки так званих соціальних анкет або спеціальних анкет (це характерно для великих організацій з сотнями і навіть тисячами співробітників). У такому запитальнику працівника зазвичай просять проранжувати ряд додаткових виплат і послуг за ступенем їх важливості для нього і його сім'ї, відповісти, чи готовий він пожертвувати частиною свого заробітку на фінансування додаткових виплат і послуг понад те, що йому надає фірма, також просять вказати стать, вік, сімейний стан, професію і т.д.
Численні огляди 1980-1990-х років показали, що і персонал, і роботодавці найчастіше позитивно оцінюють гнучкі програми: працівники - пояснюючи це більш високим ступенем задоволення своїх потреб і позитивним сприйняттям самої свободи вибору, роботодавці - відзначаючи підвищення мотивації персоналу, посилення його лояльності до організації, більш ефективний контроль над трудовими витратами, а в ряді випадків - і їх зниження. Але, як відзначають багато фахівців, «інформування персоналу про надаються виплатах і послуги не менш важливо, ніж самі ці виплати і послуги», і в останні роки США, наприклад, переживають справжній бум у цій сфері. Так, проведене нещодавно Aon Consulting Benefacts опитування американських роботодавців показав, що майже 75% респондентів в даний час здійснюють індивідуальне інформування своїх працівників про їх фінансову винагороду. Форми такого інформування самі різні: від неформальної бесіди тет-а-тет до офіційного листа (employee earnings and benefits letter), підписаного менеджером з персоналу, або електронної пошти, відеокасет, Інтернету [6]. У цілому можна зробити висновок, що наявність гнучких програм додаткових виплат і соціальних послуг працівникам сприяє підвищенню результативності систем мотивації персоналу.

Висновок
В Україні, володіє значним кадровим та інтелектуальним потенціалом, підприємства сьогодні недостатньо використовують інструменти, пов'язані з підвищенням мотивації співробітників, роблячи основний акцент на "маніпулюванні зарплатою»: підвищуючи або знижуючи в залежності від успіхів діяльності на ринку. Виняток становлять лише великі компанії. Разом з тим, у сучасному менеджменті все більшого значення набувають саме мотиваційні аспекти управління працею, оскільки мотивація безпосередньо впливає на результати роботи. Для мотивації співробітників зарубіжні підприємства використовують як фінансові, так і нефінансові методи винагороди. При цьому помітна роль відводиться способам мотивації, які не мають відношення до матеріальних заохочень.
Для українських підприємств є корисним вивчення зарубіжного досвіду трудової мотивації, оскільки з урахуванням існуючої специфіки в економічному розвитку держави, менталітету українського народу, а також внутрішньої і зовнішньої середовища представляється реальним впровадження багатьох елементів що застосовуються за кордоном систем стимулювання персоналу.

Перелік посилань
1. Шеклтон Р. Мотивація - мінливий підхід / / Персонал-Мікс. - 2001. - № 5 / / http://www.cfin.ru/divss/pmix/2001-5/11.shtml.
2. Ф. Дж. Роджерс (Бак). Шлях успіху: Як працює корпорація IBM. - Санкт-Петербург: «Азбука» - «Терра», 1997. - С. 215-216.
3. Івлєв О., Гарайбех Ю. Організація і стимулювання праці: зарубіжний досвід / / http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03.html.
4. Дряхлов Н., Купріянов Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США / / http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml.
5. Іванов М.М., Ісаєнко A.П., Колупаєва С.Р., Корнєєва І.В., Хруцький B.Е. Як домогтися успіху. Практичні поради діловим людям. - М.: Видавництво Політичної літератури, 1991 / http://bibliotekar.ru/biznes-23/48.htm.
6. Клемин Т. Гнучкі системи винагороди персоналу за кордоном / / Персонал-Мікс. - 2001. - № 1 / / http://www.cfin.ru/divss/pmix/2001-1/12.shtml.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Контрольна робота
85.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Зарубіжний досвід матеріального та нематеріального стимулювання персоналу
Вітчизняний і зарубіжний досвід матеріального стимулювання
Податкове стимулювання підприємства і зарубіжний досвід
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Зарубіжний досвід мікрофінансування
Зарубіжний досвід планування виробництва
Зарубіжний досвід соціального партнерства
Зарубіжний досвід страхування і управління ризиком
Зарубіжний досвід бюджетного планування та прогнозування
© Усі права захищені
написати до нас