2. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожному
своєму робочому місці показати свої здібності, виразити себе в
працю, в його результатах, мати докази того, що він може
щось зробити, причому це «щось» має отримати ім'я свого
творця. Наприклад, відзначилися працівники отримують право
підписувати документи, у розробці яких вони брали участь, що дає їм можливість відчути свою значимість.
3. Визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть
особистого визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються спеціальних доповідях вищого керівництва організації, видаються йому, їх персонально вітає адміністрація з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні
широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще.
Відповідно до Трудового Кодексу РМ зразкове виконання трудових
обов'язків, підвищення продуктивності праці, поліпшення
якості продукції, тривала і бездоганна робота, новаторство в праці та інші досягнення винагороджуються оголошенням
подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесенням до
Книгу пошани і на Дошку пошани. Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені й інші заохочення, наприклад почесні звання своєї організації.
За особливі трудові заслуги працівників представляють до заохочений-
нію, нагородження орденами і медалями, почесними грамотами,
нагрудними знаками, присвоєння почесних звань і звань кращих
за даною професією.
Заохочення покликане стимулювати не тільки даного суб'єкта-
та, а й інших, а для цього воно повинно сприйматися колективом
як справедливе. При цьому допускається з'єднання декількох заходів
заохочення, наприклад матеріального і морального стимулювання. Протягом терміну дії дисциплінарного стягнення відповідно до положень Трудового Кодексу міри заохочення до працівника не
застосовуються, але своєрідною його формою є дострокове зняття стягнення.
Працівникам, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обов'язки, надаються в першу чергу переваги та пільги в галузі соціально-культурного та житлово-побутового
обслуговування, при просуванні, тобто перехід на більш кваліфіковану роботу або на вищу посаду (при наявності вакансій,
необхідної підготовки, ділових та особистих якостей).
Представники вищої ланки управління обов'язково повинні
особисто брати участь у заохочення співробітників, регулярно відвідувати
підрозділи, хоча б по телефону контактувати з передовика-
ми. Тільки в цьому випадку система заохочення буде дієвою.
4. До морально-психологічним методам стимулювання відно-
сятся високі цілі, які надихають людей на ефективний,
а часом і самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівників-
дителя повинно містити в собі елемент виклику.
5. Морально стимулює атмосфера взаємної поваги, дове-
рія, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і неуда-
чам; уважне ставлення з боку керівництва і товаришів
по роботі.
І на закінчення необхідно згадати ще одну форму мотивації, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті
вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає
високу заробітну плату (економічний мотив), і цікаву і
змістовну роботу (організаційний мотив), а також отража-
ет визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш
високу статусну групу (моральний мотив).
У той же час цей спосіб мотивації є внутрішньо огра-
чених: в організації не так багато посад високого рангу,
тим більше вільних, не всі люди здатні керувати і все до
цього прагнуть, а крім усього іншого, просування по службі
вимагає підвищених витрат на перепідготовку.
Потрібно мати на увазі, що перераховані організаційні та
морально-психологічні чинники мотивують неоднаково за-
лежно від часу перебування на посаді, і після 5 років
один з них не забезпечує мотивацію в належним чином, тому
задоволеність роботою падає.

Висновок.
Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямків діяльності організації і вважається основним критерієм її економічного успіху, навіть попереду вдосконалення технічного процесу (по значимості). Можна мати відмінну технологію, але при цьому некваліфікованим персоналом робота буде втрачена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління кадрами, технологія управління персоналом.
У першому розділі автор розглядає основні віхи історії управління персоналом. Управління персоналом нерозривно пов'язано з усією історією управління. Однак, протягом багатьох століть, по суті, аж до початку XX століття, управління персоналом як специфічна функція не виділялася з соціального управління і здійснювалася на основі здорового глузду, досвіду і традицій. Праця мав переважно індивідуальний характер і основним осередком виробничої діяльності виступала сім'я, глава якої зазвичай здійснював й управлінські, і виробничі функції.
В давнину значимість керівництва персоналом різко підвищувався при управлінні великими масами людей: арміями, будівельниками великих споруд (пірамід, будівель, каналів тощо). Однак у цих випадках управління персоналом не виділялося з управління в цілому.
Перші значні кроки на шляху специфікації управлінь персоналом були зроблені в середньовічних гільдіях і цехах. У цих об'єднаннях з'являлася турбота про поліпшення умов праці, оплати і життя працівників, про навчання учнів, а також здійснювалося регулювання професійної кар'єри, просування по щаблях цехової ієрархії.
Промислова революція і розвиток капіталізму в цілому витіснили цехову організацію в тих країнах, де вона існувала. На зміну мануфактурам і майстернях прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, в тому числі поляризацією управлінських і виконавських функцій. У новій ситуації традиційні керівники не справлялися із завданням управління персоналом.
У 1900 р. американський бізнесмен Б.Ф. Гудрік організував у своїй фірмі перше бюро по найму працівників. У 1910 р. фірма «Плімтон-Прес» створила відділ кадрів. У 1912 р. в США з'явився спеціальний підрозділ, на який покладалися функції посередництва між робітниками та адміністрацією та забезпечення соціального миру на підприємстві. У 1920-х рр.. подібні служби (відділи, департаменти) набувають поширення в США, а також у ряді країн Західної Європи. Працівників цих служб називали секретарями з благополуччя (добробуту).
Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості людського фактора, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток наукових досліджень у цій області. Результатом ускладнення і збагачення діяльності з управління персоналом і її вивчення з'явилися різні трактування управління персоналом в сучасній літературі, які так само розглянуті в першому розділі. Усі визначення автор поєднує в кілька груп: мотиваційні, дескрітівние, теологічні, дескрітівно-теологічні дефіціліі.
Для відображення цільової спрямованості важливої ​​сфери управління, у цій главі розглядаються поняття економічної, соціальної та ділової ефективності. Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб на підприємстві. Перераховані функції (планування персоналу, маркетинг персоналу, підбір, оцінка та розвиток персоналу, управління конфліктами, мотивація персоналу тощо) дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки «управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами - посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є: керівники всіх рівнів; служби персоналу (відділи кадрів); органи трудових колективів: ради трудових колективів, гуртки якості, профспілки, жіночі організації, ветеранів тощо, що діють на підприємстві. До зовнішніх регулятором діяльності з управління персоналом відносяться: держава і перш за все ті його органи, які приймають закони, регулюють сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в галузі управління, в тому числі управління персоналом, організації, що займаються питаннями праці, в першу чергу , профспілки, власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом.
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. Автор розглядає кваліфікацію методів, виділяючи їх в три основні групи: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.
У другому розділі автор аналізує діяльність підприємства «Gantala» SRL з точки зору його економічних показників у відносній й абсолютній величині. А так само динаміку людських ресурсів за останні 5 років (з 2003 по 2008рр.)
Дає загальну характеристику підприємства «Gantala» SRL, його виду діяльності, його постачальників і споживачів, описує його організаційну структуру. Відображає основні економічні показники, як вони мінялися за даний період, що сприяло їхньому зростанню і зниженню.
Далі детально розглядає склад, чисельність, структуру і динаміку персоналу підприємства за аналізований період.
Важливою проблемою, у зв'язку з посиленням конкуренції, є пошук раціональних шляхів ефективного використання внутрішніх ресурсів, в т.ч. і персоналу організації, здатністю організації адаптуватися до умов зовнішнього середовища (а тут людський фактор буде вирішальним). Необхідна розробка більш ефективної оргстуктури управління, що забезпечує підвищення ролі менеджменту в організації, особливо її вищої ланки, підвищення кваліфікації цієї ланки, розширення системи маркетингу і маркетингових досліджень.
У третьому розділі особливу увагу автор приділяє характеристиці технологій управління персоналом та їх застосування для підвищення ефективності управління людськими ресурсами, загалом, і зокрема в "Gantala" SRL.
Сучасний етап науково-технічної революції, як уже було сказано, призвів до якісної зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього. Не випадково, наприклад, сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх завдань ставлять розвиток людських ресурсів, в той час як впровадження нових технологій - 45%, а просування на нові ринки - 20%.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою. Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистісного потенціалу працівників та зростання їх спроможності робити внесок у діяльність організації.
Автор розглядає організацію однієї з форм додаткової підготовки персоналу - підвищення кваліфікації, а також зв'язок навчання з практикою, яка досягається перш за все в процесі тренінгу керівників, фахівців і кандидатів на ці посади. Основними формами тренінгу є ділові ігри, метод аналізу тактичних ситуацій, так званий «кейс-стадіз».
Одним із шляхів підвищення ефективності управління людськими ресурсами для SRL «Gantala» є підвищення мотивації у персоналу. Це вирішить проблему «плинності» кадрів.
Висока мотивація персоналу - це важлива умова успіху організації. Жодна компанія не може не досягти успіху без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня приналежності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей. Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил і в інтересах організації. І хоча не можна стверджувати, що робочі результати і робоче поведінка працівників визначаються тільки лише їх мотивацією, все ж значення мотивації дуже велике.
Що змушує працівників віддавати перевагу одну роботу іншої? Чому вони реагують по-різному на одні й ті ж стимули? Чому вони в одних випадках старанно трудяться, а в інших - витрачають час даремно на розмови та перекури? Ці питання часто задають керівники і їх можна звести до трьох основних: що і чому мотивує людей, і як зробити так, щоб вони були зацікавлені в кінцевих результатах дорученої роботи і працювали з повною віддачею сил.
На початку століття для переважної більшості керівників відповідь була очевидна: гроші - ось головний стимул людини в роботі. І сьогодні багато керівників дотримуються саме такої точки зору, хоча відомо, що в ряді випадків людина може самозабутньо трудитися, навіть якщо зарплата його явно не задовольняє. З іншого боку, за якусь роботу багато людей не візьмуться ні за які гроші. Значить, у трудовій мотивації, що визначає як вибір місця роботи, так і ставлення до праці, є багато інших факторів крім грошей.
Розгляду проблеми трудової мотивації і того, як вона пов'язана з робочим поведінкою, присвячена третя глава.
У підсумку можна констатувати, що «людський фактор» грає вирішальну роль в будь-якому виробничому процесі. Технології процесу управління персоналом надають вирішальне значення на результати роботи в цілому.

Список використаної літератури:
1. Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Пітер Ройш. Управління персоналом. - Мн.: Інтерпрессервіс, Екоперспектіва, 2002. - 352 с.
2. Беляцкій Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техніка роботи менеджера. - Мн.: Книжковий дім, 1998. - 255 с.
3. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 2001. - 496 с.
4. Вильховченко Е.О. Про «посттейлорізме» і «людському капіталі» / / МЕ і МО. - 1998. - № 11. - С. 3-5 [1]
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: МАУП, 1998. - 271
6. Волков І.П. Керівнику про людський фактор. - СПб: «Пітер», 1998. - 211 с.
7. Ворожейкін І.Є. Управління соціальним розвитком організації. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.
8. Герчиков Д.В. Місія організації та особливості політики управління персоналом / / Управління персоналом. - 1999. - № 12. - С. 6-8.
9. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с. [6]
10. Грачов М.В. Супер-кадри. - М.: Финпресс, Магістерская00. - 377 с.
11. Григор'єв В. Універсальний ключ / / Служби кадрів. - 2001. - № 4. - С. 12-14.
12. Денисов В., Філіппов А. Управління персоналом у швидкозростаючих компаніях / / Кадри. - 1999. - № 11. - С. 16-17.
13. Єгошин А.П. Управління персоналом. - Новгород: Видавництво «Март», 2000. - 238 с.
14. Єфремов В.С. Стратегічне управління в контексті організаційного розвитку / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1999. - № 1. - С. 17-21.
По-шосте, значимість застосування сучасних технологій в управлінні персоналом розвитком демократії на виробництві і в суспільстві
Вплив демократії на макрорівні, тобто в масштабах держави, на персонал і управління ним йде, перш за все, за такими двома напрямками:
1) Через формується під її впливом культуру, елементами якої є почуття власної гідності, повагу прав особистості, в тому числі її трудових і соціальних прав, очікування демократичного стилю керівництва та готовність до партиципації, тобто участь у справах організації і т.п.
2) Через застосування законів, що захищають права працівника і регулюють відносини на виробництві.
Безпосередній вплив на сучасні технології в управління персоналом надає виробнича демократія. Сьогодні в більшості країн світу існують ті чи інші форми демократії на виробництві: виробничі (робочі) ради, професійні організації, тарифні угоди і т.п. Налагодження взаємин з профспілками та іншими органами виробничої демократії - важливий напрямок діяльності сучасного управління персоналом.
Розвиток демократії в області і на виробництві прямо пов'язано з сьомим чинником - зростанням ціни робочої сили.
Якщо співробітник коштує дуже дорого, якщо його важко звільнити, та й ще дорого знайти йому гідну заміну; якщо зміст праці вимагає все більш високої кваліфікації, самовіддачі, відповідальності працівника і зовнішній контроль за ним утруднений, то все це підвищує значущість персоналу в сучасній організації та одночасно сучасних технологій управління ім.
Об'єктом дослідження є персонал організації, трудові відносини і поведінка людини в організації.
Предметом дослідження є управління персоналом як специфічна сфера управління; набір правил, принципів і технологій управління персоналом.
У відповідності з об'єктом і предметом дослідження визначені цілі:
· Дослідити персонал в сучасній організації, основні чинники підвищення його ролі в сучасному суспільстві.
· Вивчити людський капітал в управління персоналом; соціальний капітал як фактор ефективності організації.
· Вивчення, впровадження сучасних технологій управління персоналом, щоб співробітник міг нарощувати і використовувати свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню цілей підприємства, а так само підтримував діяльність інших співробітників у цьому напрямку.
Завдання мастератской роботи:
· Показати управління персоналом як специфічну сферу управління; визначити цілі, суб'єкти, функції, методи управління персоналом.
· Розробити найбільш ефективні технології управління персоналом.
· Дослідження в галузі управління персоналом протягом тривалого часу здійснювалося роздроблено, в рамках різних наук: економіки, психології, соціології та інших наук. У сучасних умовах в галузі управління людськими ресурсами і, зокрема, керівництва персоналом, накопичений значний матеріал, розроблені ефективні теорії, методи і технології.
Дана проблема досліджується в роботах В. П. Пугачова, В. В. Травіна, А.Я. Кибанова і Д. К. Захарова, Г. Щокіна, Мескона М., Шребера Г.А. та інших авторів. У роботах цих дослідників дається спроба інтеграції розроблених знань в області керівництва персоналом, набір правил принципів і технологій, які можуть бути використані керівниками в ефективному управлінні персоналом.

1. ПЕРСОНАЛ В СУЧАСНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Людина в традиційному і сучасному виробничому процесі. Підвищення ролі персоналу в постідустріальном суспільстві.
Управління як специфічний вид соціальної діяльності, базуючись на фінансових, сировинних та інших матеріальних ресурсах, включає три головні складові частини, або три сфери:
1) планування, тобто визначення цілей і завдань підприємства і будь-який інший організації, а також шляхів їх реалізації;
2) організацію, упорядковують і регулюючу діяльність людей;
3) управління персоналом.
Остання з цих складових частин - управління персоналом - має ключове значення для успіху діяльності будь-якого підприємства. Підраховано, що в середньому керівник витрачає на управління співробітниками - персоналом, або кадрами, до 80% свого робочого часу.
Персонал включає всіх працівників організації, всіх зайнятих на підприємстві, за винятком його власника в тому випадку, якщо він безпосередньо не виконує яких-небудь виробничих функцій. Будь-яке соціальне управління є управління людьми, тому управління персоналом нерозривно пов'язано з усією історією управління. Однак протягом багатьох століть, по суті аж до початку ХХ ст., Управління персоналом як специфічна функція не виділялося з соціального управління і здійснювалося на основі здорового глузду, досвіду і традицій. Праця мав переважно індивідуальний характер, і основним осередком виробничої діяльності виступала сім'я, глава якої зазвичай здійснював й управлінські, і виробничі функції (таке положення в деяких країнах світу зберігається до цих пір).
В давнину значимість керівництва персоналом різко підвищувалася при управлінні великими масами людей: арміями, будівельниками великих споруд (пірамід, будівель, каналів тощо). Однак і в цих випадках управління людьми не виділялося з управління в цілому.
Перші помітні кроки на шляху специфікації функції управління персоналом були зроблені в середньовічних гільдіях і цехах - об'єднаннях ремісників: каменярів, шкіряників, теслярів і т.п. У цих об'єднаннях виявлялася турбота про поліпшення умов праці, оплати і життя працівників, про навчання поповнення - учнів, а також здійснювалося регулювання професійної кар'єри, просування по сходинках цехової ієрархії.
Промислова революція і розвиток капіталізму в цілому витіснили цехову організацію в тих країнах, де вона отримала розвиток. На зміну мануфактурам і майстернях прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, його твердим і детальним розподілом, в тому числі поляризацією управлінських і виконавських функцій. Ці зміни призвели до підвищення інтенсивності та експлуатації праці, посилення відчуження простих працівників від власників і керуючих, до загострення соціальних конфліктів на підприємствах і в суспільстві в цілому. Політичним виразом виробничих конфліктів стало робітничий рух, представлене профспілками і робочими партіями.
Загострення конфліктів на підприємствах і в суспільстві не тільки зумовило великі матеріальні витрати підприємців, але і ставило під загрозу соціальний мир у суспільстві. У цих умовах у керівників корпорацій з'явилася потреба у попередженні, згладжуванні і безболісному вирішенні виробничих конфліктів, налагодженні партнерських відносин між адміністрацією і остальнимісотруднікамі. У новій ситуації традиційні керівники, що відали всіма справами організації, вже не справлялися із завданням управління персоналом. Явно недостатньою виявлялася і допомогу в оформленні документів при прийнятті на роботу і звільнення, з оплати праці, яку надавали адміністрації співробітники фінансово-економічних відділів. Для роботи з кадрами та налагодження стосунків між співробітниками і керівництвом на підприємстві були потрібні спеціальні працівники і навіть цілі підрозділи.
У 1900 р. американський бізнесмен Б.Ф. Гудріг організував у своїй фірмі перше бюро по найму працівників. У 1910 р. фірма «Плімптон прес» створила відділ кадрів. У 1912 р. в США з'явився спеціальний підрозділ, на який покладалися функції посередництва між робітниками та адміністрацією та забезпечення соціального миру на підприємстві. У 20-х роках подібні служби (відділи, департаменти) набувають поширення в США, а також у ряді країн Західної Європи. Працівників цих служб називали секретарями по добробуту (добробуту). Вони займалися налагодженням відносин між адміністрацією і «синіми комірцями», з'ясовували настрою робітників, представляли їх вимоги керівництву, нагороджували робітників за багаторічну сумлінну працю та відданість фірмі, влаштовували (правда, досить рідкісні в ті роки) спільні святкування, відали деякими житлово-побутовими питаннями працівників, запобігали створення профспілок або займалися їх «заспокоєнням», оформляли кадрову документацію.
Аж до 60-х років діяльність кадрово-посередницьких служб в управлінні підприємством мала швидше допоміжний, чим основний, базовий характер. Це пояснювалося наступними причинами:
- Переважно індустріальним характером праці, що вимагає його жорсткого поділу, вузької спеціалізації працівників, функціональної поляризації виконавців і керівників;
- Досить обмеженим рівнем освіти і професійно-
-Культурного розвитку працівника, а також його потреб, виробничих очікувань і прав в управлінні підприємством;
- Пануванням уявлень про управління і місце в ньому управління персоналом, більш-менш адекватних індустріальній стадії виробництва і розвитку працівника.
Суть цих уявлень досить повно виражена в теорії та практиці тейлоризму. Основи тейлорістской моделі управління закладені в вийшла в 1911 р. книзі Фредеріка У. Тейлора (США) «Принципи наукового управління», а також в опублікованих пізніше роботах Анрі Файоля (Франція). Ці класики теорії менеджменту задалися метою розробити оптимальні для всіх підприємств наукові методи управління і організації праці. Головна ідея тейлоризму в поглядах на управління в цілому та місце в ньому управління персоналом полягала в тому, щоб змоделювати працю як сукупність найпростіших операцій, найбільш швидко виконуваних вузько спеціалізованими працівниками з метою отримання максимального прибутку.
Базисними принципами тейлорістской моделі праці є:
1) максимальне дроблення виробничих операцій і спрощення трудових функцій;
2) жорстке розділення управлінських і виконавських функцій, творчого (керівного, організаторського, конструкторського) і нетворчого, одноманітного виконавської праці [1];
3) одноманітність, монотонність, знеособлення і деперсоналізація праці, по суті роблять неможливим його перетворення в життєву потребу і джерело самореалізації особистості. Об'єднання творчого змісту праці стосується не тільки робітників і службовців, а й керівників нижньої і середньої ланки, оскільки найбільш творчі функції передаються конструкторським бюро і проектувальникам, часто знаходяться поза підприємством;
4) механістична трактування підприємства, організації праці і місця в ньому людини. Згідно тейлоризм, підприємство уподібнюється єдиної машині, в якій кожен «вузол» (цех, відділ тощо) і «гвинтик» (працівник) швидко і чітко виконує свої функції, не втручаючись у роботу «гвинтиків» і «вузлів» . Типовим і широко поширеним проявом тейлорістской моделі виробництва стала конвеєрна система.
Хоча сам Тейлор надавав великого значення відбору працівників відповідно до їх здібностей та їх навчання, в цілому тейлорістская модель праці та управління надзвичайно спрощує і обмежує функції управління персоналом. Вони зводяться до відбору переважно молодих, здорових і сумлінних працівників; їх матеріального стимулювання досить високим заробітком. авторитарного керівництва організацією та її підрозділами, систематичного. жорсткого контролю за працівниками і покаранню недбайливих головним чином у формі звільнення; пом'якшення відносин між працівниками і керівництвом за допомогою деяких соціальних заходів у дусі патерналізму.
Найбільш вражаючих успіхів в організації управління тейлоризм досяг у США. Тут сприятливою передумовою для нього було дуже багато молодий і здорової робочої сили переважно з числа емігрантів. Ці люди були в основному малоосвіченості, орієнтувалися майже виключно на високі заробітки і боялися втратити роботу. У тих же країнах, де були відсутні такого роду передумови, тейлорістская система "зокрема її конвеєрні модифікації, вже в 70-х роках почала стикатися з труднощами. перш за все з браком робочої сили належної якості. падінням трудової дисципліни, масовими прогулами та плинністю кадрів, зниженням трудової мотивації тощо [2]
Теорія і практика тейлоризму панувала в країнах Заходу протягом декількох десятиліть, приблизно до 80-х років.
Своє щодо сучасне обгрунтування і розвиток тейлоризм знайшов в концепціях декваліфікації праці під час науково-технічного прогресу, теоретичну основу яких заклали Д. Брайт (США) і Ж. Фрідман (Франція) ще в 50-х роках. Згідно подібного роду теоріям, у міру розгортання НТП буде посилюватися спеціалізація працівників і примітивізація їх трудових операцій. Творчі, інтелектуальні функції будуть все більше концентруватися в сфері розробок і проектування. Незважаючи на постійне розширення області примі-гання техніки і скорочення частки людини в трудових операціях, праця, навіть якщо він буде зводитися до контролю за механізмами, залишиться примітивним, одноманітним нетворчим.
Однак згодом прогнози теоретиків декваліфікації праці не отримали достатнього підтвердження, і сама тейлорістская модель праці та управління все частіше стала пробуксовувати. В умовах наростання динамізму виробництва, частої зміни виробничих програм, зростаючої диверсифікації виконуваних у виробничому процесі завдань, масового застосування складного, багатофункціонального обладнання тейлоризм все частіше розглядається як перешкода на шляху впровадження більш ефективних моделей управління, відповідних сучасній стадії НТП (хоча і сьогодні тейлорістскіе методи в формі неотейлорізма або тейлоризму «з людським обличчям», що пом'якшують виробничий клімат, досить широко використовуються в управлінні). Що ж послужило причиною певного старіння тейлорістской системи організації виробництва і управління, властивих їй уявлень про управління персоналом?
Приблизно в 70-х роках управління персоналом, як і вся система управління організаціями, зазнало глибокі якісні зміни. В цілому це було пов'язано з вступом низки промислово розвинених країн Заходу в постіндустріальну стадію розвитку, а також з дією цілого ряду чинників економічного, політичного і соціально-культурного характеру.
Провідним і першим у нашій класифікації чинником підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві є принципові зміни у змісті праці, викликані застосуванням нових техніки, технологій і методів виробничої діяльності. На зміна змісту праці істотно вплинув що почався в середині ХХ ст. процес автоматизації виробництва. Він відокремив працівника від предмета праці, поставивши між ними складну систему машин і устаткування. Це звільнило людину від більшості механічних функцій. Різко збільшило питому вагу завдань щодо осмислення йдуть від машин сигналів та іншої інформації. Крім того, автоматизація послабила або зовсім усунула прямий зв'язок між інтенсивністю праці та егопроізводітельностью, зробивши непотрібної характерну для управленіяперсоналом в тейлорістской моделі функцію «максимального вижимання поту». На перший план висунулися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів, обслуговування і налагодження обладнання. Все це підвищило інтелектуальний зміст праці значимість відповідальності і самоконтролю працівника.
Великий вплив на зміст праці справила комп'ютеризація виробництва, що відбулася в 80-х роках у зв'язку з мініатюризацією і здешевленням комп'ютерів. ЕОМ у поєднанні з іншими приладами звільнили працівників від одноманітних, монотонних операцій з контролю за апаратами. Автоматизація та комп'ютеризація виробництва дозволяють передавати техніці не тільки фізичні, але й складні інтелектуальні операції, залишаючи людині неалгорітмізіруемие, тобто найбільш творчі види діяльності, пов'язані з унікальними властивостями мозку і соціалізацією індивіда.
Для сучасного виробництва все більш актуальним стає девіз фірми «Ай-Бі-Ем» - «Машина працює, людина думає». З таким рівнем розвитку виробництва несумісна низька кваліфікація робочої сили. Навпаки, від працівника потрібне постійне накопичення знань і навичок необхідне для освоєння безперервно оновлюються видів продукції і технологій.
Комп'ютеризація не тільки підвищує роль персоналу впроізводственном процесі, а й породжує деякі проблеми в галузі управління ім. Так, впровадження комп'ютерних систем і мереж нерідко веде до зростання надомної праці та індивідуалізації праці в цілому, значною мірою заміняє міжособистісне взаємодія спілкуванням за допомогою електронного зв'язку. Це, у свою чергу, послаблює почуття організаційної приналежності й інтерес до справ всього підприємства, підриває мотиваційну значимість корпоративної культури. Нейтралізація цих негативних факторів комп'ютеризації - одна з нових завдань управління персоналом.
Сучасний рівень НТП багато в чому спростував основний постулат тейлорістской моделі управління, який гласить: «Максимізація прибутку досягається максимальним спрощенням трудових функцій». В історично нових умовах спрощення функцій працівника часто перешкоджає ефективності виробництва, несумісне з використанням ряду нових технологій та методів, що вимагають від працівника не тільки сумлінного виконання власних завдань, а й колективної відповідальності, більш чіткої організації праці в цілому,
До таких методів, або технологічних ланцюжках, відноситься, наприклад, виготовлення і постачання продукції «точно в строк», уперше отримали масове поширення в Японії. Цей метод передбачає надзвичайно високу чіткість поставок всіх компонентів виробничого процесу (сировини, матеріалів, фінансових ресурсів тощо), найвищу відповідальність усіх працівників і в разі потреби їх взаємозамінність, бездоганну якість продукції, відсутність браку. Простий приклад технологічного ланцюжка «точно в строк» ​​- робота птахофабрики, яка не використовує складських приміщень для кормів і яєць, оскільки постачання кормів та відвантаження яєць здійснюються суворо у встановлений час сусідами-кооператорами. Використання даного методу дозволяє істотно скорочувати витрати виробництва за рахунок економії на складських приміщеннях та обслуговуючому персоналі їх, а також на їх охорону.
Ще один, досить поширений метод ефективного виробництва, істотно підвищує вимоги до персоналу, - «випередження в часі». Суть цього методу полягає в різкому (у 2 - 4 рази) скорочення виробничого циклу, часу від планування та проектування виробу до його виготовлення. Підраховано, що скорочення виробничого циклу в середньому на 25% знижує загальні витрати виробництва на 20%. Ущільнення часу, як і вже названий метод «точно в строк», вимагає від працівника високої відповідальності і якості продукції, налагоджених форм спілкування і колективізму, прагнення до загального успіху.
У рамках методу «випередження в часі» сьогодні все частіше використовується технологія «комп'ютерної інтеграції виробництва» (CIM). Вона дозволяє уникати втрат в часі при переході від одних операцій і фаз виробництва до інших, а також при комунікаціях керівництва, менеджерів з різними цехами і службами фірми. Усувається неузгодженість у діяльності різних підрозділів. Системи комп'ютерної організації виробництва дозволяють практично миттєво отримувати інформацію про будь-якій ділянці підприємства, прискорюють контроль і процеси прийняття рішень та їх коригування. За допомогою єдиної комп'ютерної системи та орієнтації на неї організаційних структур підприємства досягається гармонізація процесів прийняття рішень, праці та циркулювання інформації, забезпечується синхронізація та економізація виробництва. В результаті вдається перейти від максимізації окремих виробничих результатів до їх оптимізації. Від працівників ж, і в першу чергу менеджерів, все це вимагає високого професіоналізму, культури спілкування, почуття колективізму, турботи про інтереси всього підприємства. Підвищення вимог до працівника одночасно означає і зростання його ролі у виробництві, і ускладнення функцій управління персоналом.
Другим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному суспільстві є зміна можливостей контролю за співробітниками і підвищення значимості самоконтролю і самодисципліни. Контроль - одна з найважливіших функцій управління персоналом. Як вже зазначалося, тейлорістская модель управління передбачала жорсткий авторитарний контроль керівника за підлеглими і строгість покарань. Сучасні техніка, технологія і методи господарювання послаблюють можливості і необхідність такого контролю, особливо контролю безпосередньо в трудовому процесі. Це викликано ускладненням праці (наприклад, роботу наладчиків практично неможливо контролювати безпосередньо), підвищенням ролі знань і навичок у трудовому процесі.
Особливо важко здійснювати поточний контроль за представниками не стандартизованого праці, пов'язаного з творчістю, новаціями. Тут потрібно, перш за все, самоконтроль, необхідною передумовою якого є висока свідомість та відповідальність, самодисципліна, а також контроль за кінцевими результатами.
Зростаюча несумісність знань і творчого, інноваційного мислення з поточним контролем за їх носієм зумовила розширення області індивідуальної та групової свободи, автономії, самостійного прийняття рішень. Використання цих нових можливостей для досягнення організаційних цілей, тобто цілей організації як системи, цілісності, вимагає наявності в працівника відповідних якостей і мотивації. Відображенням підвищення значущості індивідуального і групового самоконтролю в трудовому процесі з'явився, зокрема, поширений у ряді країн Заходу принцип надання працівникам можливості з допомогою спеціальних пристроїв самостійно реєструвати результати своєї праці і тим самим визначати розміри заробітної плати. Підвищення ролі самоконтролю і самодисципліни в трудовому процесі змінює співвідношення різних методів мотивації працівника, підвищує питома вага функцій формування більш складною, в порівнянні з методом «нагородження-покарання» за схемою «стимул-реакція», мотивації в управлінні персоналом.
Третя група причин, що зумовили радикальне підвищення ролі персоналу у виробництві та управлінні ним, - макроекономічні чинники, і, перш за все зміна орієнтації і динаміки попиту і направленого на його задоволення виробництва; загострення конкуренції на світовому ринку; підвищення значущості якості продукції.
Приблизно з 60 - 70-х років під впливом економічного зростання та підвищення добробуту населення відбувається поступова переорієнтація виробництва з масовою, багатосерійної продукції на дрібносерійне. «Диверсифікована серійність» і адекватна їй гнучка адаптивність виробництва, на думку ряду вчених, стануть виробничої парадигмою ХХІ ст. Швидка пристосованість до безперервно змінюється попиту посилює потребу в більш високому рівні загальної та професійної освіти, безперервному навчанні працівників, розвитку в них здатності до творчості і постійного оновлення.
Наявності у персоналу таких якостей вимагає і загострення конкуренції на світовому ринку, загальна ситуація на якому характеризується певним зближенням використовуваної різними країнами техніки і технологій. У цих умовах якість персоналу все частіше стає вирішальним фактором перемоги в конкурентній боротьбі.
Першорядне значення персоналу в сучасному виробництві багато в чому відображає ту обставину, що на перший план у конкурентній боротьбі все впевненіше виходить якість продукції. Причому якість сьогодні розуміється не тільки як надійність продукції, але і як її здатність максимально задовольняти потреби людей. Таке «тотальне» якість забезпечується всіма етапами виробничого процесу: від проектування продукції до її реалізації. Воно вимагає високої виробничої культури персоналу, зразком якої служать такі найбільші японські, американські і транснаціональні корпорації, як «Соні корпорейшн», «Міннесота, Майнінг енд Меньюфекчурінг (ЗМ)», «Ай-бі-ем» та ін
Четвертим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві, а також управління ним є зміна форм організації праці на підприємстві. До числа таких змін стосується, перш за все, більш широке використання колективних форм організації праці як в масштабах всієї організацій - на макрорівні, так і в її окремих підрозділах - на мікрорівні. Досвід ряду передових підприємств, а також емпіричні дослідження показали, що необхідна сучасним виробництвом багатофункціональність і висока відповідальність працівника найбільш успішно формуються і виявляються з максимальною повнотою саме в трудовому колективі.
Прикладом широкого використання колективних форм організації праці на макрорівні є японська система управління, яку часто називають «колективістської» на відміну від «індивідуалістичної» американської моделі. «Колективістська» система управління передбачає пріоритет загальних, колективних цілей в системі управління, тісну ув'язку особистих відносин та успіху працівника з процвітанням всієї організації (система довічного найму), колективну зацікавленість у виконанні роботи, групову, корпоративну систему цінностей і ін
На мікрорівні колективістські форми організації праці та управління виявляються у широкому поширенні в сучасному світі автономних бригад, що беруть на себе головну відповідальність за результати праці і які передбачають допомогу і взаємозамінність членів бригади, в масовому використанні «гуртків якості», що дозволяють робочим брати участь в управлінні виробництвом, перш всього у вирішенні техніко-організаційних питань.
Очевидно, що управління висококваліфікованими, автономними працівниками, самостійно забезпечують контроль за «тотальним» якістю продукції, - це щось принципово інше, ніж роль керівника як наглядача за підлеглими на традиційній фабриці або при конвеєрній системі.
П'ятим чинником зростання ролі персоналу на виробництві стало підвищення освітнього та культурного рівня працівника, зростання його особистісних запитів до трудової діяльності. Пророцтва ряду теоретиків 70 - 80-х років про декваліфікації працівників і падінні особистісної цінності праці та його культури не виправдалися. У 90-х роках йшло формування нового, більш зрілого типу особистості працівника, який не задовольняється слухняністю і знеособленим, механічним трудовим ретельністю, а прагне знайти у трудовій діяльності сенс життя, стати активним співучасником або навіть сохозяіном виробництва.
Такого працівника ніяк не влаштовує тейлорістская система організації праці, відповідно до якої йому роль механічного виконавця вказівок керівництва. Експектаціям (очікуванням) працівника нового типу, особливо молоді, тепер вже не відповідають прості, часто примітивні операції часткових робітників в умовах переважно авторитарного стилю керівництва. Такого роду незадоволеність працівника обмеженістю виробничих можливостей, монотонністю і знеособленість праці, неможливістю проявити в ньому творчий особистісний потенціал широко проявилася в 60 - 70-х роках.
У той період в ряді європейських країн стала відчуватися нестача кваліфікованої робочої сили для виробництв, пов'язаних з детально диференційованими трудовими операціями, монотонною працею конвеєрного типу та тейлорістскімі методами управління. Серед працівників, зайнятих на таких підприємствах, набули поширення абсентеїзм, відсторонення від участі в загальноорганізаційних справах, плинність кадрів, порушення трудової дисципліни, байдужість до праці та інші негативні для організації явища. Наслідки такого ставлення працівників не змусили себе чекати. Вони виявилися у самі різні факти: у зниженні якості продукції, масовому шлюбі, страйках та інших формах стихійного і організованого протесту. Все це тягло за собою великі соціальні та виробничі витрати, реакцією на які з боку підприємців і менеджерів з'явився вже згаданий «тейлоризм з людським обличчям».
Автори даної модифікації тейлорістской моделі управління прагнули згладити негативний вплив механістичної організації праці за допомогою розвитку неформальних зв'язків між працівниками, залучення їх до процесів прийняття деяких виробничих рішень, шляхом організації колективних святкувань, пікніків, вшанувань ветеранів, введення гнучких графіків роботи, ліквідації шкідливих виробництв і виснажливих операцій, естетизації і гуманізації праці. Така політика значно розширювала діапазон відносин в галузі управління персоналом, пом'якшувала загальний моральний клімат на підприємстві. Проте вона не могла сформувати виробничі операції, що задовольняють збільшеному рівню освіти і запитів працівників і вимагають високої кваліфікації персоналу.
Ситуація змогла істотно змінитися лише в процесі переходу до малосерійному виробництві і, зокрема, в результаті здешевлення багатопрофільних верстатів з числовим програмним керуванням (ЧПК). Їх масове використання зробило невигідним виносити багато операцій з проектування та програмування за межі виробничого процесу, воно зажадало велика кількість працівників з вищою технічною освітою. У результаті якісних змін змісту праці в 80 - 90-х роках намітилося зближення, з одного боку, можливостей виробництва, а з іншого - очікувань і вимог працівників до організації праці та характером управління. У цілому ж зростання освіченості і культури персоналу сприяв підвищенню його ролі у сучасному виробництві та суспільстві, підривав ефективність традиційних, переважно авторитарних методів управління.
Все це знайшло своє відображення в шостому факторі підвищення ролі персоналу в сучасній організації - розвиток демократії на виробництві і в суспільстві. Вплив демократії на макрорівні, тобто в масштабах держави, на персонал і управління ним йде, перш за все, за такими двома напрямками:
- Через формується під її впливом культуру, елементами якої є почуття власної гідності, повагу прав особистості, в тому числі її трудових і соціальних прав, очікування демократичного стилю керівництва та готовність до партиципації, тобто участь у справах організації, тощо;
- Через прийняття законів, що захищають права працівника і регулюють відносини на виробництві.
Безпосередній вплив на становище персоналу і
управління їм надає виробнича демократія. Сьогодні в
більшості країн світу існують ті чи інші форми демократії на
виробництві: виробничі (робочі) ради, професійні
організації, тарифні угоди і т.п. Багато підприємств взагалі
є колективною власністю їх працівників, які мають
права на прийняття важливих управлінських рішень. У США, наприклад,
існують приблизно 40 тис. самоврядних підприємств,
працівники яких володіють і правами власника. Управління
персоналом таких підприємств має велику специфіку,
Різноманітні права на виробництві мають профспілки. Налагодження взаємин з профспілками та іншими органами
виробничої демократії - важливий напрямок діяльності
сучасного управління персоналом. Хоча виробнича демократія
не поширюється на технологічний процес, однак з її допомогою
працівники можуть брати участь у вирішенні багатьох життєво важливих,
насамперед соціальних, питань. Права ж керівників багато в чому
обмежені.
Так, у державних установах ФРН без згоди ради з
персоналу керівник, маючи вакансію, не вправі прийняти на неї навіть
секретарку. Ще більш обмежені компетенції керівника у вирішенні
соціальних питань в Італії. Тут з 1971 р. діє Статут прав
трудящих, який обмежує владу власника та адміністрації
рамками технологічного процесу. Такі ж життєво важливі
соціальні питання, як прийом на роботу, переміщення усередині
підприємства, оплата, звільнення та ін, вирішуються за згодою профспілки.
Скажімо, у разі звільнення працівника керівництво зобов'язане довести,
при необхідності через суд, обгрунтованість мотиву звільнення і, якщо це буде визнано, виплачувати працівникові, що звільняється протягом двох
років майже повну зарплату. Очевидно, що в таких умовах одна з
функцій управління персоналом - звільнення працівників - стає вельми непростим і дорогою справою, що має мало
спільного з звільненням як повідомленням про це працівника поштою з
допомогою блакитного конвертика - такого роду спрощена процедура
звільнення була характерна для тейлорістскіх методів управління.
Розвиток демократії в суспільстві та на виробництві прямо пов'язане з
сьомим чинником підвищення значимості персоналу в сучасному
виробництві - зростанням ціни робочої сили. Нині в західних демократіях
дуже велика ціна праці. Найвищими витрати на працю в останні
роки були у ФРН та Швейцарії, хоча за величиною зарплати ці країни
поступаються США і деяких інших держав (зокрема, в США
мінімальна погодинна оплата праці складає 5 дол.)
Окрім витрат на зарплату, у витратах на персонал велика частка соціального страхування (одну половину цих витрат у ФРН оплачує підприємець, іншу половину - найманий працівник), оплати відпусток (у ФРН вони становлять 4 - 6 тижнів) і соціальних послуг на підприємстві (медичне обслуговування , психологічні та юридичні консультації, безкоштовні туристичні путівки, а іноді і фінансування житла тощо).
У країнах Заходу з соціальною ринковою економікою витрати на оплату праці істотно перевищували оплату праці в колишніх соціалістичних державах. Так, у старих землях ФРН, витрати на зарплату становлять у середньому близько 20% усієї виручки підприємств від реалізації продукції, товарів і послуг, у той час як в колишній НДР їх
частка була 8-9%. Деякі фірми, наприклад «Ай-Бі-Ем», оцінюють
витрати на одного свого співробітника протягом всієї його роботи на
підприємстві (включаючи навчання, пенсійні та інші соціальні
витрати) приблизно в мільйон фунтів стерлінгів [3].
Якщо співробітник коштує дуже дорого, якщо його важко звільнити, та ще
і дорого знайти йому гідну заміну; якщо зміст праці вимагає все
більш високої кваліфікації, самовіддачі, відповідальності та ініціативи
працівника і зовнішній контроль за ним утруднений, то все це підвищує
значимість персоналу в сучасному виробництві і одночасно науки
про його ефективному використанні.
1.2.Теоріі людського і соціального капіталу
Відображенням різкого зростання ролі персоналу в сучасному
виробництві з'явилися теорії людського і соціального капіталу,
які можна об'єднати під загальною назвою - теорії особистісного
капіталу. Вони обгрунтовують особливе місце працівника серед різних
видів капіталу, використовуваного на виробництві. До таких видів капіталу,
тобто ціннісним компонентів виробництва, здатним приносити
прибуток, відносяться: фінансовий - головним чином гроші, фізичний
- Техніка, обладнання, сировина, матеріальні елементи виробництва в
цілому, і особистісний, що включає людський і соціальний капітали.
Що ж являють собою особистісний та соціальний капітали, від-
ють роль персоналу у виробничій діяльності?
У самому загальному сенсі людський капітал - це знання, навички
і професійні здібності працівника. Саме поняття «людський
капітал »характеризує якість робочої сили, можливості працівника в
трудовому процесі.
Незважаючи на те, що багато ідей теорії людського капіталу
зустрічаються вже у А. Сміта, вона порівняно молода: її формування
припало на 50 - 60-і роки нинішнього сторіччя. Видні представники
школи «людського капіталу» - Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Мінсер і
ін Вчені школи «людського капіталу» вивчали вплив строків
навчання працівників, їхніх навичок і здібностей на заробітну плату,
ефективність і економічне зростання підприємств. Іншими словами, їх головним завданням було визначити економічну віддачу від інвестицій в
людини. Результати досліджень багато в чому виявилися сенсаційними.
Зокрема, з'ясувалося, що економічна віддача витрат на навчання
співробітників набагато перевищує інвестиції в нову техніку і
обладнання.
Численні підтвердження цих висновків та ознайомлення з
ними представників бізнесу дали сильні імпульси для інтенсивного
розвитку на підприємствах країн Заходу сфери професійного
навчання. У багатьох галузях економіки це стало дуже прибутковим
справою. Причому підвищення загального і особливо професійного
освіти не тільки давало прибуток підприємцям, а й
відповідало в основному інтересам працівників, збільшувало їхню
задоволеність працею і виробничу самовіддачу.
Людський капітал неоднорідний. Він підрозділяється на загальний
(Переміщуваний) і спеціальний (неперемещаемий). Загальний капітал
включає теоретичні та інші досить універсальні знання,
мають широку область застосування і придбані, перш за все, в
школах, вузах та інших освітніх установах, а також загальні
професійні (спеціалізовані) знання. Це можуть бути знання, отримані при вивченні звичайних навчальних предметів:
математики, фізики, інформатики, іноземних мов і т.п. Важливою
формою нарощування загального людського капіталу є
самонавчання.
Спеціальний капітал співвідносимо лише з конкретною організацією.
Він включає знання особливостей робочого місця, керівництва,
товаришів по роботі, їх можливостей, достоїнств і недоліків,
клієнтів, специфіки підприємства, регіону тощо, а також практичні
навички з використання цього роду знань. Спеціальний капітал
накопичується в процесі трудової діяльності, придбання
практичного досвіду.
Після буму інвестицій в людський капітал в ряді країн Заходу
багато підприємців побоювалися переманювання високо
кваліфікованої робочої сили і особливо добре підготовлених
менеджерів іншими фірмами, які, не витрачаючи великих коштів
на довгострокове навчання працівників, могли запропонувати їм
значно більш високий заробіток та інші блага.
Реальна ситуація на ринку праці багато в чому розвіяла ці побоювання.
Хоча переманювання висококваліфікованих працівників
дійсно має місце в сучасному виробництві, проте
масштаби його порівняно невеликі. Головним обмежувачем подібної
практики служить спеціальний капітал, який можна застосувати лише до
даному підприємству, і накопичується протягом тривалого часу.
Причому деякі менеджери та інші висококваліфіковані
працівники, змінивши місце роботи і потрапивши в іншу виробничу середу,
часто взагалі виявляються нездатними досягти своїх колишніх
результатів на новому місці.
Одна з найбільш ефективних моделей накопичення і
використання людського капіталу, особливо капіталу
неперемещаемого, - японська система довічного найму працівників,
у більш м'яких формах широко використовувана і поруч транснаціональних,
американських і західноєвропейських корпорацій, наприклад компанією
«Ай-Бі-Ем». Дана система забезпечує максимальне нарощування і
закріплення знань, умінь і навичок працівників на певних
підприємствах. В умовах Японії це особливо важливо, тому що там
витрати на професійну освіту, в тому числі регулярне
підвищення кваліфікації, в середньому в 2 - 3 рази вище, ніж у США. (Це
пов'язано, перш за все, з високими нормами амортизації обладнання,
його швидкою зміною, а також з частою ротацією і перекваліфікацією
працівників.)
Накопичення загального та спеціального людського капіталу служить однією з найважливіших передумов найбільш ефективного
використання персоналу. Воно забезпечує високу компетентність і
неформальну залученість працівника у справи колективу, дозволяє йому
максимально проявити ініціативу, розкрити свої здібності і
обдарування.
У сучасному виробництві багато передових фірми зробили
нарощування людського капіталу безперервним процесом. Наявність
персоналу високої кваліфікації і якості робить їх практично
недосяжними для менш багатих людським капіталом конкурентів,
які, навіть володіючи такою ж передовою технікою та технологією,
звичайно не в змозі використовувати їх з такою високою віддачею.
Ефективне використання людського капіталу практично
неможливо без наявності капіталу соціального. Поняття «соціальний
капітал »відображає характер відносин між працівниками, способи і
культуру їх спілкування, розвиненість міжособистісних комунікацій.
Змістом соціального капіталу є міжособистісні зв'язки,
відносини довіри, солідарність, готовність до кооперації та підтримки,
вміння працювати в групі, команді. В основі соціального капіталу лежать
моральні відносини, які іноді називають моральним
капіталом. Однак соціальний капітал не зводиться до нього, а
передбачає, крім нього, розвиненість комунікацій і культури
спілкування, навичок ефективної взаємодії.
Соціальний капітал дозволяє швидко і ефективно
координувати діяльність людей, мобілізовувати їх на досягнення
організаційних цілей, забезпечує оперативність передачі
інформації. Його розвиненість різко знижує частоту проявів
відхилень у поведінці, випадків порушення трудової дисципліни,
несумлінного ставлення до праці, робить зайвим поточний
зовнішній контроль за персоналом.
Важливою відмінністю соціального капіталу від капітана фінансового та фізичного є його наростання в міру його споживання.
Соціальний капітал накопичується в різних формах безпосереднього
взаємодії людей і перш за все в стійких самоврядних
соціально-психологічних спільнотах або групах («ком'юніті») [4].
Традиційними формами його утворення є сім'я, інші
кровноспоріднених об'єднання. Однак накопичення цього виду капіталу
можливо і в більшій чи меншій мірі необхідно також і в інших
формах взаємодії працівників, особливо в сучасній
виробничої діяльності.
У Молдові були здавна відомі різні форми соціального
капіталу: сімейний, общинний, артільний та ін Своєрідним
проявом соціального капіталу в купецькій середовищі виступала
репутація, яка багато в чому замінювала правові відносини. «Чесне
слово »купця часто виявлялося надійніше вексельних зобов'язань. У
людини ж з поганою репутацією було мало шансів на комерційний
успіх.
Соціальний капітал широко використовується не тільки в традиційній, але і в сучасній ринковій економіці, особливо в Японії та
країнах Південно-Східної Азії. Стосовно до цього регіону іноді
навіть вживають спеціальний термін «мережевий капіталізм», тобто
капіталізм, що грунтується не на формальній раціоналізації і
відчуження, а на сімейних, кланових та інших колективістських
об'єднаннях працівників. Розвиненість соціального капіталу, особливо в
його сучасних формах самоврядних бригад, відділів і цілих
підприємств, різко збільшує віддачу від фізичного, фінансового та
людського капіталу, дозволяє скорочувати витрати на контроль,
навчання, професійну адаптацію та інформування персоналу.
Нарощування і оптимальне використання соціального і
людського капіталів у сучасних умовах залежить в першу
чергу від управління персоналом. Що ж являє собою ця найважливіша сфера управління?

1.3. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ Як специфічний
СФЕРА УПРАВЛІННЯ.

Поняття та цілі управління персоналом.
Розглянуті вище зміни, що відбуваються в сучасному
виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості
людського чинника, висунули управління персоналом на передній
план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток
наукових досліджень у цій області. Результатом ускладнення і
збагачення діяльності з управління персоналом та її вивчення
з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній
літературі. Усі визначення управління персоналом можна об'єднати в
кілька груп:
1. Мотиваційні визначення.
Управління персоналом, пише, наприклад, Н. Маусов, це
«Безперервний процес, спрямований на цільове зміна мотивації
людей, щоб домогтися від них максимальної віддачі, а, отже,
високих кінцевих результатів »[5].
У цьому і подібних йому визначеннях виділена найважливіша,
стрижнева функція управління персоналом. Однак вони відображають лише
частина управлінської діяльності, залишаючи в тіні багато інших його
функцій, які будуть розглянуті далі.
2. Дескриптивні (описові) дефініції.
«Управління персоналом, - пише І.М. Герчикова, - це
самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів,
головною метою яких є підвищення виробничої,
творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення
частки і чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка та реалізація політики підбору і розстановки персоналу;
вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань,
пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу »[6].
У даному визначенні розкриваються мета і ряд найважливіших
функцій управління персоналом. Його важливою гідністю є
конкретність у розкритті змісту діяльності з управління
кадрами. Однак це визначення, як, втім, і інші дескриптивні
дефініції, має, щонайменше, два суттєвих недоліки:
по-перше, воно слабо відбиває сутність і специфіку управління
персоналом,
по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.
3. Телеологічні (з точки зору мети, завдань) визначення.
Почасти телеологічний характер має вже розглянутий
визначення управління персоналом І. Н. Герчикова, оскільки воно
вказує на його головну мету, хоча й розкриває її через функції. Ще
більш типовий приклад дефініцій такого роду - характеристика
управління персоналом, дана А. Я. Кибанову, Д. К. Захаровим. Вони
пишуть, що управління персоналом - це «комплекс управлінських
(Організаційних, економічних, правових) заходів,
забезпечують відповідність кількісних і якісних
характеристик персоналу і спрямованості його трудової поведінки
цілям і завданням підприємства (організації) »[7].
Телеологічні дефініції, не претендуючи на змістовну
повноту, разом з тим відзначають найважливіша якість управління
персоналом у системі підприємства - його функціональну
спрямованість.
4. Декларативне-телеологічні дефініції.
Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднувати
характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням її
найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персона-
лом), - пишуть німецькі вчені Р. Марр та В. Вебер, - є сферою
діяльності, характерною для всіх організацій, і її головне завдання
полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому
використанні персоналу »[8].
Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом
для з'ясування його узагальнюючих, сутнісних характеристик,
представляється необхідним уточнити, які цілі переслідує
управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як
правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу:
організаційні та особисті. «Управління персоналом, - пишуть Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, - діяльність, виконувана на
підприємствах, яка сприяє найбільш ефективному
використання людей (працівників) для досягнення організаційних і
особистих цілей »[9].
Організаційні цілі традиційно стоять у центрі управління
персоналом, та й управління в цілому. Зазвичай їх пов'язують з
забезпеченням ефективності підприємства. І з цієї точки зору
управління персоналом є діяльність з використання співробітників
для досягнення ефективності організації.
Термін «ефективність підприємства», незважаючи на його широку
поширеність, трактується далеко не однозначно. Одні автори
визначають ефективність як отримання максимального прибутку
(Особливо широко подібні трактування були поширені в період
панування тейлорістской моделі управління); інші вчені, яких
сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації більш
широко. Так, Р.Л. Кричевський виділяє дві групи критеріїв, або
показників, ефективності колективу і відповідно управління
персоналом (у даному випадку відмінності між поняттями «колектив» і
«Підприємство» несуттєві): психологічні і непсихологические. До
перших він відносить задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника,
самооцінку колективу; до других, непсихологічних критеріями -
дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість [10].
Безумовно, в даному трактуванні ефективності управління
колективом відображені її найважливіші прояви. Однак настільки детальна
і диференційована характеристика ефективності важко застосовна
на практиці. До того ж деякі показники, наприклад
«Задоволеність членством у колективі» і «самооцінка колективу»,
у багатьох відношеннях перехрещуються один з одним. Тому
представляється доцільним використання більш конкретною і
простий трактування ефективності управління персоналом. У загальній
формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це
досягнення організаційних (стосовно до комерційних
організаціям - прибутковості та стабільності підприємства і його
адаптованості до майбутніх змін ситуації при мінімальних
витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеності працею і
перебуванням на підприємстві) цілей.
У західній літературі для характеристики цілей управління
персоналом часто використовуються поняття «економічна ефективність»
і «соціальна (персональна) ефективність». При цьому економічна
ефективність у галузі управління персоналом розуміється як
досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей організації-
економічних результатів, стабільності, високої гнучкості і
адаптивності до безперервно мінливому середовищі; соціальна
ефективність - як задоволення інтересів і потреб
співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особистісної
самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і т.д.).
Відомі німецькі автори І. Хентце, А. Каммел і К. Линдерт,
розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану
характеристику економічної та соціальної ефективності. Згідно з їхніми
трактуванні, економічна ефективність означає реалізацію
персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності
праці та рентабельності, за рахунок економічного використання
обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність проявляється в
ступеня досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує
задоволення у процесі керівництва очікувань, бажань, потреб
та інтересів працівників. Крім того, соціальна ефективність має
два основних виміри: орієнтація на роботу і орієнтація на
відносини з іншими людьми.
Враховуючи різні аспекти управління персоналом,
характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності
повинна включати наступні три параметри:
1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробнича діяльність і внесок у загальний успіх організації;
2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрат робочого часу;
3) партиципації, або участь (соціальна ефективність):
групова ідентифікація, готовність до вирішення спільних завдань і
співпраці.
У науковій літературі розроблено питання про операціоналізації
ефективності управління персоналом, її конкретних, емпірично
перевіряються показниках. Так, Є. Вітте виділяє п'ять груп таких
показників, перші три з яких характеризують економічну
ефективність, четвертий і п'ятий - соціальну:
1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна
ефективність, індикаторами виміру якої є прибуток,
рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість
задоволення попиту);
2) матеріальна ефективність виробничого процесу
(Індикатори виміру: відхилення від плану, шлюб, рекламації,
своєчасність поставок, якість продукції);
3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори
виміру: точність і час вирішення проблеми, готовність до
інновацій, подолання, зняття невпевненості, визначеність мети,
точність і своєчасність інформації тощо);
4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, частка
втрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе
відповідальність та ін);
5) встановлення на відносини з іншими індивідами (сприйняття
впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, повага, довіра,
групова згуртованість та ін.)
Економічна та соціальна ефективність можуть, як доповнювати і
посилювати один одного, так і суперечити один одному. Важливе завдання
управління персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в
оптимізації їх взаємини на базі, передусім, економічній
ефективності, організаційних цілей.
Поняття економічної ефективності орієнтоване на
комерційні організації, що діють в умовах ринку і
конкуренції. Однак важливим об'єктом управління персоналом є
некомерційні, в тому числі державні, організації, які не ставлять
задачі одержання максимального прибутку і виживання в конкурентній
боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності можна застосувати до них
лише з істотними поправками, і то не завжди. Для відображення
цільової спрямованості цієї важливої ​​сфери управління персоналом
представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «ділова
ефективність ». Стосовно до комерційних, ринковим
підприємствам вона тотожна економічної ефективності. Однак
ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових
цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.
Враховуючи розглянуті категорії, що характеризують управління
персоналом, його можна визначити як діяльність по забезпеченню
організації необхідною кількістю співробітників необхідної
кваліфікації і якості в цілому, їх мотивації та використання в цілях
діловий (насамперед економічної), а також соціальної
ефективності.
Більш детально зміст управління персоналом розкривається в
його функціях.

Функції, суб'єкти і методи управління персоналом
Функції управління персоналом являють собою основні
напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на
задоволення певних потреб підприємства. Існує
кілька методів визначення функцій управління персоналом, їх
значущості та питомої ваги в управлінні. Один з них - аналіз
відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку
завдань з управління співробітниками. Після здійснення такої
процедури список завдань передається менеджерам для їх ранжування за
ступеня важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції
управління персоналом та їх значимість.
Інший, більш точний, але і більш дорогий метод
визначення функцій і завдань у галузі управління персоналом - фіксація їх переліку та затраченого часу за допомогою спостереження
за роботою менеджерів. Цей метод передбачає наявність спеціально
підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності
багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат.
Тому даний метод використовується досить рідко і зазвичай з метою
верифікації та уточнення окремих функцій.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій
управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна
виділити такі функції управління персоналом:
1. планування персоналу (в тому числі його стратегічне пла-
вання), визначення потреби в кількості і якості
співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів
зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту,
оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;
2. визначення способів рекрутування, залучення персоналу.
Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти
потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки
чоловік взяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового
підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення
місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є
можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної
кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах,
особливо в різних країнах, може істотно різнитися;
3. маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі
місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених
людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і
менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований
на залучення працівників з боку, так і внутрішній, який передбачає спонукання власних кращих працівників до професійно-
посадового росту і заняттю найбільш важливих для організації
робочих місць;
4. підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників.
Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили
і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії
на відбір одного кандидата витрачається до 48 год. робочого часу, в
США - до 16 - 18 год.;
5. адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток
перетворилося по суті в безперервний процес, що триває в
протягом всього трудового життя людини;
6. планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих
співробітників, оскільки відповідає їхнім очікуванням та інтересам, так і для
підприємства, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати
потенціал працівника;
7. керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї
функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонукання працівників до
сумлінному і ініціативному праці, реалізації організаційних
цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню
збігу організаційних і особистих цілей. Однак керівництво не
зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликане
об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші
функції в єдине ціле ». При цьому мова йде, перш за все, про функції,
пов'язаних з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;
8. управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок,
скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата
персоналу, соціальні витрати і т.п., тобто все перебування працівника у
організації, а також співвіднесення витрат з прибутком, яку
приносить працю співробітника;
9. організація робочого місця, що дозволяє оптимально
використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити
себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні
фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію, забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання
графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і т.п.
Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний
трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати
задоволеність перебуванням на підприємстві;
10. звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення за ініціативою керівництва
або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона
включає різні форми пристосування чисельності працівників та їх
використання для потреб виробництва. Це може бути ліквідація
понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або
неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;
11. кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних
даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. Ця, так би мовити,
технічна функція необхідна для ефективного використання
персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання
комп'ютерних систем і технологій;
12. управління інформацією. Сучасна, особливо велика
організація неможлива без налагодження систематичного
розповсюдження інформації. При цьому завдання управління персоналом
полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі,
поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;
13. оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу
персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації
працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток
і використання кадрів, а також контроль за ними;
14. контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організа-ційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на
працівників з боку керівників і уповноважених посадових
осіб, а й розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації
клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а
також конструктивну, по можливості безболісне дозвіл
конфліктів;
15. правове регулювання трудових відносин. Управління пер-
соналом базується на використанні трудового законодавства та
організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства; налагодження партнерських відносин та співпраці з
профспілками, радами трудових колективів та іншими організаціями,
впливають на персонал; забезпечення безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників.
Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік
індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних з
станом їх здоров'я, наприклад, перехід на більш легку роботу або
неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації
після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хвороби, інвалідності або
нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного
обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні та
інші послуги, будівництво житла тощо;
16. забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади. Планування та розвиток організаційної культури,
забезпечує интериоризацию співробітниками етичних норм, цілей і
цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між
працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості,
співпраці та підтримки і т.д.
Перераховані функції не вичерпують усього їх переліку. Вони
почасти накладаються один на одного. Проте вже перераховані
функції дають уявлення про зміст управління персоналом як
специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки
«Управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами
- Посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими
цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:
- Керівники всіх рівнів;
- Служби персоналу (відділи кадрів);
- Органи трудових колективів: ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів;
- Гуртки якості, профспілки, жіночі організації, організації
раціоналізаторів, ветеранів тощо, що діють на підприємстві.
До зовнішніх регуляторам діяльності з управління персоналом
відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які
приймають закони, що регулюють сферу трудових відносин;
асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в області
управління, в тому числі управління персоналом, організації,
займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки;
власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко
встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом. Так,
на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям,
принципи управління персоналом та взаємовідносин між
співробітниками, в цілому перебуваючи в рамках трудового та соціального права,
значно відрізняються від відповідних принципів і норм світських
організацій.
Управління персоналом як специфічна діяльність
здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. У літературі є різні класифікації таких
методів. Так, в залежності від характеру впливу на людину
виділяють:
- Методи стимулювання, пов'язані із задоволенням
певних потреб співробітника;
- Методи інформування, які передбачають передачу співробітнику
відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє
організаційна поведінка;
- Методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого
впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;
- Методи (адміністративного) примусу, засновані на загрозі
або застосування санкцій.
А.Я. Кибанов пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів [11]:
1) адміністративні методи, формування структури та органів
управління, встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних
норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір та
розстановка кадрів, розробка положень, посадових інструкцій і
стандартів діяльності організації;
2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обгрунтування, планування; матеріальне
стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні
норми і нормативи;
3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у
колективі працівників; соціальне планування; участь працівників у
управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічне
вплив на працівників (формування груп, створення нормального
психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у
працівників ініціативи та відповідальності).
Адміністративні методи відрізняються прямим характером
впливу; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи
вибору співробітників і припускають санкції за невиконання
розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам
притаманні непрямий характер впливу, відсутність чітко
певного часу й обов'язковості цього впливу. Вони
допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і
поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей
працівників. Точно встановити силу і кінцевий ефект впливу
зазначених методів досить важко. Однак у цілому дані способи
управління, - особливо економічні, займають провідне місце в
управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського
впливу. Всі методи управління персоналом взаємопов'язані і
використовуються в комплексі.

2.Характеристика підприємства «GANTALA» SRL та його

людських ресурсів.

2.1.Общие характеристика «Gantala» SRL та його економічні
показники.
Приватне підприємство «Gantala» SRL було засновано 12 червня 1997 року.
«Gantala» SRL є комерційним підприємством фармацевтичної промисловості з реалізації фармацевтичної і парафармацевтической продукції, а так само медичних виробів.
Статутний капітал «Gantala» SRL c 2003-2008 роки склав 5400 лей.
Кількість засновників - 3.
Середньооблікова чисельність з 10 осіб у 2003р. збільшилася до 42 до 2008р.
Структура управління «Gantala» SRL наведена на малюнку 1.

Малюнок 1
Організаційна структура SRL «Gantala»

Директор

Заступник директора

Менеджер з комерції

Менеджер з транспорту

Менеджер з економіки

Обліково- фінансовий відділ

Відділ міжнародних перевезень

Оптовий про тдел

Роздрібний про тдел (аптека)

Склад

Виходячи з даного малюнка можна зробити висновок, що в управлінській структурі «Gantala» SRL використовується принцип функціональної департаментізаціі, який застосовується зараз на більшості комерційних підприємств. При функціональній департаментізаціі спеціалізовані роботи групуються переважно навколо ресурсів. Так обліково-фінансовий відділ керує таким ресурсом як гроші, комерційний відділ - обліком і просуванням продукції на ринок збуту, транспортна служба займається безпосередньо питаннями доставки продукції, а так само послугами з перевезення вантажів.
У республіці Молдова в основному практикується сімейний бізнес і ключові пости займають родичі. Така оргструктура в даній організації має один істотний плюс-взаємне і повна довіра, а також один істотний мінус - клановість мислення - прийняття однотипних управлінських рішень, що є особливістю виховання, крім цього "Gantala" SRL зіткнулося з недостатньою компетентністю таких менеджерів.
Органами управління товариства з обмеженою ответственнлстью:
-Генеральний директор (одноособовий виконавчий орган).
-Заступник директора
У підпорядкуванні заступника директора знаходиться менеджер по комерції (так само близький родич гендиректора), що займається питаннями закупівлі та реалізації товару, будучи главою оптового відділу. Менеджеру з комерції безпосередньо підпорядковується начальник складу та аптеки.
Менеджеру з транспорту підпорядковується відділ міжнародних вантажних перевезень (знову ж таки близький родич гендиректора), який виконує послуги для сторонніх організацій, а також виконує доставку імпортного товару для підприємства.
Питаннями бухгалтерського обліку, фінансового планування та прогнозування займається менеджер з економіки, він же головний бухгалтер, у підпорядкування якого знаходиться обліково-фінансовий відділ.
«Gantala» SRL постачає своїм товаром жителів міста та Республіки, а так само лікарні, поліклініки та медичні центри. Підприємство має власну точку роздрібної торгівлі (аптеку у Кишиневі), а так само постачає свій товар стороннім організаціям, список яких дуже великий. Найбільш великими покупцями продукції SRL «Gantala» є: SRL «Vinamex», SRL «Rihpangalfarma», SRL «R & P Bolgarfarma», SA «Sanfarm Prim» і т.д.
Постачальниками товарів «Gantala» SRL є: австрійська фірма «EBEWE», німецька фірма «Vogt Medical», латвійська «Elpis», білоруський «Борисовський завод медецинские препаратів, російська компанія« Farmcomlect »і т.д.
Основну конкуренцію «Gantala» SRL становлять комерційні фірми, яких у березні місяці 2008 року в Кишиневі налічувалося близько 200.
Працюючи в складних умовах ринкової економіки колектив «Gantala» SRL має наступні показники, які відображені в таблиці 2.
За аналізований період виручка підприємства до 01.01.08 збільшилася на 15 140 тис. лей, що становить 157,47% у порівнянні з результатом на 01.01.04. Це пов'язано із збільшенням обсягу продажів товарів і послуг у результаті підвищення попиту на товар. У слідстві високої якості товару, що поставляється і його низької ціни, а так само завдяки збільшенню чисельності персоналу.
З даних таблиці видно, що прибуток до оподаткування на 01.01.08 істотно збільшилася в порівнянні з тим же показником на 01.01.04 на 481 тис. лей або в 4,7 рази. На 01.01.05 прибуток у порівнянні з попереднім роком збільшилася на 95 тис. лей або майже в 2 рази. Таким чином, намітилася позитивна тенденція зміни величини прибутку від економіко-фінансової діяльності. Збільшенню прибутку до оподаткування сприяло:
Збільшення прибутку від операційної діяльності на 226 тис. лей або на 278,8%. На вищевказане збільшення вплинуло:
v Збільшення валового прибутку - в сумі 1,539 тис. лей, збільшивши прибуток від операційної діяльності.

Таблиця 1.
Економічні показники діяльності підприємства (абсолютні)

	01.01.04	01.01.05	01.01.06	01.01.07	01.01.08	Відхилення
Найменування показника
	тис.лей	тис.лей	тис.лей	тис.лей	тис.лей	+ / -	%
1. Виручка від реалізації товарів, послуг.	26 342	26 829	38 063	36 521	41 482	15 140	157,47
2.Себестоімость реалізації товарів, продукції, послуг.	25 242	25 493	36 204	34 050	38 842	13 600	153,88
3.Валовая прибуток (1-2)	1 100	1 336	1 858	2 472	2 639	1 539	239,98
4.Прочіе операційні доходи.	76	8	232	90	32	-43	42,65
5. Комерційні витрати.	190	263	411	416	482	292	253,20
6. Загальні та адміністративні витрати.	478	759	773	1 259	1 482	1 004	309,98
7.Прочіе операційні витрати.	381	274	422	460	356	-25	93,46
8.Прібиль (збиток) від операційної діяльності (3 + 4 - 5 - 6 - 7)	126	49	484	426	352	226	278,76
9.Прібиль (збиток) від інвестиційної діяльності	0	0	-7	0	-29	-29	290,00
10.Прібиль (збиток) від фінансової діяльності	4	177	-84	-82	289	285	7048,78
11.Прібиль (збиток) економіко-фінансової діяльності (8 +9 +10).	130	225	393	345	611	481	469,59
12.Расход (економія) з прибуткового податку	41	50	70	52	79	38	192,89
13.Лрібиль (збиток) звітного періоду (11-12).	89	175	324	293	533	443	595,86
Среднеспісоная чисельність	10	18	30	38	42	32	420,00

v Зменшення інших операційних витрат на 25 тис. лей, збільшивши прибуток від операційної діяльності.
v знизив прибуток від операційної діяльності збільшення загально - адміністративних, комерційних, а так само зниження інших операційних доходів у загальній сумі 1,253 тис. лей.
Зниженню прибутку до оподаткування сприяло:
v Незначний вплив надав збиток від інвестиційної діяльності знизив прибуток від економіко-фінансової діяльності на 6%.
Таким чином, фактори зменшують прибуток до оподаткування за сумою були перекриті дією збільшують її чинників, що у результаті і зумовило зростання прибутку від економіко-фінансової діяльності у звітному році в порівнянні з базовим в 4,7 рази.
Середньооблікова чисельність персоналу за звітний період збільшилася на 32 осіб порівняно з початковою. Це безпосередньо вплинуло на збільшення виручки від реалізації, а отже і на прибуток підприємства.

Таблиця 2.
Показники рентабельності і продуктивності (відносні)

Показники	2003	2004	2005	2006	2007
Вихідні дані, тис.
1.Чістая прибуток	89	175	324	293	533
2.Ввловая прибуток	1 100	1 336	1 858	2 472	2 639
3.Виручка від реалізації	26 342	26 829	38 063	36 521	41 482
4.Среднеспісочная чисельність	10	18	30	38	42
5.Адміністрація	7	7	7	7	7
6.Рабочіе	3	11	23	31	35
7.Зарплата	200	432	500	912	999
Показники рентабельності і произв-ти
Рентабельність продажів (2 / 3 * 100)	4,2	5,0	4,9	6,8	6,4
Прибуток на 1 особу (1 / 4)	8,9	9,7	10,8	7,7	12,7
Продуктивність загальна (3 / 4)	2634,2	1490,5	1268,8	961,1	987,7
Продуктивність адміністрації (3 / 5)	3763,1	3832,7	5437,6	5217,3	5926,0
Продуктивність персоналу (3 / 6)	8780,7	2439,0	1654,9	1178,1	1185,2
Матеріальна забезпеченість персоналу (7 / 4)	20,0	24,0	16,7	24,0	23,8

З таблиці 2 ми бачимо, що рентабельність продажів за аналізований період виросла від 4,2 до 6,4%. Хоча все одно залишається не високою у зв'язку з обмеженням торговельної надбавки для даної сфери діяльності.
Прибуток на одиницю так само зросла на 3,8 тис.лей і склала 12,7 на початок 2008 року.
Показник загальної продуктивності знижується з 2634,2 до 987,7 тис.лей. При цьому зростає продуктивність адміністрації, яка в 2003 році становила 3763,1 і підвищилася до 5926 в 2008 році. Проте, це зростання не перекриває падіння продуктивності робітників, яка становила 8780,7 на початку періоду і 1185,2 склала в кінці. Автор безпосередньо пов'язує зниження продуктивності робітників з їх матеріальної незадоволеністю, що так само видно з таблиці 2.
2.2.Аналіз людських ресурсів «Gantala» SRL: складу,
чисельності, структури і динаміки.
Важливою проблемою, у зв'язку з посиленням конкуренції, є пошук раціональних шляхів ефективного використання внутрішніх ресурсів, в т.ч. і персоналу організації, здатністю організації адаптуватися до умов зовнішнього середовища (а тут людський фактор буде вирішальним). Необхідна розробка більш ефективної оргстуктури управління, що забезпечує підвищення ролі менеджменту в організації, особливо її вищої ланки, підвищення кваліфікації цієї ланки, розширення системи маркетингу і маркетингових досліджень.
Менеджмент SRL «Gantala» весь час працює над вдосконаленням структури управління організацією, домагаючись її повної відповідності тим цілям і завданням, які поставлені перед SRL, а так само впливає на неї внутрішньому і зовнішньому ринку чинникам. Менеджмент «Gantala» SRL   ясно усвідомлює, що ефективність роботи організації та її виживання в перспективі буде оцінюватися адекватністю пристосування її до нових умов зовнішнього середовища, а людський ресурс стане основним фактором діяльності організації.
Безумовно, кожне підприємство в умовах ринку прагнути створити систему управління, що забезпечує ефективну його роботу. Багато що тут залежить і від професійних знань і навичок керівників і фахівців організації.
Останнім часом менеджери «Gantala» SRL, як і інших організацій, стикаються з безліччю проблем, коли їм доводиться діяти в умовах глобальної конкуренції, більш широкому спектрі протидіючих сил. Змінюються критерії, що визначають кваліфікацію робіт. Основну роль починають грати роботи, що вимагають застосування «старанних машин» з широкими технічними можливостями; співробітників, що поєднують в собі гнучкість і здатність до творчої діяльності; вміння планувати діяльність організації з урахуванням майбутнього розвитку ринків.
Менеджер - керівник не повинен боятися змін, володіти пристосовуваністю, своєчасно змінювати плани і дії виходячи з нових умов. Він повинен бути глобальним стратегом, лідером, вміти працювати в команді, що дозволить більш ефективно вирішувати поставлені перед організацією мети, приймати більш ефективні управлінські рішення.
Оптовий відділ веде роботу з оптовими покупцями, а так само поставляє товар в аптеку, яка, у свою чергу, займається безпосередньо роздрібною торгівлею. За підсумками останніх 5 років роботи в компанії з'явилася необхідність проведення широких маркетингових досліджень з метою підвищення обсягів та ефективності продажів асортименту товарів, пошуку нових постачальників товарів.
Розглянемо, як підбирався персонал підприємства, починаючи з 2003 по 2008 рік на нижченаведених схемах.
На схемі 1 ми бачимо, що персонал SRL «Gantala» складався з 10 чоловік, причому 9 з них жінки. (До речі, як автору здається, цей факт пов'язаний з особистістю директора, яка є розлученою жінкою і дещо насторожено відноситься до чоловіків, вона вважає, що жінка більш відповідальна в принципі, а жінка у якої є діти, тим більше,
той єдиний чоловік, який присутній в колективі - її син).
Очевидно, що найбільша кількість людей наявна у відділах пов'язаних безпосередньо з торгівлею - на складі, в комерційному відділі, а так само в аптеці. У відділах, які побічно сприяють основної діяльності підприємства - обліково-фінансовому і транспортному - по одній людині, які суміщають посади працівників і керівників у одній особі.
Директор - одноосібний орган управління, і його заступник так само в однині.
Схема 1.
Організаційна структура SRL «Gantala» 2003р.

	Директор-1

топ менеджер-1 чол., дружин.

	Заступник директора-1

менеджер-1 чол., дружин.

Оптовий відділ-2