Зокрема, для цього можна використовувати метод дослідження факторів внутрішнього середовища організації.
Вимоги до організації з боку зовнішнього середовища можуть бути представлені у вигляді переліку факторів внутрішнього середовища (тобто тих параметрів організації, які відіграють більш-менш важливу роль при її взаємодії із зовнішнім середовищем), що є частиною зовнішньої. Існує безліч рекомендованих наборів факторів, за якими слід проводити аналіз внутрішнього середовища, але при цьому більшість дослідників схиляються до того, що необхідно розглядати різні "зрізи" організації, наприклад, такі:
· Кадровий;
· Організаційний;
· Маркетинговий;
· Фінансовий.
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:
· Взаємодія менеджерів і робітників;
· Наймання, навчання і просування кадрів;
· Оцінка результатів праці і стимулювання;
· Створення і підтримку відносин між працівниками і т.п.
Організаційний зріз включає:
· Комунікаційні процеси всередині організації;
· Організаційні структури;
· Норми, правила та процедури;
· Розподіл прав, обов'язків і відповідальності;
· Ієрархію підпорядкування і т.п.
У виробничий зріз входять:
· Виготовлення продукту;
· Постачання і ведення складського господарства;
· Обслуговування технологічного парку;
· Здійснення НДР і т.п.
Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює наступні сторони пов'язані з реалізацією продукції:
· Продуктова [2] стратегія, стратегія ціноутворення;
· Стратегія просування продукту на ринку;
· Вибір ринків збуту і систем розподілу і т.п.
Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації:
· Підтримання належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості;
· Створення інвестиційних можливостей і т.п. [3].
На практиці аналіз внутрішнього середовища організації може проходить різними способами, наприклад, шляхом вивчення звітних документів компанії або анкетування ключових співробітників.
Крім того, в процесі аналізу внутрішнього середовища компанії розглядається також такий важливий зріз, як організаційна культура.
Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але можливо, що організаційна культура послаблює компанію, не даючи їй успішно розвиватися в тому випадку, якщо вона має високий технологічний або фінансовий потенціал. Особлива важливість організаційної культури для стратегічного управління полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби [3].
Для аналізу внутрішнього середовища можуть використовуватися і інші методи, наприклад, аналіз ланцюжка цінностей [20] аналіз витрат [21], Схема модифікованого факторного аналізу фірми "Du Pont" [21], фінансовий аналіз [20]

Метод SWOT

Як вказують Томпсон і Стрікленд [3], метод SWOT-аналізу звичайно застосовується для зіставлення даних аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації та зведення їх в єдине ціле, що дозволяє отримати загальну картину дійсності.
Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. [3]
Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, які дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більш якісний товар, прогресивна технологія, популярність товарної марки). Сила також може бути результатом альянсу або утворення спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.
Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії, то, що їй не вдається (в порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови. [3]
Слабкість може полягати в низькій кваліфікації співробітників, нестачі патентів, низькому технологічному рівні, невигідному географічному положенні і т.д. Слабка сторона в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою.
Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, впровадити нову технологію і т.п. [3]
Можливості можуть складатися, наприклад, у відході з ринку конкурента, в появі великої кількості нових споживачів, будівництві шосе поряд з підприємством і т.д.
Загроза - це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її істотних переваг [3]
Загрози можуть складатися в несанкціонованому копіюванні унікальних розробок фірми, появі нових конкурентів або товарів-замінників і т.п.
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 5.
О.С. Виханский [2] вказує, що для проведення SWOT-аналізу складається таблиця, в якій, виходячи з обраної місії і стратегічних цілей організації, перераховуються основні можливості, загрози, сильні і слабкі сторони організації, а потім визначаються ймовірні результати взаємної дії (табл. 2. Матриця SWOT-аналізу).
Таблиця 2. Матриця SWOT-аналізу

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Поле "СІМ"	Поле "СІУ"
Слабкі сторони	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"

На перетині блоків утворюються чотири поля:
· СІМ (сили і можливості);
· СІУ (сили і загрози);
· СЛВ (слабості і можливості);
· СЛУ (слабкості і загрози).
На кожному з полів вибираються парні комбінації, які повинні бути враховані при розробці стратегії. Наприклад, щодо пар з поля СІМ, стратегія повинна використовувати сильні сторони організації для отримання максимальної віддачі від можливостей, що надаються зовнішнім середовищем. Для пар з поля СІУ, стратегія має передбачити використання сильних сторін організації для запобігання загроз і так далі.
Фактично поля перетинів (СІМ, СІУ, СЛВ і СЛУ) представляють собою набори можливих сценаріїв розвитку подій. Наприклад, можливість зовнішнього середовища "Зростання інтересу споживачів до товару" і сильна сторона організації "Активна маркетингова політика" можуть скласти пару СІМ "Розширення збуту за рахунок залучення нових покупців". Ця пара СІМ може стати реальним сценарієм розвитку подій, сприятливим для організації, але тільки якщо реалізація названої сильної сторони з урахуванням можливостей зовнішнього середовища буде закріплена в стратегії і прийнята як одна з цілей (завдань) організації.
Вибираючи стратегію, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свої протилежності. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент.
Примітка. У полях перетинів (СІМ, СІУ, СЛВ і СЛУ) можуть зазначатися не тільки можливі сценарії розвитку подій. У залежності від того, на якому етапі стратегічного планування проводиться SWOT-аналіз, він може бути застосований для зазначення в цих осередках не сценарій, а цілей організації, або можливих стратегій.

Застосування методів

При аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища організації можуть застосовуватися будь-які методи. Головне при такому аналізі не застосування якогось "найкращого" методу, а розуміння найбільш істотних факторів, що впливають на діяльність організації та їх взаємозв'язків. Для цього широко використовуються матричні методи, зокрема, складання матриць впливу можливостей та загроз на організацію дозволяє обмежити розглянуті варіанти, тобто відсікти малоймовірні і незначущі дані для того, щоб сконцентруватися на найважливішій інформації.
Таким же чином при складанні переліку сильних і слабких сторін організації може використовуватися принцип "Бритви Оккама", що дозволяє виключити з розгляду фактори внутрішнього середовища підприємства, що не роблять впливу на його взаємини з зовнішнім середовищем. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль у діяльності фірми, в конкурентній боротьбі і у формуванні стратегії. Також деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для компанії, в той час як інші не дуже важливі чи можуть бути легко виправлені. [3]
У стратегічному управлінні результати аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища використовуються на всіх етапах: їх результати можуть вплинути на формулювання місії організації, на їх основі визначаються цілі організації (і згодом стратегії).

ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ

Що таке місія

Зазвичай перед керівництвом компанії стоїть проблема вибору з кількох цілей і завдань, таких, як забезпечення прибутковості компанії, зростання, вартість капіталу акціонерів, задоволення потреб споживачів і т.п. Як правило, вибір однієї з цілей призводить до того, що керівництво концентрується на якомусь одному напрямку і виконання зобов'язань тільки перед однією зацікавленою в діяльності фірми групою. Таким чином, відбувається "знецінювання" інших зацікавлених груп.
Зазвичай виділяють наступні основні зацікавлені групи:
Таблиця 2

Зацікавлена ​​група	Очікування зацікавленої групи
Акціонери	Дивіденди, зростання капіталу, надійність інвестицій
Менеджмент фірми	Грошова винагорода, престиж, влада
Споживачі	Якість продукції, обслуговування, цінність
Співробітники	Гарантія зайнятості, грошову винагороду, задоволення у роботі
Кредитори	Відсотки, гарантії виплати, суми кредиту

Крім того, у число основних зацікавлених груп можуть входити також органи державної влади, постачальники, суспільство, виражають по відношенню до компанії очікування, відмінні від очікувань інших груп.
Дивись прототипи роздавальних матеріалів № 6.
Таким чином, одним із головних завдань менеджменту компанії є узгодження різних і частково суперечливих інтересів. Для реалізації цього завдання існує кілька підходів, одним з яких є складання заяви про місію компанії, в якому описуються завдання організації та її основні характеристики.
Місія: філософія та призначення, сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних; сформульоване твердження щодо того, для чого і з якої причини існує організація. [1]
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 7.

Значення місії

Розробка місії є початковою точкою будь-якого вдосконалення системи управління, так як визначення місії необхідно для того, щоб виявити, у чому полягає основне завдання підприємства і будь-яку діяльність підприємства підпорядкувати її вирішення.
Місія призначена для вирішення наступних основних завдань:
· Представити в явному вигляді те, для чого існує компанія, і встановити базу для визначення та забезпечення несуперечності її цілей.
· Визначити, чим компанія відрізняється від всіх інших компаній, що діють на тому ж ринку.
· Створити критерій для оцінки необхідності виконання всіх дій, здійснюваних в компанії.
· Узгодити інтереси всіх осіб, пов'язаних з організацією (власників, керівництво, персонал, клієнтів та ін.)
· Сприяти створенню корпоративного духу, в тому числі розширити для співробітників сенс і зміст їх діяльності.
Формування місії дозволяє визначити, для чого існує конкретна організація, причому дане визначення не змінюється звичайно протягом всього циклу життєдіяльності організації. Вироблення нової місії зазвичай призводить до створення нового підприємства.
"... Відповідь на питання" Хто ми, що ми робимо і куди прямуємо? "Визначить курс, який має взяти фірма, і допоможе виробити сильну індивідуальність. Те, що компанія збирається робити, і чим вона хоче стати, в загальному сенсі є призначенням (місією) фірми ". [3]
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 8.

Визначення місії

Визначення місії може складатися з наступних основних елементів:
1. Визначення області конкуренції
Галузевий напрям включає в себе перелік сфер господарської діяльності, в яких збирається працювати фірма. Споживче напрям визначає коло клієнтів, яких буде обслуговувати фірма. Географічне напрям характеризує країни і регіони, в яких могла б працювати компанія, чи буде вона багатонаціональної або буде працювати в географічній "ніші".
2. Стратегічне намір або бачення
Стратегічне бачення компанії передбачає визначення тих ключових показників, яких прагне досягти фірма в майбутньому. Зазвичай це формулюється так: "Ми прагнемо ...". Стратегічне бачення може описувати як кількісні, так і якісні показники, що визначають основні напрямки розвитку компанії. Як правило, стратегічне бачення служить для мотивації працівників компанії. Крім того, стратегічне бачення дозволяє суб'єктам зовнішнього середовища (клієнтам, партнерам, контрагентам) оцінити наміри компанії щодо подальших дій на ринку і перспективи розвитку взаємин.

3. Компетентність персоналу та конкурентні переваги
Місія визначає суть загальнокорпоративних цінностей. До них відносяться спеціальні знання та навички, якими володіє фірма, що дозволяють їй запропонувати клієнтам кращі товари та послуги. Наприклад, акцент на технологічні нововведення, високу якість продукції та послуг, ціноутворення, інженерні рішення.
4. Основні зацікавлені групи
Місія визначає групи осіб і організацій, співпраця з якими сприяє процвітанню компанії, встановлює їхні вимоги і формулює пріоритети роботи менеджерів.
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 9.
Крім того, в розширену формулювання місії можуть увійти:
· Перелік основних видів діяльності;
· Основні конкурентні переваги, яких планується досягти;
а також (для внутрішнього користування):
· Основні конкурентні недоліки, які планується усунути в першу чергу.
Місія може бути сформульована як у вигляді однієї фрази, так і у вигляді багатосторінкового програмної заяви керівництва компанії, в якому відображаються всі аспекти узгодження інтересів різних груп і основні характеристики компанії. Різні варіанти (скорочений і розширений) можуть використовуватися для різних цілей - як представницький документ для включення в річний звіт компанії перед акціонерами, як внутрішньофірмовий основоположний документ, і т.п. (Див. розділ "Приклади формулювань місій").

Процес створення місії
Важливою умовою формулювання місії є розуміння і прийняття її більшістю співробітників компанії. Це забезпечить те, що цілі й інтереси окремих осіб, які беруть участь у діяльності компанії, будуть підпорядковані цілям компанії як цілого.
Тому дуже бажано в процес розробки місії залучити всіх ключових співробітників компанії. Це вище керівництво, начальники структурних підрозділів (відділів, департаментів) і провідні фахівці.
Нижче наведений один з варіантів організації робіт з вироблення місії для діючого підприємства:
1. Проведення вступного наради для пояснення цілей і завдань робіт.
2. Анкетування ключових співробітників компанії.
3. Обробка анкет та представлення результатів аналізу (декількох формулювань місії).
4. Уточнення основних положень.
5. Вибір остаточної формулювання місії.
6. Проведення наради для представлення результатів робіт.
Якщо залучення до цих робіт всіх ключових співробітників з яких-небудь причин недоцільно, можна обмежитися залученням тільки вищих керівників (генеральним директором і його заступниками). У цьому випадку процедура залишається тією ж, але проводиться швидше і з меншим обсягом робіт.

Можливі труднощі

Часто в літературі вказується, що розробка місії повинна проводитися на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища:
"Фактори, що враховуються при виробленні місії:
· Історія фірми;
· Існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;
· Стан зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
· Ресурси, які фірма може привести в дію для досягнення цілей фірми;
· Відмітні особливості, якими володіє організація ". [2]
Це абсолютно вірно, однак представляється, що для аналізу зовнішнього середовища необхідно мати інструмент відсіву непотрібної інформації (так званої "нерелевантною" інформації, тобто не має відношення до поставленої задачі). Так як зовнішня і внутрішнє середовище поставляють практично необмежену кількість інформації, виділити з неї необхідну можна тільки з використанням так званих "фільтрів". Найбільш корисним з них є як раз місія організації. Тому ще до початку цілеспрямованого аналізу середовища необхідно сформулювати попередню формулювання місії і потім вже уточнити її відповідно до результатів процесу розробки місії. Попередня формулювання може бути отримана дуже просто - необхідно сказати одним реченням те, чим займається або хоче займатися підприємство, наприклад, "продає квартири" або "випускає будматеріали".
Іноді виявляється важко, а часом і неможливо сформулювати місію організації. Це може свідчити про те, що підприємство не збалансовано, тобто не існує єдиних цілей всередині організації, інтереси різних груп перебувають у конфлікті, фірма "розривається" між напрямками розвитку і прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей. Така ситуація може скластися також у тому випадку, якщо існує кілька підрозділів компанії, що рухаються в різних напрямках, як герої байки І. Крилова "Лебідь, Рак і Щука".

ВИЗНАЧЕННЯ ЦІЛЕЙ

На наступному етапі процесу стратегічного управління визначаються стратегічні цілі організації. Визначення цілей - дуже важливий етап планування, так як досягнення цих цілей буде підпорядкована вся подальша діяльність організації.
Мета - конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність. [1]
Цілі організації визначаються після отримання формулювання місії, тобто місія, з одного боку, дає можливість встановити, які цілі необхідно поставити, щоб діяльність підприємства відповідала його місії, а з іншого, "відсікає" частина можливих цілей.
Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку компанії в конкретні задачі, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі є зобов'язанням управлінського апарату домогтися певних результатів у встановлений час. [3]

Класифікація цілей

У різних авторів існують різні класифікації. Приблизно співпадає тільки класифікація за часом, на яке встановлюються цілі. Зазвичай виділяють довгострокові і короткострокові цілі [2,3]. Поділ цілей на короткострокові та довгострокові має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна велика конкретизація і деталізація, ніж для довгострокових. Іноді між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються проміжні цілі, їх називають середньостроковими.
У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі. Наприклад, у фільмі показано класифікація цілей по функціональних областях:
Ринкові цілі (або зовнішні програмні цілі): в області маркетингу та Public Relations, наприклад:
· Обсяг продажів у натуральному й у вартісному вираженні.
· Кількість клієнтів.
· Частка ринку.
Виробничі цілі (внутрішні програмні цілі) є наслідком ринкових. Включають в себе все, що необхідно для досягнення ринкових цілей (за винятком організаційних ресурсів):
· Забезпечити певний обсяг виробництва (обсяг виробництва = обсяг продажу - існуючі запаси + плановані запаси);
· Побудувати цех (обсяг капітального будівництва);
· Розробити нову технологію (проведення НДР і ДКР);
Організаційні цілі - все, що стосується управління, структури та персоналу організації:
· Прийняти на роботу трьох маркетологів;
· Довести середній рівень зарплати співробітників до рівня зарплати у лідера на ринку;
· Впровадити систему управління проектами.
Фінансові цілі - пов'язують між собою всі цілі у вартісному вираженні:
· Чистий обсяг продажів (з "ринкових цілей");
· Розмір витрат (з "виробничих" і "організаційних" цілей);
· Валова та чистий прибуток;
· Рентабельність продажів і т.п.
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 10.
Можна встановлювати цілі і в іншому порядку: від фінансових - до ринкових і виробничим.
На наш погляд, дана класифікація відрізняється простотою понятійного апарату. Крім того, вона забезпечує зв'язність цілей, так як останні логічно випливають одне з одного (з ринкових - виробничі, потім організаційні та фінансові).

Ієрархія цілей

У будь-якій великій організації, що має декілька різних структурних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня.
Цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. Цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня.
Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є їх конкретизацією і деталізацією, підпорядковані їм. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей.
Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює "зв'язність" організації і забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. [2]

Вимоги до цілей

Для визначення того, чи правильно сформульовані стратегічні цілі, можна використовувати просте правило - SMART-принцип. Згідно з ним цілі повинні бути:
· Конкретними (Specific);
· Вимірність (Measurable);
· Узгодженими * (Agreeable, Accordant);
· Досяжними (Realistic);
· Певними у часі (Timebounded);
*) Цілі повинні бути узгодженими:
а) з місією компанії;
б) між собою;
в) з тими, кому належить їх виконувати.
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 11.

Встановлення цілей

Процес встановлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:
· Виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються у зовнішньому середовищі фірми.
Керівництво має прагнути передбачити те, в якому стані опиниться зовнішнє середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб, не абсолютизуючи тенденції, відображати їх.
· Встановлення цілей для організації в цілому.
Важливо визначити, які з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти в якості цілей. Важливе значення має також система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Рішення по цілях також завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.
· Побудова ієрархії цілей.
Визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких буде приводити до досягнення окремими підрозділами загальноорганізаційних цілей. Передбачає побудову "дерева цілей", в якому фіксується чітка залежність "ціль - засіб".
· Встановлення індивідуальних цілей.
Для того, щоб ієрархія цілей всередині організації стала реальним інструментом виконання цілей і завдань, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості ніяк не слід незмінність цілей. Можливі кілька підходів до проблеми зміни цілей:
1) Цілі коригуються щоразу, коли того вимагають обставини.
2) Попереджуюче зміна цілей. При цьому підході встановлюються довгострокові і короткострокові цілі, після досягнення короткострокових цілей розробляються нові довгострокові і короткострокові цілі і т.д.
Одним з найбільш важливих моментів, які визначають процес встановлення цілей в організації, є ступінь делегування права прийняття рішень по цілях нижніх рівнів організації. На практиці процес встановлення цілей в різних організаціях відбувається по-різному. Однак спільним є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЙ

Після того, як стратегічні цілі підприємства або організації сформульовані, визначаються шляхи їх досягнення, тобто розробляється стратегія.
Стратегія - довгострокове, якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі. [1]
Стратегія - визначення основних та довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цієї мети. Можна накласти обмеження по економічності використання ресурсів та обмеження щодо прийнятності ризиків. [20]
Стратегія - детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. [6]
Стратегія - пріоритетний напрямок діяльності підприємства, яке формується на основі існуючого поля проектів (шляхи вирішення проблем та оцінки наявних потенціалів). [22].
Відмінні риси стратегії:
1). Процес вироблення стратегії не закінчується конкретною дією і виробленням напрямків, просування по яких забезпечує зростання і зміцнення позицій фірми.
2). Сформульована стратегія повинна використовуватися для розробки проектів методом пошуку. Роль стратегії полягає в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках або можливості і відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3). Необхідність даної стратегії відпадає, як тільки хід розвитку подій виведе організацію на бажаний розвиток.
4). У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту заходи. Тому використовується нечітка і неточна інформація про різні альтернативи.
5). При появі більш точної інформації може виникнути питання про необхідність початкової стратегії. Тому необхідна зворотній зв'язок, що забезпечує переформулювання початкової стратегії.
Таким чином, стратегія є перехідною ланкою між місією і конкретним планом. Вона відрізняється від місії тим, що орієнтована на досягнення конкретних цілей. Побудова плану здійснюється на базі сформульованих стратегій.
Таким чином, стратегія організації виробляється виходячи з цілей організації з урахуванням результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища.
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 12-13.

Види стратегій

Різні дослідники виділяють різні види стратегій. Так, у фільмі "Розробка стратегії розвитку" наведені такі види стратегій.
Базова стратегія - фундаментальне рішення з розвитку організації. Тобто чи буде організація рости або скорочувати (згортати) діяльність. Або зафіксує масштаб діяльності на існуючому рівні. Зростання або згортання діяльності зазвичай оцінюється за показниками обсягу реалізації продукції в натуральному вираженні (а не у вартісному).
Прийняття рішення щодо базової стратегії визначає потребу в ресурсах (при базовій стратегії "зростання" потреба в ресурсах в більшості випадків збільшується, при стратегії "скорочення" - зменшується (кошти економляться або з'являється їх надлишок) [3].
Конкурентна стратегія - вибір між орієнтацією на весь ринок або на його частину, а також між основною конкурентною перевагою (низькою ціною продукту або відмітними особливостями його [4]).
Портфельна стратегія - вибір, пов'язаний з ув'язкою різних об'єктів управління (продуктів, бізнес-одиниць, підприємств, технологій, ресурсів) між собою і визначення місця кожного об'єкта в ряді інших. При цьому вирішується задача отримання збалансованого портфеля.
Наприклад, портфельними стратегіями є продуктова стратегія і корпоративна стратегія.
Продуктова стратегія - рішення з приводу асортименту та обсягів реалізації основних продуктів, що випускаються підприємством. Тобто рішення по кожному окремому продукту - наприклад, підтримувати збут, модифікувати чи зняти з виробництва, розпочати розробку нового продукту і т.д.
Корпоративна стратегія - рішення з приводу окремих підприємств, що входять до корпорації. Наприклад, збільшити вплив на управління підприємством шляхом скупки додаткових акцій; продати підприємство, не втручатися в діяльність підприємства і т.д. Таким чином, мова йде про формування "портфеля підприємств".
Такий же підхід може бути застосований і до інших об'єктів управління (наприклад, технологіями).
Функціональна стратегія - вибір правил прийняття рішень у кожній функціональній області. Таким чином, функціональних стратегій у будь-якої організації кілька (наприклад, стратегія маркетингу, фінансова стратегія і т.д.). Бажано, щоб вони були закріплені письмово у формі політик.
Зокрема, функціональними стратегіями є такі:
Виробнича стратегія ("виробляти або купувати") - визначає, що саме підприємство виробляє саме, а що набуває у постачальників або партнерів, тобто наскільки глибоко опрацьовується виробничий ланцюжок.


· Стимулювання - створюються умови, в яких співробітники будуть ефективно працювати;
· Контроль - виробляються критерії оцінки, збирається, аналізується інформація, порівнюється з критеріями, приймається рішення про допустимість наявних різночитань.
Після виконання контролю слідують коригування, тобто вносяться зміни у той етап процесу стратегічного управління, на якому були допущені помилки або які вимагають зміни зважаючи на зміну умов зовнішньої або внутрішньої середовища. Потім процес повторюється заново - процес стратегічного управління є постійним процесом, як і будь-який управлінський процес.
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 18.

МОЖЛИВІ ТРУДНОЩІ

Застосування окремих елементів стратегічного управління

У даних навчальних матеріалах мова йшла в основному про стратегічне планування. Однак ця функція не може бути розглянута у відриві від інших функцій управління, точно також як процес стратегічного планування - це тільки один з управлінських процесів. Ізольоване застосування будь-якого з методів стратегічного управління дає певну користь, але не дозволяє використовувати весь потенціал кожного конкретного методу, який може бути реалізований тільки разом з іншими інструментами стратегічного управління. Використання одного-двох методів у відриві від інших дає тільки локальний ефект і зазвичай викликає розчарування у стратегічному управлінні взагалі.
Таким чином, для успішної роботи компанії в сучасних умовах необхідно не ізольоване, а комплексне застосування елементів стратегічного управління, тобто потрібно створення формалізованої системи стратегічного управління. Мова йде саме про формалізованої системі. Формалізація необхідна для створення системи управління, слабко залежної від конкретних людей і їх персональних якостей. Це підвищує стійкість організації в цілому, так як люди приходять і йдуть [8], а організація повинна працювати завжди.
Неформалізована система існує завжди. У власників, вищого керівництва завжди є хоч якесь уявлення про напрямок розвитку, куди, як, з якими клієнтами працювати. Але майже завжди ця інформація недоступна не тільки рядовим співробітникам, але і керівникам середньої ланки. Тому ми вважаємо за необхідне розробку відповідних процедур та їх закріплення у внутрішніх нормативних документах. Це дозволить чітко визначити необхідну послідовність заходів зі стратегічного планування, поширенню інформації про цілі та стратегії організації, контролю та здійснення коригувальних дій. У свою чергу такий опис дозволить визначити повноваження керівників і співробітників за рішенням стратегічних питань. Все це не гарантує, але значно підвищує ймовірність успішного використання методів стратегічного управління.

Проведення організаційних змін

Створення системи стратегічного управління вимагає значної перебудови системи управління компанії за багатьма напрямками:
· Ділові процеси (процедури управління);
· Організаційні структури (розподіл повноважень);
· "Спосіб мислення" і поведінка керівників і співробітників (переорієнтація з формального виконання доручень на досягнення стратегічних цілей);
· І інших.
Таким чином, при створенні системи стратегічного управління необхідно провести зміни в організації, які можуть викликати (і, як правило, викликають) опір. Впровадження системи стратегічного управління така проблема стосується більшою мірою, ніж проведення інших змін, оскільки перехід на "стратегічне поведінка" вимагає переосмислення діяльності компанії всіма, хто в ній працює. Тому недостатнє усвідомлення керівництвом і співробітниками компанії необхідності та відсутність відповідних заходів для проведення організаційних змін може "поховати" будь-які наміри щодо вдосконалення управління підприємством.

Участь "ключових співробітників". Розробка нереалістичних планів
Основна небезпека при плануванні, в тому числі при стратегічному - розробка нереалістичних планів. Це зазвичай відбувається тоді, коли плани розробляються вищим керівництвом без участі тих співробітників, яким належить ці плани виконувати. Тому вкрай бажано до розробки планів залучати їх потенційних виконавців - вони, як правило, краще розбираються в конкретних обставинах, в яких доведеться працювати. Тому облік цієї інформації дозволяє поставити не тільки "конкретні" та "вимірні" і т.д., але і "досяжні" цілі.

Проведення організаційних змін "вольовим рішенням"

Примусове впровадження навіть самих правильних змін без підтримки "ключових співробітників" може викликати опір (усвідомлене чи неусвідомлене) і навіть прихований саботаж серед середньої ланки або рядових співробітників. А без участі цих співробітників будь-які зміни приречені на провал - саме середня ланка готує рішення і потім реалізує їх, а рядові співробітники є носієм інформації, на основі якої готуються рішення.

Незнання співробітниками стратегії організації

Незнання співробітниками стратегії організації призводить до того, що вони позбавляються орієнтирів для вибору пріоритетів при виконанні своєї роботи. Це може призвести до того, що будуть виконані не завдання, життєво важливі для реалізації стратегії організації, а другорядні дії, що не мають для організації вирішального значення. У свою чергу це може спричинити за собою негативну оцінку діяльності співробітників з боку керівництва, яка буде несправедливе, оскільки керівництво не задало співробітникам критеріїв для оцінки їх діяльності. Це в свою чергу може викликати проблеми взаємин і т.д.
Тому бажано, щоб після розробки стратегії з нею були ознайомлені всі співробітники компанії, в тому числі ті, хто не брав безпосередньої участі в її розробці. Це дуже важливо, тому що реалізація стратегії залежить від зусиль всіх співробітників організації, і, в більш широкому сенсі, від зусиль всіх зацікавлених груп (основних клієнтів, інвесторів тощо). Тому бажано, щоб після розробки стратегії з нею були ознайомлені представники всіх основних зацікавлених груп. Таке інформування може істотно полегшити реалізацію стратегії.

Унікальність стратегії

Іноді вважають, що формулювання стратегій є конфіденційною інформацією або навіть комерційною таємницею організації. Це доцільно, тільки якщо компанія обрала стратегію, яку легко копіювати конкурентові (чинним чи потенційному). Якщо це так, то реалізація цієї стратегії не дозволить досягти стійких конкурентних переваг. Тому вважається, що стратегія підприємства повинна бути унікальною, тобто єдиною у своєму роді, що підходить тільки для даного підприємства і ні для якого іншого [9]. Тобто стратегія піддається копіюванню з великими труднощами (великими витратами часу, коштів тощо). Це означає, що при її розробці враховано фактори, які є значущими саме для даного підприємства, і реалізація саме цієї стратегії забезпечить отримання підприємством стійких конкурентних переваг. Тому ми вважаємо, що критерій унікальності повинен служити одним з основних при оцінці різних варіантів стратегій.
Таким чином, якщо стратегія компанії розроблена "правильно", то вона є труднокопіруемой та інформація про характеристику основних стратегій [10] може бути поширена серед будь-яких зацікавлених груп (співробітників організації, основних клієнтів, інвесторів тощо). При цьому конфіденційною інформацією є деталі стратегічного плану (головним чином, відомості про конкретні заходи, їх вартості і т.п.).
Примітка.
Поділ стратегічної інформації на конфіденційну і відкриту можна провести за аналогією з бізнес-плануванням: бізнес-план проекту - це повний, конфіденційний документ, а його реферат - загальне уявлення про проект, відкрита інформація.
Дивись прототип роздавальних матеріалів № 20.

Роль консультантів

В умовному прикладі, показаному у фільмі "Розробка стратегії розвитку", керівництво підприємства запросило консультантів при розробці місії і при розробці стратегії. Причини, за якими це було зроблено, є тими ж, що і при вирішенні будь-якої складної проблеми, з якою керівництво підприємства раніше не стикалося:
· Необхідність освоєння нових знань і навичок, необхідних для вирішення нових завдань;
· Необхідність методичної та організаційної підтримки при вирішенні цих завдань.
Крім того, як при стратегічному плануванні, так і на інших етапах стратегічного управління, необхідні зусилля не тільки вищого керівництва, а й провідних фахівців і керівників середньої ланки. При цьому рекомендується використовувати методи організаційного розвитку, які дозволяють істотно підвищити ймовірність успішного проведення управлінських заходів.
Детальніше про роль консультантів та про методи організаційного розвитку можна дізнатися в довідкових матеріалах до фільму "Успішна зміна організаційної структури".

ОСНОВНІ ВИСНОВКИ (РЕЗЮМЕ)
Загальні відомості:
Стратегічне управління, на відміну від оперативного управління, покликане забезпечити виживання організації і досягнення її цілей у довгостроковій перспективі. При цьому основна увага керівництва має бути сконцентровано на зовнішньому оточенні для швидкої та адекватної реакції на зміни в ньому.
У процесі стратегічного управління можна виділити наступні основні етапи: аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, формулювання місії організації, визначення її цілей, розробка стратегій для досягнення цих цілей, реалізація стратегій, аналіз реалізації стратегій (визначення необхідності корекції місії, цілей, стратегій або заходів щодо їх здійснення).
Етапи "Формулювання місії", "Визначення цілей" та "Розробка стратегій" можна об'єднати в один етап "Стратегічне планування". Це ключовий етап стратегічного управління.
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища
"Середовище" або "оточення" організації - сукупність всіх зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на діяльність цієї організації. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища дозволяє отримати інформацію, необхідну як для стратегічного планування, так і для оцінки успішності реалізації стратегії. На основі даних цього аналізу визначаються цілі та стратегії організації, і, в меншій мірі, її місія.
Для зіставлення даних аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації та зведення їх в єдине ціле зазвичай застосовується метод SWOT-аналізу. Це дозволяє створити загальну картину можливості і загрози зовнішнього середовища, а також сильні і слабкі сторони організації. У залежності від того, на якому етапі стратегічного планування проводиться SWOT-аналіз, він може бути застосований як для розробки сценаріїв розвитку ситуації, так і для визначення цілей організації, або її можливих стратегій.
При аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища організації можуть застосовуватися будь-які методи. Головне при такому аналізі не застосування якогось "найкращого" методу, а розуміння найбільш істотних факторів, що впливають на діяльність організації та їх взаємозв'язків.
Формулювання місії
Однією з головних завдань менеджменту компанії є узгодження інтересів різних "зацікавлених груп", що впливають на діяльність компанії (акціонерів, споживачів, вищого керівництва, співробітників та інших). Одним із способів вирішення цієї задачі є складання заяви про місію компанії. Місія - призначення, сенс існування організації, це те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати.
Важливо, щоб місію компанії розуміли і приймали більшість співробітників компанії, щоб цілі і інтереси окремих людей, які беруть участь у діяльності компанії, були підпорядковані цілям компанії як цілого. Тому в процес розробки місії необхідно включити всіх ключових співробітників компанії.
Іноді виявляється важко, а часом і неможливо сформулювати місію організації. Це може свідчити про те, що підприємство не збалансовано, тобто не існує єдиних цілей всередині організації, інтереси різних груп перебувають у конфлікті, фірма "розривається" між напрямками розвитку і прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей.

Визначення цілей
Визначення цілей - дуже важливий етап планування, так як їх досягненню буде підпорядкована вся подальша діяльність організації. Мета - конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність. У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі. Наприклад, класифікацію цілей можна провести по функціональних областях: цілі в області маркетингу, виробництва, фінансів і т.д.
Для визначення того, чи правильно сформульовані стратегічні цілі, можна використовувати SMART-принцип. Згідно з ним цілі повинні бути конкретними, вимірними, узгодженими, досяжними та визначеними у часі.
Розробка стратегій
Стратегії - шляхи досягнення цілей підприємства. Стратегія організації є перехідною ланкою між місією і конкретним планом. Вона відрізняється від місії тим, що орієнтована на досягнення конкретних цілей. Побудова плану здійснюється на базі сформульованих стратегій.
Як і при визначенні цілей організації, в залежності від специфіки підприємства можуть бути виділені самі різні види стратегій. Наприклад, базова стратегія, конкурентна, портфельні стратегії, функціональні стратегії. По відношенню до різних класифікацій стратегій вірно те саме твердження, що і по відношенню до методів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. Неважливо, які види стратегій розглядає фірма, важливо, щоб її керівництво і співробітники чітко розуміли, якої лінії поведінки дотримується фірма по відношенню до клієнтів, до конкурентів, до роботи в тій чи іншій функціональної області і т.д.
Вибір конкретних стратегій визначається специфікою конкретного підприємства, зокрема, станом і динамікою зовнішнього і внутрішнього середовища, цілями та очікування керівництва або власників. В даний час відомі численні підходи до визначення стратегій підприємства і методи, покликані полегшити вибір конкретних стратегій підприємства. Однак слід підкреслити, що ніякі методи стратегічного планування самі по собі не визначають вибір стратегії: вони є тільки орієнтирами і джерелами інформації для тих, хто приймає рішення.

СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН
Стратегічний аналіз і вибір стратегії мають невелике значення для організації, до тих пір, поки не застосовується нова стратегія. Саме в "Стратегічному плані" визначаються конкретні заходи щодо застосування стратегії компанії.
Головна мета розробки стратегічного плану - визначити потреби організації в ресурсах, необхідних для реалізації стратегічних заходів, а також узгодити розподіл наявних ресурсів між різними напрямками діяльності та / або між підрозділами підприємства.
До складу стратегічного плану можуть включатися такі документи (приблизний перелік):
· Звіт про стратегічну діагностиці.
· Місія підприємства.
· Основні стратегічні цілі.