Введення
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень та їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.
Важливість проблем, пов'язаних з прийняттям рішень, привертає до них увагу широкого кола науковців і практичних працівників, що представляють далекі один від одного галузі наукових і технічних знань. У даній сфері прийняття рішень процес систематизований.
Мені цікава обрана мною тема для роботи, так як прийняття рішень є невід'ємною частиною процесу управління. Це «центр», навколо якого обертається життя організації. Багаторічний досвід прийняття рішень сходився всього лише на інтуїтивному опорі на свій досвід. Але відповідальність за прийняття організаційних рішень - важкий моральний тягар, від індивідуального рішення в організації може залежати доля самої організації та окремих її членів. Тому керівник у сьогоднішньому складному, мінливому світі не може приймати непродуманих рішень. Менеджер, який приймає ті чи інші управлінські рішення, повинен поєднувати в собі певні якості: мистецтво аналізу ситуацій, глибокі професійні знання, прийоми і методи прийняття рішень, професійні навички у роботі з людьми та інші.
У даній роботі я поставила за мету дати загальне поняття прийняття рішень, з'ясувати які ж методологічні норми повинен дотримуватися менеджери в організації, щоб приймати ефективні та дієві рішення. У висновку моєї роботи мені хотілося б відповісти на запитання, як керівник може діяти більш раціонально і систематизовано, щоб його рішення були найбільш ефективними.
1. Поняття управлінських рішень. Класифікація
Рішення - це вибір альтернативи. 1. У Великій радянській енциклопедії дається таке визначення: «Рішення - один з необхідних моментів вольової дії та способів його виконання. Вольова дія передбачає попереднє усвідомлення цілей і засобів дії, уявне вчинення дії, що передує фактичному дії, уявне обговорення підстав, які говорять за чи проти його виконання тощо Цей процес закінчується прийняттям рішення ». 2. Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджера.
Прийняття рішень є основою управління. Кожна управлінська функція пов'язана з дещо загальними, життєво важливими рішеннями, що потребують втілення в життя.
Управлінське рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета такого рішення - забезпечення руху до поставлених перед ним завданням. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.
У такому аспекті можна розглядати рішення як продукт управлінської праці, а його прийняття як процес, ведучий до появи цього продукту.
Рішення, що використовуються в управлінні, різноманітні. Різні ланки управління створюють безліч рішень. Для них є багато різних причин і підстав, вони поширюються на самі різні об'єкти і регулюють різні суспільні відносини та взаємозв'язки, які виникають у всіх сферах економіки та суспільного життя.
Я наведу лише дві класифікації, які найбільш поширені в практиці управління.
Класифікація рішень на основі використовуваних методів їх прийняття.
Індивідуальні рішення. Керівник приймає рішення самостійно, грунтуючись на тій інформації, яку він зібрав без участі інших осіб.
Консультаційні рішення. Керівник залучає до збору і обробки інформації, інтерпретації фактів, розробці варіантів вирішення інших людей. Рішення приймається керівником самостійно, з урахуванням отриманої від консультантів інформації.
Групові рішення. Керівник не тільки консультується з іншими людьми, а й залучає їх до обговорення проблему та вибору найкращого рішення.
Кожен керівник повинен знати, в яких випадках і як часто слід використовувати кожен з перелічених підходів до прийняття решеній.1
Класифікація управлінських рішень за характером цілей. Існують стратегічні рішення, які визначають головні завдання. Причому не можна недооцінювати вплив цих рішення на майбутнє організації. Виживання і зростання фірми залежить від стратегічних рішень, прийнятих сьогодні.
Тактичні рішення, які розробляють приватні завдання. І оперативні рішення, які розробляють здійснення найбільш нагальних завдань.
Таким чином, ми бачимо, що існує безліч різних критеріїв, по яких можлива класифікація рішень і за допомогою яких різноманіття рішень являє собою деякий комплекс.
2. Методологія прийняття рішень в організації
Для початку розберемося в самому понятті методологія. Методологія - це вчення про структуру, логічну організацію, методи та засоби діяльності. Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:
· Методологію управлінського рішення;
· Методи розробки управлінських рішень;
· Організацію розробки управлінського рішення;
· Оцінку якості управлінських рішень.
Спробуємо коротко розглянути інструментарій і понятійний апарат менеджера.
Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.
Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і пр.
Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.
2.1 Організація розробки управлінських рішень
Отже, почнемо з організації розробки управлінського рішення.
У даній схемі я спробувала найбільш докладно відобразити процес прийняття рішень.
Перший етап на шляху до вирішення проблеми - це діагностика проблеми. Діагностика - це визначення проблеми. Першою фазою діагностики буде усвідомлення і встановлення симптомів утруднення (прикладом можуть служити низький прибуток, поганий збут, надмірні витрати).
Також на даному етапі необхідно розпізнати характеристики рішення.
1. Визначення, чи є рішення стратегічних, тактичних або оперативним. Стратегічні рішення вимагають особливої уваги, ретельного опрацювання альтернатив, спеціальних процедур, прогнозу наслідків; часто необхідно залучення експертів.
2. Оцінка рівнів невизначеності і ризику. Особливу складність представляють рішення в ситуації повної невизначеності і ризику.
3. Наявність однієї або кількох цілей. Численні ще є причиною складнощів та конфліктів.
Результатом даного етапу є: чітка мовна формулювання проблемної ситуації, визначення сенсу проблеми, умов та основних вимог.
Помилки, що виникають на даній стадії:
· Завдання усвідомлюється надмірно узагальнено, без урахування своєрідних особливостей;
· Передбачається таке умова, яка в даній задачі не міститься.
На наступному етапі необхідно зібрати внутрішню інформацію (фінансові звіти, комп'ютерний аналіз, запрошення консультанта, тобто всередині фірми) і зовнішню інформацію (необхідно зібрати на основі формальних методів, використовуючи внеорганізаціонний аналіз ринку).
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду времені.1
Помилки, характерні для даної стадії:
· Використання зручної або наявною інформацією замість правдивої або необхідної, але важкодоступній;
· Перевагу одного спрощеного пояснення кільком частковим (що вводить в оману економія);
· Прийняття рішення на основі початкової інформації і потім опір необхідності змінити рішення під впливом нової інформації (зміцнення);
· Технічні, обчислювальні помилки.
2. Наступним етапів у процесі прийняття рішення буде виявлення обмежень при прийнятті рішення. Обмеженнями є правила і закони. Приклад обмеження - бюджет. Керівник повинен знати обмеження до того як почне виявляти альтернативи. На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.
Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямів дії для вирішення проблеми. Багато хто з альтернатив легко виявити. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні кордону кращого рішення.
Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака», метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, причинно-наслідкова діаграма, карта думок. Важливо зрозуміти, що творча обстановка при пошуку альтернатив створюється самим керівником. Він робить людей творцями нового. Секрет творчого середовища у вмілому управлінні. Зробити пошук альтернатив більш творчим допоможуть:
· Мотивація на пошук;
· Надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему;
· Вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми;
· Випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.
1. Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. При порівнянні альтернатив істотну роль грають: системний аналіз, попередній досвід керівника, пробні спроби. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу.
Для даної стадії прийняття рішень важливо виявлення пасток неефективних рішень:
1. Безконфліктне схвалення. Оточення керівника демонструє позитивну оцінку кожному запропонованому варіанту рішення. Таке схвалення провокує прийняття рішень без реального обмірковування альтернатив.
2. Неконфліктні зміни. Ілюзія неконфліктних змін найчастіше виникає тоді, коли реальні зміни відсутні, а рішення є «порожніми».
3. Захисне уникнення. Одна з форм захисного уникнення - делегування. Керівник не приймає рішень, перекладаючи з на інших, в одному випадку на підлеглих, в іншому - на безпосереднього керівника.
4. Сверхбдительность. Надмірна тривожність або високий рівень мотивації змушує керівника багаторазово повертатися до вже прийнятих рішень, іноді їх переглядати або затягувати решенія.1
Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.
Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагне уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максімльно використовувати їх здібності.
Для цього, по-перше, необхідно скласти план заходів, перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Слід також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. По-друге, менеджер повинен виявити занепокоєння про конфлікт інтересів і прийняття для себе даного рішення його виконавцями. Цьому багато в чому сприяють різні методи делегування. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.
2. 2 Методи прийняття рішень
Для прийняття управлінських рішень застосовуються різноманітні методи. Даних методів дуже велика кількість. Тому я постараюся привести найбільш поширені.
Мозкова атака робиться групою як процес генерування ідей коли розглядається всі можливі альтернативи з критичної точки зору.
Метод номінальної групи обмежує обговорення або спілкування один з одним до певної межі. Члени групи присутні на зустрічі, але діють незалежно. Спочатку ставитися проблема, а потім вживають наступні кроки:
1. До того як почнеться обговорення, кожен незалежно один від одного записує свої міркування або ідеї з даної проблеми;
2. Проводиться запис всіх ідей кожним членом групи
3. Група обговорює ідеї, щоб їх прояснити і оцінити
4. Кожен член групи незалежно визначає рейтинг значимості всіх ідей. Остаточне рішення визначається як ідея з найбільш високим сукупним рейтингом.
Основна перевага даного методу полягає в тому, що він дозволяє групі формально виробляти спільну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.
Найбільш складним і тривалим за часом є використання методу Дельфі. Він схожий з методом номінальної групи з тією різницею, що фізична присутність усіх членів групи не потрібно. Метод Дельфі виключає зустріч членів групи один з одним лицем до лиця. Цей метод характеризують такі кроки:
1. Визначається проблема, членів групи просять дати можливі рішення за допомогою відповіді на ретельно складену анкету.
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень та їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.
Важливість проблем, пов'язаних з прийняттям рішень, привертає до них увагу широкого кола науковців і практичних працівників, що представляють далекі один від одного галузі наукових і технічних знань. У даній сфері прийняття рішень процес систематизований.
Мені цікава обрана мною тема для роботи, так як прийняття рішень є невід'ємною частиною процесу управління. Це «центр», навколо якого обертається життя організації. Багаторічний досвід прийняття рішень сходився всього лише на інтуїтивному опорі на свій досвід. Але відповідальність за прийняття організаційних рішень - важкий моральний тягар, від індивідуального рішення в організації може залежати доля самої організації та окремих її членів. Тому керівник у сьогоднішньому складному, мінливому світі не може приймати непродуманих рішень. Менеджер, який приймає ті чи інші управлінські рішення, повинен поєднувати в собі певні якості: мистецтво аналізу ситуацій, глибокі професійні знання, прийоми і методи прийняття рішень, професійні навички у роботі з людьми та інші.
У даній роботі я поставила за мету дати загальне поняття прийняття рішень, з'ясувати які ж методологічні норми повинен дотримуватися менеджери в організації, щоб приймати ефективні та дієві рішення. У висновку моєї роботи мені хотілося б відповісти на запитання, як керівник може діяти більш раціонально і систематизовано, щоб його рішення були найбільш ефективними.
1. Поняття управлінських рішень. Класифікація
Рішення - це вибір альтернативи. 1. У Великій радянській енциклопедії дається таке визначення: «Рішення - один з необхідних моментів вольової дії та способів його виконання. Вольова дія передбачає попереднє усвідомлення цілей і засобів дії, уявне вчинення дії, що передує фактичному дії, уявне обговорення підстав, які говорять за чи проти його виконання тощо Цей процес закінчується прийняттям рішення ». 2. Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджера.
Прийняття рішень є основою управління. Кожна управлінська функція пов'язана з дещо загальними, життєво важливими рішеннями, що потребують втілення в життя.
Управлінське рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета такого рішення - забезпечення руху до поставлених перед ним завданням. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.
У такому аспекті можна розглядати рішення як продукт управлінської праці, а його прийняття як процес, ведучий до появи цього продукту.
Рішення, що використовуються в управлінні, різноманітні. Різні ланки управління створюють безліч рішень. Для них є багато різних причин і підстав, вони поширюються на самі різні об'єкти і регулюють різні суспільні відносини та взаємозв'язки, які виникають у всіх сферах економіки та суспільного життя.
Я наведу лише дві класифікації, які найбільш поширені в практиці управління.
Класифікація рішень на основі використовуваних методів їх прийняття.
Індивідуальні рішення. Керівник приймає рішення самостійно, грунтуючись на тій інформації, яку він зібрав без участі інших осіб.
Консультаційні рішення. Керівник залучає до збору і обробки інформації, інтерпретації фактів, розробці варіантів вирішення інших людей. Рішення приймається керівником самостійно, з урахуванням отриманої від консультантів інформації.
Групові рішення. Керівник не тільки консультується з іншими людьми, а й залучає їх до обговорення проблему та вибору найкращого рішення.
Кожен керівник повинен знати, в яких випадках і як часто слід використовувати кожен з перелічених підходів до прийняття решеній.1
Класифікація управлінських рішень за характером цілей. Існують стратегічні рішення, які визначають головні завдання. Причому не можна недооцінювати вплив цих рішення на майбутнє організації. Виживання і зростання фірми залежить від стратегічних рішень, прийнятих сьогодні.
Тактичні рішення, які розробляють приватні завдання. І оперативні рішення, які розробляють здійснення найбільш нагальних завдань.
Таким чином, ми бачимо, що існує безліч різних критеріїв, по яких можлива класифікація рішень і за допомогою яких різноманіття рішень являє собою деякий комплекс.
2. Методологія прийняття рішень в організації
Для початку розберемося в самому понятті методологія. Методологія - це вчення про структуру, логічну організацію, методи та засоби діяльності. Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:
· Методологію управлінського рішення;
· Методи розробки управлінських рішень;
· Організацію розробки управлінського рішення;
· Оцінку якості управлінських рішень.
Спробуємо коротко розглянути інструментарій і понятійний апарат менеджера.
Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.
Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і пр.
Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.
2.1 Організація розробки управлінських рішень
Отже, почнемо з організації розробки управлінського рішення.
У даній схемі я спробувала найбільш докладно відобразити процес прийняття рішень.
Перший етап на шляху до вирішення проблеми - це діагностика проблеми. Діагностика - це визначення проблеми. Першою фазою діагностики буде усвідомлення і встановлення симптомів утруднення (прикладом можуть служити низький прибуток, поганий збут, надмірні витрати).
Також на даному етапі необхідно розпізнати характеристики рішення.
1. Визначення, чи є рішення стратегічних, тактичних або оперативним. Стратегічні рішення вимагають особливої уваги, ретельного опрацювання альтернатив, спеціальних процедур, прогнозу наслідків; часто необхідно залучення експертів.
2. Оцінка рівнів невизначеності і ризику. Особливу складність представляють рішення в ситуації повної невизначеності і ризику.
3. Наявність однієї або кількох цілей. Численні ще є причиною складнощів та конфліктів.
Результатом даного етапу є: чітка мовна формулювання проблемної ситуації, визначення сенсу проблеми, умов та основних вимог.
Помилки, що виникають на даній стадії:
· Завдання усвідомлюється надмірно узагальнено, без урахування своєрідних особливостей;
· Передбачається таке умова, яка в даній задачі не міститься.
На наступному етапі необхідно зібрати внутрішню інформацію (фінансові звіти, комп'ютерний аналіз, запрошення консультанта, тобто всередині фірми) і зовнішню інформацію (необхідно зібрати на основі формальних методів, використовуючи внеорганізаціонний аналіз ринку).
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду времені.1
Помилки, характерні для даної стадії:
· Використання зручної або наявною інформацією замість правдивої або необхідної, але важкодоступній;
· Перевагу одного спрощеного пояснення кільком частковим (що вводить в оману економія);
· Прийняття рішення на основі початкової інформації і потім опір необхідності змінити рішення під впливом нової інформації (зміцнення);
· Технічні, обчислювальні помилки.
2. Наступним етапів у процесі прийняття рішення буде виявлення обмежень при прийнятті рішення. Обмеженнями є правила і закони. Приклад обмеження - бюджет. Керівник повинен знати обмеження до того як почне виявляти альтернативи. На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.
Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямів дії для вирішення проблеми. Багато хто з альтернатив легко виявити. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні кордону кращого рішення.
Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака», метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, причинно-наслідкова діаграма, карта думок. Важливо зрозуміти, що творча обстановка при пошуку альтернатив створюється самим керівником. Він робить людей творцями нового. Секрет творчого середовища у вмілому управлінні. Зробити пошук альтернатив більш творчим допоможуть:
· Мотивація на пошук;
· Надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему;
· Вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми;
· Випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.
1. Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. При порівнянні альтернатив істотну роль грають: системний аналіз, попередній досвід керівника, пробні спроби. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу.
Для даної стадії прийняття рішень важливо виявлення пасток неефективних рішень:
1. Безконфліктне схвалення. Оточення керівника демонструє позитивну оцінку кожному запропонованому варіанту рішення. Таке схвалення провокує прийняття рішень без реального обмірковування альтернатив.
2. Неконфліктні зміни. Ілюзія неконфліктних змін найчастіше виникає тоді, коли реальні зміни відсутні, а рішення є «порожніми».
3. Захисне уникнення. Одна з форм захисного уникнення - делегування. Керівник не приймає рішень, перекладаючи з на інших, в одному випадку на підлеглих, в іншому - на безпосереднього керівника.
4. Сверхбдительность. Надмірна тривожність або високий рівень мотивації змушує керівника багаторазово повертатися до вже прийнятих рішень, іноді їх переглядати або затягувати решенія.1
Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.
Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагне уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максімльно використовувати їх здібності.
Для цього, по-перше, необхідно скласти план заходів, перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Слід також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. По-друге, менеджер повинен виявити занепокоєння про конфлікт інтересів і прийняття для себе даного рішення його виконавцями. Цьому багато в чому сприяють різні методи делегування. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.
2. 2 Методи прийняття рішень
Для прийняття управлінських рішень застосовуються різноманітні методи. Даних методів дуже велика кількість. Тому я постараюся привести найбільш поширені.
Мозкова атака робиться групою як процес генерування ідей коли розглядається всі можливі альтернативи з критичної точки зору.
Метод номінальної групи обмежує обговорення або спілкування один з одним до певної межі. Члени групи присутні на зустрічі, але діють незалежно. Спочатку ставитися проблема, а потім вживають наступні кроки:
1. До того як почнеться обговорення, кожен незалежно один від одного записує свої міркування або ідеї з даної проблеми;
2. Проводиться запис всіх ідей кожним членом групи
3. Група обговорює ідеї, щоб їх прояснити і оцінити
4. Кожен член групи незалежно визначає рейтинг значимості всіх ідей. Остаточне рішення визначається як ідея з найбільш високим сукупним рейтингом.
Основна перевага даного методу полягає в тому, що він дозволяє групі формально виробляти спільну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.
Найбільш складним і тривалим за часом є використання методу Дельфі. Він схожий з методом номінальної групи з тією різницею, що фізична присутність усіх членів групи не потрібно. Метод Дельфі виключає зустріч членів групи один з одним лицем до лиця. Цей метод характеризують такі кроки:
1. Визначається проблема, членів групи просять дати можливі рішення за допомогою відповіді на ретельно складену анкету.
2. Кожен член групи анонімно і незалежно відповідає на першу анкету
3. Результати першої анкети збираються в центрі, розшифровуються і узагальнюються
4. Кожен член групи отримує копію результатів
5. Після перегляду результатів експертів просять знову дати свої рішення. Як правило, даються нові варіанти рішень або з'являються зміни в первісної позиції.
6. Зазначені кроки повторюються так часто, як це необхідно.
Перевага методу - незалежність думки експертів, що знаходяться в просторовому відстані один від одного.
Між групових та індивідуальних прийняттям рішень знаходиться той спосіб, згідно з яким керівник постійно спирається на підготовлених порадників перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність ради і консультації і знає, як використовувати потенціал групи для обгрунтованого та своєчасного вирішення назрілого вопроса.1
Платіжна матриця - це один з методів статистичної торії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Платіжна матриця корисна, коли є розумно обмежене число альтернатив, то, що може трапиться, з повною певністю не відомо, результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які саме події мають місце.
Крім того, керівник повинен мати у своєму розпорядженні можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої ймовірності. Керівник рідко має повну визначеність або повну невизначеність. Майже у всіх випадках прийняття рішень керівнику доводиться ймовірність або можливість події.
Дерево рішень - ще один популярний метод науки управління, використовуваний для вибору найкращого напрямки дій з змінюються варіантів. Дерево рішень - це схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівникові можливість врахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева решеній.1
Вироблення рішень у діалозі «людина-машина». Цей метод є багатократним чергування евристичних (виконуваних людиною) і формалізованих (виконуваних ЕОМ) етапів.
У процесі діалогу «людина-машина» відбувається спільне конструювання рішень по ходу зміни виробничої ситуації (метод послідовної оптимізації) з поступовим введенням істотних фактів, тобто алгоритм рішення встановлюється не заздалегідь, а в процесі розрахунку на ЕОМ.
Ефективне використання діалогу «людина-машина» передбачає виконання наступних умов:
· Зручність спілкування (доступу людини до машини);
· Психологічна готовність людини до спілкування з ЕОМ;
· Достатній рівень машинного інтелекту.
Отже, дані методи дозволяють систематизовано приймати рішення, які є більш ефективно, що є немаловажним у системі управління.
Приклади прийняття рішень
1). Генеральний директор ЗАТ «бункерної компанії» міста Архангельська 7 травня 2001 зібрав позачергові збори ради правління організації, до складу якого входять сам генеральний директор, головний бухгалтер, виконавчий директор, комерційний директор цієї організації. Причиною було різке підвищення витрат за перший квартал 2001 року, який став помітний при порівнянні витрат з минулим кварталом. Загальне підвищення витрат склало 15%. Даний етап прийняття рішення як ми з'ясували вище називається діагностикою проблеми. Генеральний директор дав вказівки головному бухгалтеру підготувати до наради зведену відомість про загальні витрати на послуги зв'язку, на придбання та зберігання нафтопродуктів та інших витрат. Комерційному директору слід було переглянути і оцінити умови договорів про постачання, а також загальносвітові ціни на паливо. (Збір інформації)
На нараді, після того, як були вислухані доповіді головного бухгалтера та комерційного директора, було простежено загальносвітове підвищення цін на нафтопродукти. Також було відзначено, що подорожчали послуги лабораторії, стало помітно збільшення витрат на послуги зв'язку, в тому числі стільникового на 15%, причому виявилося, що дане збільшення викликано не збільшенням тарифів, а збільшенням часу розмов по стільникових телефонах працівників «Компанії». Після ознайомлення з доповідями, генеральний директор попросив висловити свої пропозиції кожного члена ради правління. Було запропоновано кілька альтернатив.
1. Купувати паливо за більш низькими цінами, можливо більш низького якість, ніж раніше. Менше працювати через посередників.
2. купити власний склад для зберігання нафтопродуктів, так як величезні витрати припадають на оренду чужого складу. Акцент робиться на те, що вже через 2 роки це придбання окупитися.
3. Встановити ліміт для користувачів стільникового зв'язку.
За першою альтернативі виступив комерційний директор. Дана альтернатива була їм відкинута. Проаналізувавши ринок нафтопродуктів, він прийшов до висновку, що покупка палива за більш низькою ціною неможлива. А купівля палива більш низької якості може призвести до скарг клієнтів на якість нафтопродукту і навіть, можливо, втрати певної кількості клієнтури.
У результаті голосування було одноголосно відхилена перша альтернатива і підтримані дві такі альтернативи.
Вже 10 травня 2001 вийшло розпорядження Генерального директора про встановлення лімітів на місяць для користувачів стільникового зв'язку. Також одноголосно було прийнято доручити комерційному директору знайти для покупки на більш вигідних умовах склад. І надати знайдені пропозиції на наступному запланованій нараді правління 30 травня 2001 року.
Отже, ми побачили на даному прикладі основні етапи процесу прийняття рішень. У даному випадку ми бачимо вплив зовнішніх факторів на прийняття рішень, тобто обмеження для вибору альтернатив. Так як «Компанія» не може контролювати загальносвітове підвищення цін на нафтопродукти, то немає можливості знизити витрати на їх покупку. У даному прикладі ми побачили групове прийняття рішень, яке має свою специфіку. Тут генеральний директор забезпечив ефективну роботу групи на зборах. Кожен член ради правління був знайомий з проблемою і підготовлений до обговорення. Генеральний директор забезпечив на нараді вільний обмін інформацією. Він повністю використовував здібності та досвід членів даної групи. У результаті роботи групи на зборах були зроблені основні висновки, а головне були прийняті конкретні рішення, а також був делегований контроль над виконанням рішення конкретним особам, що важливо на ступені реалізації рішення.
У місті Загір'я наближається свято - 500 років від для заснування. Міська дума вирішила відзначити цю круглу дату, провести свято, а заразом забезпечити поповнення міського бюджету. І ось ми присутні на засіданні, де обговорюються деталі.
Треба вирішити, де проводити свято - на відкритому повітрі або в будівлі міського театру. Фінансовий результат свята залежить від погоди, яка буде в той день. При гарній сонячної погоди все Загір'я вийде на вулиці, святкові заходи зберуть масу учасників, і міський бюджет поповниться солідною сумою. А якщо дощ? Загірці - патріоти свого міста, і святкові естради, гойдалки та каруселі не будуть порожні, але їх відвідувачів, які святкують під парасольками, буде, звичайно, багато менше, ніж у сонячну погоду.
Другий варіант - святкування в будівлі. Він явно виграє в разі дощу - святкувати під дахом явно краще, ніж під парасольками. Однак в сонячну погоду багато жителів Загір'я віддадуть перевагу радіти сонцю, гуляти або працювати в садах і городах, але не святкувати в будівлі.
Отже, кожен з двох варіантів рішення має плюси і мінуси. Для прийняття рішення явно не вистачає наступної кількісної інформації:
- Наскільки ймовірна в день свята сонячна погода і наскільки - дощова;
- Які фінансові результати свята при різних варіантах поєднання погоди і місця проведення (а таких сполучень чотири: сонячно - проведення на відкритому повітрі, свято під дощем, в театрі при сонці, в будівлі під час дощу).
На перше питання Дума доручає відповісти міському Гідрометцентру, на другий - групи з режисерів свята, бухгалтерів та представників торгових фірм. Перед початком наступного засідання думці Загір'я отримують запитані ними кількісні дані, зведені в таблицю.
Табл.1. Прибуток міста при різних варіантах проведення свята (тис.руб.)
У Думі почалася дискусія.
Депутат Воробйов вважав: - Треба отримати побільше в найгіршому випадку. При дощі на відкритому повітрі заробимо 200 тисяч, а зібравшись в театрі - 500 тисяч. Значить, треба проводити свято в театрі - і як мінімум 500 тисяч нам забезпечені.
Депутат Лебедєв: - Найчастіше в нашому місті сонячно, дощі - лише виняток. Ми проведемо свято на відкритому повітрі і отримаємо мільйон до бюджету Загір'я.
Чибісов, професор-математик місцевого університету, фахівець з теорії ймовірності: - На мій погляд, треба врахувати обидві можливості, розглянемо спочатку перший варіант - свято на відкритому повітрі. Ми отримаємо 1000 тис. у 60% випадків (коли буде сонце) і 200 тис. в 40% випадків (під час дощу), значить, в середньому
1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тисяч.
А для другого варіанту аналогічний розрахунок дає
750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тис.
Значить, треба проводити свято на відкритому повітрі.
Економіст Куликов: - Але нам належить провести тільки одне свято, і зробити це треба так, щоб потім не шкодувати про втрачені можливості. Якщо ми вирішимо проводити урочистості на відкритому повітрі, а піде дощ, то отримаємо 200 тис. замість 500 тис. при вирішенні, відповідне погоді, тобто упущена вигода складає 500 - 200 = 300 тис. При відзначення в театрі у випадку сонячної погоди упущена вигода складе 1000 - 750 = 250 тис., тобто буде менше. Значить, треба відзначати 500 років Загір'я в театрі.
- Підіб'ємо підсумки, - взяв слова головуючий Медведєв. - Виступили четверо, кожний навів переконливі аргументи на користь того чи іншого рішення. При цьому за проведення урочистості в театрі виступили Воробйов і Куликов, а за проведення заходу на відкритому повітрі - Лебедєв і Чибісов. Будемо голосувати.
Результати голосування - 15 думців за торжество за відкритому повітрі, 8 (у основному представники старшого покоління) - за проведення його в театрі. Рішення прийнято - 500 років Загір'я будуть відзначатися на відкритому повітрі.
У розібраному прикладі використовується метод експертної оцінки.
Методи експертних оцінок - це методи організації роботи з фахівцями-експертами і обробки думок експертів, виражених у кількісній і / або якісній формі з метою підготовки інформації для прийняття рішень. Для проведення роботи по методу експертних оцінок створюють Робочу групу (РГ), яка і організує за дорученням керівника, відповідального за прийняття рішення, діяльність експертів, об'єднаних (формально чи по суті) в експертну комісію (ЕК).
Існує маса методів отримання експертних оцінок. В одних з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторитетів. В інших експертів збирають разом для підготовки матеріалів для керівника, при цьому експерти обговорюють проблему один з одним, вчаться один у одного, і невірні думки відкидаються. В одних методах число експертів фіксоване і таке, щоб статистичні методи перевірки узгодженості думок і потім їх усереднення дозволяли приймати обгрунтовані рішення. В інших - число експертів росте в процесі проведення експертизи.
Також в даному прикладі використовувався метод платіжної матриці, який був представлений у вигляді таблиці, і кожен вистоював свою лінію рішень, спираючись на цю таблицю.
Висновок
У даній роботі ми намагалися розглянути найбільш важливі аспекти невід'ємної частини процесу управління - прийняття рішень. По даній роботі можна зробити висновки, що прийняття рішень - свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. А управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Розуміння природи прийняття рішення важливо для будь-якого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Рішення бувають різних видів, такі як особливі, одиничні, політичні, економічні, регулятивні, постановочні, організаційні та інші рішення. Важливо знати методологію прийняття рішень. Вона допомагає структурувати даний процес і сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень. Необхідно пам'ятати, що прийняття рішень відбувається не в організаційному вакуумі, а на тлі постійно змінюються подій як у зовнішній, так і у внутрішньому середовищі організації, і враховувати фактори, що впливають на процес прийняття рішень, які були розглянуті в даній роботі.
У даній роботі ми використовували підручник Н.Л. Карданская «Прийняття управлінських рішень», а також книгу В.М. Цигічко «Керівнику - про прийняття рішення». Цікавими та корисними виявилися книги Лі Якокки «Кар'єра менеджера» і Паркінсона і Рустомджі «Мистецтво управління». І інша література з даної проблеми.
Можна сказати, що всі завдання поставленої роботи виконані успішно. Ймовірно, буде можливість продовжити подальше дослідження даної тематики або детальніше зупинитися на розгляді якого-небудь питання, що відповідає їй.
Список використаних джерел
1. Великий енциклопедичний словник .- 2-е вид., Перераб. і доп. - М: Велика Російська енциклопедія, 1998. - 1456 с.: Іл.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Видавництво МДУ, 1995. - С. 309
3. Євланов Л.Г. Теорія і практика прийняття рішень. - М.: Економіка, 1984. - 175 с.
4. Карданская Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - 704 с.
6. Мільнер Б.З. Теорія організацій. - М: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.
7. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998.
8. Саркісян С.А. та ін Теорія прогнозування та прийняття рішень / під ред. С.А. Саркісян. - М.: Вища школа, 1977 .- 355 с.
9. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 1998 .- 271 с.
10. Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень .- М.: ИНФРА, 1996 .- 277 с.
11. Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень / Пер. з англ.; Під ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: ЮНИТИ, Аудит, 1997 .- 590 с.
12. См .: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - С. 195
13. Цит. по: Карданская Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1999. - С.29
14. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - С.62
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - С. 203
16. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - С.63
17. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Видавництво МДУ, 1995. - С. 309
18. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - С.67-68
19. Мільнер Б.З. Теорія організацій. - М: ИНФРА-М, 1998. - С. 131-132
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - С. 238
3. Результати першої анкети збираються в центрі, розшифровуються і узагальнюються
4. Кожен член групи отримує копію результатів
5. Після перегляду результатів експертів просять знову дати свої рішення. Як правило, даються нові варіанти рішень або з'являються зміни в первісної позиції.
6. Зазначені кроки повторюються так часто, як це необхідно.
Перевага методу - незалежність думки експертів, що знаходяться в просторовому відстані один від одного.
Між групових та індивідуальних прийняттям рішень знаходиться той спосіб, згідно з яким керівник постійно спирається на підготовлених порадників перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність ради і консультації і знає, як використовувати потенціал групи для обгрунтованого та своєчасного вирішення назрілого вопроса.1
Платіжна матриця - це один з методів статистичної торії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Платіжна матриця корисна, коли є розумно обмежене число альтернатив, то, що може трапиться, з повною певністю не відомо, результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які саме події мають місце.
Крім того, керівник повинен мати у своєму розпорядженні можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої ймовірності. Керівник рідко має повну визначеність або повну невизначеність. Майже у всіх випадках прийняття рішень керівнику доводиться ймовірність або можливість події.
Дерево рішень - ще один популярний метод науки управління, використовуваний для вибору найкращого напрямки дій з змінюються варіантів. Дерево рішень - це схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівникові можливість врахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева решеній.1
Вироблення рішень у діалозі «людина-машина». Цей метод є багатократним чергування евристичних (виконуваних людиною) і формалізованих (виконуваних ЕОМ) етапів.
У процесі діалогу «людина-машина» відбувається спільне конструювання рішень по ходу зміни виробничої ситуації (метод послідовної оптимізації) з поступовим введенням істотних фактів, тобто алгоритм рішення встановлюється не заздалегідь, а в процесі розрахунку на ЕОМ.
Ефективне використання діалогу «людина-машина» передбачає виконання наступних умов:
· Зручність спілкування (доступу людини до машини);
· Психологічна готовність людини до спілкування з ЕОМ;
· Достатній рівень машинного інтелекту.
Отже, дані методи дозволяють систематизовано приймати рішення, які є більш ефективно, що є немаловажним у системі управління.
Приклади прийняття рішень
1). Генеральний директор ЗАТ «бункерної компанії» міста Архангельська 7 травня 2001 зібрав позачергові збори ради правління організації, до складу якого входять сам генеральний директор, головний бухгалтер, виконавчий директор, комерційний директор цієї організації. Причиною було різке підвищення витрат за перший квартал 2001 року, який став помітний при порівнянні витрат з минулим кварталом. Загальне підвищення витрат склало 15%. Даний етап прийняття рішення як ми з'ясували вище називається діагностикою проблеми. Генеральний директор дав вказівки головному бухгалтеру підготувати до наради зведену відомість про загальні витрати на послуги зв'язку, на придбання та зберігання нафтопродуктів та інших витрат. Комерційному директору слід було переглянути і оцінити умови договорів про постачання, а також загальносвітові ціни на паливо. (Збір інформації)
На нараді, після того, як були вислухані доповіді головного бухгалтера та комерційного директора, було простежено загальносвітове підвищення цін на нафтопродукти. Також було відзначено, що подорожчали послуги лабораторії, стало помітно збільшення витрат на послуги зв'язку, в тому числі стільникового на 15%, причому виявилося, що дане збільшення викликано не збільшенням тарифів, а збільшенням часу розмов по стільникових телефонах працівників «Компанії». Після ознайомлення з доповідями, генеральний директор попросив висловити свої пропозиції кожного члена ради правління. Було запропоновано кілька альтернатив.
1. Купувати паливо за більш низькими цінами, можливо більш низького якість, ніж раніше. Менше працювати через посередників.
2. купити власний склад для зберігання нафтопродуктів, так як величезні витрати припадають на оренду чужого складу. Акцент робиться на те, що вже через 2 роки це придбання окупитися.
3. Встановити ліміт для користувачів стільникового зв'язку.
За першою альтернативі виступив комерційний директор. Дана альтернатива була їм відкинута. Проаналізувавши ринок нафтопродуктів, він прийшов до висновку, що покупка палива за більш низькою ціною неможлива. А купівля палива більш низької якості може призвести до скарг клієнтів на якість нафтопродукту і навіть, можливо, втрати певної кількості клієнтури.
У результаті голосування було одноголосно відхилена перша альтернатива і підтримані дві такі альтернативи.
Вже 10 травня 2001 вийшло розпорядження Генерального директора про встановлення лімітів на місяць для користувачів стільникового зв'язку. Також одноголосно було прийнято доручити комерційному директору знайти для покупки на більш вигідних умовах склад. І надати знайдені пропозиції на наступному запланованій нараді правління 30 травня 2001 року.
Отже, ми побачили на даному прикладі основні етапи процесу прийняття рішень. У даному випадку ми бачимо вплив зовнішніх факторів на прийняття рішень, тобто обмеження для вибору альтернатив. Так як «Компанія» не може контролювати загальносвітове підвищення цін на нафтопродукти, то немає можливості знизити витрати на їх покупку. У даному прикладі ми побачили групове прийняття рішень, яке має свою специфіку. Тут генеральний директор забезпечив ефективну роботу групи на зборах. Кожен член ради правління був знайомий з проблемою і підготовлений до обговорення. Генеральний директор забезпечив на нараді вільний обмін інформацією. Він повністю використовував здібності та досвід членів даної групи. У результаті роботи групи на зборах були зроблені основні висновки, а головне були прийняті конкретні рішення, а також був делегований контроль над виконанням рішення конкретним особам, що важливо на ступені реалізації рішення.
У місті Загір'я наближається свято - 500 років від для заснування. Міська дума вирішила відзначити цю круглу дату, провести свято, а заразом забезпечити поповнення міського бюджету. І ось ми присутні на засіданні, де обговорюються деталі.
Треба вирішити, де проводити свято - на відкритому повітрі або в будівлі міського театру. Фінансовий результат свята залежить від погоди, яка буде в той день. При гарній сонячної погоди все Загір'я вийде на вулиці, святкові заходи зберуть масу учасників, і міський бюджет поповниться солідною сумою. А якщо дощ? Загірці - патріоти свого міста, і святкові естради, гойдалки та каруселі не будуть порожні, але їх відвідувачів, які святкують під парасольками, буде, звичайно, багато менше, ніж у сонячну погоду.
Другий варіант - святкування в будівлі. Він явно виграє в разі дощу - святкувати під дахом явно краще, ніж під парасольками. Однак в сонячну погоду багато жителів Загір'я віддадуть перевагу радіти сонцю, гуляти або працювати в садах і городах, але не святкувати в будівлі.
Отже, кожен з двох варіантів рішення має плюси і мінуси. Для прийняття рішення явно не вистачає наступної кількісної інформації:
- Наскільки ймовірна в день свята сонячна погода і наскільки - дощова;
- Які фінансові результати свята при різних варіантах поєднання погоди і місця проведення (а таких сполучень чотири: сонячно - проведення на відкритому повітрі, свято під дощем, в театрі при сонці, в будівлі під час дощу).
На перше питання Дума доручає відповісти міському Гідрометцентру, на другий - групи з режисерів свята, бухгалтерів та представників торгових фірм. Перед початком наступного засідання думці Загір'я отримують запитані ними кількісні дані, зведені в таблицю.
Табл.1. Прибуток міста при різних варіантах проведення свята (тис.руб.)
| Погода | Свято на відкритому повітрі | Свято в театрі |
| Сонячно (60%) | 1000 | 750 |
| Дощ (40%) | 200 | 500 |
Депутат Воробйов вважав: - Треба отримати побільше в найгіршому випадку. При дощі на відкритому повітрі заробимо 200 тисяч, а зібравшись в театрі - 500 тисяч. Значить, треба проводити свято в театрі - і як мінімум 500 тисяч нам забезпечені.
Депутат Лебедєв: - Найчастіше в нашому місті сонячно, дощі - лише виняток. Ми проведемо свято на відкритому повітрі і отримаємо мільйон до бюджету Загір'я.
Чибісов, професор-математик місцевого університету, фахівець з теорії ймовірності: - На мій погляд, треба врахувати обидві можливості, розглянемо спочатку перший варіант - свято на відкритому повітрі. Ми отримаємо 1000 тис. у 60% випадків (коли буде сонце) і 200 тис. в 40% випадків (під час дощу), значить, в середньому
1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тисяч.
А для другого варіанту аналогічний розрахунок дає
750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тис.
Значить, треба проводити свято на відкритому повітрі.
Економіст Куликов: - Але нам належить провести тільки одне свято, і зробити це треба так, щоб потім не шкодувати про втрачені можливості. Якщо ми вирішимо проводити урочистості на відкритому повітрі, а піде дощ, то отримаємо 200 тис. замість 500 тис. при вирішенні, відповідне погоді, тобто упущена вигода складає 500 - 200 = 300 тис. При відзначення в театрі у випадку сонячної погоди упущена вигода складе 1000 - 750 = 250 тис., тобто буде менше. Значить, треба відзначати 500 років Загір'я в театрі.
- Підіб'ємо підсумки, - взяв слова головуючий Медведєв. - Виступили четверо, кожний навів переконливі аргументи на користь того чи іншого рішення. При цьому за проведення урочистості в театрі виступили Воробйов і Куликов, а за проведення заходу на відкритому повітрі - Лебедєв і Чибісов. Будемо голосувати.
Результати голосування - 15 думців за торжество за відкритому повітрі, 8 (у основному представники старшого покоління) - за проведення його в театрі. Рішення прийнято - 500 років Загір'я будуть відзначатися на відкритому повітрі.
У розібраному прикладі використовується метод експертної оцінки.
Методи експертних оцінок - це методи організації роботи з фахівцями-експертами і обробки думок експертів, виражених у кількісній і / або якісній формі з метою підготовки інформації для прийняття рішень. Для проведення роботи по методу експертних оцінок створюють Робочу групу (РГ), яка і організує за дорученням керівника, відповідального за прийняття рішення, діяльність експертів, об'єднаних (формально чи по суті) в експертну комісію (ЕК).
Існує маса методів отримання експертних оцінок. В одних з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторитетів. В інших експертів збирають разом для підготовки матеріалів для керівника, при цьому експерти обговорюють проблему один з одним, вчаться один у одного, і невірні думки відкидаються. В одних методах число експертів фіксоване і таке, щоб статистичні методи перевірки узгодженості думок і потім їх усереднення дозволяли приймати обгрунтовані рішення. В інших - число експертів росте в процесі проведення експертизи.
Також в даному прикладі використовувався метод платіжної матриці, який був представлений у вигляді таблиці, і кожен вистоював свою лінію рішень, спираючись на цю таблицю.
Висновок
У даній роботі ми намагалися розглянути найбільш важливі аспекти невід'ємної частини процесу управління - прийняття рішень. По даній роботі можна зробити висновки, що прийняття рішень - свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. А управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Розуміння природи прийняття рішення важливо для будь-якого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Рішення бувають різних видів, такі як особливі, одиничні, політичні, економічні, регулятивні, постановочні, організаційні та інші рішення. Важливо знати методологію прийняття рішень. Вона допомагає структурувати даний процес і сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень. Необхідно пам'ятати, що прийняття рішень відбувається не в організаційному вакуумі, а на тлі постійно змінюються подій як у зовнішній, так і у внутрішньому середовищі організації, і враховувати фактори, що впливають на процес прийняття рішень, які були розглянуті в даній роботі.
У даній роботі ми використовували підручник Н.Л. Карданская «Прийняття управлінських рішень», а також книгу В.М. Цигічко «Керівнику - про прийняття рішення». Цікавими та корисними виявилися книги Лі Якокки «Кар'єра менеджера» і Паркінсона і Рустомджі «Мистецтво управління». І інша література з даної проблеми.
Можна сказати, що всі завдання поставленої роботи виконані успішно. Ймовірно, буде можливість продовжити подальше дослідження даної тематики або детальніше зупинитися на розгляді якого-небудь питання, що відповідає їй.
Список використаних джерел
1. Великий енциклопедичний словник .- 2-е вид., Перераб. і доп. - М: Велика Російська енциклопедія, 1998. - 1456 с.: Іл.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Видавництво МДУ, 1995. - С. 309
3. Євланов Л.Г. Теорія і практика прийняття рішень. - М.: Економіка, 1984. - 175 с.
4. Карданская Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - 704 с.
6. Мільнер Б.З. Теорія організацій. - М: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.
7. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998.
8. Саркісян С.А. та ін Теорія прогнозування та прийняття рішень / під ред. С.А. Саркісян. - М.: Вища школа, 1977 .- 355 с.
9. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 1998 .- 271 с.
10. Цигічко В.М. Керівнику - про прийняття рішень .- М.: ИНФРА, 1996 .- 277 с.
11. Еддоус М., Стенсфілд Р. Методи прийняття рішень / Пер. з англ.; Під ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: ЮНИТИ, Аудит, 1997 .- 590 с.
13. Цит. по: Карданская Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 1999. - С.29
14. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - С.62
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - С. 203
16. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - С.63
17. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Видавництво МДУ, 1995. - С. 309
18. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. - М.: Фінанси і статистика, 1998. - С.67-68
19. Мільнер Б.З. Теорія організацій. - М: ИНФРА-М, 1998. - С. 131-132
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - С. 238