Закономірності і принцип управління

Закономірності і принцип управління

ЗМІСТ

ВСТУП

ОСНОВНА ЧАСТИНА

1. Принцип системності та комплексності
2. Принцип правової захищеності управлінського рішення
3. Принцип оптимізації управління
4. Принцип делегування повноважень
5. Принцип відповідності
6. Принцип автоматичного заміщення відсутнього
7. Принцип першого керівника
8. Принцип одноразового введення інформації
9. Принцип нових задач
10. Принцип підвищення кваліфікації
11. Принцип "Монтеро Мечникова"
12. Принцип мети

РОСІЙСЬКИЙ ДОСВІД

ВИСНОВОК

ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

Управління - мистецтво, подібно медицині або інженерній справі, яка повинна покладатися на лежить в його основі науку - концепції, теорії, принципи і методи.

Герольд Кунц, Президент Міжнародної Академії управління Наука управління має у своїй основі систему базових положень, принципів, які притаманні тільки їй, і при цьому спирається на закони, що вивчаються іншими науками, пов'язаними з управлінням. Очевидно, що, перш ніж приступити до вивчення соціально-психологічних аспектів управління і мистецтва впливу на особистість і колектив, необхідно розглянути фундаментальні основи управління - його принципи. Будинок починають будувати не з даху, а з його фундаменту.

Основними завданнями науки управління є вивчення та практичне застосування принципів розвитку всієї сукупності управлінських цілей, розробці планів, створення економічних та організаційних умов для ефективної діяльності трудових колективів. Вивчення та оволодіння цими закономірностями є необхідною умовою вдосконалення управління суспільним і приватним виробництвом, поліпшення економічної інфраструктури і підйому народного господарства країни.

Поведінка одного з основних і найбільш складних суб'єктів управління - людини також будується на певних принципах, внутрішніх переконаннях, які визначають його ставлення до дійсності, на нормах моралі та моралі. Принципи управління об'єктивні, тобто не залежать від волі і бажань окремих осіб, хоча будь-яка істина пізнається через складну систему суб'єктивно-об'єктних відносин, і в цьому основна складність управління соціумом і окремою особистістю. Ці принципи не можна вважати абсолютною істиною, а лише інструментом, що дозволяє хоч трохи підняти завісу над надскладним світом особистості і колективу і лише підказати керівникові, як розумніше впливати на контрольовану систему і яку реакцію слід, мабуть, очікувати на керуючий вплив.

Принципи управління виробництвом, суспільством і особистістю спираються на діалектичний закон розвитку, узагальнюючий досвід людської цивілізації. При зміні соціально-політичних формацій, при безперервному розвитку всіх явищ у світі змінюються і удосконалюються методи, форми, техніка і самі принципи управління. Зміни політичної та економічної ситуації в країні, перехід на новий рівень знань наповнюють новим змістом теорію і практику, не можна користуватися прийнятою системою категорій вічно. Час змінює і мова науки, термінологію, і не дивно, якщо який-небудь принцип управління при незмінності його суті називається в різних країнах, у різних національних школах менеджменту по-своєму.

Принципи управління універсальні, тобто застосовні для впливу на особистість і для оптимального управління будь-яким соціумом - офіційним (виробничим, службовим, цивільних, громадським) або неофіційними (сімейним, дружнім, побутовим). Важко сказати, де роль цих принципів особливо актуальна і важлива, безсумнівно тільки, що соціальні об'єкти управління найбільш складні і відповідальні. Хоча природну основу особистості складають її генетичні, біологічні особливості (людина формується приблизно на 15% в залежності від факторів спадковості і на 85% - від свого оточення), все ж таки визначальними факторами є її соціальні властивості: погляди, потреби, здібності, інтереси, морально -етичні переконання тощо соціальна структура особистості формується в сфері виробничої, громадської діяльності, а також у сфері сім'ї та побуту.

Особливо складним об'єктом управління є колектив, тобто група людей, об'єднана на основі загальних завдань, спільних дій, постійних контактів. Інтелектуальний, культурний і моральний потенціал членів колективу настільки різний, що важко передбачити реакцію кожної особистості на керуючий вплив. Як зберегти доброзичливі відносини, встановити й утримати взаєморозуміння зі своїм колегою, як треба впливати на колектив, щоб домогтися виконання поставлених завдань без конфліктів і стресів? Принципи управління як фундамент найскладнішого з видів мистецтв - мистецтва управління не претендує на роль панацеї на всі випадки життя, але у всіх випадках не залишать людини без обгрунтованих, продуманих фахівцями-професіоналами рекомендацій.

Отже, принципи управління визначають закономірності формування керованої системи: її структури, методи впливу на колектив, формують мотивацію поведінки його членів, враховують особливості технології і технічного оснащення управлінської праці. Мистецтво управління не може спиратися тільки на інтуїцію, талант керівника. Це мистецтво грунтується на солідну теоретичну базу, накопиченої на тисячі років людських цивілізацій, - на принципах, законах управління. Принципи управління мають визначать не очевидні, а більш глибокі, саме принципові закономірності й одночасно служити керівництвом до практичних дій. Принципи управління реалізуються через свідомість, інтелект, волю (напористість) і цілеспрямованість людини. Важливо забезпечити такі умови праці, щоб максимально використовувати ці людські якості.

У керівництві персоналом необхідний не тільки "технократичний" адміністративний підхід (поняття "економічна людина"), а й соціально-етичний підхід, що враховує соціальний - людський фактор, який ставиться на одне з перших місць в японській системі управління.

Ось, наприклад, філософські принципи управління японських компаній:

1. Постановка великої мети, зрозумілою всім, аж до робітників.
2. Патерналізм - виховання у зайнятих на фірмі почуття, що вони члени однієї сім'ї.
3. Довічний найм службовців, коли їм гарантується робоче місце до відходу на пенсію.
4. Повага до старшого за віком і за посадою, беззаперечне підпорядкування йому.
5. Відсутність привілеїв для окремих категорій персоналу: однакові куртки, загальні їдальні, відсутність окремих кабінетів для керівників.
6. Створення атмосфери свободи дискусій, заохочення ентузіастів і талановитих людей, повага і заохочення здібностей кожного.

Не будемо детально зупинятися на принципах японського, американського, європейського менеджменту, а постараємося узагальнити досвід міжнародного менеджменту (врахувавши досвід управлінської діяльності СРСР) і виділити основну групу найбільш загальних ефективних принципів управління сучасних організацій.

Розглянемо найважливіші з принципів управління підприємства в цілому, не зупиняючись докладно на кадровій політиці.

1. ПРИНЦИП Системний і комплексний

Система, що припускає об'єднання частин в ціле, властивості якого можуть відрізнятися від властивостей входять до неї частин. Будь-яка організація є система. Розглянемо, які основні властивості включає в себе принцип системності.

Неаддитивности - ефективність діяльності системи варіюється в часі і далеко не завжди дорівнює алгебраїчній сумі ефектів частин до неї входять.

Наприклад, прибуток промислової фірми за інших рівних зовнішніх умовах змінюється в залежності від ефективності роботи входять до неї підрозділів, яка (при одній і тій же формальній структурі організації та принципи стимулювання праці) визначається якістю персоналу, стилями керівництва, особистими взаєминами і т.д.

У більшості випадків ефективність роботи групи з 7 осіб вище, ніж групи, в яку входять 17 співробітників. Вважається, що робоча група (керівник плюс взаємодіючі між собою виконавці) з точки зору ефективності та оперативності керівництва, взаємодії членів та економії коштів повинна мати чисельної не менше 5 і не більше 9 чоловік (так звані закон "7 плюс-мінус 2").

Емерджентність - означає розбіжність мети організації з цілями входять до неї частин. Наприклад, мета корпорації полягає в отриманні максимального прибутку при мінімальних витратах на робочу силу. Підсистема "персонал" керується метою максимізації оплати праці при мінімізації енергетичних витрат. У вмінні згладжувати такі протиріччя і полягає мистецтво керівників.

Система "держава", мета якого - отримання максимального обсягу податкових надходжень. Мета ж підсистеми "народ" - максимізація доходів її частин, а значить, мінімізація податкових відрахувань. Очевидно, що цілі системи і підсистеми не збігаються - при необгрунтовано великому підвищенні ставок податків населення буде приховувати доходи, що призведе до скорочення податкової бази держави.

Синергічність - односпрямованість дій, інтеграція зусиль у системі, які приводять до зростання (множенню) кінцевого результату. В управлінні організацією синергічність означає свідому односпрямовану діяльність всіх членів колективу (підрозділів) у прагненні до спільної мети. Багато фірм витрачають величезні кошти на пошук джерел збільшення синергії.

Синергетика вивчає закони впорядкованості та самоорганізації частин системи зі стану хаосу. Підвищення синергії в організації здійснюється насамперед за допомогою грамотної роботи з персоналом. Менеджменту необхідно мати інформацію про психологію і соціальній структурі працюючих (освіта, вік, стать, національність, сімейний стан і т.д.), їх етики, поглядах, вдачі і звичаї, традиції та культуру, на підставі якої і будується ефективна система управління організацією .

Мультипликативность - це керуючі дії або стихійні процеси, спрямовані на множення ефективності системи. Наприклад, реконструкція виробництва дозволила фірмі домогтися різкого збільшення прибутку, дала можливість збільшити частку коштів, що спрямовуються на інвестиції, збільшила обсяги і номенклатуру продукції, що випускається. Надалі в міру ускладнення організаційної структури в компанії зростає бюрократичний апарат, сповільнюється реакція на нові вимоги ринку і умови зовнішнього середовища та її ринкові позиції швидко (мультиплікативно) погіршуються. Таким чином, мультипликативность може бути як позитивної, так і негативною. Негативна мультипликативность означає швидкий розвиток деструктивних організаційних процесів, система прагне до стану хаосу і поступово саморуйнується. Позитивною мультипликативности системи сприяють наступні чинники: відносна простота організації (та її систем управління), відповідність комунікативної структури організації цілям і завданням, якість персоналу. Коли деструктивні процеси в організації починають наростати, дуже важливо не метушитися, уникати швидких і часто необачних рішень, а спробувати підлаштуватися під хід деструктивного процесу, зрозуміти його драматургію і сенс. Дуже важливо чітко усвідомлювати час, коли необхідно приймати відповідальні рішення. Досвідчені керівники володіють цією якістю.

Стійкість. Стійкість системи може бути порушена при обгрунтованому ускладненні або спрощення організаційної структури. Досвід управління показує, що для підвищення стійкості робіт, як правило, доводиться усувати зайві ланки або підсистеми управління та значно рідше - додавати нові. На стійкість роботи організації впливають зовнішні фактори (наприклад, інфляція, попит, взаємини з партнерами і державою). Для підвищення стійкості роботи необхідно швидко перебудовувати комунікації організації відповідно до новими цілями і завданнями.

Адаптивність - здатність організації пристосовуватися до нових зовнішніх умов, можливості саморегулювання і відновлення стійкої діяльності. Адаптивні організації часто мають органічну структуру, коли кожен суб'єкт управління (підрозділ, робоча група, працівник) має можливість взаємодіяти з кожним.

Централізованість - йдеться про властивість системи бути керованої з якогось єдиного центру, коли всі частини організації керуються командами з центру і користуються заздалегідь визначеними правами. У колективі централізованість здійснює керівник, лідер, менеджер; на підприємствах - адміністрація, апарат управління; в країні - державний апарат. При високої складності системи або неможливості єдиного керівництва з центру останній передає частину владних повноважень автономій, відбувається децентралізація управління. Про це більш детально буде розглянуто нижче.

Сумісність - взаімопріспособляемость і взаімоадаптівность частин системи. На рівні держави як великої системи виникають проблеми сумісності національної економіки з економіками регіонів, галузей. У Росії, наприклад, регіони-донори, які мають у своєму розпорядженні більший обсяг природних ресурсів або високоефективні виробництва, змушені віддавати в центр більшу частину прибутків (у формі податкових відрахувань), які згодом спрямовуються на потреби дотаційних регіонів Півночі, Сибіру, ​​Далекого Сходу, що призводить до виникнення відцентрових тенденцій, дезінтеграції, різним суперечностей і конфліктів. На рівні підприємств нерідко виникають суперечності інтересів організації і потреб її підрозділів. Наприклад, керівництво компанії може прийняти рішення про направлення більшої частини прибутку, заробляємо одним підрозділом, на розвиток іншого, в даний момент збиткового.

Якщо в довгостроковій перспективі конфліктів не виникає, можна говорити про гарну сумісності роботи.

В іншому випадку необхідно перебудовувати організацію, змінювати "правила гри", систему ресурсного розподілу. Проблеми сумісності у великих системах повинні вирішуватися за допомогою централізованих механізмів, що долають сили відштовхування, чи механізмів адаптації, що перетворюють відцентрові сили в доцентрові. Проблемам психологічної сумісності членів колективу груп також присвячена велика кількість наукових робіт.

Властивість "зворотних зв'язків". Фундаментальне властивість великих систем - встановлення зворотних зв'язків, сутність яких полягає в тому, що інформація (ресурси, енергія) з виходу системи (або входять до неї підсистем) надходить на вхід цієї системи (або підсистем, в неї входять). Для виробничої системи принцип зворотних зв'язків працює таким чином. Вихідна інформація, наприклад показники господарської діяльності, під дією різних обставин постійно варіюються в часі, менеджмент постійно проводить їх аналіз та порівняння з поставленими цілями (вхід системи). За результатами порівняння приймаються управлінські рішення, що коректують роботу системи (у разі необхідності), що забезпечує адаптивність системи (пристосування її до нових умов роботи) та оперативність (гнучкість) її управління. Зворотні зв'язки нерідко грають і негативні системні ролі. Наприклад, у підсистемі "персонал" розмір винагороди впливає на трудові зусилля і отримані працівниками результати. Якщо винагорода за працю незрівнянно із зусиллями, система починає саморуйнується, знижуються стимули до виконання робочих завдань та результати праці (обсяг продукції, її якість) також знижуються.

Отже, основні цілі і завдання системного підходу полягає в наступному:

• зниження емерджентності;
• підвищення синергічність;
• забезпечення позитивної мультипликативности в організації;
• забезпечення стійкості функціонування організації;
• забезпечення адаптивності роботи організації;
• забезпечення сумісності роботи підсистем організації (наприклад, підсистеми "персонал" з підсистемою "керівництво", підсистеми "збут" з підсистемою "покупці" і т.д.);
• забезпечення ефективної роботи зворотних зв'язків в організації як всередині підсистем, так і між підсистемами.

Принцип системності та комплексності передбачає вміння бачити найбільш значимий комплекс взаємопов'язаних і взаємообумовлених підсистем, що входять в організацію.

Прекрасний приклад використання комплексної системи в трудових відносинах - досвід японських корпорацій. Багато в чому саме на ній грунтується так званої "японське диво" - стрімкий ривок у розвитку промисловості і входження Японії в ряди найбільш розвинених країн світу. Комплексна система трудових відносин (або, як її називають японці, "п'ять великих систем") побудована таким чином (див. схему).

Система довічного найму (СПН) в її класичному вигляді застосовується на великих підприємствах і в державній службі Японії. Довічний найм передбачає джентльменську угоду між роботодавцем і найманим працівником, сенс якого полягає в тому, сто співробітник матеріально зацікавлений у роботі на даному підприємстві і довічно пов'язав з ним свою долю. Його мотивацію забезпечують у свою чергу система оплати праці (СОТ) і система кадрової ротації (СКР).

Система оплати праці (СОТ) будується на наступних принципах:

• чим довше співробітник працює в організації, тим вище його заробітна плата (вона росте за рахунок кваліфікації та досвіду з часом);
• чим вища кваліфікація, тим вище заробітна плата;
• чим вище реальний трудовий внесок, тим вище заробітна плата;
• залежність окладу (для службовців) від результатів діяльності в цілому;
• низька диференціація в оплаті праці (в середньому 1: 4 - 1: 5);
• періодичні (2-3 рази на рік) виплачуються премії (бонуси), розмір яких залежить від кваліфікації працівника і фінансового стану підприємства;
• премії за підсумками роботи за рік виплачуються в залежності від результатів роботи підприємства і розміру індивідуальної заробітної плати;
• одноразова допомога при виході на пенсію має досить відчутний розмір (до 80 місячних окладів);
• працівники мають можливість брати кредити у підприємства;
• реальна соціальна допомога (медичні страховки, страхування на випадок смерті)

Суть системи кадрової ротації (СКР) полягає в тому, що працівник через кожні 2-3 роки переміщається по горизонталі й вертикалі. Таким чином, у нього накопичується досвід, з'являються нові знання, підвищується заробіток. Ротація проводиться, як правило, без згоди працівника. Випускники престижних вузів починають роботу в корпорації з посад, не вимагають високої кваліфікації. Професійна освіта будується на основі системи підготовки на робочих місцях (СПРМ).

Суть системи репутація (СР) полягає в тому, що на кожного працівника корпорації складається письмова характеристика, у якій зазначаються всі його достоїнства і недоліки. Вона допомагає працівникові об'єктивно оцінювати себе, стимулює до підвищення кваліфікації, більш швидкому переміщенню по службових сходах, перекваліфікації (через систему СПРМ) і підвищення заробітної плати.

Цінність "п'яти японських систем" полягає в тому, що вони являють собою нерозривний комплекс взаємопов'язаних і взаимообусловливающих один одного підсистем, що працюють на єдині цілі: забезпечення високої продуктивності праці, економічне зростання країни та високий рівень життя населення. Общинне свідомість японців, їх традиції, культура, мораль і моральність допомагають найбільш ефективно використовувати всі переваги цієї системи.

2. ПРИНЦИП правової захищеності управлінського рішення

Цей принцип вимагає від керівників підприємств знання чинного законодавства та прийняття управлінських рішень тільки з урахуванням відповідності цих рішень чинним правовим актам.

Підприємницька діяльність завжди пов'язана з певним ризиком, а в Росії після її вступу в конкурентні ринкові відносини і при не усталених ще правових нормах - особливо. Взаємодія між виробником і споживачем, між продавцем і покупцем залежить від багатьох правових обмежень. Постійно народжуються все нові й нові закони, змінюються кодекси. Державна Дума Росії вражає світ дивовижною законотворчої плодовитістю, народжуються незліченні укази Президента і рішення Уряду. Передбачити напрямок і результат дії цих законів, указів і регламентів дуже складно. Але як би не ставилися керівники підприємств і фірм до цих правових актів, але виконувати або хоча б рахуватися з ними необхідно - інакше неминучі великі штрафи або рішення про повне припинення роботи підприємства.

Не можна плутати діловий ризик з ризиком переступити закон, тим більше що, незважаючи на труднощі, протиріччя, нескінченні дискусії, правовий простір країни постійно розширюється, вводяться в дію всі нові і нові законодавчі акти. Такі федеральні закони, як про захист прав споживачів, антимонопольної політики і конкуренції, про стандартизації, сертифікації продукції та послуг, про рекламу і т.п. вже дають відчутні результати.

З переходом Росії до відкритої економіки, з підвищення ролі міжнародних зв'язків (до 1996 р. в Росії кілька десятків тисяч підприємств і організацій брали участь у зовнішньоекономічній діяльності) стало необхідним знати і постійно вивчати законодавчі акти країн - партнерів по бізнесу. І в першу чергу враховувати діючі торговельні обмеження цих країн: величину митного тарифу, тобто податок на ввезені товари; розміри квот - кількісний межа товарів, дозволені на ввезення в країну; систему ембарго, тобто перелік заборонених видів імпорту; існуючу систему валютного контролю; нетарифні бар'єри (окремі країни накладають жорстку заборону на ввезення товарів, які не відповідають прийнятим в країні стандартам) і т.д.

3. ПРИНЦИП ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Будь керована система еволюційно розвивається, удосконалюється, в ній зростає впорядкованість, оптимізується структурна організація. Джерелом, причиною розвитку є внутрішні протиріччя системи. Протиріччя як діалектична категорія є необхідним і суттєвим фактором розвитку, будь-якого поступального руху. Але накопичення суперечностей може призвести до хаосу, втрати управління, до регресу. Своєчасна обробка інформації про внутрішні процеси в системі та її осмислення дозволяють приймати розумні управлінські рішення, удосконалювати внутрішньосистемні зв'язки, підвищувати ефективність взаємодії з зовнішнім середовищем. Оптимізація управління дозволяє удосконалювати структуру керованого об'єкта і підвищує його функціональні можливості, що в результаті веде до ослаблення або повного усунення внутрішньосистемних негативних процесів. Це важливий принцип управління можна сформулювати так - оптимізація управління підвищує ефективність керованої системи.

Ефективність керованої системи залежить і від ступеня її відкритості, сприйнятливості до зовнішньої інформації (відомий принцип парашута - він діє лише у відкритому стані). Очевидно, що організації не можуть існувати автономно - для здійснення їх діяльності необхідні постачання, збут, робота з потенційними замовниками і т.д. Зовнішнє середовище задає сенс існування організації, встановлює вимоги до діяльності. У роки застою багато галузей нашої промисловості і підприємства опинилися в положенні закритих систем, їх розвиток істотно сповільнилося.

Оптимізація - не є наростання складності, але завжди характеризується пошуками якісно нових шляхів і структурної раціоналізації. "Все геніальне просто", хоча база цього "простого" в процесі еволюції завжди досконаліше свого прообразу. Оптимізація та спрощення складних виробничих систем - необхідна умова для більш ефективного використання постійно зростаючих обсягів інформації, що і визначає прогрес цих систем. У народному господарстві принцип оптимізації управління диктує необхідність скорочення галузевих ієрархічних рівнів управління, зменшення регламентує ролі державного апарату, сковує самостійність та ініціативу, вдосконалення структури управління підприємств і мотивації праці. Все це в підсумку підвищить ефективність діяльності трудових колективів і народного господарства в цілому.

Цей принцип управління дає відповіді на найважливіші, принципові, що мають велике практичне значення питання - яке рішення має прийняти керівник: сконцентрувати всю повноту влади в своїх руках або роздати велику її частину своїм колегам .. Централізація чи децентралізація? Виникають питання співвідношення прав і відповідальності між керівництвом та колективом. І дуже важливо знайти золоту середину, в протилежному випадку порушення даного балансу веде або до автократії в управлінні, або до охлократії (влади натовпу).

Централізація управління.

Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Мета централізації - збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління.

Негативні сторони централізації полягають у зниженні оперативності управління, зменшення можливостей адаптації до нових умов роботи.

Має безсумнівні переваги при вирішенні глобальних, стратегічних завдань, дозволяє широко, масштабно розподіляти всі види резервів та ресурсів, але при цьому неминуче придушується творча ініціатива виконавців, не завжди оптимально вирішуються тактичні завдання. Але в деяких, найчастіше екстремальних, ситуаціях принцип єдиноначальності абсолютно незамінний. Важко уявити собі управління армією без реалізації цього принципу або сім'ю без голови - батька чи матері. Важливе слідство має принцип єдиноначальності - працівник повинен отримувати накази тільки від одного безпосереднього начальника. Це ясне і зрозуміле всім правило порушується постійно, начальнику важко подолати спокусу самому втрутитися у виробничий процес, і його вказівки здаються йому наймудрішими. Повинно бути чіткий розподіл обов'язків і участі у виконанні функцій, раціональне участь усіх учасників взаємодії (один - керує, інші - погоджують, відповідають, надають ...). "Тіло з двома головами у соціальному світі, як і в тварині, - чудовисько. Йому важко жити", - писав Анрі Файоль.

Децентралізація управління Це передача або делегування прав і відповідальності за ряд ключових рішень на нижні рівні управління організацією. Мета децентралізації - полегшення процесів прийняття рішень та ініціатив на нижніх рівнях управління. Оперативність керівництва, висока адаптивність організації до нових умов. Негативні сторони децентралізації - емерджентність, відособленість частин, що часто веде до конфліктів, послаблення контролю та єдності в діях.

Звільняє членів колективу від постійної надокучливої ​​опіки, ефективно стимулює ініціативу, повніше розкриває потенційні можливості особистостей. Рядовий працівник виконує завдання з подвоєною енергією, якщо йому надається хоча б мінімальна ступінь дійсного контролю ситуації.

Децентралізація ефективна, якщо на нижчих рівнях управлінської ієрархії приймають обгрунтовані і важливі рішення і ці рішення не вимагають погоджень і затвердження керівництвом. Децентралізація багатьох управлінських функцій неминуча при територіальної роз'єднаності структурних підрозділів підприємства (філії, управління структурних підрозділів) або при необхідності спеціалізації (НДІ, ОКБ, центральний склад з великим об'ємом вантажно-розвантажувальних робіт тощо), але децентралізація управління має небезпечну тенденцію до втягування керованого процесу в анархію, хаос. Часто й досвідчені керівники обгрунтовано побоюються втратити контроль над керованою системою, а слабкі - що з'явиться компетентний неформальний лідер, який може підмінити свого начальника, підірвати його авторитет. Делегуючи при децентралізації свої повноваження виконавцям, керівник часто не може відповісти на конкретні питання безпосереднього начальства або при виступі на загальних зборах. Наприклад, яка плинність кадрів за спеціальностями за звітний період, як забезпечений виробничий процес верстатникам різного профілю, які саме необхідні запасні частини, яке необхідне додаткове устаткування і контрольно-вимірювальні прилади. Відповіді на ці питання чудово знають компетентні заступники керівника, але сам керівник в цій ситуації відчуває себе, м'яко кажучи, дискомфортно. Чи повинен він знати відповіді на ці та сотні інших дрібних виробничих питань?

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією дуже складна, тому що рішення визначає всі структури організації. На рішення менеджменту впливають такі фактори:

• розміри організації;
• вид бізнесу (підприємництво);
• якість товарів;
• ступінь поділу праці;
• прагнення частин організації до самостійності;
• пайовий розподіл капіталу та фінансові інтереси;
• організаційна культура;
• державна політика в галузі демонополізації, оподаткування і т.д.

Теорія управління дає чіткі, однозначні рекомендації: керівник повинен взяти всю організаційно-розпорядчу владу в свої руки і делегувати значну частину своїх повноважень досвідченим заступникам, спеціалістам своєї справи. І при цьому не заважати їхній роботі дрібної опікою, постійним контролем, якщо вони в основному успішно виконують свої службові обов'язки. "Не зламано - не чини!". І лише при явній загрозі зриву запланованих робіт або очевидному невідповідності виконавця посади керівник зобов'язаний активно втрутитися в роботу відстаючого структурного підрозділу, застосувавши всю повноту влади аж до підміни собою виконавця.

Можлива така виключно рідкісна ситуація, коли всі структурні підрозділи працюють без збоїв, плани виконуються, налагоджена чітка система матеріально-технічного постачання, праця колективу розумно мотивований і керівник залишається без роботи (як добре зіграний оркестр після багатьох репетицій може грати без диригента). У цьому випадку керівник - справжній талант, чудовий організатор! І все одно він не залишиться без діла, необхідно вирішувати перспективні, стратегічні завдання, встановлювати нові виробничі зв'язки, працювати над подальшим вдосконаленням виробничого організму, питаннями розвитку підприємства. "Хороший менеджмент грунтується на примиренні централізації і децентралізації", вважає керівник "Дженерал Моторс" А. Слоун.

Будь керована система повинна розвиватися, вдосконалюватися, в ній зростає впорядкованість, оптимізується структурна організація. Джерелом, причиною розвитку є внутрішні протиріччя системи, і еволюція системи залежить від своєчасного визначення цих протиріч, зменшення або усунення їх негативного впливу. Оптимізація управління, включаючи і процеси саморегуляції для будь-яких складних систем, будь то людина, виробничий колектив чи економіка в цілому, є умовою розвитку та гарантом ефективної діяльності.

Слабкою ланкою в управлінні народним господарством СРСР була зайва жорсткість організаційних структур, повільно реагують на зміни зовнішнього середовища або поява нових виробничих цілей підприємства. Цей недолік характерний і для сучасної Росії, особливо для організацій державного сектора, хоча очевидно, що господарська самостійність без свободи дій в межах повноважень та відповідальності керівників буде малоефективна. Будь-яка організація повинна мати певну свободою (в рамках свого регламенту, без діючих законів немає і реальної свободи), що буде стимулювати розквіт потенційних здібностей та творчих можливостей її колективу.

Це стосується в першу чергу можливості при необхідності удосконалювати організаційну структуру підприємства, тому що неоптимальна структура управління - найбільш поширений вада у виробничій діяльності багатьох колективів. Організаційна структура повинна відображати довгострокову програму і комплекс основних цілей організації, оскільки досягнення цілей є основою спільної діяльності. І, нарешті, структура повинна реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Організаційна структура ефективна тільки тоді, коли вона сприяє досягненню поставлених цілей колективом при мінімальних затратах праці і ресурсів. Важливо зазначити, що досягнення цілей - це не тільки ефективне вирішення виробничих завдань і, як наслідок, справедлива оплата праці, а й інші способи мотивації: причетність до вирішення проблем, престижність роботи та впевненість у службовому зростанні. Пошук оптимальної для даного часу структури нерідко супроводжується серйозними помилками: перевищенням норми керованості керівних працівників, невірно обраним стилем управління, спробами добитися економії за рахунок об'єднання близьких за профілем роботи структурних підрозділів (єдина канцелярія або поєднане бюро розмножувальної техніки тощо).

Величезне значення має досягнення і підтримка в робочому колективі балансу влади, який визначається основним законом: рівень впливу владного особи А на обличчя Б одно ступеня залежності особи Б від особи А.

Підвищення влади керівника можливо тільки при підвищенні залежності співробітників від менеджера. І навпаки, підвищення влади підлеглих над керівником можливо тільки при підвищенні залежності менеджера від працівників. Якщо влада керівника над підлеглими більше, ніж влада підлеглих над керівником, баланс влади порушується, виникають пов'язані з її застосуванням проблеми, зріють конфлікти.

Принцип оптимізації лежить в основі будь-якої організаційної структури незалежно від застосовуються критеріїв оптимальності та діючої системи обмежень.

4. Принцип делегування повноважень

Сама назва принципу містить розшифровку його основного сенсу - передача керівником частини своїх службових функцій підлеглим без активного втручання в їх дії. Цей оптимізаційний прийом зазвичай називається методом делегування повноважень і про нього говорилося при розгляді проблем децентралізації управління. Роль методу делегування повноважень в управлінні настільки велика, що багато дослідників і практики схильні розглядати його як окремий принцип управління.

Принцип делегування повноважень полягає в передачі керівником частини покладених на нього повноважень, прав і відповідальності своїм компетентним співробітникам.

За своєю суттю делегування - спосіб зробити роботу руками інших. Це прийом сильного керівника. Повноваження делегуються так далеко вниз, як це можливо. Повноваження делегує тільки керівник для своїх підлеглих до того рівня, на якому знаходиться його компетентність та інформація для прийняття рішення.

При делегуванні повноважень керівник:-делегує обов'язки (встановлює);-визначає права;-визначає рівень відповідальності при виконанні повноважень.

Переваги делегування повноважень:

• можливість займатися завданнями, які вимагають особистої участі керівника;
• зосередження на стратегічних завданнях і перспективних планах розвитку підприємства;
• делегування - кращий спосіб мотивації творчих і активних працівників;
• делегування - кращий спосіб навчання;
• делегування - як спосіб професійної кар'єри.

Розглянемо більш детально важливість практичного застосування делегування в управлінні підприємством.

Головна практична цінність принципу полягає в тому, що керівник звільняє свого часу від менш складних повсякденних справ, рутинних операцій і може сконцентрувати свої зусилля на вирішенні завдань більш складного управлінського рівня; при цьому, що дуже важливо для керівника, забезпечується дотримання норми керованості. Одночасно цей метод є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників, сприяє мотивації їх праці, прояву ініціативи і самостійності.

Головне завдання керівника - не самому виконувати роботу, а забезпечити організацію трудового процесу силами колективу, взяти на себе відповідальність і застосувати владу для досягнення поставленої мети. Будувати відносини між начальником і підлеглими на хитрощі, обман або лестощів - аморально і безнадійно помилково. Люди, при всіх їхніх індивідуальних відмінностях, ведуть себе в звичайній, штатної ситуації все-таки передбачувано - якщо колектив знає свої завдання і розуміє застосовуються керівником методи для досягнення мети з мінімальними труднощами, то можна впевнено розраховувати на підтримку більшості і знаходити виконавців, яким можна довіряти самостійне рішення локальних, а іноді і багатофункціональних завдань. Такий співробітник, виділений з колективу за свої безсумнівні організаторські здібності і професійні знання, прекрасно усвідомлює переваги наданого йому довіри, гордий від усвідомлення своєї значущості і буде намагатися виправдати надану йому довіру. Делегування повноважень можливо і доцільно в тому випадку, якщо керівник підготував гідних виконавців, довіряє їм і може майстерно керувати ними. Виконавець повинен бути професійно підготовлений, мати досвід практичної роботи.

Методи вирішення виробничих і організаційних завдань завжди многоваріатівни, і якщо підлеглий застосовує свою, самостійну, поки що, можливо, і неоптимальну тактику рішень, то в цьому виявляється ще одна позитивна риса принципу делегування повноважень - виконавець проходить хорошу і абсолютно необхідну школу управлінського розвитку, привчається до самостійності. Виконавець самостверджується, зростає його впевненість у своїх силах і ініціатива. При цьому важливо пам'ятати, що виконавець має право на помилку, і в цьому випадку керівник зобов'язаний надати йому всіляку допомогу в самій тактовної формі. Адже одне з основних завдань керівника - розвивати здібності і майстерність підлеглого.

Особливо делікатний аспект цього принципу - організація контролю за діями підлеглих. Дріб'язкова опіка нічого, крім шкоди, не дасть (порушення принципу найменшого впливу!), Відсутність контролю може привести до зриву робіт і анархії. Рішення проблеми контролю - у чітко налагодженого зворотного зв'язку, у вільному обміні інформацією між колегами і, звичайно, у досить високому авторитеті та управлінському майстерності керівника. До речі, досвідчений чиновник високого рівня, бажаючи скласти об'єктивну думку про якість роботи керівника, завжди цікавиться, як працюють його підлеглі (це дуже добре характеризує керівника).

Принцип делегування повноважень буде ефективний, якщо:

• підлеглі дійсно знають і розуміють, які нові обов'язки передані їм. Ствердну відповідь співробітника на питання, чи все зрозуміло йому, не завжди буває правдивою: він може помилятися, а може боятися зізнатися, що не все зрозумів;
• співробітник підготовлений до виконання нових функцій завчасно, є впевненість у його здатності виконати завдання і забезпечено дію механізму стимулювання і мотивації;
• підлеглий не отримуватиме "цінних вказівок" від іншого начальника через голову свого безпосереднього керівника;
• виконавець знає свої права і обов'язки без будь-яких невизначеностей;
• виконавець вільний у своїх діях: чим менш помітно участь керівника у виборі шляхів реалізації поставлених завдань, тим краще;
• виконавець упевнений у своєму праві йти на продуманий ризик і в праві вчинення помилок. Це важливо і як спосіб боротьби з рутиною і відсталістю в діяльності апарату управління;
• будуть встановлені конкретні цілі та строки виконання завдання;
• підлеглий буде правильно розуміти необхідність контролю ходу виконання і давати об'єктивну інформацію про відхилення від планових показників;
• виконавець розуміє, що він не тільки має право приймати оперативні рішення, але і зобов'язаний застосувати його в разі потреби. Людина, що отримав повноваження, не тільки може, а й зобов'язаний, якщо цього вимагає ситуація, він повинен знати, що йому доведеться звітувати не лише за свої рішення, а й за бездіяльність. Особливо це положення важливо при виникненні екстремальних ситуацій, в умовах кризи, коли людський фактор набуває особливого значення.

Великі фахівці в галузі менеджменту Г Кунц і С Про   Доннел у своїй відомій книзі з управління підкреслюють важливість підбору виконавців з урахуванням характеру поставленого завдання (принципу відповідності), необхідність застосування системи винагороди за ефективне делегування повноважень і постійно відкритих ліній комунікацій: між керівником і підлеглим має існувати вільний обмін інформацією, за допомогою якого виконавець отримує відомості, необхідні для прийняття рішення і правильного розуміння суті делегованих повноважень. Делегирующий і "уповноважений" повинні володіти єдиною інформаційною базою, загальним набором організаційних і методичних ідей.

Часто виникає своєрідне завдання психологічного вибору: виконання якої задачі доручити виконавцю, знайомої або принципово нової. Найчастіше делегується виконання нового завдання, особливо якщо вона здається керівника малопривабливою, рутинної. Таке рішення далеко не завжди вірно. Проблема в тому, що передавши вирішення завдання кому-небудь, керівник все одно несе відповідальність за її виконання і контролювати, а тим більше просто спостерігати (те, що модно зараз називати моніторингом) за ходом реалізації знайомої проблеми значно легше. Виникає небезпека, що незабаром уповноважений настільки просунеться у вирішенні дорученої йому завдання, що керівник не зможе дізнатися навіть її початкові контури і йому доведеться "наганяти" виконавця, тобто все-таки вивчити проблему і запропоновані методи її вирішення. Досвідчені адміністратори часто доручають здатним виконавцям трохи складніші завдання, ніж підлеглий звик виконувати. У цьому випадку бажано підготувати завдання у формі письмового розпорядження. Отримавши складну задачу, виконавець розкривається повніше і отримує щире задоволення від виконання завдання і наданого йому довіри. Так, наприклад, в японських фірмах дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для освоєння нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Слід зазначити, що принцип делегування повноважень несміливо застосовують особи, нещодавно повчившись підвищення на посаді, оскільки їм важко відмовитися від звичного стереотипу минулої діяльності. Керівник, сам сортують кореспонденцію і друкує на машинці при нудьгуючим секретарі, викликає жаль, але не співчуття. Іноді принцип делегування повноважень не дає очікуваного ефекту - виконавець не в повному обсязі виконує покладені не нього керівні функції. Найчастіше це відбувається в тих випадках, коли необхідно приймати непопулярні в колективі рішення: накладення стягнень за порушення трудової дисципліни, позбавлення премій, розгляд аморальних вчинків працюючих і т.д. під різними приводами виконавець намагається передати вирішення цих проблем свого керівника, щоб виглядати в очах колективу з кращого, як йому здається, сторони. Серед інших причин найчастіше спостерігається невпевненість у правильності прийнятого відповідального рішення, недостатній досвід, іноді й принципова незгода з думкою керівника.

Однак існує комплекс управлінських завдань, вирішення яких слід залишити за керівником. Це в першу чергу визначення цілей, політики організації та прийняття принципових рішень. Борг першої особи прийняти не себе виконання завдань з високим ступенем ризику, особливо довірчого характеру і всі незвичайні, що виходять за рамки сформованого регламенту і традицій операції. Розглядаючи ситуації, коли управлінське рішення може викликати необоротні наслідки, доречно провести порівняння між відповідальністю лікаря - терапевта і хірурга. Терапевт може спокійніше довіряти лікування хворого своєму молодшому колезі, тому в будь-який момент може включитися в лікувальний процес, а ось хірург з великою обачністю та обережністю вирішується довірити операцію своєму учневі.

Існує ще одна делікатна проблема - право підпису. Багато керівника вважають, що розумно централізувати це право: виконавець, довірена особа, продумав рішення, підготував відповідний документ і передає його на підпис керівнику, який таким чином здійснює своє природне право контролю. Але цей спосіб взаємодії свідчить, що виконавцю делегується лише частина прав і існує багато заперечень проти такого методу:

• виконавець, позбавлений права підпису, має всі підстави вважати, що йому довіряють далеко не повністю і така невизначеність не сприяє взаєморозумінню;
• децентралізація права підпису прискорює процес прийняття управлінського рішення і зменшує завантаження керівника;
• при централізації цього права складно встановити справжнього винуватці помилкового рішення, часто керівник підписує документ, або, не читаючи його, або не вникаючи в його сутність; у безпосереднього виконавця розвивається тенденція передавати всі відповідальні рішення на більш високий рівень управління;
• при централізації права підпису у керівників виникає впевненість у його значну перевагу в знаннях над фахівцями-виконавцями, керівник часто починає ототожнювати свою особистість з очолюваною ним організацією

Ефективність делегування повноважень очевидна, але не всі керуючі поспішають його застосовувати з наступних причин:

• сумнів в компетентності інших співробітників, боязнь, що зроблять гірше;
• боязнь втратити владу і займану посаду. Віддаючи частину своїх повноважень іншим, міркують вони, я скорочую, природно, свої права, а це до добра не приведе.
• якщо виконавець не виконає свої нові завдання, то доведеться терміново втручатися і виправляти чужі помилки. Якщо ж підлеглий виконає завдання надто добре, то начальство цілком резонно може задуматися про моє відповідність займаній посаді, тобто боязнь, що хтось зробить краще;
• амбітність і недовіра до підлеглих. Низька оцінка здібностей своїх співробітників і завищена самооцінка народжують недовіру до персоналу - краще вже все зробити самому;
• боязнь отримати негативну оцінку своїх дій з боку колег і начальства: сам, мовляв, нероба, працювати не хоче, ухиляється від роботи і тому любить передоручати свою роботу співробітникам; некоректно завантажувати і без того зайнятих людей.

Практична цінність цього принципу управління очевидна, і не випадково, що він є основою європейської концепції керівництва з делегуванням відповідальності в умовах ринкової економіки (більш відомої як "гарцбургская модель управління"). Причому делегування відповідальності як принцип керівництва та організації управління практично реалізований на ряді підприємств Росії: автозавод ГАЗ, Щекінскій хімкомбінат, ряд будівельних і харчових підприємств. Ідеї ​​гарцбургской моделі більше 30 років застосовуються в компаніях Західної Європи (у тому числі на "Фолксваген", "ОТТО" і т.д.). а на початку 90-х років були фактично використані і в японській моделі управління "Line production".

Важливість принципу делегування повноважень особливо зростає в умовах домінування економічних методів управління, реалізація яких практично неможлива без самостійності та творчої ініціативи виконавців. Цей принцип ще раз підтверджує справедливість відомої формули: "Ніколи не роби сам того, що можуть зробити твої підлеглі, крім тих випадків, коли під загрозою життя людини".

5. ПРИНЦИП ВІДПОВІДНОСТІ

Визначити відповідність працівника займаній посаді - завдання не з легких. Необхідний досвід і вміння відокремити професійні ділові якості від словесної мішури і зовнішньої помпезності співробітника. Найчастіше люди намагаються відкусити більший шматок, чим можуть проковтнути, адже зазвичай людина дуже високої думки про свої здібності та інтелект. Значно рідше зустрічаються випадки недооцінки своїх можливостей, боязкості, сором'язливості. Якщо людині з хорошою освітою доручити виконувати рутинну канцелярську роботу, то значна частина його знань пропаде без користі, а сам співробітник буде намагатися змінити місце роботи заради більш цікавою посади.

Будь-яка компанія втрачає хороших працівників, просто опинилися не на своєму місці, вони, можливо, отримали б більше задоволення і досягли б великих успіхів, якщо б їх не звільняли, а переводили на більш відповідну для них роботу. Цілком очевидно, що чим раніше виявляється суть проблеми, тим краще шанси на її рішення.

Є багато методів допомогти людині в пошуках його справжнього місця в колективі, знайти своє покликання. Японські менеджери досягають цієї мети шляхом ротації, тобто переміщенням співробітника з одного місця роботи в інші структурні підрозділи. Найчастіше ці переміщення проводяться "по горизонталі", але іноді і з підвищенням на посаді - "по вертикалі". Багато що дають система наставництва, коли до новачка прикріплюють досвідченого фахівця, і часті контакти керівника зі своїми співробітниками, іноді і в неофіційній обстановці. Лі Якокка широко практикував систему обов'язкових квартальних письмових звітів про діяльність своїх провідних працівників, деякі керівники роблять це щомісяця. На відміну від Петра Великого, який вимагав говорити не по писаному, Якокка вважає, що складання звіту дозволяє виконавцю глибше вникнути в конкретні деталі, а керівнику - об'єктивно оцінити результати роботи співробітника і зробити обгрунтовані висновки про його відповідність займаній посаді.

Виконувана робота повинна відповідати інтелектуальним і фізичним можливостям виконавця - ось основа принципу відповідності. Можна навести багато прикладів, звідки завдяки випадковостям кон'юнктури людина із середніми інтелектуальними й організаторськими здібностями був піднесений на верх службової ієрархії і, незважаючи на всі його старання, на роботу без відпочинку з ранку до глибокої ночі, так і не зміг домогтися якихось помітних результатів. Страждає не тільки робота, під загрозою і її здоров'я, благополуччя родини, дружні контакти з іншими людьми. Принцип відповідності необхідно застосовувати кожному керівнику при підборі і розстановці керівних кадрів і в першу чергу при оцінці своїх власних можливостей, свого відповідності виконуваній роботі. Чітко застосовувати принцип відповідності рекомендував ще великий давньогрецький філософ Сократ. Він учив, що головне завдання і основне свідчення мистецтва будь-якого громадського діяча, воєначальника, торговця, будівельника - вміння дати людині роботу по його здібностях і домогтися виконання дорученого завдання.

6. ПРИНЦИП автоматичного заміщення відсутнього

Заміщення відсутніх (хвороба, відпустка, відрядження) повинно вирішуватися автоматично на основі діючих службових посадових інструкцій і регулюватися формально.

Як часто у виробничій практиці виникали ситуації, коли через хворобу, пр-р, головного бухгалтера була паралізована робота всього підприємства (тільки у бухгалтера зберігатися печатка або тільки його підпис визнається банком). У кожної посадової інструкції має бути ясно і однозначно сказано про необхідність володіти колом питань, що відносяться до компетенції двох-трьох найближчих колег для виконання їх функцій в особливих випадках.

Є одне, дещо несподіване наслідок цього принципу - важливість службових посадових інструкцій, документів, спрямованих на виконання свого обов'язку в рамках права. Мало знайдеться людей, які мають досвід роботи в органах управління, які з симпатією ставилися б до приписами, інструкціями, циркулярами, але їх відсутність веде до правового нігілізму, коли всі відповідають за все, а в результаті - ніхто і ні за що. Їх багато, цих посадових документів, і далеко не всі з них складено грамотно, чітко і лаконічно.

Є ще один дуже серйозний документ - інструкція з техніки безпеки. Кожен новий працівник зобов'язаний ознайомитися з цією інструкцією, розписатися в спеціальному журналі, і лише після перевірки його знань та інструктажу на робочому місці він може бути допущений до роботи. І ось раптом - нещастя, цей співробітник порушив правила техніки безпеки і загинув. Це дійсно страшно, це горе для родини, для всього колективу. Але якщо не оформлена документально процедура допуску до роботи, не проведений інструктаж, немає підпису в журналі перевірки знань з техніки безпеки, то постраждають і інші: безпосередній начальник загиблого, інженер з техніки безпеки і головний інженер підприємства. Вони будуть притягнуті до відповідальності і жорстоко, але справедливо покарані.

Посадові інструкції необхідно грамотно складати, постійно коригувати з урахуванням що відбуваються в системі змін і вимагати їх чіткого виконання. Слід пам'ятати, що непродуманий розроблений наспіх документ може незабаром зажадати нових додатків, роз'яснень.

Однак заміщення відсутнього, особливо якщо доводиться заміщати начальника структурного підрозділу, вимагає від виконавця великого такту, підготовленості і досвіду. Головне, не повинна страждати робота, і відмовки типу "я це питання вирішити не можу, доведеться почекати начальника" абсолютно неприпустимі. Сам факт передачі функцій керівника хоча б на деякий час замещающему його особі свідчать про їх обопільній довірі, про визнання за виконавцем компетентності та професіоналізму. Беручи на себе додаткові обов'язки, виконавець, володіючи правом на помилку, несе відповідальність не тільки за свої рішення, а й за бездіяльність, особливо в складних виробничих ситуаціях. Замісник повинен знати свої нові функції, але ще краще скасовувати або хоча б ставити під сумнів прийняті його керівником принципові рішення, якщо навіть ці рішення він не схвалює. По-друге, важливо розуміти, що прийняті виконавцем рішення повинні залишити можливість для наступних коректувань, не можна ставити керівника перед фактом, змушувати його приймати те, до чого він не готовий або з чим він принципово не згоден. Будь-яка форма примусу і насильства неприємна, але заганяти свого начальника в кут абсолютно неприпустимо, і це буде коштувати замещающему у разом величезних втрат і, нарешті, не слід намагатися використати виниклу ситуацію для підняття свого авторитету за рахунок відсутнього начальника. "Я-то вас розумію і підтримав би, але ось мій начальник ...." Подібні спроби наївні і завжди дають негативний результат.

7. ПРИНЦИП ПЕРШОГО КЕРІВНИКА

Принцип першого керівника свідчить - при організації виконання важливого виробничого завдання контроль за ходом робіт повинен бути залишено за першим керівником підприємства, тому що тільки перша особа має право і можливість вирішувати або доручати вирішення будь-якого питання, що виникає при впровадженні цього заходу. Т. к. основною метою впровадження більшості найважливіших заходів є підвищення ефективності соціально-економічного функціонування підприємства, то керувати такими роботами повинен не фахівець в якійсь певній області, пр-р, розробник АСУ, а тільки той фахівець, який може охопити всю проблему , що стоїть перед підприємством у цілому, глибоко знає цілі і завдання, вузькі місця в його роботі, тобто перший керівник.

Найчастіше цей принцип застосовується при розробці АСУ підприємства, а це завжди пов'язане з вирішенням питань правого та організаційного характеру: зміною структури управління, введенням нових функціональних обов'язків працівників апарату управління і виробничого персоналу і т.п. Вирішення всіх питань - прерогатива тільки першого керівника підприємства. Розробка і впровадження АСУ, як правило, виконуються не з ініціативи директора підприємства, а на підставі рішення вищестоящих організацій. І сьогодні, після переходу підприємств і фірм на роботу в умовах ринкових відносин, не доводиться тішитися, що керівник філії фірми буде ініціатором впровадження засобів і методів комп'ютерної обробки інформації. У цьому випадку ефективність автоматизації знижується, оскільки фахівці в області АСУ не мають достатніх прав, щоб зобов'язати служби підприємства перейти на нову технологію управління, а розробка проекту АСУ без участі керівника підприємства приречена на істотні прогалини і недоробки.

Створення нових управлінських технологій вимагає проведення комплексу підготовчих робіт, участь першого керівника, в яких необхідно: вирішити питання фінансування, перерозподілу прав і обов'язків виконавців, залучення до робіт фахівців інших суміжних організацій повинен саме він. Серед підготовчих заходів слід особливо відзначити:

• проведення навчання і підвищення кваліфікації співробітників підприємства;
• організацію обміну досвідом та відряджень фахівців на ті споріднені підприємства, де роботи по автоматизації розвиваються найуспішніше;
• проведення бесід і семінарських занять розробників нової системи з провідними фахівцями підприємства.

Аналіз зриву виконання багатьох важливих програм, серйозних завдань показує, що однією з причин таких зривів є недотримання цього принципу управління.

8. ПРИНЦИП ОДНОРАЗОВОГО ВВЕДЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ

У діяльності керівника інформація, її оперативність і достовірність, відіграє вирішальну роль, тому що вона є предметом, засобом і продуктом управлінської праці. Один раз введена в пам'ять комп'ютера інформація може неодноразово використовуватися для вирішення цілого комплексу інформаційно пов'язаних завдань - ось суть цього важливого принципу управління. Накопичення виробничої, економічної, кадрової та нормативно-довідкової інформації є основою для створення баз і банків даних, незамінним інструментом для отримання керівником та всіма структурними підрозділами підприємства об'єктивних та достовірних даних про хід технологічного процесу. Базою даних є сукупність відомостей, що зберігаються в запам'ятовуючих пристроях комп'ютера, а банку даних - більш потужна система зберігання інформації - функціонально організоване інформаційне забезпечення колективу користувачів або сукупності розв'язуваних у системі завдань. Створення автономного банку даних дає можливість відокремити інформацію від прикладних програм, полегшити доступ до неї різним категоріям користувачів і більш надійно зберігати інформацію.

У промислово розвинених країнах вже в 80-х роках створювалися загальнодоступні банки даних, що стало можливим завдяки розвитку інтегральних систем зв'язку та масового впровадження комп'ютерної техніки. Будь-яка, як завгодно віддалена інформація стала доступною для пересічного користувача, і вхід в загальнодоступний банк даних може бути здійснений і з домашнього комп'ютера. Все це сприяло розвитку малого бізнесу, наукового та культурно обслуговування. Одночасно з цим інтенсивно розвивалося економічний простір для високоприбуткових інвестицій в цю область.

Відставання Росії від передових країн в інформаційному забезпеченні продовжує стрімко наростати і загрожувати стати незворотним. У цьому випадку Россі може перетворитися на інформаційну колонію і ніколи не зможе забезпечити своєму населенню сучасний рівень життя, культури, освіти та добробуту навіть за допомогою і сприяння високорозвинених країн.

Реальне застосування принципу одноразового введення інформації дає можливість керуючим всіх рівнів використовувати у своїй роботі великі обсяги достовірної та оперативної інформації. Наприклад, керуючий фірмою або супермаркетом може легко отримувати щоденну, щотижневу, щомісячну та річну інформацію з наростаючим підсумком про ціну кожного з великої номенклатури товарів, про кількість проданого товару і про складські залишки його, про поточні витрати і прибутки і т.д. Частина цієї інформації вводиться в базу даних автоматично, за допомогою складських або цехових реєстраторів виробництва, а в магазинах - за допомогою пристрою, що зчитує записану на упаковці інформацію про товар. "Окремі керуючі можуть тепер приймати рішення, грунтуючись на інформації, підготовлюваної всередині їхніх компаній, без виходу на сторонні бази даних. Внутріфірмові бази даних дозволяють менеджеру отримувати відомості про його бізнес, про ринки, конкуренції, ціни і прогнозах за кілька годин, а коли- то на це йому потрібні місяці роботи. Завдяки цій новій автоматизації процедура прийняття рішень, яка раніше була прерогативою вищого керівництва, тепер передається знаходяться на виробництві керуючим, які тепер краще інформовані "- ось думка досвідченого менеджера про зміни, які внесли в практику управління бази даних і реалізація принципу одноразового введення інформації. Важливо тільки зберігати точну адресність видаваної інформації, тобто захистити користувача від надлишкової інформації і при зміні структури підприємства передавати відомості нужденному в них абоненту.

9. ПРИНЦИП НОВИХ ЗАВДАНЬ

Застосування сучасних систем математичного програмування і технічних засобів обробки інформації дозволяє вирішувати і накопичувати принципово нові виробничі та наукові завдання. Нерозумно створювати автоматизовані системи тільки у розрахунку на традиційні методи управління виробництвом і діючі технології. Застосування сучасної комп'ютерної техніки і потужного комплексу програмних засобів дозволяє створювати нові методики планування і управління, нові інформаційні технології, які в традиційних системах не можна було застосувати через неможливість обробки великого обсягу інформації в жорсткі терміни.

У галузевих і державних фондах алгоритмів і програм зібраний практично весь комплекс завдань з технічної підготовки виробництва, техніко-економічного планування, оперативного управління, бухгалтерського обліку, управління фінансами, збуту і реалізації продукції, контролю її якості, по обліку кадрів, контролю виконання і т. д. Досвідчений керівник всіляко сприяє впровадженню у виробничу практику цього великого комплексу налагоджених і пройшли перевірку на реальних масивах інформації завдань, що дозволяє швидко обробляти і отримати будь-яку об'єктивну, достовірну інформацію і звільнити виконавців від рутинного, принизливого ручної праці. Прикладом реалізації цього принципу управління у виробництві, будівництві та в апараті різних державних служб можуть служити принципово нові комплекси задач, впровадження яких стало можливим лише при використанні швидкодіючих обчислювальних машин з великим об'ємом оперативної пам'яті: автоматизована інформаційна система про хід будівництва найважливіших об'єктів (АІС), система управління перевезеннями бетону і розчину (СУПЕР), оперативна система обліку щоденного виконання виробничого плану, автоматизована система контролю виконання найважливіших документів (АСКІД, органайзер) і ряд інших високоефективних систем справляються з завданнями, які було абсолютно неможливо вирішити при традиційних методах обробки інформації.

Більшість принципово нових завдань мають складну організаційно-технологічну модель і насилу піддаються формалізації. Наявні у розпорядженні теорії алгоритмів і програм методи не завжди можуть описати багатоваріантні ситуації, що виникають в процесі управління. В даний час ведуться пошуки в області створення таких моделей, які максимально повно описували б аналізовану ситуацію і відображали б досвід одного або кількох висококваліфікованих фахівців за рішенням виниклої завдання. Системи, що діють на підставі таких моделей, повчили назва експертних і знаходять все більше застосування при вирішенні нових завдань у різних галузях науки і техніки, і в той числі в менеджменті. Високий інтерес до експертних систем пояснюється тим, що для вирішення складних нових ситуаційних завдань необов'язково залучати великих фахівців, ці завдання можуть бути вирішені рядовими співробітниками, які володіють комп'ютерною технікою.

Проте впровадження принципу нових завдань постійно зустрічає при реалізації помітне опір. Керівник повинен бути готовий до цієї негативної реакції на нововведення і розуміти її причини: боязнь скорочення робочого дня, а, отже, і заробітку, і навіть втрати робочого місця; небезпека зниження соціального статусу і того, що виникнуть нові норми і вимоги до інтенсифікації праці. Найбільш обгрунтованою причиною опору будь-яким новаціям є боязнь безробіття, яка стала за останні роки реальної складової нашої повсякденності. Є й інші, більш особистісного характеру причини: критика та відмова від традиційних методів роботи можуть сприйматися як особиста образа, побоювання вузької спеціалізації і монотонності нових умов праці, нерозуміння суті та наслідків нововведень і, нарешті, головне - боязнь знецінення, девальвації своєї особистості, її соціального значення. Знову доречно нагадати, що управління є не лише наукою, а й великим мистецтвом. Коли управління підприємством здійснюється тільки на основі раціональних, науково-обгрунтованих, але традиційних методів, в цьому таїться загроза розвитку і з'являється ймовірність втрати найталановитіших, неординарно мислячих фахівців, здатних висувати і вирішувати принципово нові завдання.

Схильність до нетрадиційних методів, до пошуку нових способів вирішення завдань і ризику впровадження новітніх технологій можуть проявляти не тільки окремі яскраві особистості, а й цілі підприємства на чолі зі сміливими керівниками. Сьогодні стратегію сміливого вкладення капіталу в новітні високі технології і в пошук нетрадиційних рішень нових завдань називають венчурної. Зазвичай венчурні підприємства створюються вченими, винахідниками, які створили нові ідеї або оригінальні технології ("ноу-хау"). Прикладів такого "грюндерства" у світовій практиці багато, досить згадати фірму "Еппл", що створила перші персональні комп'ютери, конвеєрну технологію виробництва автомобілів Г. Форда, конструкторське бюро С. П. Корольова, яка створила перший у світі супутник і космічний корабель. У конкурентній боротьбі, та й у будь-яких життєвих ситуаціях шанси на успіх має той, хто здатний приймати непередбачувані, іноді зовні нелогічні рішення з виникаючих проблем. Не треба прагнути бути занадто раціональним!

10. ПРИНЦИП ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ

Характерною рисою будь-якого суспільства, що прагне до процвітання, є підвищена увага до системи освіти. Успіхи народної освіти СРСР були теж досить значні, хоча централізований розподіл випускників інститутів, яким в прийомі на роботу не можна було відмовити, створювало безліч складнощів та конфліктів.

Реалізація принципу обов'язкового підвищення кваліфікації традиційно зустрічала опір на всіх рівнях управління - працівники нижчих ієрархічних рівнів відмовляються від будь-яких форм навчання та підвищення кваліфікації ("Навіщо мені це треба. Я й так нічого не зрозумію"), а вищі керівника вже все давно "знають" . Якщо до перебудови від керівників вимоги в обов'язковому порядку направляти співробітника на навчання, то зазвичай відрядили найслабшого, непотрібного підприємству співробітника. Були навіть "штатні фахівці з підвищення", що проходили курси 7-10 разів, але так і залишилися рядовими інженерами техвідділу або служби комплектації ... Проте численні дослідження показують, що після закінчення вузу щороку втрачається в середньому близько 20% знань, науково-технічний прогрес прирікає більшість фахівців на відставання за основними напрямками своїх професійних знань. Рекомендується підвищувати свої знання фахівців у галузі машинобудування кожні 5,2 року, у хімічній промисловості - кожні 4,8, в металургії - кожні 3,9 років, а у сфері бізнесу - кожні 2 роки. Інститут економіки РАН вважає за необхідне терміново забезпечити підтримку системи підвищення кваліфікації фахівців за рахунок бюджетних коштів, а також шляхом залучення позабюджетних фінансових джерел.

Принцип управління настійно вимагає обов'язкового підвищення кваліфікації всіх співробітників, зайнятих у виробничому процесі, незалежно від займаної посади. Ринкова економіка сучасної Росії пред'являє серйозні вимоги до підвищення кваліфікації керівників підприємств, ніж при соціалістичному плановому веденні господарства. У першу чергу це відноситься до тих, хто приймає стратегічні управлінські рішення, хто несе відповідальність за розвиток підприємства, за постійне оновлення продукції та реалізацію нових технологічних та організаційних рішень.

Досвід найбільших фірм Європи, Америки, Японії показує, наскільки наполегливо проводять вони політику тотального підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Тисячі інститутів, коледжів, постійно діючих семінарів та курсів проводить навчання персоналу будь-якого рівня, і підприємства витрачають великі кошти на ці заходи, оскільки бачать в цьому гарантію розвитку своїх виробництв. Приміром, у США підготовкою професійних менеджерів займаються близько 1500 вищих навчальних закладів. Японські фірми витрачають на навчання в розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. В цілому частка витрат на освіту у відсотках до національного доходу в Росії становить приблизно 2%, в США - 12,2%, у ФРН - 12,1%.

Але існує і більш жорсткий погляд на проблеми навчання персоналу. Керівники консалтингової компанії "Дека" вважають, що "якості, які не можна виробити у своєму персоналі тренуванням, як правило, можна придбати, найнявши нових працівників, що володіють цими якостями". Порівнюючи програми підвищення кваліфікації в різних закордонних фірмах і спеціальних інститутах, можна бачити, що в обов'язковому порядку вивчається історія підприємства, його принципи, стратегія і обов'язково виділяється значний час на вивчення теорії та методів практичного застосування мистецтва управління.

Іншим методом управління навчання є ротація по службі, коли фахівців різного профілю переміщують на строк від трьох місяців до року з відділу у відділ. Ротація дозволяє ознайомити співробітників фірми з багатьма сторонами діяльності підприємства, усвідомити необхідність координації і взаємозв'язку відділів. необхідність ротації і постійного підвищення своєї професійної майстерності пояснюється особливостями людської психіки. Поступаючи на роботу, людина зазвичай сповнений честолюбних надій, оптимізму, нова робота і новий колектив стимулюють ініціативу. Не завжди ці надії збуваються, і після період розчарування, фрустрації працівник освоюється на новому робочому місці і починає компетентно розбиратися в що стоять перед ним завдання. Наступні етапи - придбання міцних навичок, майстерності і - нова хвиля невдоволення собою, своїм місцем у колективі, людина відчуває потребу в подальшому творчому розвитку і матеріальному стимулюванні своєї праці.

Досвідчений керівник, зацікавлений у професійному розвитку співробітників, повинен чуйно вловити період спаду ділової активності людини, допомогти йому подолати розчарування при невідповідності бажаного і дійсного, а також при втраті професійної зацікавленості на освоєному вже ділянці робіт. Необхідний переклад, ротація співробітника на нову ділянку роботи або направлення його а підвищення кваліфікації. Підвищувати рівень своїх знань не обов'язково в академіях і спеціальних інститутів. Можна, і що значно дешевше, робити це у стінах свого підприємства, адже і раніше у нас практикувалися дні технічного навчання.

Цікава особливість відрізняє багатьох сучасних слухачів великих російських інститутів підвищення кваліфікації тощо: при безсумнівних здібностях, енергії, наполегливості багато слухачів не орієнтуються в самій технології навчання, вони не готові працювати і сподіваються отримати швидко і відразу готові рецепти, які зроблять професійними в управлінської діяльності. Свого роду поєднання амбітності та інтелектуальної інфантильності. Снобізм, що вони вже начальники, при відсутності базових навичок створюють серйозні перешкоди до навчання.

Останні досягнення в інформаційній технології відкривають нові можливості та при вирішенні проблем підвищення кваліфікації. Вельми цікаві перспективи відкриваються при використанні для системи індивідуального освіти ідей телеверсітета - за допомогою телемереж промислові фірми і окремі слухачі мають можливість отримати доступ до потужних освітнім центрам на будь-якій відстані та в зручний для них час. Так, наприклад, створена в 1998 р. телеакадемія в структурі Академії народного господарства при Уряді РФ.

11. ПРИНЦИП "монтера Мечникова"

Підприємець Росії вийшов в суворий світ міжнародного бізнесу, і на цій підступній "стежці війни" його підстерігають найнесподіваніші небезпеки. В першу чергу йому властиво повне ігнорування законів і правил ринкових відносин, дилетантська надія на російський "авось". Далі його підстерігають незнання іноземних мов, правова безграмотність, невміння вести ділові переговори, оформляти договори і контракти.

Ось які характерні негативні моменти відзначені західними бізнесменами при співпраці з російськими: тривалість ведення переговорів; відсутність необхідних повноважень у російських представників, особливо державних установ; нездатність назвати реалістичні ціни (як наслідок поганого знання кон'юнктури ринку); необов'язковість при проведенні переговорів (неявки на зустрічі, уповільнена реакція на листи і факси); схильність до ведення зайво докладних протоколів з ​​деталізацією кожного пункту (адже протокол - це ще не контракт); слабке знання принципів маркетингу та законів ринку. І дивна, мила довірливість - а як же, так ми з ним мартіні пили, навіть розцілувалися на прощання! І як наслідок - збиток до декількох тисяч доларів.

Принцип "монтера Мечникова" говорить, що будь-яке управлінське рішення має бути забезпечено документально (включаючи при необхідності і фінансові документи) або матеріально. Не можна підписувати наказ про виплату премії, якщо керівник не переконаний у наявності преміального фонду; не можна приймати на роботу нового співробітника, поки не буде створена вакансія; не можна постачати товар без попередньої оплати або відкривати спільну справу без товарного кредиту. Спочатку - гроші, потім - стільці!

Принцип має ще одну область застосування, яка висуває його на одне з найважливіших місць у проблемах управління в сучасній Росії, - оплата роботи за кінцевими результатами. Праця вимагає винагороди, і робиться тільки те, що винагороджується. Проблема оплати праці більш складна, ніж просте порівняння переваг і недоліків погодинної або відрядної оплати.

За радянських часів винагороду зазвичай здійснювалося за відпрацьований час, а не за кінцевий результат праці працівника та підсумки діяльності підприємства в цілому. Кожен був впевнений, що за підсумками місяця він отримає точно розраховану суму грошей незалежно від того, як людина трудився і який загальний результат діяльності колективу. Тут діяв вже не метод "батога і пряника", а тільки "батога" (догана, пониження в посаді, звільнення), оскільки "пряника" не було, якщо не вважати похвальних чи почесних грамот і премій за підсумками року, які зазвичай теж були гарантовані.

Згадати знайому картину: на узбіччі дороги сидять ремонтні робітники в яскравих помаранчевих куртках, чекають, коли привезуть асфальтову суміш. Не поспішають, спокійні, адже платити їм будуть за робочий день, а не за підсумок роботи - ремонт дороги. І водій автомашини не поспішає: зробить нормативну кількість ходок і - і отримає своє. І в магазині була та ж картина: добре чи продавець обслужив покупця або "обгавкати" його, чи багато продав товару, мало - його це не хвилює, його зарплата точно фіксована і не залежить від підсумків та якості праці.

Сьогодні переважна більшість керівників підприємств живуть тільки сьогоднішнім днем, не дбають про перспективу і про стратегічний розвиток свого підприємства, неохоче витрачають ресурси на технічне переозброєння і підвищення кваліфікації фахівців. Ні матеріальної зацікавленості і керівників середньої ланки для того, щоб отримати необхідний результат меншим числом виконавців і в найкоротші терміни. А ось оплата праці працівників японських фірм більш ніж на 30% залежить від кінцевої прибутку фірми. Варіант принципу "монтера Мечникова" в цьому випадку формулюється так: "Якщо в результаті твоєї праці буде отримано прибуток - отримаєш гроші!". Цей принцип досить категорично підтримує відомий американський менеджер Джек Стек, протестуючи проти методу "заплати мені сьогодні, відпрацюю як-небудь потім". Саме це і є причиною загибелі більшості компаній, тому що так думають дуже багато, починаючи від керівника і закінчуючи простим робочим. Керівник повинен зайняти протилежну позицію - "спочатку зароби".

12. ПРИНЦИП МЕТИ

В управлінні проблема мети є центральною, вона визначає і регулює дії і є основним законом, складним алгоритмом поведінки, підкоряють собі всі сторони керуючого впливу. У кібернетиці під метою розуміється дія зворотних зв'язків, при яких інформація про різницю між необхідним і фактором стимулює наближення системи до оптимального стану. Функціонування будь-якої системи, включаючи і людську діяльність, буде ефективною, якщо в причинно-наслідковий зв'язок між елементами її структури буде включена в якості найважливішої ланки обгрунтована, відповідна умовам і можливостям, чітко сформульована мета.

Виробниче, а тим більше державне управління поряд зі стратегічними цілями має вирішувати значний комплекс взаємопов'язаних організаційних, наукових, соціальних і технічних завдань. Одночасно з традиційними, заздалегідь визначеними завданнями постійно виникають позаштатні ситуації, які вимагають невідкладного оперативного вирішення, і часто успіх діяльності колективу залежить від вмілого вирішення численних і несподівано з'являються гострих проблем. Мистецтво визначати найважливіші тактичні цілі, визначати черговість і методи їх вирішення - основа мистецтва управління і часто грунтується на передбаченні, інтуїції. Однак перелік ключових, центральних завдань і, отже, очікуваний ефект від їх вирішення, цілком може і повинен бути визначений заздалегідь по кожній з основних підсистем управління.

Основні цілі найважливіших підсистем управління виробництвом

Різноманітність цілей і виробничих завдань настільки велике, що назріла необхідність застосування методів мережевого моделювання. Найбільшу популярність придбав системний підхід до управління. Мета системного аналізу полягає в оцінці ефектів діяльності організації при мінімумі витрачених нею ресурсів. Основні етапи системного аналізу включають в себе:

• формулювання цілей (як правило, в показовій формі), якщо необхідно, будується дерево цілей з коефіцієнтами значущості всіх цілей;
• розробка альтернативних варіантів реалізації цілі (ів);
• оцінки альтернатив рішень (у цифровій формі);
• оцінки ефектів і витрат для кожної альтернативи;
• виборі кращого варіанту, що забезпечує мінімум витрат при максимумі ефекту

Велику популярну придбали методи побудови цільової моделі у вигляді деревовидного графа (дерево цілей), вершиною якого є генеральна мета, а гілками - комплекси завдань, вирішення яких забезпечать досягнення мети.

Метод побудови дерева цілей послужив основою для розробки концепції виробничого і державного управління, який отримав назву "управління за цілями". У цьому випадку контроль і оцінка діяльності кожного елемента системи управління здійснюється за досягнутими результатами. Для визначення нових пріоритетів і коректування локальних цілей застосовується "менеджмент-аудит". Постійна орієнтація на генеральну мету підприємства та контроль досягнення локальних цілей характерні для японського менеджменту і багатьох фірм Америки та Європи. Однак метод управління за цілями не буде ефективним при високої централізації управління та слабкій мотивації праці.

Цілеспрямованість управління передбачає усвідомлене рух до чіткої і ясної мети (попри перешкоди і навіть всупереч їм). Останнім часом з'явилося поняття "напористість менеджера", яке передбачає здійснення неодноразових заходів, рішень або заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети. Дуже важливо, щоб мета була поставлена ​​в показовій формі і її можна було б виміряти.

Приклади правильно поставлених цілей:

• підвищення обсягів продажів на 10%;
• зниження собівартості продукції на 5%;
• підвищення прибутку на 7%;
• підвищення рентабельності на 2%

Приклади неправильно поставлених цілей:

• підвищення якості продукції;
• поліпшення дизайну продукції, що випускається і т.д.

Очевидно, що в першому випадку необхідно виділити показник або показники, що дозволяють оцінити якість продукції, наприклад середній час напрацювання на відмову продукту, або відсоток виходу придатних виробів (наприклад, виготовлення мікросхем).

У другому випадку необхідно розробити систему оцінки дизайну продукції (наприклад, автомобіля або електронної системи). Зазвичай для цих цілей використовується метод експертних опитувань (пр-р, за балами) фахівців або потенційних покупців, клієнтів, дистриб'юторів. Опитування експертів дозволяє обчислити максимальний середній бал дизайну випускається, і поставити мету на майбутнє.

Співвідношення мети та досягнутих результатів.

Часто зустрічаються три варіанти:

1. Кінцевий результат (який також повинен бути обов'язково виміряно) не тільки близький, але і перевершує поставлену мету.
2. Кінцевий результат поступається поставленої мети.
3. Кінцевий результат суперечить поставленої мети.

Очевидно, що в першому варіанті організація явно виграє від отриманого результату, але надалі необхідно прагнути до більш точним попередніми розрахунками У другому випадку важливо проаналізувати причини невдачі (негативний результат - теж результат) і зробити правильні висновки. У деяких ситуаціях кінцевий результат виявляється гіршою через слабку "напористості" менеджерів, поганий системи управління організацією, в інших-випадках - через незбалансованість оптимістичних і песимістичних оцінок при постановці мети. Важливо зрозуміти, чому не вдалося досягти запланованих показників.

Часто зустрічається третій варіант результату, коли досягнуті результати приходять в протиріччя в поставленими раніше цілями. Прикладом може служити ведеться в багатьох країнах світу тривала боротьба з алкоголізмом, корупцією, наркоманією і т.д. більше того, у багатьох випадках ці проблеми не тільки не вирішуються, а й поглиблюються. В економіці також можливі ситуації, коли мета, наприклад підвищення продуктивності праці за рахунок посилення дисципліни, входить в протиріччя з досягнутим результатом (зниження психологічної мотивації до праці призводить до різкого зменшення показників продуктивності).

Отже, один з найважливіших принципів управління можна сформулювати - кожна дія повинна мати ясну і певну мету. Цей принцип поширюється на всі види управління і до тактики поведінки особистості на побутовому і міжособистісному рівнях.

РОСІЙСЬКИЙ ДОСВІД

Вище були розглянуті загальні принципи управління підприємством. Спробуємо висвітлити наочно їх на практиці застосування в Росії.

У СРСР монополізм, частка державної власності в основних виробничих фондах була близько 90%, держава монопольно вирішувало всі питання зовнішньої торгівлі та валютних операцій. Орієнтація на створення великих підприємств неминуче породжувала великих монополістів. Зжити монополізм виявилося нелегким завданням, ще в 1993 р. 2% підприємств випускав до 40% всієї продукції і отримували більше половини всього прибутку від діяльності промисловості Росії. Діяльність великих підприємств в даний час контролюється Антимонопольним комітетом відповідно до Закону РФ "Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках".

Об'єктивності заради слід розглянути ще один варіант проведення економічних реформ - відмовитися від реставрації приватної власності, від ринкових відносин і продовжувати удосконалювати методи адміністративно-планового управління народним господарством. Цієї думки дотримуються не тільки ліві громадські рухи, а й деякі вчені-економісти, а також значна частина населення країни, незадоволена ходом проведення реформ і з ностальгічною тугою згадують радянське минуле. Інститут економіки РАН ще в 1992 р. розробив програму коригування проведених реформ і вже тоді відзначав цілий ряд небезпечних для економіки країни тенденцій. Вчені інституту підкреслювали невідкладну необхідність відновлення керованості галузей народного господарства та прийняття екстрених заходів з подолання спаду виробництва. Серед цих заходів пропонувалося: стимулювати інвестиції в розвиток підприємств, знизити податок на додану вартість до 5-10%, встановити чіткі ліміти процентних ставок по банківських кредитах і нормативи відрахування прибутку до фонду розвитку виробництва.

Доктор економічних наук С. Родін пророчо попереджав, що курс на ринковий екстремізм породить не тільки катастрофічний розпад сформованої соціалістичної економічної структури, але і "буде супроводжуватися серйозними соціальними і політичними потрясіннями".

Важко повірити в необхідність і реальність відмови від ринкових відносин, але необхідність коригування проведених у країні перетворень очевидна. А. Ліфщіц висловився цілком виразно "... по структурними параметрами економіки Росія стає все більш схожою на країну, що розвивається ..." Часто дорікають нових підприємців за орієнтир на отримання максимальних прибутків, але ж і керівники старих підприємств зараз мало думають про людей - масові звільнення, страйки, тривалі затримки виплати зарплати, навіть голодування не заважають багатьом директорам підприємств пам'ятати про власну кишеню. Бажання отримати за свою працю якомога більшу плату зрозуміло і характерно для будь-якого часу і для будь-якого народу, але отримати за працю, за ініціативу, за продуманий комерційний ризик, а не за крадіжки та обман.

Отже, існує ряд проблем, без вирішення яких неможливо говорити про відродження Росії:

1. Забезпечення професіоналізму, заснованого на високих етичних нормах, на всіх рівнях державного, регіонального та виробничого управління.
2. Створення фінансових, інвестиційних та морально-психологічних нормах, на всіх рівнях державного, регіонального та виробничого управління.
3. Впровадження методів комплексної автоматизації виробничих процесів, вдосконалення форм і методів управління.
4. Розвиток кадрового та наукового потенціалу. Збереження великих досягнень національної культури.

У Росії існує кілька мільйонів підприємств, з яких кілька тисяч - великі з чисельністю понад 5000 чол. багато хто має свою історію і принципи роботи з персоналом, як одного з найважливіших ланок в управлінні підприємством.

По-своєму унікальна і може служити зразком передового досвіду системи роботи з персоналом ВАТ "Заволзький моторний завод". (ВАТ "ЗМЗ").

Будівництво заводу було розпочато в 1956 р. у м. Заволжя на правому березі Волги спочатку як філії ГАЗ. Місце для будівництва було обрано вдало: поруч Горьковская ГЕС, залізнична станція, зростаючий місто Заволжя, річковий порт у Городці. Датою заснування заводу вважається 17 квітня 1958, коли постановою ЦК КПРС Міністрів СРСР було прийнято рішення спеціалізувати завод на випуску бензинових двигунів і йому було присвоєно назву "Заволзький моторний завод".

У 1959 р. було освоєно виробництво 4-циліндрових двигунів для автомобіля ГАЗ-21 "Волга" потужністю 75 л. с. в 1963 р. пущено в експлуатацію нове виробництво 8-циліндрових двигунів для вантажних автомобілів марки ГАЗ. З початку 70-х р. р. завод переходить на випуск 4-циліндрових двигунів для нового легкового автомобіля ГАЗ-24 "Волга" потужністю 90 л. с., а з 1982 р. на виробництво 8-циліндрових двигунів для вантажних автомобілів ГАЗ-3307, ГАЗ-66 і автобуса ПАЗ-672 потужністю 125 л. с.

Третя хвиля модернізації виробництва на ЗМЗ почалася в 90-г. р. і пов'язана з розробкою принципово нового 16-клапанного 4-циліндровий двигун ЗМЗ-406 потужністю 150 л. с. Цей двигун вже відповідає міжнародним стандартам, оснащений електроустаткуванням фірми "BOSH" і призначений для установки на автомобілі і мікроавтобуси середнього класу, а також легкі літаки і аеросани. В даний час встановлюється на престижні автомобілі ГАЗ-3102 "Волга" і півторатонні вантажівки ГАЗ-3302 "ГАЗель".

Основним споживачем продукції ЗМЗ є ВАТ ГАЗ (більше 70% від випуску двигунів), хоча двигуни ЗМЗ встановлюються також на мікроавтобуси РАФ і ЕрАЗ, автобуси ПАЗ, всюдиходи 33ГТ. Максимальний за всю історію обсяг випуску двигунів склав в 1993 р. 360 643 шт., В т.ч. 121509 для легкових автомобілів.

Що являв собою завод в 1995 р.? Основні засоби - за залишковою вартістю 647 млн. руб. (Усі цифри в деномінованих рублях), реалізовано всієї продукції на 1171 млн. руб., Балансовий прибуток - 213 млн. руб., Чистий прибуток - 42 млн. руб., Обсяг випуску двигунів - 256 331 шт. Чисельність працівників - 19328 чол., В т.ч. промислово-виробничий персонал 17478 чол.

Завод не використовує тимчасових робітників, хоча про акціонування заводу працювало близько 4000 тимчасових робітників.

Завод має власну соціальну інфраструктуру: житлові будинки, гуртожитки, турбазу, піонерський табір, спортклуб "Мотор", стадіон, поліклініку, медсанчастина, профілакторій, Будинок культури.

ЗМЗ - найбільше підприємство у місті Заволжя, чисельність населення якого 48 тис. чол., Завод значною мірою формує всю інфраструктуру міста і забезпечує зайнятість населення.

Розглянемо основні принципи управління та організації роботи персоналу на даному підприємстві.

1. Пріоритет у підборі персоналу та просування кадрів віддається жителям міста, хоча завод привертає трудові ресурси трьох адміністративних районів.
2. Формуються сімейні династії, коли кілька поколінь працюють на заводі. При розстановці персоналу робиться акцент на сімейні династії.
3. Підтримується високий імідж заводу в засобах масової інформації, адміністрації області і на російському ринку.
4. На заводі висока трудова і виконавська дисципліна, частка прогулів в загальному фонді відпрацьованого часу складає всього 0,2%, що досить небагато для Росії.
5. Розпочато перехід на міжнародні стандарти ISI-9000 і орієнтація на підвищення якості продукції, робіт і послуг (щорічні конференції, щомісяця - дні якості). Втрати від шлюбу становлять 1,2% собівартості, а число рекламацій - 2,8% до загального випуску двигунів.
6. Йде безупинне підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності працівників. Так, в 1995 р. пройшли курси підвищення кваліфікації 1674 керівників та спеціалістів (36% від загального числа) і 4002 робітників (27% від загального числа), у той час як багато великі заводи припинили масове навчання.
7. Формування вимог до таких діловим і моральним якостям працівників заводу, як дисциплінованість, організованість, старанність, хазяйновитість, працьовитість, доброзичливість, відданість ..., відображених у нормативних документах. Прагнення колективу виховувати ці якості у кожному.

Підтримка працездатності та здорового способу життя за рахунок щорічного профілактичного медичного обстеження, наявність власної спортивної бази (стадіон, турбаза, басейн, сауни, клуб, тенісні корти).

8. Гнучка політика в оплаті праці, що забезпечує матеріальний добробут працівника. Питома вага зарплати в собівартості товарної продукції становить 16%, а рівень середньої заробітної плати - вище прожиткового мінімуму в регіоні. Для службовців застосовується почасово-преміальна система оплати праці, а для робітників - відрядно-преміальна система.
9. Перетворення працівників у власників підприємства почалося після акціонування заводу в 1992 р. Практично всі працюючі і пенсіонери стали акціонерами. Виплати дивідендів в 1995 р. проведені з розрахунку 200% на 1 звичайну акцію.
10. Надання соціальних благ для працівників завод - матеріальна допомога до відпустки, компенсація витрат на харчування, безкоштовне користування спортивно-оздоровчими установами, подарунки до днів народження та ювілеїв, оплата дитячих установ, будівництво та надання безкоштовного житла.
11. Соціальні гарантії виконуються чітко у відповідності до законодавства України: оплата відпусток, лікарняних листів, додаткові пенсії, оплата витрат у разі смерті співробітника і ін
12. Підтримка культурних і виробничих традицій заводу. На заводі функціонують Будинок відпочинку, музей, рада ветеранів, жінрада, профком.

Отже, узагальнюючи, можна сказати, що тут в політиці керівництва враховуються всі основні принципи управління, що призвело в високих показників виробництва, де важливе місце займає "людський фактор". Все це забезпечує висококваліфікований персонал, який працює на заводі сім'ями майже 40 років, мудре керівництво, впродовж 10 років формуватися кадрова політика.

ВИСНОВОК

У висновку хотілося б підсумувати, що немає єдиної моделі управління виробництвом. Все відносно загального рівня розвитку, світогляду, культури організації ... У кожній системі є свої ефективні принципи і недоліки. На міжнародному рівні постійно відбувається пошук найбільш ефективних шляхів управління - так, наприклад, на ряді зарубіжних підприємств був створений "американо-японський" гібрид, який містить в собі основні ідеї американського і японського менеджменту. Так звана "модель Z", що поєднує в собі систему індивідуальних цінностей (особиста активність і ініціатива, престиж, самоствердження, незалежність) з груповими формами взаємодії.

Хочеться вірити, що скоро час дасть Россі відповіді на питання, маючи перед очима повчальні приклади американського, європейського і японського менеджменту, знаючи сильні й слабкі їхнього боку. І тоді Росія зможе годувати своїх громадян не гамбургерами з "Макдональдса", а своїми чудовими пиріжками; зможе гарантувати постачання запчпастей нехай не в будь-яку точку земної кулі і не за 48 годин, як "Кетерпіллер", а хоча б у межах Россі і хоча б за 100 годин. І щоб хоч половина наших підприємств могла б працювати як "одна сім'я", і, нарешті, керівник, фахівець і інтелігентна людина стануть однією особою.

ЛІТЕРАТУРА

1. А. Большаков "Менеджмент". Навчальний посібник. СПб, вид. ЗАТ "Пітер", 2000 р. Серія Короткий курс.
2. А. П. Єгоршин "Управління персоналом", вид. Н. Новгород - НІМБ, 1999 р.
3. А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров "Організація управління персоналом на підприємстві" - М. ГАУ, 1994 р.
4. В. І. Кнорринг "Теорія, практика та мистецтво управління". Підручник для вузів за фахом "Менеджмент". М-1999 р., НОРМА-ИНФРА.