Ефективне управління малими виробничими групами в організації

Постійний комітет - це перманентно діюча група всередині організації, що має конкретну мету. Найчастіше постійні комітети використовуються для надання організації консультацій з питань невиліковним важливості. Відомий і часто приводиться приклад постійного комітету - це рада директорів. Рада директорів великої компанії може бути поділений на постійні комітети, такі як ревізійна комісія, фінансова комісія і виконавчий комітет. Президентові великої компанії часто бувають підпорядковані такі комітети як комісія з вироблення політики, група планування, комісія з розгляду скарг співробітників, комісія з перегляду зарплати [15; c. 233].
На більш низьких рівнях організації комітети можуть бути утворені для таких цілей як зниження собівартості, удосконалення технології та організації виробництва, вирішення соціальних питань або для поліпшення відносин між підрозділами.
Із соціальних взаємин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.
Неформальна організація - це спонтанно утворилася група людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певної мети. Як і в формальних організацій, це є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що у великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережу.
Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій. Для утворення таких груп особливо сприятлива трудова середовище [15; c. 233].
Завдяки формальній структурі організації та її завданням, одні й ті ж люди зазвичай збираються разом щодня, іноді протягом багатьох років. Люди, які в інших умовах навряд чи б навіть зустрілися, часто змушені проводити більше часу в товаристві своїх колег, ніж у своїй власній сім'ї. Більш того, характер завдань, які вони вирішують, у багатьох випадках змушує їх часто спілкуватися і взаємодіяти один з одним. Члени однієї організації в багатьох аспектах залежать один від одного. Природним результатом цього інтенсивного соціальної взаємодії є спонтанне виникнення неформальних організацій.
У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, в які вони виявляються вписаними. Вони в деякому роді організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери та завдання.
У спонтанно виникли (емерджентних) організаціях також є неписані правила, звані нормами, які служать для членів організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація скоріш є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби. На рис.2. показана різниця у механізмах освіти формальних і неформальних організацій.

Організаційний процес

Спонтанне взаємодія (Неспланірованнное керівництвом)

Формальна організація, сплануйте ванна керівництвом

Неформальна організація

Неформальна група

Неформальна група

Неформальна група

Комітети

Робочі групи

Командні групи

Рис. 2. Механізм утворення формальних і неформальних організацій.
Структура і тип формальної організації стоятся керівництвом свідомо за допомогою проектування, в той час як структура і тип неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії.
Описуючи процес розвитку неформальних організацій Леонард Сейлис і Джордж Штраус кажуть: «Співробітники утворюють дружні групи на основі своїх контактів і загальних інтересів, і ці групи виникають з самого життя даної організації. Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають жити власним життям, майже повністю відірваною від трудового процесу, на основі якого вони виникли. Це - динамічний, самогенерірующійся процес.
Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним. Все більшого взаємодія сприяє виникненню у них приятельських почуттів по відношенню до інших членів групи. У свою чергу, ці почуття утворюють основу для все більшого числа різноманітних видів діяльності, багато з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи, азартні ігри з номерами на грошових чеках . Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню більш міцних міжособистісних зв'язків. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж просте зібрання людей. Вона створює традиційні способи виконання тих чи інших дій - комплекс стійких характеристик, які важко піддаються зміні. Група стає організацією ». [Цит. по: 7; с. 76].
1. 2 Взаємини людини і групи
Люди зазвичай знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати мети організації, або їм потрібно винагороду у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показав Хоторнський експеримент, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж одержувана зарплата. Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість.
Належність. Найпершою причиною вступу у неформальну групу є задоволення потреби в почутті приналежності, - однієї з найсильніших наших емоційних потреб. Ще до Хоторнського експерименту Елтон Мейо виявив, що люди, чия робота не дає можливості встановлювати і підтримувати соціальні контакти, схильні бути незадоволеними.
Інші дослідження показали, що можливість належати до групи і підтримка з її боку тісно пов'язані з задоволеністю співробітника [8; с. 141]. І все ж, незважаючи на те, що потреба в приналежності широко визнається, більшість формальних організацій свідомо позбавляють людей можливостей соціальних контактів. Тому робітники часто змушені звертатися до неформальних організацій, щоб ці контакти знайти.
Допомога. В ідеальному варіанті підлеглі повинні мати можливість без будь-якого сорому звертатися до свого безпосереднього начальства за порадою або для обговорення своїх проблем.
У будь-якому випадку, правильно це чи неправильно, багато людей вважають, що їх начальник у формальній організації погано про них подумає, якщо вони будуть питати його, як їм виконати певну роботу. Інші бояться критики. Більш того, в кожній організації є безліч неписаних правил, які стосуються дрібних процедурних питань і протоколу, як, наприклад: який тривалості має бути перерва на каву, яке ставлення начальника і балачки та жартам, як слід одягатися, щоб заслужити загальне схвалення, а також , наскільки всі ці правила обов'язкові. Зрозуміло, що працівник ще подумає, чи варто звертатися за допомогою до начальства з усіх цих питань. У цих та інших ситуаціях люди часто вважають за краще вдаватися до допомоги своїх колег. Наприклад, новий робітник, зайнятий у виробництві, швидше попросить іншого робочого пояснити йому, як зробити ту чи іншу операцію. Це призводить до того, що нові робочі теж прагнуть брати участь у вже сформувалася соціальної групи, де є досвідчені робітники. Отримання допомоги від колеги корисно обом: і тому, хто отримав її, і тому, хто її надав. У результаті надання допомоги дає її набуває престиж і самоповагу, а отримує - необхідне керівництво до дії. Таким чином, потреба в допомозі призводить до виникнення неформальної організації.
Захист. Люди завжди знали, що сила - в єдності. Однією з першорядних причин, що спонукали доісторичних людей об'єднуватися у племена, була додатковий захист від ворожих проявів їх зовнішнього оточення. Усвідомлена потреба в захисті продовжує залишатися важливою причиною вступу людей в ті чи інші групи. Хоча в наші дні дуже рідко можна говорити про існування реальної фізичної небезпеки на робочих місцях, найперші профспілки зародилися саме в соціальних групах, які збиралися в пивних і обговорювали свої претензії до начальства. І сьогодні члени неформальних організацій, що складаються з працівників низових рівнів, захищають одне одного від заподіюють їм шкоди правил. Вони, наприклад, можуть об'єднати зусилля, щоб опротестувати шкідливі умови роботи. Не дивно, що ця захисна функція набуває ще більш важливе значення, коли начальству не довіряють.
Іноді керівники також утворюють неформальні організації для захисту своїх колег. Їх метою зазвичай є захист своєї зони від вторгнення інших підрозділів організації.
Проблема неформальних організацій також свідчить про потребу в інтеграції цілей підрозділів і спрямування зусиль на благо організації в цілому.
Завантаження. Люди хочуть знати, що відбувається навколо них, особливо, якщо це зачіпає їх роботу. І все ж у багатьох формальних організаціях система внутрішніх контактів досить слабка, а іноді керівництво навмисно приховує від своїх підлеглих певну інформацію. Тому однією з важливих причин приналежності до неформальної організації є доступ до неформального каналу надходження інформації - чуток, пліток і іншої інформації, яка або зовсім не надходить з офіційних джерел, або йде за формальними каналами надто повільно. Це може задовольнити потреби окремої особистості у психологічному захисті і приналежності, а також забезпечити їй більш швидкий доступ до потрібної для роботи інформації.
Тісне спілкування і симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп просто для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують. Наприклад, клерки або інженери відділу часто працюють у великих кімнатах, де немає перегородок між столами. Ці люди мають багато спільного і відчувають симпатію один до одного частково від того, що виконують аналогічну роботу. Так, вони можуть ходити разом обідати, обговорювати свої робочі та особисті справи під час перерв на каву, або звертатися до начальства з проханням про підвищення зарплати і поліпшення умов роботи. На роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поруч. Людей зазвичай тягне до тих, хто, на їхню думку, може задовольнити їх потреби в приналежності, компетентності, захисті, повазі Тепер вже немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною або неформальною групою усередині організації має вирішальне значення.
Ці взаємозалежні групи являють собою блоки, що утворюють організацію як систему.
Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що завдання кожного з її структурних підрозділів визначені таким чином, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особистості. Таким чином, чим краще розуміє керівник, що ж являє собою група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше вірогідності, що він або вона зможуть підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому.
Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є потужною силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більш того, неформальні організації мають властивість взаємопроникають [16; с. 233].
Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або кільком таким неформальним організаціям. Цей феномен властивий не тільки людям, пов'язаним соподчиненностью.
Початок дослідженню неформальних груп було покладено знаменитої серією експериментів, проведених Елтоном Мейо. Нехай і не бездоганні, ці експерименти справили вплив на розуміння керівниками чинників поведінки, еквівалентну впливу Форда на організацію виробничих процесів.
Природа цих процесів не стихійна, і виникли вони не випадково. Вся попередня історія економічного і соціального розвитку нашого суспільства, історія становлення людини-трудівника підготувала грунт і створила умови для використання психологічної науки як потужного засобу активізації людського фактора у всіх областях виробничої й духовної діяльності.
Одне з найважливіших напрямків підвищення ефективності ролі і значення людського фактора в умовах сучасного виробництва лежить у сфері оптимізації управління морально - психологічним кліматом трудового колективу.
Морально-психологічний клімат (МПК) - це переважний у групі або колективі відносно стійкий психологічний настрой його членів, який виявляється у всіх різноманітних формах їх діяльності [60; с. 112].
Морально-психологічний клімат визначає систему відносин членів колективу один до одного, до праці, до навколишніх подій і до організації в цілому на підставі індивідуальних, особистісних цінностей, орієнтацій.
Поняття «ціннісні орієнтації», широко застосовується в соціальній психології, виражає позитивну або негативну значимість для людини різноманітних предметів і явищ навколишнього його дійсності. У ціннісних орієнтаціях укладена внутрішня основа відносин людину до різних цінностей матеріального, морального, політичного і духовного порядку.
Цілком природно припустити, що саме ціннісні орієнтації визначають стан морально-психологічного клімату в колективі. Це випливає із запропонованого вище визначення колективу, в основі якого лежить уявлення про ціннісно-орієнтаційної єдності його членів. Логіка даної закономірності полягає в тому, що якщо досягнуто досить високий ступінь єдності ціннісних орієнтацій членів того чи іншого колективу, то тим самим виключені умови для формування негативного морально-психологічного клімату. Там, де таке ціннісно-орієнтаційної єдності не досягнуто і в людських відносинах переважають індивідуальні, особистісні цінності, а тим більше егоїстичні інтереси, в колективі завжди буде зберігатися грунт для розвитку негативного морально-психологічного клімату.
Найважливіша особливість морально-психологічного клімату в тому, що він дає найбільш інтегральну і динамічну характеристику психічного стану всіх проявів життя колективу, так як акумулює в собі в кінцевому підсумку взаємодія всіх факторів і компонентів внутрішньоколективних життя: самопочуття і діяльності, керівництва і лідерства.
У першу чергу на стані клімату відбиваються всі досягнення або, навпаки, прорахунки колективу в цілому і його керівництва зокрема. Будь-яка дія керівника або члена колективу, особливо дію негативного характеру, насамперед, позначається на стані морально-психологічного клімату, деформує його. І навпаки, кожна позитивна управлінське рішення, позитивне колективне дію покращує морально-психологічний клімат.
Морально-психологічний клімат - один не тільки з найбільш рухливих, але й з найбільш значимих компонентів у структурі соціально-психологічних умов і найважливіших факторів всієї життєдіяльності трудового колективу. Висока значимість МПК обумовлена, насамперед, тим, що він відображає панівне внутрішній стан трудового колективу, його психологічну атмосферу [45; с. 198].
А оскільки трудова діяльність займає в нашому житті найважливіше місце і відбувається через участь кожного в спільній роботі трудового колективу, то й характеристики затвердився в даному колективі морально-психологічного клімату є значиму соціально-психологічну складову способу життя кожної особистості.
Процес формування особистості завжди тривалий, складний, вимагає колективних зусиль. Його ефективність залежить від багатьох факторів, таких, як рівень розвитку колективу, особистість керівника (його професіоналізм, досвід, соціальні установки, моральні якості) і ін Серед цих факторів на одне з перших місць треба поставити морально-психологічний клімат, який не тільки формує безпосереднє ставлення оточуючих до тієї чи іншої людини, не тільки дає оцінку його діяльності, але і є своєрідним механізмом зворотного зв'язку, який через морально-психологічну атмосферу має великий вплив на кожного члена трудового колективу. Морально-психологічний клімат впливає на процес реалізації різноманітних відносин у колективі, які, в кінцевому рахунку, приводять до тих чи інших змін у психологічному стані кожного його члена.
Але, як зазначає у своїх роботах професор Б.Д. Паригін [45; с. 141], морально-психологічний клімат колективу - не проста сума психічних станів складових його індивідів.
Спільність - потужний фактор множення, значного зусилля психічного настрою його членів.
Через морально-психологічний клімат опосередковується будь-яка діяльність колективу. При цьому переважний психічний настрій тієї чи іншої групи людей визначає собою не тільки міру включеності кожного індивіда в діяльність, але і в кінцевому підсумку ефективність. Виходячи з цього, морально-психологічний клімат може бути чинником не тільки зростання продуктивності праці, мобілізації внутрішніх резервів трудового колективу, а й посилення трудової дисципліни. Залежно від характеру морально-психологічного клімату його вплив на особистість буде різним: стимулювати до праці, піднімати настрій, вселяти бадьорість і впевненість або, навпаки, діяти гнітюче, знижувати активність і енергію, приводити до виробничих і моральним втрат. Ефект впливу може бути позитивним чи негативним, сприятливим чи несприятливим, здоровим чи нездоровим. Значення, що визначають стан клімату, поляри. У них відсутні півтони, які дозволили б зробити плавний перехід від позитивного до негативного, від благополучного до негативного. Це відбувається тому, що морально-психологічний клімат, насамперед, виражається в різного роду емоційних проявах, в емоційному оцінюванні існуючих відносин. Про стан клімату можна довідатися, насамперед, по тих емоційних оцінок, які дають різним явищам, що відбуваються в колективі, його члени. А на рівні емоцій завжди вирішується «подобається - не подобається», «приємно - неприємно», «доставляє задоволення - не приносить задоволення». На емоційному рівні саме такі полярні визначення значимі для людини.
По суті, морально-психологічний клімат - інтегральний показник рівня розвитку трудового колективу. Це закономірність знаходить відображення і у змісті запропонованих вище визначень клімату і колективу, фундаментальною основою яких служать ціннісні орієнтації складових його людей. Досягнення певного рівня єдності саме в цій області - це одночасно і мета на шляху становлення колективу, і показник стану його морально-психологічного клімату. Ясне розуміння і прийняття членами колективу його основних цілей і завдань, достатня гнучкість у виборі засобів і способів їх досягнення характеризують високий рівень розвитку колективу. Ці ж показники є основою формування позитивного морально-психологічного клімату.
Основна зв'язок між рівнем розвитку групи, колективу й станом морально-психологічного клімату полягає в тому, що чим вище рівень розвитку, тим вище, тим сприятливіші в ньому морально-психологічний клімат. Однак ця залежність носить односторонній характер. Високий рівень розвитку колективу передбачає і найвищою мірою сприятливий, позитивний морально-психологічний клімат, але і невисокий рівень розвитку групи не обов'язково супроводжується несприятливим морально-психологічним кліматом. Цілком сприятливий морально-психологічний клімат, наприклад, у функціональній групі може скластися за рахунок певного добору людей, що симпатизують один одному, людей з однаковими інтересами, близькими устремліннями.
Але в таких групах, як правило, залишаються осторонь інтереси виробництва, колективу, суспільства. Єдність таких груп досягається не на діловий, не на принциповій основі, а це чіткий критерій досить невисокого рівня розвитку даного підрозділу (групи).
Так само на морально-психологічний клімат впливають мотиви діяльності, під якими слід розуміти психологічні причини, що визначають цілеспрямовані дії людини. Так мотивами можуть виступати потреби й інтереси, переконання і прагнення, ідеали та установки, емоції і потяги. Природно, кожна людина має свій, індивідуальним набором мотивів, який визначає в цілому спрямованість його особистості, в тому числі і в галузі трудової діяльності.
Формування єдності мотивації у членів колективу і повинно стати найважливішим завданням керівництва.
Позитивний морально-психологічний клімат не є продуктом спонтанного розвитку групи, не може бути досягнутий сам собою. Це нагорода за завзятий, цілеспрямований і тривала праця всього колективу, результат добре спланованою і організованою діяльності.
Також на ефективну взаємодію людини і групи впливає стиль управління керівника організації.
1.3 Виробничі конфлікти
Недарма так високо ставиться дотримання виробленого за багато століть «золотого правила», за яким людина у відносинах з іншими людьми повинна проявляти лояльність, розташування і терпимість і добру волю, бути справедливим, доброзичливим, поважним і ввічливим, тобто будувати своє спілкування з оточуючими на такий доброзичливої ​​основі, як взаємна довіра, надійність, як на словах, так і на ділі. Всякі взаємини, як ділові, так і суто особистісні, ефективні тільки при поступливості і стриманості сторін, чесному партнерство, обопільній прагненні до залагодження розбіжностей і конфліктів, якщо вони трапляються.
Так має бути, але не завжди буває в дійсності. У реальному житті будь-яка людина, кожна людська спільність стикаються з важко розв'язуваними проблемами, різного роду обмеженнями. Людина в процесі взаємодії з іншими суб'єктами виявляє притаманне йому відносини до партнерів, яке завжди накладає свій відбиток на характер спілкування і соціальних зв'язків, може продовжувати суперечності і напруженість, непримиренність і ворожнечу, деформувати безпосередні контакти.
До цього слід додати відхиляється, так зване девіантну поведінку: пияцтво, наркоманія, порушення, екстремізм. Отклоняющимся від норми може характеризуватися не тільки як негативне, на межі порочного, поведінку. Буває, що до нього відносять і пристойні вчинки, в тому числі і нездоланне прагнення до нового, рішучість у подоланні консервативних традицій, різні види наукового, технічного та художньої творчості. Новаторство одних нерідко обертається нерозумінням з боку інших, необхідністю вступати в конфлікт [1; с.23].
Поняття організаційно-управлінського конфлікту безпосередньо пов'язане з такими поняттями як «організація» і «управління».
Перше, тобто організація, характеризує форму соціального зв'язку між людьми, сплачивающую їх у деяку соціальну спільність, що забезпечує функціонування цієї спільності впорядкованим чином. Будь-яке об'єднання людей і є організація, в тому числі й інститути регіонального, державного і місцевого управління.
Друге поняття - управління - розкриває спосіб здійснення своїх сукупних суспільних дій, орієнтованих на реалізацію єдиних цілей і завдань. Управляти - значить домагатися того, щоб ті чи інші суб'єкти виконували заздалегідь окреслені функції і намічені цілі. Управління - цілеспрямована багатофункціональна діяльність, вона завжди здійснюється за посередництвом певної організації. Тому управлінські відносини є, по суті, і організаційні, хоча останні мають свою відносну самостійність, як компонент змісту управлінської діяльності. Конфлікт в управлінських відносинах, так чи інакше, зачіпають відносини та організаційні відносини, і постає в дійсності як організаційно-управлінський.
Специфіка організаційно-управлінського конфлікту з'ясовується аналізом цільової групи організації як суб'єкта державного та адміністративного управління та соціального простору, на якому виникають і функціонують внутрішньогрупові конфлікти.
Поняття соціальної організації рівнозначно цільовій групі, тобто об'єднання людей, створеному для реалізації певних (а саме, управлінських) цілей організаційним чином. Інші значення поняття організації - способи керівництва та управління людьми, координація функцій діяльності суб'єктів; система зразків діяльності, засобів соціального контролю, соціальних ролей, що забезпечує спільну діяльність групи, як реалізацію їх функцій.
Цільова група - організація як інститут державного та місцевого управління характеризується рядом ознак. Це об'єднання людей, що прагнуть до здійснення загальних цілей, пов'язаних з реалізацією чітко окреслених, формалізованих управлінських функцій. Формальна організація відіграє основну роль у життєдіяльності цільових об'єднань, створених для управління [15; с. 135].
Коротка характеристика цільової групи - організації як осередки адміністративного управління, специфіки адміністративної влади, яка допомагає зрозуміти, наскільки різноманітні можливості для виникнення та регулювання конфліктів у цій сфері суспільного життя. За своєю природою вони в основному породжуються взаємодія керуючих і керованих, організаторів і організованих.
Як свідчить Ден Д., класичне дослідження у сфері проблем менеджменту, проведене в організаціях Сполучених Штатів показало, що 25% часу, витраченого на управління, йде на залагодження конфліктів. Ця цифра збільшується до 30% для керівників вищої ланки [14; с. 112].
Організаційно-управлінський конфлікт - це конфлікт між членами керуючої організації, керівниками та виконавцями, що утворюються в їх складі первинними групами, між різними підрозділами в даній системі управління з приводу цілей, засобів і методів управлінської та організаційної діяльності, а також її результатів і соціальних наслідків [ 7; с. 131].
Як і інші типи конфлікту, організаційно-управлінський конфлікт означає зіткнення суб'єктів, пов'язаних з тими чи іншими суперечливими позиціями, цілями і цінностями уявленнями про суспільному процесі життя людей, націй і держав. Разом з тим, специфіка визначення даного типу конфлікту, особливість всіх його ознак випливають з того, що мова йде про взаємодії всередині певної цільової групи (частини керуючої системи) або її іншими частинами. Взаємовідносини між людьми - членами організації, що управляє, зокрема апарату державного або місцевого управління, принципово відмінні від институционализованную або неінстітуціоналізованних відносин. Вони задані спеціалізованими, чітко певними управлінськими функціями і рольової структурою організації, регламентуються властивими даній організації нормами, а також способами діяльності [17; с. 125].
На конфліктні дії спонукають не протилежні цілі керуючих і керованих (ті й інші інтегруються в організацію, визнаючи її мети), а скоріше неоднозначні інтерпретації загальних цілей, шляхів і засобів їх досягнення. Дещо інша справа з позиціями, цінностями і уявленнями членів організації, вони можуть бути офіційно висловлюваними і неофіційно проявляються, причому перші далеко не завжди збігаються з другими, найчастіше суперечать їм.
В управлінській групі виникають і розвиваються конфлікти, переважно об'єктивного характеру, тобто випливають із заданої системи суперечностей, і такі, які породжуються головним чином, суб'єктивними причинами, залежними від особистісних характеристик і індивідуальної поведінки керівників і виконавців, панівне і підвладних. Дуже значимо розмежування конфліктів за ознакою реальності: конфлікту справжнього, обумовленого переважно об'єктивними протиріччями, і помилкового, котра має у своїй основі фактичних причин, конфлікту дійсного і приписаного, коли як конфліктуючих сторін сприймаються не ті агенти, які перебувають у стані протиборства, конфлікту умовного, що існує до тих пір, поки він не усвідомлений, і конфлікту життєвого, постійного для соціального організму [20; с.168].
Кожен елемент організаційно-управлінських відносин в потенції обтяжений протиріччям, хоча, звичайно, не всяке протиріччя розвивається в конфлікт. Але всяке протиріччя, якщо воно реалізується, в кінцевому підсумку сходить до відносин: керівник-підлеглий, керуючий - керований, виконавець-виконавець.
Основою внутрішнього регулювання відносин та діяльності є єдиний адміністративний порядок, ієрархія субординація і дисципліна - припускає постійне подолання суперечності між загальнозначущими для даної організації і приватним, нормативним і дисфункціональним, раціональним та ірраціональним, цілеспрямованим і стихійним.
При цьому загальнозначуще, нормативне в ідеалі втілюється у діяльності керівного ядра, формального лідера. Але в дійсності буває інакше, коли носієм позитивного виступає активна частина цільової групи, стикаючись з опором керівництва. Адміністративний порядок тому і гарантує можливість примусового виконання членами організації примусових норм, що вони нерідко приходять у суперечність з особистісними, індивідуальними інтересами і прагненнями [18; с. 174].
Об'єктивно в управлінській групі, поряд з основною, формальною організацією завжди існує неформальна. Протиріччя між цими структурами неминуче, якщо формальна організація забезпечує «безособистісний» спосіб функціонування цільового об'єднання, спирається на адміністративну владу, а неформальна - на спосіб діяльності і відносини, що залежать від особистісних рис членів організації та регульовані складаються нормами професійної етики, авторитетом громадської думки. Формальна організація управлінських відносин втілюється в бюрократію. Як адміністративний управлінський апарат, як раціоналізувати і дісперсоналізірованная система управління і керівництва, бюрократія об'єктивно суперечлива, об'єктивно на конфліктність і всередині себе і у взаєминах з суспільною системою - об'єктом управління.

Глава 2. Аналіз виробничих груп на прикладі МУЗ «Баргузинський ЦРЛ»
2.1 Характеристика діяльності установи
Баргузинський центральна районна лікарня (ЦРЛ) знаходиться в с. Баргузин Баргузинської району республіки Бурятія, була побудована в 1905 році.
МУЗ «Баргузинський ЦРЛ» є лікувально - профілактичним закладом, що забезпечує кваліфіковану амбулаторно-поліклінічну допомогу сільському населенню Баргузинської району.
В даний час в ЦРЛ створена міцна матеріальна база, є сучасне діагностичне обладнання в лабораторіях, працює кваліфікований медичний персонал: 62% лікарів та 67% середнього медичного персоналу мають кваліфікаційні категорії.
Персонал лікарні керується у своїй роботі чинним законодавством, положеннями, наказами, інструкціями, методичними вказівками органів охорони здоров'я.
Головною метою діяльності ЦРЛ є надання стаціонарної, амбулаторної, консультативної та реабілітаційної медичної допомоги в обсязі територіальної програми ОМС Баргузинської району, в обсягах виділених фінансових ресурсів, а також проведення лікувально-профілактичних та діагностичних заходів, що не входять в вищевказану програму.
Основними завданнями центральної районної лікарні є:
-Забезпечення в необхідному обсязі кваліфікованої поліклінічної та стаціонарної медичної допомоги населенню району;
-Здійснення заходів, спрямованих на підвищення якості медичного обслуговування населення району, зниження захворюваності, СОТ числі інфекційної, інвалідності, дитячої та загальної смертності, контроль за станом здоров'я дорослих, підлітків і дітей;
-Підвищення санітарно-гігієнічної культури населення, пропаганді здорового способу життя;
-Участь у поточному санітарному нагляді за установами для дітей і підлітків, комунальними, харчовими, промисловими та ін об'єктами, водопостачанням і очисткою населених пунктів;
-Повідомлення ЦГСЕН у встановленому порядку про інфекційні, паразитарних та професійних захворюваннях, отруєннях населення і виявлені порушення санітарно-гігієнічних вимог;
-Надання медичної допомоги населенню дільниці, що обслуговується безпосередньо в лікарні і вдома;
-Здійснення диспансеризації населення (здорових і хворих), перш за все підлітків і дітей, робітників сільського господарства, осіб з підвищеним ризиком захворювання серцево-судинними, онкологічними.
Джерелами фінансування МУЗ Баргузинской ЦРЛ є:
- Внески підприємств на медичне страхування;
- Кошти основного та місцевого бюджету;
- Договору з підприємствами та організаціями на надання медичних послуг;
- Особисті кошти населення за надані медичні послуги на платній основі.
ЦРЛ є державною організацією, що фінансується частково за рахунок коштів міського бюджету на основі кошторису.
Установа є юридичною особою, має в оперативному управлінні відокремлене майно, відбите на самостійному балансі, відповідає за своїми зобов'язаннями які у його розпорядженні грошовими коштами, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді .
Установа здійснює свою діяльність відповідно до законодавства РФ, Баргузинської району, нормативними актами Міністерства охорони здоров'я РФ, органів місцевого самоврядування та Статутом.
Установа має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням.
Ціни на медичні послуги формуються виходячи з економічно обгрунтованих витрат і вільного рівня рентабельності (п.7 постанови Уряду ПФ «Про заходи щодо впорядкування Державного регулювання цін (тарифів)» від 7.03.95 р. № 239). Коефіцієнт рентабельності зазвичай складає 20% від собівартості.
Зараз установі не завжди вдається встановлювати ціни з урахуванням коефіцієнта рентабельності в 20%.
Доводиться враховувати неплатоспроможність споживачів (пацієнтів).
Проте встановлення ціни на рівні собівартості дозволяє медичним установі хоча б окупити свої витрати на надання послуг, але це не дозволяє накопичувати фонд розвитку та інші фонди установи. Це одна з важливих проблем ціноутворення в медицині. Проте вирішити її тільки на рівні охорони здоров'я неможливо. Медичний заклад може знизити ціни, але це позначиться на якості медичної допомоги. Використання більш дешевих методик, матеріалів, ліків і т.д. так само позначиться на рівні медичної допомоги. Збільшити ж платоспроможність своїх споживачів ЦРЛ не в змозі. Тому медична установа повинна чітко знати, на який сегмент споживчого ринку орієнтовані його послуги, і цілеспрямовано просувати ці послуги до їх споживачів. У цьому може допомогти застосування маркетингу в охороні здоров'я.
Ще однією проблемою є забезпечення рентабельності медичної послуги в системі ОМС. Більшість тарифів зараз не можуть забезпечити будь-яку прибуток медичним установам, що надають медичну допомогу в системі ОМС. Це не дозволяє ЦРЛ розвиватися, набувати більш сучасне обладнання, медикаменти, інструменти.
Найчастіше тарифи в системі ОМС не забезпечують також і повної окупності медичних послуг, тобто не відшкодовують всі витрати на їх надання.
Це примушує медичне установа діяти в збиток собі, що, враховуючи той стан, в якому знаходиться ЦРЛ в даний час, не допустимо. Та й в будь-якому випадку це небажано.
Одним з можливих виходів у цій ситуації є більш відповідальний підхід до розробки тарифів у системі ОМС, облік всіх витрат медичних закладів на надання послуг. Це дозволить повністю окупити свої витрати, а якщо тарифи будуть ще утримувати і коефіцієнт рентабельності, то медичне установи зможуть відтворювати свої ресурси.
Ще однією проблемою є не повна оплата надання послуг у системі ОМС. Це пов'язано з тим, що в територіальних фондах, страхових медичних організаціях не вистачає коштів на оплату медичної допомоги. А це зводить нанівець будь-які тарифи в системі ОМС, навіть якщо вони включають певний коефіцієнт рентабельності. Цю проблему також не можна вирішити тільки в рамках охорони здоров'я. Тут може допомогти спостереження за правильністю, своєчасністю і повнотою надходження страхових внесків від усіх платників податків, а також правильністю їх розподілу.
Установа відповідає за своїми зобов'язаннями перед зовнішніми кредиторами, що знаходяться в його розпорядженні грошовими коштами та майном, що належить йому на праві власності.
Організація діяльності установи грунтується на засадах лінійно - функціональної структури управління (див. рис. 3)
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Головний лікар

начмед

Заступник головного лікаря з АПУ

Організаційно - методичний відділ

Зам.главврача з економіки

Відділ інформатизації

Відділення хірургії

Відділення допомоги при пологах

Відділення терапії

Відділення хірургії

Дитяче відділення

Рис.3. Організаційна структура діяльності Баргузинской ЦРЛ.
Терапевтичне відділення
Фахівці відділення проводять діагностику, лікування, диспансеризацію пацієнтів.
Інфекційне відділення
Основні напрямки роботи: участь у розробці комплексу організаційних, профілактичних, протиепідемічних заходів, виявлення хворих, носіїв і їх контактних; визначення стратегії організації і проведення протиепідемічних заходів; здійснення професійного епіднагляду за станом захворюваності; контроль за діяльністю ЛПЗ з питань організації протиепідемічних заходів. Так само у відділенні проводиться лікування пацієнтів з інфекційними захворюваннями.
Відділення допомоги при пологах.
У відділенні здійснюється допомога вагітним жінкам при пологах. Так само проводиться лікування жінок з гінекологічними захворюваннями.
Дитяче відділення
У дитячому відділенні проводиться лікування і диспансеризація дітей. Разом з дітьми у відділенні можуть знаходитися один з батьків, якщо дитина занадто малий.
Відділення хірургії
У цьому відділенні перебувають пацієнти, які потребують хірургічного лікування. Їм проводяться операції за показаннями. Тут же пацієнти знаходяться після і перед операціями.
Завідувачі відділень підпорядковуються начмеда
Організаційно-методичний відділ.
Відділ забезпечує оптимізацію управління та координацію діяльності підрозділів ЦРЛ, проектів розпорядчих документів; ведення статичного обліку та звітності; надає методичну допомогу і організацію заходів з підготовки фахівців закладів охорони здоров'я та інших зацікавлених служб і відомств; участь у підготовці та узагальнення інформаційних та аналітичних матеріалів, зберігання всіх видів інформації; здійснення інформаційного взаємообміну між ЦРЛ та іншими службами та відомствами, в тому числі і ЗМІ.
Відділ автоматизованої обробки інформації
Основні напрямки роботи відділу: розробка, написання та супровід програм; адміністрування локальної мережі; адміністрування баз даних; виконання первинних ескізи плакатів, пам'яток, буклетів, графіків, книг, обробка даних анкетування при соціологічних дослідженнях; обслуговування та ремонт ПК.
Великі зміни в галузі охорони здоров'я збільшують потребу організаційному керівництві та адміністративних знаннях.
У керівника лікарні існують деякі фундаментальні принципи управління і певна адміністративна практика, які залишаються незмінними: вміння мислити критично, брати на себе сміливість ухвалення рішень і вчитися на власному досвіді, людинолюбство.
У той же час керівник Баргузинской ЦРЛ здатний реагувати на зміни, викликані швидким технічним прогресом, складністю нових економічних структур, зміщенням професійних функцій лікарів, медичних сестер та інших медичних працівників, впливом навколишнього середовища, в тому числі і соціальної.
Основним завданням керівника є визначення головних принципів діяльності організації, під якими маються на увазі цінності та принципи, що формують основу бачення діяльності організації та її найважливіші напрями.
Колектив МУЗ «Баргузинський ЦРЛ» складається з адміністрації, лікарів, середнього та молодшого персоналу і становить 183 людини.
Ми розглянемо, як розосереджений кадровий склад за основним відділенням.
У відділенні терапії зайняті: 1 лікар-терапевт (він же завідувач), 1 медична сестра процедурного кабінету, 2 палатних медсестри, 4 санітарки, 1 старша медсестра, 1 сестра-господиня.
У відділенні пологової допомоги зайняті: 1 лікар акушер-гінеколог
(Завідувач), 1 лікар неонатолог, 4 акушерки, 1 старша акушерка, 5 медсестер палат новонароджених, 5 санітарок, 1 сестра-господиня.
У відділенні хірургії зайняті: 1 лікар-хірург (завідувач), 1 анестезіолог, 15 медичних сестер, 6 санітарок, 2 санітари, 1 сестра-господиня.
У дитячому відділенні зайняті: 1 лікар-педіатр (завідувач), 4 палатних медсестри, 1 медична сестра процедурного кабінету, 2 палатних медсестри, 4 санітарки, 1 старша медсестра, 1 сестра-господиня.
В інфекційному відділенні: 1 лікар-інфекціоніст (завідувач), 1 лікар дерматовенеролог, 4 палатних медсестри, 1 старша медсестра, 4 санітарки, 1 сестра-господиня.
Формальні групи створюються з волі керівництва для організації виробничого процесу. Як би малі вони не були, це - формальні організації, чиєю найпершим функцією по відношенню до організації в цілому є виконання конкретних завдань і досягнення певних, конкретних цілей. У даній організації формальні групи представлені відділеннями ЦРЛ. Керівниками є завідувачі відділень, призначені головним лікарем.
Люди спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи. Із соціальних взаємин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.
Неформальна організація - це спонтанно утворилася група людей, які вступають у регулярне взаємодію для досягнення певної мети. Як і в формальних організацій, це є причиною існування такої неформальної організації.
Важливо зрозуміти, що у великій організації існує не одна неформальна організація.
Причому лідерами можуть бути не завідувачі відділень, а люди, які не пов'язані з процесом управління за рішенням адміністрації.
Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість.
У МУЗ «Баргузинской ЦРЛ» так само утворилися неформальні організації (групи).
Їх кілька, як і в будь-якій великій організації. Молодший медичний персонал (санітарки) в основному спілкується з колегами зі свого відділення.
Не виключені також контакти з працівниками інших підрозділів, які займають в основному такі ж посади (або рівні). Це пояснюється тим, що в них набагато більше «спільних тем для розмови». У процесі розмови, наприклад, можна поскаржитися на керівництво. Ніяких заходів по наданню допомоги колезі може й не бути, але вислухають його із задоволенням. Людям з однакових станів набагато легше спілкуватися на вільні теми, не пов'язані з роботою. Це і веде до утворення згуртованих груп зі своїми інтересами, лідерами.
Приблизно за таким же принципом утворюються неформальні групи серед середнього персоналу, лікарів.
2.2 Організація дослідження та аналіз отриманих даних
Дослідження проводилося з вересня 2006року по січень 2007 року і проходило у три етапи.
Перший етап проводився з 01.09.2006. по 01.10.2006. за методикою «психологічний клімат у колективі»
Мета: Виявити рівень морально - психологічного клімату в колективі ЦРЛ.
Другий етап шляхом анкетування проводилося в період з 10.11.06 по 30.11.06 року.
Мета: Виявити наявність формальних і неформальних груп в організації.
Третій етап проводився з 01.12.2006. по 28.01.2007. шляхом анкетування
Мета: виявити домінуючий стиль керівництва в колективі.
У ході дослідження висунуті наступні гіпотези.
Гіпотези:
1. У даній установі спостерігається стихійне формування неформальних груп
2. Спостерігається низький рівень морально-психологічного клімату в колективі.
3. Домінує авторитарний стиль керівництва.
У ході анкетування та інтерв'ю було опитано 60 осіб, (80%) жінок, (20%) чоловіків. За віковим складом, (20%) від 20 до 30 років, (20%) від 35 до 40 років і (60%) старше 40 років.
Більша частина респондентів (80%) мають середню освіту, (15%) мають вищу і (5%) не мають освіти.
Перший етап проводився з 01.09.2006р. по 01.10.2006 р. (перший констатуючий експеримент), за методикою 1 (Додаток 1).
«Психологічний клімат у колективі»
Дана методика необхідна для визначення стану психологічного клімату в трудовому колективі. Випробуваному пропонується оцінити за 7-бальною системою 25 факторів, що характеризують стан психологічного клімату в колективі. В одній з колонок розташовуються фактори, що характеризують ідеальний психологічний клімат (вища оцінка - 7 балів). В іншій колонці знаходяться фактори, які сигналізують про те, що в колективі незадовільний психологічний клімат (нижча оцінка - 1 бал). У середній колонці розташована шкала оцінок від 7 до 1, по якій і слід оцінити стан психологічного клімату колективу.
Підсумковий результат необхідно оцінити в залежності від розташування суми оцінок в діапазоні від 25 до 175 - чим вище підсумкове число, тим сприятливіші клімат у колективі. Оцінка може бути індивідуальною, а також колективної, якщо скласти оцінки всіх членів колективу та отримати усереднену.
Методика була описана і розроблена В.І. Шкатулли, для визначення морально-психологічного клімату в колективі.
Критерії оцінки отриманих результатів.
Максимальним показником кожного з складових морально-психологічного клімату колективу є 9 балів (100%), мінімальним показником 1 бал (9%).
Сумарний максимальний показник всіх складових морально-психологічного клімату в колективі складає 90 балів (100%), мінімальний 10 балів (9%).
Рівень розвитку складових морально-психологічного клімату, колективу в процентному співвідношенні є;
- Високим від 70% до 100%;
- Середнім від 40% до 69%;
- Низьким до 39%.
Аналіз отриманих даних показав, що більшість респондентів оцінюють нинішній рівень морально-психологічного клімату в колективі як середній (малюнок 4).
На малюнку 4 представлено у відсотковому співвідношенні результати дослідження (персональний сумарний показник) всіх динамічних складових морально-психологічного клімату колективу на кінець дослідження.
\ S
Рис. 4. Рівень морально-психологічного клімату.
95% опитаних респондентів оцінюють морально-психологічний клімат у колективі як середній. Їх в принципі влаштовує колектив, але є певне незадоволення в спілкуванні.
5% респондентів повністю влаштовує колектив. Вони нічого не хочуть міняти, всі члени груп їх влаштовують.
Респондентів, які не хочуть більше перебуває в даному колективі, не виявлено.
На другому етапі, який проводився в період з 01.10.2006 р.по 01.12.2006р. було проведено шляхом опитування керівника.
Питання, задані завідувачам відділень, представлені в наступному порядку (Додаток 2).
Аналіз отриманих даних показав, що співробітники в основному зайняті спілкуванням з колегами з свого відділення, що й спричиняє створення неформальних груп «по відділеннях».
Нами був вивчений механізм управління неформальними групами і методи, які застосовуються в управлінні у Баргузинской ЦРЛ, вивчені існуючі неформальні групи.
Результати опитування свідчать про те, що керівництво Баргузинской ЦРЛ знає про наявність неформальних груп на підприємстві, має правильне уявлення про причини їх виникнення, а також вважає за необхідне взаємодіяти з ними. На питання про особливості характеристик неформальної групи і їх вплив на діяльність формальних груп отримані правильні відповіді.
Проведений у Баргузинской ЦРЛ опитування показало, що управління неформальними групами у даній організації має наступні позитивні сторони:
1. Керівництво відділень лікарні вважає, що неформальні групи можуть допомогти формальної організації в досягненні її цілей;
2. Перед тим, як прийняти будь-яке управлінське рішення, переважна більшість опитаних прораховують можливість негативного впливу на неформальні групи і приймають рішення у відповідності з цим;
3. У МУЗ Баргузинський ЦРЛ існує медичний рада керівних працівників, для них проводяться конференції та збори з різних питань.
До керівників «середньої ланки» ставлення начальства кілька «м'якше», ніж до решти персоналу.
4. Керівництво лікарні вважає, що тільки через те, що лояльності керівника «середньої ланки» не вдалося домогтися, немає необхідності його заміняти. У практиці керівництва даної проблеми ще не стояло. Однак, якщо лояльність керівника «середньої ланки» до своїх підлеглих буде заважати діяльності відділення, керівництво організації вважатиме за потрібне замінити його.
5. Керівництво відділень вважає, що переведення співробітників з одного місця роботи на інше є одним з методів ефективного управління неформальними групами. Даний метод в ЦРЛ застосовується.
Негативними сторонами управління неформальними групами є:
1. У Баргузинской ЦРЛ ніяких громадських заходів не проводиться і не планується. Керівництво лікарні вважає, що в цьому немає ніякої необхідності і буде тільки відволікати людей від власних справ.
2. Для прийняття будь-якого рішення одні з опитаних відповіли що не залучають членів організації до обговорення даних питань, інші - залучають, коли вважають це за потрібне для себе.
3. Керівництво лікарні вважає, що розміщення кабінетів не вплине на поведінку членів неформальної групи і, відповідно, не застосовує цей метод управління на підприємстві.
4. Керівництво організації знає природних лідерів неформальних груп, але не застосовує жодних методів управління ними.
5. Керівництво ЦРЛ вважає можливим за рахунок гнучкого використання різних каналів передачі інформації посилити свій вплив на неформальні групи, однак канали неформальної передачі інформації для впливу на неформальні групи не використовуються.
Третій етап проводився з 01.12.2006. по 28.01.2007. (За методикою 2 (Додаток 3), метою якого є необхідність виявити домінуючий стиль керівництва в колективі.
Визначення стилю керівництва.
Дана методика розроблена В. П. Захаровим. Основу методики становлять 16 груп тверджень, що відображають різні аспекти взаємодії керівництва і колективу. Методика спрямована на визначення стилю керівництва трудовим колективом.
Застосування методики не вимагає індивідуального тестування. Можливе використання в блоці тестів, особливо ефективне використання його разом з соціометрією з метою оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі.
При проведенні даної методики на кінець експерименту були отримані результати, розміщені в таблиці 1
Таблиця 1. Переважаючий стиль керівництва

Стилі керівництва	Число опитаних - 16 чол.
Директивний	1 (16,66%)
Попустітельскій	-
Колегіальний	15 (83,34%)
Переважаючий	Колегіальний

За результатами проведеного дослідження, можна зробити наступні висновки, що гіпотеза дослідження на даному етапі не підтвердилася.
У колективі переважає з боку головного лікаря та керівників відділень переважає не авторитарний, а колегіальний стиль керівництва, тобто вимогливість і контроль сполучаються з ініціативним і творчим підходом до виконуваної роботи й свідомим дотриманням дисципліни.
У керівників наявний прагнення делегувати повноваження й розділити відповідальність. Для керівників характерна демократичність у прийнятті рішення.
З метою більш ефективного управління груповими емоціями, після проведення діагностичних процедур була запропонована тренінгова програма управління груповими емоціями.
Нижченаведена тренінгова програма призначена для тривалої роботи з групою, що припускає ряд регулярних зустрічей по 1-2 години з інтервалами між ними.
Доцільно для цієї мети дослідити колектив терапевтичного та дитячого відділень, оскільки вони практично однорідні за кадровим складом.
Тренінгову програму застосуємо до терапевтичного відділення, а після звіримо результат з дитячим.
Перед початком занять, а краще за кілька днів до нього корисно провести деякі методики обстеження якості міжособистісних відносин в групі. Це може бути соціометрія або інші виміри соціально-психологічного клімату. Після кожного заняття проводиться міні-опитування за допомогою методики «ПІН» (корисно-цікаво-потрібно). У результаті простежується загальна динаміка групи, виявляються функціональні і емоційні лідери і задаються критерії для вдосконалення технології роботи з групою на наступному занятті.
Додатково можуть даватися домашні завдання, спрямовані на додаткове отрефлексірованіе щоденних вправ і закріплення отриманих навичок.
1 день
Програма першого дня спрямована на більш близьке знайомство членів групи один з одним.
1. «Хто як виглядає». Учасник, що викликався ризикнути, ховається за двері. А люди, що залишилися можуть описувати його в усіх подробицях.
Як варіант продовження гри наступний бажаючий може відгадувати, які члени групи змінили позу за час його відсутності або використовується гра «Якщо пташка, то яка?». Корисно починати кожне заняття з подібного роду ігор, це і свого роду розминка і поліпшення взаімовоспріятіе один одного членами групи.
2. «Знайомство з інтонацією». Учасникам пропонується назвати своє ім'я двічі. Перший раз так, як йому не подобається, щоб його називали, а другий - як йому подобається. І показати це інтонацією, мімікою.
3. Розбивка на пари за допомогою «мотузочок» і знайомство за типом «Все, напевно, знають, що ..... Але мало хто здогадується, що ....»
Після кожного завдання пропонується відрефлексувати ситуацію, поговорити про виниклі емоціях, переживаннях.
2 день.
Визначення свого психологічного типу за методикою трансактного аналізу в ході тренінгу.
Основні коментарі ведучого, що всі типи різні, але рівні; при взаємодії один з одним слід враховувати особливості кожної людини.
3 день.
Для попередньої спрацювання групи пропонується перше завдання: якнайшвидше передати м'яч, щоб він торкнувся кожного в алфавітному порядку (на час). Далі: за десять хвилин зобразити ідеальну модель ідеальної організації.
Коментарі ведучого: як різні типи зображують ідеальні моделі, що є спільного.
4 день.
Подальше закріплення навичок відстеження невербальних сигналів і продовження роботи в групі.
Розбивка на команди по 3-4 людини за принципом «великого пальця» або «земляцтв».
Перша гра «Два з п'яти» - спрямована на розпізнавання брехні і щирості.
Друга гра «Митники і контрабандисти» передбачає ті ж цілі, але формується команда контрабандистів (бажаючі), яка грає проти команди митників.
Коментарі провідного спрямовані на закріплення навиків невербального спілкування
5 день.
Завдання передбачають роботу на емоційному рівні
Початок - гра «Струмочок» - під час проходження з закритими очима через коридор, інші учасники бажають людині всього хорошого і успіхів у виконанні майбутнього завдання різними приємними способами.
Коментарі провідного спрямовані на те, щоб допомогти кожному відрефлексувати прийняття його групою.
Розбиття на 2 команди по типу «Побудуй молекулу» - дозволяє поступово задіяти тактильний контакт.
Завдання: «Репетиція успіху» - які наші особистісні та професійні якості та їх поєднання з якостями членів команди дозволили нам досягти успіху.
Коментарі ведучого: «існує теорія, що успіху бояться і тому уникають, тому слід провести репетицію».
6 день.
Гра «Якби директором був я» - по три наказу спочатку самостійно, потім спонтанно складаються парам, потім по четвірка, потім згрупування наказів на дошці. Гра спрямована на формування спільного бачення.
7 день.
Робота будується таким чином, щоб групі довелося з самого початку працювати спільно в ході виконання загального завдання. Це може бути ігри типу «Потерпілі корабельна аварія», або творчі завдання, пов'язані з їх видом діяльності - важливим фактором успішності буде мотивація учасників на виконання завдання. Краще, якщо група представить результати таким чином, щоб кожен її член брав участь у презентації.
Основна тема коментарів ведучого: «Коли ми єдині, ми непереможні».
Після проведення даної тренінгової програми у терапевтичному відділенні покращився морально-психологічний клімат.
Це проявилося в тому, співробітники відділення терапії краще пізнали один одного, збільшилася бажання виконувати свої професійні обов'язки.
У першу чергу це проявилося в рості виявляємості захворювань на ранніх стадіях розвитку.
Таблиця 1. Виявлення по індикаторним захворювань на 1000 населення

Нозологія	Вересень 2006	Грудень 2006	Січень 2007	Цільові показники
ГБ	21,9	23	21	20
ІХС	5,9	8,1	12,6	9,0
ХНЗЛ	6,8	7,1	7,8	6,0
БА	0,97	1,0	3,1	1,0
Виразкова хвороба	3,9	2,6	3,1	3,5
Цукровий діабет I тип II тип	0 2,4	0,5 5,6	0 5,2	0,16 2,0

З таблиці видно, що Виявлення по ГБ, ІХС, ХНЗП, БА, цукрового діабету в досліджуваному періоді на рівні або трохи вище цільових показників, за виразкової хвороби Виявлення носить хвилеподібний характер на рівні нижче цільових показників, це пов'язано з тим, що доступність ендоскопічного обстеження в районі недостатня (велика черга за талонами на обстеження,).
Усі виявлені хворі в 90-100% (крім ХНЗП - 70%) беруться на «Д» облік і спостерігаються.
Захворювання виявляються вчасно, лікувальні та реабілітаційні заходи проводяться вчасно і в повному обсязі і хворі повертаються до праці.
У досліджуваний період спостерігається зростання відсотка охоплення профоглядами населення.
Відсоток охоплення профоглядами підлягає населення

Вересень 2006	Грудень 2006	Січень 2007
96	96,7	97,2

Як наслідок, знизилася кількість зауважень санітарно - протиепідемічного контролю, пацієнти припинили подавати скарги на якість обслуговування.
У дитячому відділенні все залишилося без змін.
У цілому можна відзначити, що консервативні елементи культури виробництва є головними джерелами виникнення витрат, пов'язаних із зовнішніми і внутрішніми невдачами.
Зовнішні невдачі виробництва включають в себе такі обставини, як незадоволення клієнтів, негативне суспільна думка, проблеми недовіри до якості продукту. Внутрішні невдачі породжують витрати на оплату опинилися непотрібними трудових витрат, можливих аварій, пошкоджень обладнання, неефективного виробництва, яке не призведе до надання «з першого пред'явлення» якісного обслуговування відповідно до очікуваними стандартами.
Витрати на виправлення недоліків зазвичай включають в себе втрати робочого часу на проведення інспекцій, ознайомлення зі звітами різних служб.
Витрати на запобіжні заходи є мінімальними.
2.3 Практичні рекомендації
Основним завданням МУЗ «Баргузинской ЦРЛ» є не отримання найбільшого прибутку, а надання спеціалізованої медичної допомоги населенню.
Це державна установа охорони здоров'я, тому ЦРЛ отримує фінансові кошти з фондів Російської Федерації.
У МУЗ «Баргузинський ЦРЛ» необхідно провести тренінгову програму управління груповими емоціями в кожному відділенні. Кошти, витрачені на проведення, окупляться у виконанні плану держгарантій і зниженням штрафних санкцій контролюючих органів, зниження плинності кадрів.
Тільки злагоджена робота всього колективу дозволяє організаціям успішно виконувати свої завдання.
Тому керівництву необхідно знати і не залишати без належної уваги всі формальні й неформальні групи.
Також особливий вплив на управління формальною організацією є вміння керівника враховувати групові емоції.
Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації.
Залежно від характеру емоцій (сприятливих чи несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скаргами та інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо формальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягти поставлених нею цілей.
Для ефективного управління формальної групи рекомендується використовувати управління за допомогою комітетів, а також відвідування головним лікарем зборів трудового колективу.
Для поліпшення управління формальної групою керівництво делегує повноваження комітету так само, як і окремо особі. Як і окремі особи, комітети мають звітувати про виконання доручених їм завдань перед тим, хто делегував їм повноваження.
Як і інші інструменти управління, комітет буде ефективним тільки тоді, коли всі або більша частина чинників цієї ситуації диктують вибір саме цього інструменту. Більшість теоретиків управління радять вдаватися до цієї форми управління, коли група може виконати цю роботу краще, ніж один керівник, або коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, піддає себе ризику.
Велика частка робочого часу керівників йде на відвідування зборів.
Ефективність зборів визначається тими ж факторами, що і ефективність роботи групи. Пропонуються такі рекомендації для підвищення ефективності зборів.
1. Скласти конкретний порядок денний зборів і побіжно перегляньте її перед початком зборів.
2. Забезпечити вільний обмін інформацією між членами групи. Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах у відповідності зі своїми різними ролями.
3. Повністю використовувати здатності членів групи і заохочувати їх участь. Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи повинні бути залучені для рішення загальної задачі.
4. Створити атмосферу довіри, з тим, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати точки зору і ідеї, які вони не розділяють.
5. Розглядати конфлікт як позитивний фактор і намагатися ефективно управляти ним.
6. Закінчуючи збори, коротко підсумувати проведене обговорення і визначати майбутні заходи, які планується здійснити в світлі прийнятих рішень.
Збори групи, де хочуть отримати користь з відмінності точок зору, може бути успішним тільки за умови, що на ньому не проявиться однодумність.
Щоб зменшити ймовірність прояви однодумності, головуючий повинен:
1. Вселити членам групи, що вони можуть вільно повідомити будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки чи сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання.
2. Призначте одного члена групи на роль «адвоката диявола» - людини, захищає явно неправе справу.
3. Зумійте вислухати різні точки зору і критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі.
4. Відокремте зусилля з генерування ідей від їх оцінки: спочатку зберіть всі пропозиції, а потім вже обговоріть плюси і мінуси кожного з них.
5. Якщо на зборах присутні підлеглі, вислухайте спочатку їх ідеї.
Проте більший вплив роблять на діяльність організації неформальні групи.
Керівництву необхідно знати в обличчя неформальних лідерів, грамотно ними управляти.
Це дозволить інтереси неформальних груп направити таким чином, щоб вони допомагали організації виконувати покладені державою обов'язки.
Для підвищення ефективності управління неформальними групами керівництву МУЗ «Баргузинський ЦРЛ» необхідно застосовувати такі методи впливу:
1. Необхідно залучати співробітників для обговорення різних питань що стосуються діяльності організації, консультуватися з ними і приймати рішення з урахуванням їх побажань і рекомендацій;
2. Проводити спортивні змагання та інші заходи для співробітників у позаробочий час з метою формування у своїх службовців лояльності. Необхідно переконати, що всі яка сприятиме цілям організації сприяє і цілям окремої людини;
3. Керівництву лікарні необхідно намагатися управляти лідерами неформальних груп, контролювати їх діяльність і використовувати її для впливу на неформальні групи;
4. Необхідно розвивати і використовувати канали неформальної передачі інформації, оскільки цей метод має багато позитивних моментів для управління неформальними групами і його застосування буде сприяти більш ефективному впливу на дані групи.
Одна з найбільших і поширених труднощів, що заважає ефективному управлінню групами та неформальними організаціями, - це спочатку невисока думка про них керівників. Деякі керівники вперто продовжують вважати, що неформальна організація - це результат неефективного управління. По суті виникнення неформальних організацій явище природне і дуже поширене, - вони є в кожній організації. Подібно до багатьох інших факторів, що діють у сфері управління, вони несуть в собі як негативні, так і позитивні моменти.
Виконання перерахованих вище рекомендацій дозволить керівництву більш успішно управляти діяльністю ЦРЛ.
Час, проведений в дружному і злагодженому колективі, не перетвориться на «каторгу». Все це буде сприяти більшій задоволеності працею і як наслідок - підвищення працездатності співробітників.
Співробітники не захочуть йти з такого колективу, таким чином, знизиться плинність кадрів, що не маловажно при нестачі фахівців-медиків у сільській місцевості.

Висновок
Проведені дослідження показали, що робота має особливу актуальність в даний момент, так як зараз особливу увагу стало приділятися питанням найбільш ефективної взаємодії керівника з підлеглими.
Керівники повинні більше уваги приділяти людським якостям своїх підлеглих, їх здатності вирішувати проблеми. Високі темпи морального старіння і постійні зміни, змушують керівників бути постійно готовими до проведення технічних та організаційних реформ, а так само до зміни стилю керівництва.
У своїй практичній діяльності керівник не повинен використовувати один стиль керівництва. Він повинен постійно коректуватися відповідно до мінливих як внутрішніми, так і зовнішніми умовами.
У ході представленої дипломної роботи проведений аналіз малих виробничих груп. Дано загальне поняття групи, розглянуто відмінності неформальних груп від формальних, а також характеристика неформальної групи, її виникнення і роль в процесі функціонування організації. Існує велика кількість факторів, що впливають на "випуск" групи. Серед них територіальні чинники, характеристики завдання, і контрольні системи організації.
Те, як розташовуються люди в процесі взаємодії один з одним, багато в чому чинить вплив на їх стосунки. Наприклад, люди, які прагнуть до співпраці, сідають звичайно поруч, тоді як опоненти вважають за краще сидіти один навпроти одного. Відповідно співробітники одного відділення спілкуються, обмінюються інформацією.
Група - це відносно відокремлений об'єднання двох або більше осіб, що знаходяться в досить стійкому взаємодії і здійснюють спільні дії протягом досить довгого проміжку часу.
Група може впливати на індивідуума різними способами. Наприклад, однією своєю присутністю група може іноді змінити продуктивність людини. Поведінка людей у ​​групах може у великій мірі залежати від особистих характеристик членів групи. Ми розглянули, як на функціонуванні групи відбивається вплив деяких таких характеристик. Майже кожен індивід веде себе в групі відповідно до свого статусу.
Статус відноситься до визнаного групою рангом індивідуума в організації. Статус допомагає прояснити, як людина повинна себе вести по відношенню до решти і як вони повинні поводитися у відповідь. Стан, зване невідповідністю статусу, виникає, коли людина за деякими своїми характеристиками задовольняє, а за деякими не задовольняє вимогам, пропонованим статусом. Невідповідність статусу може вести до мотиваційним і поведінковим проблемам.
Поведінка та функціонування людей в групі представляє з себе складний феномен. Частина цієї складності випливає з того факту, що групи є відкритими системами.
Використовуючи розглянуті в даній роботі моделі, які вивчалися різними дослідниками, керівник зможе в конкретній ситуації проаналізувати, підібрати та оцінити результати від використання того чи іншого стилю, керівництва. Від вибору стилю керівництва залежить не тільки авторитет керівника та ефективність його роботи, але так само атмосфера в колективі і взаємини між підлеглими і керівником. Коли вся організація працює досить ефективно і рівно, то керівник виявляє що крім поставлених цілей досягнуто і багато іншого, наприклад, взаєморозуміння і задоволеність роботою.
Колектив представляє собою сукупність індивідів, істотний вплив на формування внутрішньої психологічної ситуації в колективі надає розвиток особистості.
Управління групою має дуже велике значення в сучасному менеджменті.
Оскільки організації будь-якого розміру складаються з груп, менеджеру необхідно добре розбиратися в особливостях виникнення і розвитку формальних і неформальних груп.
Сучасний керівник повинен розуміти важливість існування неформальних груп. Він повинен прагнути до забезпечення тісної взаємодії між формальними і неформальними організаціями, оскільки неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними організаціями, впливають на якість виконання роботи й на ставлення людей до праці і до начальства.
У число проблем, пов'язаних з неформальними організаціями, входять: зниження ефективності, поширення неправдивих чуток і тенденція пручатися змінам. До потенційних вигод відносяться: велика відданість організації, високий дух колективізму і вища продуктивність праці спостерігаються в тих випадках, коли групові норми перевершують офіційно встановлені. Щоб справитися з потенційними проблемами і опанувати потенційними вигодами неформальної організації, керівництво має визнати неформальну організацію і працювати з нею, прислухатися до думки неформальних лідерів і членів групи, враховувати ефективність рішень неформальних організацій, вирішувати неформальним групам брати участь у прийнятті рішень і гасити чутки шляхом оперативного надання офіційної інформації.
Добре знаючи групову динаміку, керівництво зможе ефективно управляти формальними групами, проводити ефективні зборів, розумно використовувати у діяльності свого підприємства такі структури як комітети.

Список використаної літератури
1. Ансоф І. Стратегічне управління / пров. з англ. - СПб.: Пітер, 2000. - 362 с.
2. Бішоп С., Тейлор Д. Тренінг змін в організації. - СПб.: Пітер, 2002. - 384 с.
3. Беляцкій Н.П. та ін Техніка роботи менеджера: Навчальний посібник. - Мн., Нове знання, 2004. - 372 с.
4. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент. - М.: Финпресс, 2000. - 1056с.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник. - М.: Гардаріки, 2002. - 279 с.
6. Вендров Є.Є. Психологічні проблеми управління. - М.: Економіка, 1999. - 257 с.
7. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - 2-е вид. - М.: ТОВ ТД «Еліт - 2000», 2003. - 368 с.
8. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. - М., Гардаріки, 2003. - 495.
9. Вудкок М.Ф., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - СПб.: Питер, 2001. - 254 с.
10. Волков І.П. Керівнику про людський фактор. Соціально-психологічний практикум. - Л., ПрофОбрІзд, 1999. - 427 с.
11. Гітельмахер Р.Б. Сприйняття керівника підлеглими. - Іваново, Вид-во Фенікс, 2004. - 290 с.
12. Глухів В.Р. Основи менеджменту. - СПб.: Питер, 2005. - 620 с.
13. Громова О.М., Свистунов В.І., Мішин В.М. Організація управлінської праці. - М.: Економіка, 2003. - 542 с.
14. Дворський К.П., Ширяєв С.А. Про стиль і культурі керівництва. - Новосибірськ, Економіст, 2005. - 214 с.
15. Ден Д. Подолання розбіжностей [пер. з англ.] .- Спб: ПИТЕР, 2004. -455с.
16. Добреньков В.І., Кравченко А.І. Методи соціологічного дослідження. Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 768 с.
17. Еникеев М.І. Загальна та соціальна психологія: Підручник для вузів - М.: Норма, 2002. - 624 с.
18. Жаріков Є.С. Психологія управління. Книга для керівника і менеджера з персоналу. - М.: МЦФЕР, 2002. - 512 с.
19. Журавльов А.Л., Рубахін В.Ф., Шорін В.Г. Індивідуальний стиль керівництва виробничим колективом. - М.: Економіка, 1999. - 458 с.
20. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - 6-вид., Стереотип. - Мн.: Нове знання, 2003. - 336 с.
21. Карпов О.В. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - М.: Гардаріки, 2004. - 584 с.
22. Ковальов А.Г. Колектив і соціально-психологічні проблеми керівництва. - М.: Економіка, 1999. - 360 с.
23. Коротков Е.М. Концепція менеджменту. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 420С.
24. Кочеткова О.І. Психологічні основи сучасного управління персоналом. - М.: Норма, 1999. - 250 с
25. Красовський Б.Д. Керівник трудового колективу: з досвіду психолого-управлінського консультування. - М.: Справа, 2000. - 183
26. Кричевський Р.Л. Керівник. - М.: Норма, 2003. - 198 с.
27. Крічевкій Р.Л. Якщо Ви керівник: Експерименти психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Норма, 2003. - 302 с.
28. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник ... - СПб.: Пітер, 2006. - 258
29. Кудряшова Л.Д. Яким бути керівнику: психологія управлінської діяльності. - Л.: Справа, 1999.
30. Кузнєцов Ю.В., Підлісний В.І. Основи менеджменту. - СПб.: Олбіс, 1999.
31. Ліпсіц І. Секрети вмілого керівника. - М.: Норма, 2001. - 195с.
32. Лоринга М.Г. Гуманне лідерство в XX столітті / пров. з англ. У кн.: Лідерство. Психологічні проблеми в бізнесі. За матеріалами дамеріканскіх досліджень. - Дубна, Фенікс, 1999. - 384 с.
33. Лукичева Л.І. Управління організацією. - М.: Омега-Л, 2004. - 360С.
34. Кращі психологічні тести для профвідбору та профорієнтації. - Петрозаводськ: Петрок, 1992. - 320 с.
35. Магура М.І., Курбатова Є.Б. Сучасні персонал-технології. - М.: ТОВ «Журнал« Управління персоналом », 2003. - 388 с.
36. Машков В.М. Психологія управління. Навчальний посібник. - СПб., 2000. - 208 с.
37. Міхєєв В.І. Соціально-психологічні аспекти управління. Стиль і методи роботи керівника. - М.: Економіка, 2005. - 215с.
38. Менеджмент. Підручник / за ред. д.е.н. проф. В.В. Томілова М.: Юрайт, 2003. - 591 с.
39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Економіка, 2002. - 658 с.
40. Загальний і спеціальний менеджмент. Підручник / за ред. д.е.н. проф. Галоненко А.А. - М.: РАГС, 2002. - 568 с.
41. Омаров А.М. Керівник: Роздуми про стиль управління. - М.: Економіка, 1999. - 187 с.
42. Основи менеджменту. Підручник / за ред. проф. Д.Д. Вачугова. - М.: Вища школа, 2003. - 376 с.
43. Обозов М.М., Щокін Г.І. Психологія роботи з людьми. - Київ, 2000. - 219 с.
44. Паркінсон С.М. Рустоіджі М.К. Мистецтво управління / пров. з англ. Савельєва К. - М.: Агенція «Фаир», 2000. - 272 с.
45. Парикін Б.Д. Мистецтво управління. - СПб.: Пітер, 2002. - 386 с.
46. Пригожин А.І. Організації: системи, люди. - М.: Економіка, 2003. - 150 с.
47. Психологія управління: курс лекцій Аверченко Л.К., Залєсов Г.М., Мокашомцев Р.І., Ніколашко В.М. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 150 с.
48. Пугачов В.П. Управління персоналом організації. Підручник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.
49. Психологічні тести / під ред. А.А. Кареліна: у 2-х т. - М.: Владос, 2003. - Т. 2. - 248 с.

50. Радугин А.А., Радугин К.А. Введення в менеджмент: Соціологія організацій та управління. - Воронеж, 2005. - 185 с.
51. Різник С.Д. Управління персоналом. Методи керівництва. - Пенза; ПД «Ліс», 2005. - 328 с.
52. Ромашов О.В., Ромашева Л.О. Соціологія і психологія управління. - М.: Норма, 2002. - 512 с.
53. Розанова В.А. Психологія управлінської діяльності. - М.: Іспит, 2003. - 192 с.
54. Свєнціцький Р.Л. Соціальна психологія управління. - М.: Економіка, 2004. - 363 с.
55. Сухов О.М., Бодальов А.А., Казанцева В.М. та ін Соціальна психологія. - М.: Академія, 2001. - 600 с.
56. Таранов П.С. Прийоми впливу на людей. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 278 с.
57. Типи керівників - стилі управління. - Новосибірськ, Академія, 2002. - 168 с.
58. Уткін Е.А. Курс менеджменту. - М.: Зерцало, 2001. - 448 с.
59. Устюжанін А.П., Утюмов Ю.А. Соціально-психологічні аспекти управління колективом. - М.: Академія, 2003. - 356 с.
60. Філіппов А.В. та ін Виробнича соціологія, психологія і педагогіка: Навчальний посібник. - М.: Вища школа, 2003. - 255 с.
61. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Управління персоналом організації. Навчальний посібник. - М.: Вища школа, 2003. - 368 с.
62. Шейнов В.П. Як управляти іншими. Як керувати собою: Мистецтво менеджера. - М.: АТ «Ассіона», 1996. - 232 с.
63. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: Інтел-Синтез, 2000. - 368 с.
64. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. - М.: Норма, 2001. - 527 с.
65. Шредер Г.А. Керувати згідно ситуації. - М.: Норма, 2004. - 359 с.
66. Шуванов В.І. Соціальна психологія менеджменту. - М.: Бізнес школа Інтел-Синтез, 1997. - 256 с.
67. Юрченко О.С., Женіло М.Ю. Словник іноземних слів. - Р-на-Д, Фенікс, 2001. - 800 с.

ДОДАТОК 1
МЕТОДИКА В.І. Шкатулли
Атмосфера в колективі
Замір психологічної атмосфери в групі, тобто динамічну складову психологічного клімату проводиться за допомогою нескладної методики - кожен становить морально-психологічний клімат колективу оцінюються за дев'ятьма бальною системою.
Чим вище сумарний бал, тим краще атмосфера в групі (її можна оцінити і за складовими).

Дружелюбність	_ _ _ _ _ _ _ _ _	Ворожість
Згода		Незгода
Задоволеність		Незадоволеність
Захопленість		Байдужість
Продуктивність		Непродуктивність
Теплота		Холодність
Співробітництво		Відсутність співробітництва
Взаємна підтримка		Недоброзичливість
Цікавість		Нудьга
Успішність		Неуспішність

ДОДАТОК 2
1.Чи знаєте Ви про існування у вашій організації неформальних груп:
Так;
Ні.
2.Прічіни виникнення неформальних груп є:
А-Результат неефективного управління організацією;
Б-Природне прагнення людини до об'єднання з іншими людьми.
По-Обмеженість формальної організації;
А і Б;
Б та В;
А і В;
А, Б, В.
4. Чи вважаєте Ви, що для того щоб впоратися з неформальною групою необхідно:
Знищити її;
Не звертати на неї уваги;
Взаємодіяти з нею.
5. Які з нижчеперелічених характеристик, на Вашу думку, відображають особливості неформальної групи:
В основі її лежить принцип доцільності, свідомого руху до певної мети;
Наявність своїх лідерів;
Опір змінам, які можуть відбутися в їх організації;
Здійснення соціального контролю за своїми членами;
Всі перераховані вище.
6.Какое, на Вашу думку, неформальні групи несуть в собі вплив на діяльність формальних груп:
Позитивне;
Негативне;
І те й інше;
Ніякого.
7.Счітаете Ви, що неформальні групи можуть допомогти формальної організації в досягненні її цілей:
Так;
Ні.
8. Перед тим, як приймати будь-які дії, прораховуєте Ви їх можливий негативний вплив на неформальні групи:
Так;
Ні.
9. При прийнятті будь-яких рішень, залучаєте Ви членів організації до обговорення даних питань:
Так, залучаю;
Ні, не залучаю;
Привертаю, коли вважаю це за потрібне для себе.
10. Влаштовуються Чи є у Вашій організації вечірки, клуби, спортивні змагання або які-небудь інші заходи, в яких беруть участь весь колектив підприємства:
Так;
Ні, я не бачу в цьому жодної необхідності;
Ні, але вважаємо це необхідним і плануємо в майбутньому.
11. Чи існують у Вас на підприємстві клуби керівних працівників, спеціально відведені місця в їдальнях установи, чи проводяться офіційні обіди та конференції для керівників «середньої ланки», або існують які-небудь інші «пільги» для даної групи працівників:
Так;
Ні.
12. Якщо Вам не вдалося домогтися лояльності керівника "середньої ланки", чи вважаєте Ви за необхідне замінити його тим, хто Вам відданий:
Так, вважаю;
Так, якщо через це не виникнуть нові труднощі;
Ні, не вважаю.
13. Чи є, на Вашу думку, переклад співробітників з одного місця роботи на інше місце одним з методів ефективного управління неформальними групами:
Так;
Ні;
Не тільки неефективний, але і шкідливий для організації.
14. Чи застосовується даний метод у Вашій організації:
Так, застосовується;
Ні, не застосовується.
15. Чи може, на Вашу думку, правильне розміщення кабінетів вплинути на поведінку членів неформальної групи:
Так;
Ні.
16. Чи застосовується даний метод у Вашій організації:
Так, застосовується;
Ні, не застосовується.
17. Чи вважаєте Ви, що виявлення природних лідерів і управління ними - вирішальний адміністративний механізм контролю за груповим поведінкою:
Так;
Ні.

ДОДАТОК 3
МЕТОДИКА ВИЗНАЧЕННЯ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА ТРУДОВИМ КОЛЕКТИВОМ
Дана методика розроблена В.П. Захаровим. Основу методики становлять 16 груп тверджень, що відображають різні аспекти взаємодії керівництва і колективу. Методика спрямована на визначення стилю керівництва трудовим колективом.
Застосування методики не вимагає індивідуального тестування. Можливе використання в блоці тестів, особливо ефективне використання його разом з соціометрією з метою оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі.
Інструкція
Опитувальник містить 16 груп тверджень, що характеризують ділові якості керівника. Кожна група складається з трьох тверджень, позначених буквами а, б, в. Вам слід уважно прочитати всі три твердження в складі кожної групи й вибрати одне, яке найбільшою мірою відповідає вашу думку про керівника. Відзначте вибраного затвердження на опитувальному аркуші знаком «+» під відповідною буквою. Якщо ви оцінюєте одночасно двох керівників або більше, порівняйте їх між собою за наведеними трьом твердженнями. Виберіть по одному з тверджень, що характеризують кожного керівника (або одне твердження, що характеризує двох або більше керівників), і відзначте ваша думка про кожного на опитувальному аркуші різними знаками: *; +; -. Ставте позначки на аркуші відповідей ».
Текст опитувальника
1. Основний стиль поведінки керівництва.
а. Центральне керівництво вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому.
б. Намагається все вирішувати разом з підлеглими, одноосібно вирішує тільки самі термінові й оперативні питання.
в. Деякі важливі справи вирішуються фактично без участі керівника, його функції виконують інші.
2. а. Завжди що-небудь наказує, розпоряджається, наполягає, але ніколи не просить.
б. Наказує так, що хочеться виконати.
в. Наказувати не вміє.
3. а. Намагається, щоб його заступники були кваліфікованими фахівцями.
б. Керівнику байдуже, хто працює у нього заступником, помічником.
в. Він домагається безвідмовного виконання й підпорядкування заступників, помічників.
4. а. Його цікавить тільки виконання плану, а не ставлення людей один до одного.
б. У роботі не зацікавлений, підходить до справи формально.
в. Вирішуючи виробничі завдання, намагається створити хороші стосунки між людьми в колективі.
5. а. Напевно, він консервативний, тому що боїться нового.
б. Ініціатива підлеглих керівником не приймається.
в. Сприяє тому, щоб працювали самостійно.
6. а. На критику керівник звичайно не ображається, прислухається до неї.
б. Не любить, коли його критикують і не намагається приховати це.
в. Критику вислуховує, навіть збирається вжити заходів, але нічого не робить.
7. а. Складається враження, що керівник боїться відповідати за свої дії, бажає зменшити свою відповідальність.
б. Відповідальність розподіляє між собою і підлеглими.
в. Керівник одноосібно приймає рішення або скасовує їх.
8. а. Регулярно радиться з підлеглими, особливо з досвідченими працівниками.
б. Підлеглі не тільки радять, але можуть давати вказівки своєму керівникові.
в. Не допускає, щоб підлеглі йому радили, а тим більше заперечували.
9. а. Зазвичай радиться із заступниками і нижчестоящими керівниками, але не з рядовими підлеглими.
б. Регулярно спілкується з підлеглими, говорить про стан справ у колективі, про труднощі, які потрібно подолати.
в. Для виконання будь-якої роботи йому нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих.
10. а. Завжди звертається до підлеглих чемно, доброзичливо.
б. У зверненні з підлеглими часто проявляє байдужість.
в. По відношенню до підлеглих буває нетактовним і навіть грубим.
11. а. У критичних ситуаціях керівник погано справляється зі своїми обов'язками.
б. У критичних ситуаціях керівник, як правило, переходить на
ПРОДОВЖЕННЯ ДОДАТКИ 3
більш жорсткі методи керівництва.
в. Критичні ситуації не змінюють способу його керівництва.
12. а. Сам вирішує навіть ті питання, з якими не зовсім добре знайомий.
б. Якщо щось не знає, то не боїться цього показати й звертається по допомогу до інших.
в. Він не може діяти сам, а чекає «підштовхування» з боку.
13.
а. Мабуть, він не дуже вимоглива людина.
б. Він вимогливий, але водночас і справедливий.
в. Про нього можна сказати, що він буває занадто суворим і навіть прискіпливим.
14. а. Контролюючи результати, завжди помічає позитивну сторону, хвалить підлеглих.
б. Завжди дуже строго контролює роботу підлеглих і колективу в цілому.
в. Контролює роботу від випадку до випадку.
15. а. Керівник вміє підтримувати дисципліну і порядок.
б. Часто робить підлеглим зауваження, догани.
в. Не може впливати на дисципліну.
16. а. У присутності керівника підлеглим весь час доводиться працювати в напрузі.
б. З керівником працювати цікаво.
в. Підлеглі надані самим собі.
КЛЮЧ

ОПИТУВАЛЬНИЙ	ЛИСТ
Оцінює (ють) ся:
1. а б в	9. а б в
2. а б в	10. а б в
3. а б в	11. а б в
4. а б в	12. а б в
5. а б в	13. а б в
6. а б в	14. а б в
7. а б в	15. а б в
8. а б в	16. а б в

Ключ

№	а	б	в		№	а	б	в
1	д	до	п		9	д	до	п
2	д	до	п		10	до	п	д
3	до	п	д		11	п	д	до
4	д	п	до		12	д	до	п
5	п	д	до		13	п	до	д
6	до	д	п		14	до	д	п
7	п	до	д		15	до	д	п
8	до	п	д		16	д	до	п

Інтерпретація
Підраховуються кількість балів по кожній з трьох компонент. Максимальний бал визначає стиль керівництва.
Директивні КОМПОНЕНТ - Д
Орієнтація на власну думку і оцінки. Прагнення до влади, впевненість у собі, схильність до жорсткої формальної дисципліни,
велика дистанція з підлеглими, небажання визнавати свої помилки. Ігнорування ініціативи, творчої активності людей. Одноосібне прийняття рішень. Контроль за діями підлеглих.
Попустітельскій КОМПОНЕНТ - П
Поблажливість до працівників. Відсутність вимогливості та суворої дисципліни, контролю, ліберальність, панібратство з підлеглими. Схильність перекладати відповідальність у прийнятті рішень.
Колегіальні КОМПОНЕНТ - До
Вимогливість і контроль сполучаються з ініціативним і творчим підходом до виконуваної роботи й свідомим дотриманням дисципліни. Прагнення делегувати повноваження й розділити відповідальність. Демократичність в ухваленні рішення.