ПЛАН
I. ПСИХОЛОГІЯ.
II. КОНФЛІКТИ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ.
III. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНА СТРУКТУРА ГРУПИ.
I. ПСИХОЛОГІЯ.
Психологія у буквальному значенні цього слова - наука про душу. Історія її, як вивчення душі людини, її психічного світу методом самоспостереження (інтроспекції) та самоаналізу, іде далеко в глибину віків, у філософські та медичні навчання. Психологія як самостійна наука утвердилася лише в кінці минулого століття, після того, як отримала експериментальну базу і природничо-фізіологічну основу.
Датою початку наукової психології вважається 1879р., Коли в Лейпцігу Вундтом була відкрита перша психологічна лабораторія.
У чому ж суть і особливості практичної психології?
Відомі психологи Ю. М. Забродін та В. В. Новіков відзначають, що різниця теоретичної (науково-дослідної) та науково-практичної психології полягає насамперед у предметі і об'єкт вивчення. Науково-практична психологія завжди має справу з реальним об'єктом, в якому є все: і особистісна структура, і система психічних процесів, властивостей, функцій, і система функціональних та інших психічних станів зі своєю динамікою.
Розуміння природи реального об'єкта при роботі практичного психолога має спиратися не тільки на окреме предметне уявлення, яке є в психологічній науці (або її області), але і на ту реальність, в яку внесено це реальний об'єкт - людина.
Отже, в центрі уваги практичної психології повинен стояти реальний жива людина з усіма його особливостями, що входить у реальну сферу життєдіяльності (професійну, побутову та особисту) і наповнений різними життєвими проблемами, які можуть його радувати і мучити.
Завдання психології і психологів - допомогти людині розібратися в собі, у своїх складних проблемах і знайти раціональний вихід зі сформованих ситуацій без значних нервово-психічних напружень.
У цьому суть практичної психології, яка розуміється нами як інтеграція знань та методів з різних областей психології з метою вирішення проблем, що виникають у людини в різних сферах його життєдіяльності.
Відповідно до цього розумінням ми розглядаємо структуру, методи практичної психології і результат, до якого можна прийти, використовуючи рекомендації практичної психології.
Практична психологія складається з чотирьох частин:
1) психологія індивідуальності;
2) психологія взаємовідносин та взаємодії у групі;
3) психологія професійної діяльності;
4) психологія особистої і повсякденного життя.
Логіка такого поділу полягає в тому, що в центрі стоїть людина з її неповторною індивідуальністю, який повинен знати і розуміти іншу людину. Але людина рідко буває один, зазвичай він включений в групові відносини. Останні можуть бути дуже різними, але разом з тим є певні закономірності взаємовідносин та взаємодії у групі, знання яких допомагає людині раціонально будувати свою поведінку. Дві інших частині практичної психології розкривають можливості і здібності поведінки людини в основних сферах його життєдіяльності: професійної, особистої і повсякденного життя. У цілому, ми підходимо до розуміння того, що таке внутрішня гармонія людини, як сама людина може сприяти її розвитку і зміцненню психічного здоров'я.
II. КОНФЛІКТИ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ.
Спогади про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи ... У результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників, менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.
Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школи людських відносин, вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління. У наш час теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти навіть в самій ефективної організації за найкращих взаєминах не тільки можливі, але і бажані. Треба тільки управляти конфліктом. Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві настільки велика, що в другій половині ХХ століття виділилася спеціальна область знання - конфліктологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія.
Конфлікти виникають майже у всіх сферах людського життя. Тут ми будемо розглядати тільки ті, які відбуваються в організаціях.
Що ж таке конфлікт?
Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх лежить відсутність згоди. Тому визначимо конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами - особами або групами.
Відсутність згоди обумовлена наявністю різних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору і т.д. Однак воно, як уже зазначалося, не завжди виражається у формі явного зіткнення, конфлікту. Це відбувається тільки тоді, коли існуючі суперечності, розбіжності порушують нормальну взаємодію людей, перешкоджають досягненню поставлених цілей. У цьому випадку люди просто бувають змушені якимось чином подолати розбіжності і вступають у відкрите конфліктне взаємодія. У процесі конфліктної взаємодії його учасники отримують можливість висловлювати різні думки, виявляти більше альтернатив при ухваленні рішення, і саме в цьому полягає важливий позитивний сенс конфлікту. Сказане, звичайно, не означає, що конфлікт завжди носить позитивний характер.
Міжгрупові і міжособистісні конфлікти є зіткнення індивідів із групою або груп між собою.
Розподіл конфліктів на види досить умовно, жорсткої межі між різними видами не існує і на практиці виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті міжгрупові і т.д.
Розглянуті конфлікти можуть виконувати самі різні функції, як позитивні, так і негативні. Основні функції конфліктів представлені в таблиці № 1.
Таблиця № 1.
Функції конфліктів
Причини, що викликають конфлікти, так само різноманітні, як і самі конфлікти. Слід розрізняти об'єктивні причини і їх сприйняття індивідами.
Об'єктивні причини в достатній мірі умовно можна представити у вигляді декількох укріплених груп:
· Обмеженість ресурсів, що підлягають розподілу;
· Розходження в цілях, цінностях, методах поведінки, в рівні кваліфікації, освіти;
· Взаємозалежність завдань неправильний розподіл відповідальності;
· Погані комунікації.
Разом з тим об'єктивні причини тільки тоді з'являться причинами конфлікту, коли зроблять неможливим особистості чи групі реалізувати свої потреби, зачеплять особисті та / або групові інтереси. Реакція індивіда багато в чому визначається соціальною зрілістю особистості, допустимими для неї формами поведінки, прийнятими в колективі соціальними нормами і правилами. Крім того, участь індивіда в конфлікті визначається значимістю для нього поставлених цілей і тим, наскільки виникла перешкода заважає їх реалізувати. чим більш важлива мета стоїть перед суб'єктом, чим більше зусиль він докладає, щоб її досягти, тим сильнішим буде опір і жорсткіше конфліктну взаємодію з тими, хто цьому заважає.
Вибір способу подолання перешкод буде, у свою чергу, залежатиме від емоційної стійкості особистості, наявних засобів захисту своїх інтересів, обсягу наявний влади та багатьох інших факторів.
Психологічний захист особистості відбувається несвідомо як система стабілізації особистості для запобігання сфери свідомості індивіда від негативних психологічних впливів. У результаті конфлікту дана система спрацьовує мимоволі, всупереч волі та бажання людини. Необхідність у такому захисті виникає при появі думок і почуттів, що представляють загрозу самоповазі, сформували "я - образу" індивіда, системі ціннісних орієнтацій, що знижують самооцінку індивіда.
У деяких випадках сприйняття ситуації індивідом може бути далеким від реального стану справ, але реакція людини на ситуацію буде формуватися виходячи з його сприйняття, з того, що йому здається і ця обставина істотно ускладнює вирішення конфлікту. Виниклі в результаті конфлікту негативні емоції досить швидко можуть бути перенесені з проблеми на особистість опонента, що доповнить конфлікт особистісним протидією. Чим більше посилюється конфлікт, тим неприглядніше виглядає образ опонента, що додатково ускладнює його рішення. З'являється порочне коло, яке вкрай складно розірвати. Доцільно це зробити на початковій стадії розгортання події, поки ситуація не вийшла з-під контролю.
Існує кілька способів або методів визначення причин конфліктної поведінки. Як приклад розглянемо один з них - метод картографії конфлікту. Суть цього методу полягає в графічному відображенні складових конфлікту, у послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, у формулюванні основної проблеми, потреб і побоювань учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту.
Робота складається з декількох етапів.
На першому етапі проблема описується в загальних рисах. Якщо, наприклад, мова йде про неузгодженість у роботі, про те, що хтось не "тягне лямку" разом з усіма, то проблему можна відобразити як "розподіл навантаження". Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою, то проблему можна виразити як "спілкування". На даному етапі важливо визначити саму природу конфлікту, і поки не важливо, що це не повністю відображає суть проблеми. Про це - пізніше. Не слід визначати проблему у формі двоякого вибору протилежностей "так чи ні", доцільно залишити можливість знаходження нових і оригінальних рішень.
На другому етапі виявляються головні учасники конфлікту. У список можна ввести окремі особи чи цілі команди, відділи, групи, організації. У тій мірі, в якій залучені в конфлікт люди мають спільні потреби по відношенню до даного конфлікту, їх можна об'єднати разом. Допускається також смерть групових і особистих категорій.
Наприклад, якщо складається карта конфлікту між двома співробітниками в організації, то в карту можна включити цих працівників, а фахівців, які залишилися об'єднати в одну групу, або виділити окремо ще й начальника цього підрозділу.
Третій етап передбачає перерахування основних потреб і побоювань, пов'язаних з цією потребою, всіх основних учасників конфліктної взаємодії. Необхідно з'ясувати мотиви поведінки, що стоять за позиціями учасників у даному питанні. Вчинки людей і їх установки визначаються їх бажаннями, потребами, мотивами, які необхідно встановити.
Графічне відображення потреб і побоювань (див. рис № 2.) Розширює можливості і створює умови для більш широкого кола рішень, можливих після закінчення всього процесу картографії.
Рис. № 2
Карта конфлікту.
Термін "побоювання" означає заклопотаність, тривогу особистості при неможливості реалізувати якусь із своїх потреб. У даному разі не слід обговорювати з учасниками конфлікту, наскільки обгрунтовані їх страхи і побоювання, поки вони не внесені в карту. Наприклад, в одного з учасників конфлікту виникло побоювання з приводу чогось, що при складанні карти здається малоймовірним. Разом з тим побоювання існує і його обов'язково треба внести в карту, визнати його наявність. Перевага методу картографії полягає в тому, що є можливість висловлення в процесі складання карти і відображення ірраціональних страхів на ній. Побоювання можуть включати наступні позиції: провал і приниження, страх схибити, фінансовий крах, можливість бути відкинутим, втрата контролю над ситуацією, самотність, можливість бути підданим критиці або осуду, втрата роботи, низька заробітна плата, боязнь, що їм (учасником конфлікту) будуть командувати, що все доведеться починати спочатку. Використовуючи поняття "побоювання", можливо виявити мотиви, не звані вголос учасниками конфлікту. Наприклад, для деяких людей легше сказати, що вони не терплять неповаги, ніж зізнатися в тому, що вони потребують поваги.
У результаті складання карти прояснюються точки збігу інтересів конфліктуючих сторін, більш ясно виявляються страхи і побоювання кожної і сторін, визначаються можливі шляхи виходу із ситуації.
Використання методу картографії конфлікту розглянемо на прикладі ситуації, що склалася в одному з відділів акціонерного товариства.
Ситуація
Економічний відділ акціонерного товариства складається з 9 осіб і тільки жінок. Керівником підрозділу є Спиридонова І.Г. - Жінка середнього (передпенсійного) віку, давно працює в даній організації і успішно справляється зі своїми обов'язками.
У відділ не так давно (близько року) поступив на роботу новий співробітник - Григор'єва Н.М. - Молода, симпатична жінка, яка закінчує економічний інститут. Її прихід був зустрінутий досить доброзичливо з боку всіх співробітників відділу і, в першу чергу начальника, у якої є дочка такого ж віку.
Начальник відділу Спиридонова І.Г. деякий час "по-материнськи" опікала нову співробітницю, але потім настав перелом у їхніх взаєминах, і з незрозумілих для Григор'євої М.М. причин відносини різко погіршилися. Спиридонова І.Г. стала постійно чіплятися до Григор'євої М.М., намагаючись принизити її як особистість, не давала спокійно працювати. Для Григор'євої постало питання: що робити і чи не перейти на роботу в інший підрозділ?
Інші співробітниці відділу зовнішньо ніяк не реагували на ситуацію, що створилася. За своїм характером Спиридонова І.Г. досить владна людина, давно перебуває на керівній посаді.
Складемо карту даного конфлікту (рис. № 3).
Рис. № 3
Приклад карти конфлікту
Учасниками цього конфлікту є: Спиридонова, Григор'єва і працівники відділу. Основна проблема полягає у взаєминах начальника й підлеглої. Потреби і побоювання кожної зі сторін представлено на рис. № 3
Багато фахівців, що займаються питаннями вирішення конфліктів професійно, що процес управління конфліктами залежить від безлічі факторів, значна частина яких погано піддається керуючому впливу. Наприклад, погляди особистості, мотиви і потреби індивідів, груп. Сформовані стереотипи, уявлення, забобони, упередження можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто виробляє рішення. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділ психолога і соціолога, профспілковий комітет, страйком, міліція, суди.
I. ПСИХОЛОГІЯ.
II. КОНФЛІКТИ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ.
III. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНА СТРУКТУРА ГРУПИ.
I. ПСИХОЛОГІЯ.
Психологія у буквальному значенні цього слова - наука про душу. Історія її, як вивчення душі людини, її психічного світу методом самоспостереження (інтроспекції) та самоаналізу, іде далеко в глибину віків, у філософські та медичні навчання. Психологія як самостійна наука утвердилася лише в кінці минулого століття, після того, як отримала експериментальну базу і природничо-фізіологічну основу.
Датою початку наукової психології вважається 1879р., Коли в Лейпцігу Вундтом була відкрита перша психологічна лабораторія.
У чому ж суть і особливості практичної психології?
Відомі психологи Ю. М. Забродін та В. В. Новіков відзначають, що різниця теоретичної (науково-дослідної) та науково-практичної психології полягає насамперед у предметі і об'єкт вивчення. Науково-практична психологія завжди має справу з реальним об'єктом, в якому є все: і особистісна структура, і система психічних процесів, властивостей, функцій, і система функціональних та інших психічних станів зі своєю динамікою.
Розуміння природи реального об'єкта при роботі практичного психолога має спиратися не тільки на окреме предметне уявлення, яке є в психологічній науці (або її області), але і на ту реальність, в яку внесено це реальний об'єкт - людина.
Отже, в центрі уваги практичної психології повинен стояти реальний жива людина з усіма його особливостями, що входить у реальну сферу життєдіяльності (професійну, побутову та особисту) і наповнений різними життєвими проблемами, які можуть його радувати і мучити.
Завдання психології і психологів - допомогти людині розібратися в собі, у своїх складних проблемах і знайти раціональний вихід зі сформованих ситуацій без значних нервово-психічних напружень.
У цьому суть практичної психології, яка розуміється нами як інтеграція знань та методів з різних областей психології з метою вирішення проблем, що виникають у людини в різних сферах його життєдіяльності.
Відповідно до цього розумінням ми розглядаємо структуру, методи практичної психології і результат, до якого можна прийти, використовуючи рекомендації практичної психології.
Практична психологія складається з чотирьох частин:
1) психологія індивідуальності;
2) психологія взаємовідносин та взаємодії у групі;
3) психологія професійної діяльності;
4) психологія особистої і повсякденного життя.
Логіка такого поділу полягає в тому, що в центрі стоїть людина з її неповторною індивідуальністю, який повинен знати і розуміти іншу людину. Але людина рідко буває один, зазвичай він включений в групові відносини. Останні можуть бути дуже різними, але разом з тим є певні закономірності взаємовідносин та взаємодії у групі, знання яких допомагає людині раціонально будувати свою поведінку. Дві інших частині практичної психології розкривають можливості і здібності поведінки людини в основних сферах його життєдіяльності: професійної, особистої і повсякденного життя. У цілому, ми підходимо до розуміння того, що таке внутрішня гармонія людини, як сама людина може сприяти її розвитку і зміцненню психічного здоров'я.
II. КОНФЛІКТИ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ.
Спогади про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи ... У результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників, менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.
Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школи людських відносин, вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління. У наш час теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти навіть в самій ефективної організації за найкращих взаєминах не тільки можливі, але і бажані. Треба тільки управляти конфліктом. Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві настільки велика, що в другій половині ХХ століття виділилася спеціальна область знання - конфліктологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія.
Конфлікти виникають майже у всіх сферах людського життя. Тут ми будемо розглядати тільки ті, які відбуваються в організаціях.
Що ж таке конфлікт?
Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх лежить відсутність згоди. Тому визначимо конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами - особами або групами.
Відсутність згоди обумовлена наявністю різних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору і т.д. Однак воно, як уже зазначалося, не завжди виражається у формі явного зіткнення, конфлікту. Це відбувається тільки тоді, коли існуючі суперечності, розбіжності порушують нормальну взаємодію людей, перешкоджають досягненню поставлених цілей. У цьому випадку люди просто бувають змушені якимось чином подолати розбіжності і вступають у відкрите конфліктне взаємодія. У процесі конфліктної взаємодії його учасники отримують можливість висловлювати різні думки, виявляти більше альтернатив при ухваленні рішення, і саме в цьому полягає важливий позитивний сенс конфлікту. Сказане, звичайно, не означає, що конфлікт завжди носить позитивний характер.
Міжгрупові і міжособистісні конфлікти є зіткнення індивідів із групою або груп між собою.
Розподіл конфліктів на види досить умовно, жорсткої межі між різними видами не існує і на практиці виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті міжгрупові і т.д.
Розглянуті конфлікти можуть виконувати самі різні функції, як позитивні, так і негативні. Основні функції конфліктів представлені в таблиці № 1.
Таблиця № 1.
Функції конфліктів
| Позитивні | Негативні |
| розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами | великі емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті |
| отримання нової інформації про опонента | звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі |
| згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом | уявлення про переможених групах, як про ворогів |
| стимулювання до змін і розвитку | надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі |
| зняття синдрому покірності у підлеглих | після завершення конфлікту - зменшення ступеня співпраці між частиною співробітників |
| діагностика можливостей опонентів | складне відновлення ділових відносин ("шлейф конфлікту"). |
Об'єктивні причини в достатній мірі умовно можна представити у вигляді декількох укріплених груп:
· Обмеженість ресурсів, що підлягають розподілу;
· Розходження в цілях, цінностях, методах поведінки, в рівні кваліфікації, освіти;
· Взаємозалежність завдань неправильний розподіл відповідальності;
· Погані комунікації.
Разом з тим об'єктивні причини тільки тоді з'являться причинами конфлікту, коли зроблять неможливим особистості чи групі реалізувати свої потреби, зачеплять особисті та / або групові інтереси. Реакція індивіда багато в чому визначається соціальною зрілістю особистості, допустимими для неї формами поведінки, прийнятими в колективі соціальними нормами і правилами. Крім того, участь індивіда в конфлікті визначається значимістю для нього поставлених цілей і тим, наскільки виникла перешкода заважає їх реалізувати. чим більш важлива мета стоїть перед суб'єктом, чим більше зусиль він докладає, щоб її досягти, тим сильнішим буде опір і жорсткіше конфліктну взаємодію з тими, хто цьому заважає.
Вибір способу подолання перешкод буде, у свою чергу, залежатиме від емоційної стійкості особистості, наявних засобів захисту своїх інтересів, обсягу наявний влади та багатьох інших факторів.
Психологічний захист особистості відбувається несвідомо як система стабілізації особистості для запобігання сфери свідомості індивіда від негативних психологічних впливів. У результаті конфлікту дана система спрацьовує мимоволі, всупереч волі та бажання людини. Необхідність у такому захисті виникає при появі думок і почуттів, що представляють загрозу самоповазі, сформували "я - образу" індивіда, системі ціннісних орієнтацій, що знижують самооцінку індивіда.
У деяких випадках сприйняття ситуації індивідом може бути далеким від реального стану справ, але реакція людини на ситуацію буде формуватися виходячи з його сприйняття, з того, що йому здається і ця обставина істотно ускладнює вирішення конфлікту. Виниклі в результаті конфлікту негативні емоції досить швидко можуть бути перенесені з проблеми на особистість опонента, що доповнить конфлікт особистісним протидією. Чим більше посилюється конфлікт, тим неприглядніше виглядає образ опонента, що додатково ускладнює його рішення. З'являється порочне коло, яке вкрай складно розірвати. Доцільно це зробити на початковій стадії розгортання події, поки ситуація не вийшла з-під контролю.
Існує кілька способів або методів визначення причин конфліктної поведінки. Як приклад розглянемо один з них - метод картографії конфлікту. Суть цього методу полягає в графічному відображенні складових конфлікту, у послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, у формулюванні основної проблеми, потреб і побоювань учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту.
Робота складається з декількох етапів.
На першому етапі проблема описується в загальних рисах. Якщо, наприклад, мова йде про неузгодженість у роботі, про те, що хтось не "тягне лямку" разом з усіма, то проблему можна відобразити як "розподіл навантаження". Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою, то проблему можна виразити як "спілкування". На даному етапі важливо визначити саму природу конфлікту, і поки не важливо, що це не повністю відображає суть проблеми. Про це - пізніше. Не слід визначати проблему у формі двоякого вибору протилежностей "так чи ні", доцільно залишити можливість знаходження нових і оригінальних рішень.
На другому етапі виявляються головні учасники конфлікту. У список можна ввести окремі особи чи цілі команди, відділи, групи, організації. У тій мірі, в якій залучені в конфлікт люди мають спільні потреби по відношенню до даного конфлікту, їх можна об'єднати разом. Допускається також смерть групових і особистих категорій.
Наприклад, якщо складається карта конфлікту між двома співробітниками в організації, то в карту можна включити цих працівників, а фахівців, які залишилися об'єднати в одну групу, або виділити окремо ще й начальника цього підрозділу.
Третій етап передбачає перерахування основних потреб і побоювань, пов'язаних з цією потребою, всіх основних учасників конфліктної взаємодії. Необхідно з'ясувати мотиви поведінки, що стоять за позиціями учасників у даному питанні. Вчинки людей і їх установки визначаються їх бажаннями, потребами, мотивами, які необхідно встановити.
Графічне відображення потреб і побоювань (див. рис № 2.) Розширює можливості і створює умови для більш широкого кола рішень, можливих після закінчення всього процесу картографії.
Рис. № 2
Карта конфлікту.
Термін "побоювання" означає заклопотаність, тривогу особистості при неможливості реалізувати якусь із своїх потреб. У даному разі не слід обговорювати з учасниками конфлікту, наскільки обгрунтовані їх страхи і побоювання, поки вони не внесені в карту. Наприклад, в одного з учасників конфлікту виникло побоювання з приводу чогось, що при складанні карти здається малоймовірним. Разом з тим побоювання існує і його обов'язково треба внести в карту, визнати його наявність. Перевага методу картографії полягає в тому, що є можливість висловлення в процесі складання карти і відображення ірраціональних страхів на ній. Побоювання можуть включати наступні позиції: провал і приниження, страх схибити, фінансовий крах, можливість бути відкинутим, втрата контролю над ситуацією, самотність, можливість бути підданим критиці або осуду, втрата роботи, низька заробітна плата, боязнь, що їм (учасником конфлікту) будуть командувати, що все доведеться починати спочатку. Використовуючи поняття "побоювання", можливо виявити мотиви, не звані вголос учасниками конфлікту. Наприклад, для деяких людей легше сказати, що вони не терплять неповаги, ніж зізнатися в тому, що вони потребують поваги.
У результаті складання карти прояснюються точки збігу інтересів конфліктуючих сторін, більш ясно виявляються страхи і побоювання кожної і сторін, визначаються можливі шляхи виходу із ситуації.
Використання методу картографії конфлікту розглянемо на прикладі ситуації, що склалася в одному з відділів акціонерного товариства.
Ситуація
Економічний відділ акціонерного товариства складається з 9 осіб і тільки жінок. Керівником підрозділу є Спиридонова І.Г. - Жінка середнього (передпенсійного) віку, давно працює в даній організації і успішно справляється зі своїми обов'язками.
У відділ не так давно (близько року) поступив на роботу новий співробітник - Григор'єва Н.М. - Молода, симпатична жінка, яка закінчує економічний інститут. Її прихід був зустрінутий досить доброзичливо з боку всіх співробітників відділу і, в першу чергу начальника, у якої є дочка такого ж віку.
Начальник відділу Спиридонова І.Г. деякий час "по-материнськи" опікала нову співробітницю, але потім настав перелом у їхніх взаєминах, і з незрозумілих для Григор'євої М.М. причин відносини різко погіршилися. Спиридонова І.Г. стала постійно чіплятися до Григор'євої М.М., намагаючись принизити її як особистість, не давала спокійно працювати. Для Григор'євої постало питання: що робити і чи не перейти на роботу в інший підрозділ?
Інші співробітниці відділу зовнішньо ніяк не реагували на ситуацію, що створилася. За своїм характером Спиридонова І.Г. досить владна людина, давно перебуває на керівній посаді.
Складемо карту даного конфлікту (рис. № 3).
Рис. № 3
Приклад карти конфлікту
| СПІРІДОНОВА | побоювання: | ||
| потреби: | втрата контролю | ||
| повагу підлеглих | б бути підданою критиці | ||
ВЗАЄМОВІДНОСИНИ | |||
| ГРИГОР'ЄВА | КОЛЕКТИВ ВІДДІЛУ | ||
| потреби: | побоювання: | потреби: | побоювання: |
| самореалізація | утиск гідності | нормальні відносини | |
| цікава робота | неможливість | ||
| самостійність | нормально працювати | ||
Багато фахівців, що займаються питаннями вирішення конфліктів професійно, що процес управління конфліктами залежить від безлічі факторів, значна частина яких погано піддається керуючому впливу. Наприклад, погляди особистості, мотиви і потреби індивідів, груп. Сформовані стереотипи, уявлення, забобони, упередження можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто виробляє рішення. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділ психолога і соціолога, профспілковий комітет, страйком, міліція, суди.
Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей учасників конфлікту.
Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив щодо усунення (мінімізація) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.
Існує досить багато методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою область застосування:
· Внутрішньоособистісні, тобто методи впливу на окрему особистість;
· Структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів;
· Міжособистісні методи або стилі поведінки в конфліктів;
· Переговори;
· Відповідні агресивні дії, цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп.
Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб "я - висловлювання", тобто спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення.
Цей спосіб допомагає людині утримати позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога. "Я - висловлювання" може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, роздратований, незадоволений. Слід відразу обмовитися, що застосування даного підходу вимагає практики та навичок, але це буває виправданим надалі. "Я - висловлювання" побудовано так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуації, що створилася висловити свої побажання. Воно особливо корисно, коли людина хоче передати щось іншій, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов би в атаку.
Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтось пересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього не повторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Ви заявляєте: "Коли мої папери пересувають на моєму столі, мене це дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом ".
Компонування заяв від "я" складається з: події, реакцій індивіда, що віддається перевага результату для особистості.
Подія. Ситуація, що склалася з урахуванням застосовуваного методу вимагає короткого об'єктивного опису без використання суб'єктивних та емоційно забарвлених виразів. Можна так почати фразу: "Коли на мене кричать ...", "Коли на моєму столі розкидають мої речі ...", "Коли мені не говорять, що я був викликаний до начальника ...".
Реакція індивіда. Чітке висловлювання, чому вас дратують саме такі вчинки оточуючих, допомагає їм зрозуміти вас, а коли ви говорите від "я", не нападаючи на них, але така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки. Реакція може бути емоційною: "я ображений на вас ...", "я буду вважати, що мене ви не розумієте ...", "я вирішую все робити сам ...".
Бажаний результат події. Коли індивід висловлює свої бажання про результат конфлікту, бажано запропонувати кілька варіантів. Правильно складене "я - висловлювання", в якому побажання індивіда не зводяться до того, щоб партнер зробив тільки вигідне для нього, має на увазі можливість відкриття нових варіантів рішень.
Структурні методи, тобто методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають із-за неправильного розподілу повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні мети, використання систем винагороди.
Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам. Кожен фахівець повинен чітко уявляти, які результати від нього потрібні, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу прав і відповідальності за рівнями управління,
Координаційні механізми являють собою використання структурних підрозділів в організації, які у разі необхідності можуть втрутитися і вирішити спірні питання між ними.
Загальноорганізаційна мети. Даний метод передбачає розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей з тим, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і спрямовані на їх досягнення.
Система винагород. Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією, при грамотному наданні впливу на поведінку людей можна уникнути конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки за збільшення обсягу продажів, то це може призвести до протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи великі знижки і тим самим знижуючи рівень середнього прибутку компанії.
Міжособистісні методи. При створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль свого подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відбилося на їх інтересах.
К. Томас і Р. Килменн виділили наступні п'ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації:
· Пристосування, поступливість;
· Ухилення;
· Протиборство;
· Співробітництво;
· Компроміс.
Основу класифікації складають два незалежних параметри: 1) ступінь реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей, 2) рівень кооперативності, врахування інтересів іншої сторони.
Якщо представити це у графічній формі, то отримаємо сітку Томаса - Кілмена, що дозволяє проаналізувати конкретний конфлікт і вибрати раціональну форму поведінки (див.рис. № 4).
Рис № 4
Форми поведінки в конфлікті
рівень кооперативності, обліку інтересів іншої
Кожна людина може в якійсь мірі використовувати всі ці форми поведінки, але зазвичай є пріоритетна форма.
Розглянемо докладніше ці стилі поведінки.
Ухилення (уникнення, догляд). Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можливо, якщо результат конфлікту для індивіда не особливо важливий, або, якщо ситуація дуже складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників, або у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь.
Протиборство, конкуренція характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: застосуванням влади, примусу, інших засобів тиску на опонентів, використанням залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як украй значуща для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів і непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їх опору.
Поступливість, пристосування. Дії індивіда направлені на збереження або відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, коли внесок індивіда не дуже великий або коли предмет розбіжності більш істотний для опонента, ніж для індивіда. Така поведінка в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значуща, якщо важливіше зберегти гарні відносини з опонентом, ніж відстоювати свої власні інтереси, якщо у індивіда мало шансів на перемогу, мало влади.
Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає позитивної роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, виниклих розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.
При компромісі дії учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають взаємовиключні інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.
Стилі уникнення і поступливості не припускають активного використання конфронтації при рішенні конфлікту. При протиборстві і співпраці конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Враховуючи, що рішення конфлікту припускає усунення причин, його породили, можна зробити висновок, що тільки стиль співробітництва реалізує дану задачу повністю. При уникненні і поступливості рішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести лише частковий дозвіл конфліктної взаємодії, оскільки залишається достатньо велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунені.
У деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних, контрольованих межах більш продуктивна з точки зору вирішення конфлікту, ніж згладжування, уникнення і навіть компроміс, хоча цього твердження дотримуються не всі фахівці. Разом з тим постає питання про ціну перемоги і що являє собою поразка для іншої сторони. Це вкрай складні питання при управлінні конфліктами, оскільки важливо, щоб поразка не стало базою формування нових конфліктів і не призвело б до розширення зони конфліктної взаємодії.
Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як метод рішення конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.
Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
· Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;
· Відсутність значної відмінності в можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;
· Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
· Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів (див. табл. № 5-6).
Таблиця № 5
Можливість переговорів у залежності від етапу розвитку конфлікту
На деякі з них переговори можуть бути не прийняті, тому що ще рано, а на інших буде вже пізно їх починати і тоді можливі тільки відповідні агресивні дії.
Вважається, що переговори доцільно вести тільки з тими силами, які мають владу у ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси зачіпаються в конфлікті:
первинні групи - порушені їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але не завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів,
вторинні групи - порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть до відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані. Прикладом існування безлічі сил за зовнішнім проявом одного конфлікту є "югославський криза".
Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька стадій:
· Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);
· Попередній відбір позиції (первинні заяви учасників про їх позиції у даних переговорах);
· Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);
· Завершення (вихід з виниклої кризи або переговорного тупика).
Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто буде вести переговори та інтереси якої з груп вони представляють.
Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі в переговорах. У зв'язку з цим слід відповісти на такі питання:
· У чому полягає основна мета проведення переговорів (див. табл. № 5-6)?
· Які є в розпорядженні альтернативи? Реально переговори проводяться для досягнення результатів, які були б найбільш бажаними і допустимими;
· Якщо угода не буде досягнуто, як це відіб'ється на інтересах обох сторін?
· У чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виражається зовні?
Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори? яка атмосфера очікується на переговорах? чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом?
Досвідчені переговорники вважають, що від даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх усієї подальшої діяльності.
Табл. № 6
Можливі цілі і результати участі в переговорах
Друга стадія переговорів - первинний відбір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте; визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.
Зазвичай переговори починаються з заяви обох сторін про їх бажання й інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад, "задачі компанії", "загальний інтерес") сторони намагаються зміцнити свої позиції.
Якщо переговори проходять за участю посередника (ведучого, парламентера), то він повинен кожній стороні дати можливість висловитися і зробити все від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного.
Крім того, ведучий визначає фактори стримування сторін і управляє ними: допустимий час на обговорювані питання, наслідки від неможливості прийти до компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.
Третій етап переговорів полягає в пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.
На цьому етапі сторони визначають можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може відбитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив. Тут же можливі різні маніпуляції і психологічний тиск на ведучого, захопити ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників - домогтися рівноваги або невеликого домінування.
Завдання посередника на даному етапі - побачити й привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають набувати різкий характер, зачіпає одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід із ситуації.
Четвертий етап - завершення переговорів або вихід з глухого кута.
До цього етапу вже існує значна кількість різноманітних варіантів і пропозицій, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети (див. попередню таблицю), а які зводять нанівець всю попередню роботу.
Головуючий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу.
Загальні рекомендації за рішенням конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного.
1. Визнати існування конфлікту, тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників. Практично ці питання не так просто вирішити, буває досить складно признатися і заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту із співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його ні, кожний вибирає свою форму поведінки і дії на іншого, проте сумісного обговорення і виходу з ситуації, не відбувається.
2. Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту і неможливості його вирішити "з ходу" доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, рівно влаштовує обидві сторони.
3. Погодити процедуру переговорів. Визначити, де, коли і як почнуться переговори, тобто домовитися про терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільної діяльності.
4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити в спільно використовуваних термінах, що є предметом конфлікту, а що ні. Вже на цьому етапі виробляються сумісні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності і точки можливого зближення позицій.
5. Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують декілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них, з урахуванням можливих наслідків.
6. Прийняти узгоджене рішення. Після розгляду ряду можливих варіантів, при взаємному обговоренні і за умови, що сторони приходять до угоди, доцільно це загальне рішення представити письмово: комюніке, резолюції, договорі про співпрацю і т.д. В особливо складних або відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.
7. Реалізувати прийняте рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується тільки прийняттям проробленого та узгодженого рішення, а далі нічого не відбувається і не міняється, то таке положення може з'явитися детонатором інших, більш сильних і тривалих конфліктів. Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а тільки посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори проводити буде набагато складніше.
III. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНА СТРУКТУРА ГРУПИ
Якщо людину призначають керівником, чи завжди він задумується над тим, як складуться відносини між людьми в тій групі, якою він буде керувати. Чи розуміють його майбутні співробітники один одного і чи зрозуміють нову людину - керівника. Настрій кожного з нас у величезній мірі залежить від поведінки та ставлення людей, з якими ми спілкуємося. Добре ставлення радує, погане засмучує, турбує, насторожує. А керівнику ще важче, тому що за своїм соціальним статусом він як би протистоїть групі людей, об'єднаних загальним "ми". І ось така взаємодія людського "я" і групового "ми" дуже складно і суперечливо, мінливо і нестійко. Ми часто, кажучи про колектив, розглядаємо цю взаємодію як співвідношення індивідуальності і колективності, при цьому, як правило, віддаємо перевагу колективності. Звідси - прагнення до усереднення, зрівнювання людей і нелюбов до "вискочкам", бажання поставити їх "на місце".
Така тенденція дуже шкідлива для розвитку суспільства, особливо його творчого, інтелектуального потенціалу. Виявляється, що чим яскравіше і багатше індивідуальність, вище рівень розвитку кожного члена колективу, тим більше дієздатним, людяним є і колектив в цілому. Тому так важливо проникнути особливо найтоншою тканини взаємовідносин "я" і "ми", що складаються в соціальній групі, тобто в колективі, яким ми керуємо або збираємося керувати. Психологія може стати тут хорошим помічником.
Психологи А. А. Бодальов, В. Н. Панфьоров спеціально вивчали в експериментальних умовах, що виробляє найбільш сильне враження при знайомстві. Виявилося, перше що кидається в очі і запам'ятовується людині - це зачіска, яка може міняти особу до невпізнання. Наприклад, якщо жінка надіває перуку і довго його носить, варто їй з'явитися без перуки - вона стає невпізнанною. Зазвичай екстравагантна мода, особливо серед молоді, починається з зачіски, пригадаємо панків, хіпі та ін Це різко виділяє їх на фоні інших людей. Практична порада: якщо Ви хочете, щоб на Вас звернули увагу в суспільстві - змініть зачіску. І ще: завжди стежте (особливо жінки) за своєю зачіскою, щоб завжди справляти добре враження.
Після зачіски ми звертаємо увагу на очі людини, які, як відомо, дзеркало душі. Очі можуть бути добрими, холодними, променистими, хитрими, злими, колючими. Вони як би настроюють іншу людину на певний лад: довірчий, насторожений, агресивний. І, звичайно ж, усмішка людини нас дуже залучає, особливо, якщо вона добра і привітна, а не зла і натягнута. Не даремно відомий американський фахівець з спілкування Дейл Карнегі в якості першої заповіді гарного спілкування проголосив: якщо хочете сподобатися людині - усміхайтеся, вчіться усміхатися, робіть спеціальні вправи перед дзеркалом.
У цілому, вираз обличчя формується мімікою, яка у одних людей дуже динамічна, різноманітна, а у інших бідна, від чого створюється враження похмурості, непривітності, скритності.
Кожну людину відрізняє також певна манера поведінки, жести, хода, рухи тіла. Цікаво, що коли люди довго не бачаться (допустимо, однокурсники зустрічаються через 30 років після закінчення інституту), вони впізнають один одного частіше за все не по обличчю, яке дуже змінилося, а по окремих жестах і манері руху. Один якось особливо знизував плечима, інший розмахував руками, третій підіймав головою.
Коли ми починаємо з людиною говорити, то в мові виділяються дві сторони: сам текст (слова) - що говорить, і підтекст - як говорить, з якою інтонацією. Одне і те саме слово: "так", "здрастуйте" - можна вимовити привітно, шанобливо, а можна - зло і сердито. Інтонація є могутнім виразним засобом, вона завжди багатша, повніша і складніша тексту. Для людей чутливих часто більш значуще не що кажуть, а як кажуть.
Керівники не завжди це розуміють. "Адже я ніяких образливих слів не сказав", - скаржаться вони. А образити можна і без слів, не текстом, а підтекстом. Постежте, будь ласка, за своїми інтонаціями, і Ви побачите, як відразу зміниться відношення до Вас людей.
Зовнішнє враження складено. Можна додати: одяг людини також впливає на його сприйняття, не даремно існує прислів'я: "по одягу зустрічають, по справі проводжають". Але в "одяг", на нашу думку, включається все зовнішнє враження від людини.
А далі ми вже придивляємося до особистих якостей. Хто він? Що з себе являє? Чи можна довіритися цій людині? І тут в хід, як правило, йдуть сформовані соціальні стереотипи, установки і еталони сприйняття, життєві уявлення, сформовані у кожної людини і, звичайно, рівень психологічної культури в частині уміння сприймати і оцінювати іншого.
Приклад соціального стереотипу: багато людей вважають, що професор неуважний, короткозорий і не пристосований до повсякденного життя; студент завжди дотепний, жвавий і ніколи не готовий до іспиту; всі англійці худорляві, гордовиті і холоднокровні, а французи тільки і думають про любов.
Зовнішні ознаки: великий лоб - розумний, квадратний підборіддя - сильна воля, повні люди - добродушні, худі - сердиті і замкнені.
Зустрічаючи нову людину, ми відразу відносимо його до певної категорії і будуємо свою поведінку у відповідності зі стереотипом, що склався.
Психологи розрізняють три типи установки на сприйняття іншої людини: позитивна, негативна і адекватна. При позитивній установці ми переоцінюємо позитивні якості і даємо людині великий аванс, який проявляється в неусвідомлюваної довірливості. Негативна установка приводить до того, що сприймаються в основному негативні якості іншої людини, що виражається в недовірливості, підозрілості.
Краще всього, звичайно, адекватна установка на те, що у кожної людини є як позитивні, так і негативні якості. Головне, як вони збалансовані і оцінюються самою людиною. Наявність установок розглядається як несвідома схильність сприймати і оцінювати якості інших людей. Ці установки лежать в основі типових спотворень уявлення про іншу людину.
При відборі персоналу наймачі мають справу з людьми, які прагнуть реалізувати свої цілі, вибираючи ту чи іншу організацію. Точно так само менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, відбираючи кандидата. До того ж треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-небудь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботи може мати непоправні наслідки як для працівника, менеджера, так і для організації в цілому.
Спочатку розглянемо, як вирішується питання про те, який саме тип виконавця необхідний для певного виду роботи. Але перед цим зробимо одне маленьке, але важливе зауваження. Спілкуючись з різними людьми, Ви, напевно, звернули увагу на те, як легко ми піддаємося спокусі скласти думку про людей тільки за їх зовнішнім виглядом і як ми вигадуємо їх характеристики на підставі поверхневих відомостей. Тому постарайтеся відкинути (в більшості випадків) таке помилкове перше враження.
Коли з'являється вакансія по причині, наприклад, зміни роботи або просування по службі всередині організації, то початковим моментом має бути розгляд самої роботи. Якщо ви збираєтеся знайти відповідну людину для певної роботи, то повинні отримати точне уявлення про характер самої роботи, кваліфікації та якості претендента, які потрібні для її виконання. Це найбільш важлива частина для попередньої підготовки при відборі претендента, яка якраз часто і недооцінюється. Збір такої інформації звичайно проводиться в три етапи:
аналіз змісту роботи;
підписання характеру роботи (посадова інструкція);
вимоги до персоналу (вимоги, що пред'являються роботою).
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
На підставі ступеня вказаної відповідності вирішуються головним чином наступні задачі:
вибір місця в організаційній структурі і встановленні функціональної ролі оцінюваного співробітника;
розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистих якостей співробітника;
визначення міри відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її величини.
Крім того, ділова оцінка персоналу може допомогти в рішенні ряду додаткових задач:
встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних, організаційних і інших питань;
задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.
Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору і розвитку персоналу. Розрізняють два основні види ділової оцінки:
оцінку кандидатів на вакантну посаду;
поточну періодичну оцінку співробітників організації.
Обидва види оцінки дозволяють вирішувати в основному аналогічні (з приведених вище) завдання, тому в їх формулюванні під словом "співробітник" слід розуміти також "кандидат на посаду".
Вітчизняна і зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки даного вигляду. До цих типових етапів можна віднести: аналіз анкетних даних; наведення довідок про досліджуваного працівника (за місцем колишньої роботи або навчання); перевірочні випробування; співбесіда.
Поточна періодична оцінка співробітників зводиться, як правило, до двох основних етапів: (а) оцінці результатів роботи і чинників, що визначають ступінь досягнення цих результатів; (б) аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки стану чинників (умов), впливають на досягнення результатів.
ЛІТЕРАТУРА.
1. Практична психологія для менеджерів.
Інформаційно-видавничий дім "Філін". МОСКВА 1996год.
Колектив авторів. Відповідальний редактор професор Тутушкиной М.К.
2. ЕТИКА в юриспруденції та підприємницької діяльності.
ТОВАРИСТВО "ЗНАННЯ" РОСІЇ. Санкт-Петербург 1995 рік.
Професор В.Л. Васильєв.
3. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ.
Вища освіта ИНФРА-М. МОСКВА 1997 рік.
Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив щодо усунення (мінімізація) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.
Існує досить багато методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою область застосування:
· Внутрішньоособистісні, тобто методи впливу на окрему особистість;
· Структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів;
· Міжособистісні методи або стилі поведінки в конфліктів;
· Переговори;
· Відповідні агресивні дії, цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп.
Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб "я - висловлювання", тобто спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення.
Цей спосіб допомагає людині утримати позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога. "Я - висловлювання" може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, роздратований, незадоволений. Слід відразу обмовитися, що застосування даного підходу вимагає практики та навичок, але це буває виправданим надалі. "Я - висловлювання" побудовано так, щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуації, що створилася висловити свої побажання. Воно особливо корисно, коли людина хоче передати щось іншій, але не хоче, щоб той сприйняв це негативно і перейшов би в атаку.
Наприклад, прийшовши вранці на роботу, ви виявляєте, що хтось пересунув все на вашому столі. Ви хочете, щоб більше цього не повторювалося, але і псувати відносини з співробітниками небажано. Ви заявляєте: "Коли мої папери пересувають на моєму столі, мене це дратує. Мені хотілося б у майбутньому знаходити все, як я залишаю перед відходом ".
Компонування заяв від "я" складається з: події, реакцій індивіда, що віддається перевага результату для особистості.
Подія. Ситуація, що склалася з урахуванням застосовуваного методу вимагає короткого об'єктивного опису без використання суб'єктивних та емоційно забарвлених виразів. Можна так почати фразу: "Коли на мене кричать ...", "Коли на моєму столі розкидають мої речі ...", "Коли мені не говорять, що я був викликаний до начальника ...".
Реакція індивіда. Чітке висловлювання, чому вас дратують саме такі вчинки оточуючих, допомагає їм зрозуміти вас, а коли ви говорите від "я", не нападаючи на них, але така реакція може підштовхнути оточуючих на зміну своєї поведінки. Реакція може бути емоційною: "я ображений на вас ...", "я буду вважати, що мене ви не розумієте ...", "я вирішую все робити сам ...".
Бажаний результат події. Коли індивід висловлює свої бажання про результат конфлікту, бажано запропонувати кілька варіантів. Правильно складене "я - висловлювання", в якому побажання індивіда не зводяться до того, щоб партнер зробив тільки вигідне для нього, має на увазі можливість відкриття нових варіантів рішень.
Структурні методи, тобто методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають із-за неправильного розподілу повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні та інтеграційні механізми, загальноорганізаційні мети, використання систем винагороди.
Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам. Кожен фахівець повинен чітко уявляти, які результати від нього потрібні, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу прав і відповідальності за рівнями управління,
Координаційні механізми являють собою використання структурних підрозділів в організації, які у разі необхідності можуть втрутитися і вирішити спірні питання між ними.
Загальноорганізаційна мети. Даний метод передбачає розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей з тим, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і спрямовані на їх досягнення.
Система винагород. Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією, при грамотному наданні впливу на поведінку людей можна уникнути конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки за збільшення обсягу продажів, то це може призвести до протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи великі знижки і тим самим знижуючи рівень середнього прибутку компанії.
Міжособистісні методи. При створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль свого подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відбилося на їх інтересах.
К. Томас і Р. Килменн виділили наступні п'ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації:
· Пристосування, поступливість;
· Ухилення;
· Протиборство;
· Співробітництво;
· Компроміс.
Основу класифікації складають два незалежних параметри: 1) ступінь реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей, 2) рівень кооперативності, врахування інтересів іншої сторони.
Якщо представити це у графічній формі, то отримаємо сітку Томаса - Кілмена, що дозволяє проаналізувати конкретний конфлікт і вибрати раціональну форму поведінки (див.рис. № 4).
Рис № 4
Форми поведінки в конфлікті
| протиборство | співробітництво | ||
| Компроміс | |||
| ухилення | поступливість | ||
Кожна людина може в якійсь мірі використовувати всі ці форми поведінки, але зазвичай є пріоритетна форма.
Розглянемо докладніше ці стилі поведінки.
Ухилення (уникнення, догляд). Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можливо, якщо результат конфлікту для індивіда не особливо важливий, або, якщо ситуація дуже складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників, або у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь.
Протиборство, конкуренція характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: застосуванням влади, примусу, інших засобів тиску на опонентів, використанням залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як украй значуща для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів і непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їх опору.
Поступливість, пристосування. Дії індивіда направлені на збереження або відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, коли внесок індивіда не дуже великий або коли предмет розбіжності більш істотний для опонента, ніж для індивіда. Така поведінка в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значуща, якщо важливіше зберегти гарні відносини з опонентом, ніж відстоювати свої власні інтереси, якщо у індивіда мало шансів на перемогу, мало влади.
Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає позитивної роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, виниклих розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.
При компромісі дії учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають взаємовиключні інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.
Стилі уникнення і поступливості не припускають активного використання конфронтації при рішенні конфлікту. При протиборстві і співпраці конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Враховуючи, що рішення конфлікту припускає усунення причин, його породили, можна зробити висновок, що тільки стиль співробітництва реалізує дану задачу повністю. При уникненні і поступливості рішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести лише частковий дозвіл конфліктної взаємодії, оскільки залишається достатньо велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунені.
У деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних, контрольованих межах більш продуктивна з точки зору вирішення конфлікту, ніж згладжування, уникнення і навіть компроміс, хоча цього твердження дотримуються не всі фахівці. Разом з тим постає питання про ціну перемоги і що являє собою поразка для іншої сторони. Це вкрай складні питання при управлінні конфліктами, оскільки важливо, щоб поразка не стало базою формування нових конфліктів і не призвело б до розширення зони конфліктної взаємодії.
Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як метод рішення конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.
Для того щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:
· Існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;
· Відсутність значної відмінності в можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;
· Відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
· Участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.
Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів (див. табл. № 5-6).
Таблиця № 5
Можливість переговорів у залежності від етапу розвитку конфлікту
| Етапи розвитку конфлікту | Можливості переговорів |
| напруженість незгоду | переговори проводити рано, ще не всі складові конфлікту визначилися |
| суперництво, ворожість | переговори раціональні |
| агресивність | переговори за участю третьої сторони |
| насильство військові дії | переговори неможливі, доцільні відповідні агресивні дії |
Вважається, що переговори доцільно вести тільки з тими силами, які мають владу у ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси зачіпаються в конфлікті:
первинні групи - порушені їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але не завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів,
вторинні групи - порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть до відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані. Прикладом існування безлічі сил за зовнішнім проявом одного конфлікту є "югославський криза".
Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька стадій:
· Підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);
· Попередній відбір позиції (первинні заяви учасників про їх позиції у даних переговорах);
· Пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);
· Завершення (вихід з виниклої кризи або переговорного тупика).
Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто буде вести переговори та інтереси якої з груп вони представляють.
Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі в переговорах. У зв'язку з цим слід відповісти на такі питання:
· У чому полягає основна мета проведення переговорів (див. табл. № 5-6)?
· Які є в розпорядженні альтернативи? Реально переговори проводяться для досягнення результатів, які були б найбільш бажаними і допустимими;
· Якщо угода не буде досягнуто, як це відіб'ється на інтересах обох сторін?
· У чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виражається зовні?
Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори? яка атмосфера очікується на переговорах? чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом?
Досвідчені переговорники вважають, що від даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх усієї подальшої діяльності.
Табл. № 6
Можливі цілі і результати участі в переговорах
| Формулювання цілей | Можливі результати |
| відбивають у максимальному ступені наші інтереси | найбільш бажані для нас результати |
| враховують наші інтереси | допустимі результати |
| практично не враховують наші інтереси | неприйнятні результати |
| ущемляють наші інтереси | абсолютно неприйнятні |
Зазвичай переговори починаються з заяви обох сторін про їх бажання й інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад, "задачі компанії", "загальний інтерес") сторони намагаються зміцнити свої позиції.
Якщо переговори проходять за участю посередника (ведучого, парламентера), то він повинен кожній стороні дати можливість висловитися і зробити все від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного.
Крім того, ведучий визначає фактори стримування сторін і управляє ними: допустимий час на обговорювані питання, наслідки від неможливості прийти до компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.
Третій етап переговорів полягає в пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.
На цьому етапі сторони визначають можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може відбитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив. Тут же можливі різні маніпуляції і психологічний тиск на ведучого, захопити ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників - домогтися рівноваги або невеликого домінування.
Завдання посередника на даному етапі - побачити й привести в дію можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають набувати різкий характер, зачіпає одну зі сторін, ведучий повинен знайти вихід із ситуації.
Четвертий етап - завершення переговорів або вихід з глухого кута.
До цього етапу вже існує значна кількість різноманітних варіантів і пропозицій, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети (див. попередню таблицю), а які зводять нанівець всю попередню роботу.
Головуючий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності і призводить сторони до компромісу.
Загальні рекомендації за рішенням конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного.
1. Визнати існування конфлікту, тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників. Практично ці питання не так просто вирішити, буває досить складно признатися і заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту із співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його ні, кожний вибирає свою форму поведінки і дії на іншого, проте сумісного обговорення і виходу з ситуації, не відбувається.
2. Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту і неможливості його вирішити "з ходу" доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, рівно влаштовує обидві сторони.
3. Погодити процедуру переговорів. Визначити, де, коли і як почнуться переговори, тобто домовитися про терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільної діяльності.
4. Виявити коло питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити в спільно використовуваних термінах, що є предметом конфлікту, а що ні. Вже на цьому етапі виробляються сумісні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності і точки можливого зближення позицій.
5. Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують декілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них, з урахуванням можливих наслідків.
6. Прийняти узгоджене рішення. Після розгляду ряду можливих варіантів, при взаємному обговоренні і за умови, що сторони приходять до угоди, доцільно це загальне рішення представити письмово: комюніке, резолюції, договорі про співпрацю і т.д. В особливо складних або відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.
7. Реалізувати прийняте рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується тільки прийняттям проробленого та узгодженого рішення, а далі нічого не відбувається і не міняється, то таке положення може з'явитися детонатором інших, більш сильних і тривалих конфліктів. Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а тільки посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори проводити буде набагато складніше.
III. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНА СТРУКТУРА ГРУПИ
Якщо людину призначають керівником, чи завжди він задумується над тим, як складуться відносини між людьми в тій групі, якою він буде керувати. Чи розуміють його майбутні співробітники один одного і чи зрозуміють нову людину - керівника. Настрій кожного з нас у величезній мірі залежить від поведінки та ставлення людей, з якими ми спілкуємося. Добре ставлення радує, погане засмучує, турбує, насторожує. А керівнику ще важче, тому що за своїм соціальним статусом він як би протистоїть групі людей, об'єднаних загальним "ми". І ось така взаємодія людського "я" і групового "ми" дуже складно і суперечливо, мінливо і нестійко. Ми часто, кажучи про колектив, розглядаємо цю взаємодію як співвідношення індивідуальності і колективності, при цьому, як правило, віддаємо перевагу колективності. Звідси - прагнення до усереднення, зрівнювання людей і нелюбов до "вискочкам", бажання поставити їх "на місце".
Така тенденція дуже шкідлива для розвитку суспільства, особливо його творчого, інтелектуального потенціалу. Виявляється, що чим яскравіше і багатше індивідуальність, вище рівень розвитку кожного члена колективу, тим більше дієздатним, людяним є і колектив в цілому. Тому так важливо проникнути особливо найтоншою тканини взаємовідносин "я" і "ми", що складаються в соціальній групі, тобто в колективі, яким ми керуємо або збираємося керувати. Психологія може стати тут хорошим помічником.
Психологи А. А. Бодальов, В. Н. Панфьоров спеціально вивчали в експериментальних умовах, що виробляє найбільш сильне враження при знайомстві. Виявилося, перше що кидається в очі і запам'ятовується людині - це зачіска, яка може міняти особу до невпізнання. Наприклад, якщо жінка надіває перуку і довго його носить, варто їй з'явитися без перуки - вона стає невпізнанною. Зазвичай екстравагантна мода, особливо серед молоді, починається з зачіски, пригадаємо панків, хіпі та ін Це різко виділяє їх на фоні інших людей. Практична порада: якщо Ви хочете, щоб на Вас звернули увагу в суспільстві - змініть зачіску. І ще: завжди стежте (особливо жінки) за своєю зачіскою, щоб завжди справляти добре враження.
Після зачіски ми звертаємо увагу на очі людини, які, як відомо, дзеркало душі. Очі можуть бути добрими, холодними, променистими, хитрими, злими, колючими. Вони як би настроюють іншу людину на певний лад: довірчий, насторожений, агресивний. І, звичайно ж, усмішка людини нас дуже залучає, особливо, якщо вона добра і привітна, а не зла і натягнута. Не даремно відомий американський фахівець з спілкування Дейл Карнегі в якості першої заповіді гарного спілкування проголосив: якщо хочете сподобатися людині - усміхайтеся, вчіться усміхатися, робіть спеціальні вправи перед дзеркалом.
У цілому, вираз обличчя формується мімікою, яка у одних людей дуже динамічна, різноманітна, а у інших бідна, від чого створюється враження похмурості, непривітності, скритності.
Кожну людину відрізняє також певна манера поведінки, жести, хода, рухи тіла. Цікаво, що коли люди довго не бачаться (допустимо, однокурсники зустрічаються через 30 років після закінчення інституту), вони впізнають один одного частіше за все не по обличчю, яке дуже змінилося, а по окремих жестах і манері руху. Один якось особливо знизував плечима, інший розмахував руками, третій підіймав головою.
Коли ми починаємо з людиною говорити, то в мові виділяються дві сторони: сам текст (слова) - що говорить, і підтекст - як говорить, з якою інтонацією. Одне і те саме слово: "так", "здрастуйте" - можна вимовити привітно, шанобливо, а можна - зло і сердито. Інтонація є могутнім виразним засобом, вона завжди багатша, повніша і складніша тексту. Для людей чутливих часто більш значуще не що кажуть, а як кажуть.
Керівники не завжди це розуміють. "Адже я ніяких образливих слів не сказав", - скаржаться вони. А образити можна і без слів, не текстом, а підтекстом. Постежте, будь ласка, за своїми інтонаціями, і Ви побачите, як відразу зміниться відношення до Вас людей.
Зовнішнє враження складено. Можна додати: одяг людини також впливає на його сприйняття, не даремно існує прислів'я: "по одягу зустрічають, по справі проводжають". Але в "одяг", на нашу думку, включається все зовнішнє враження від людини.
А далі ми вже придивляємося до особистих якостей. Хто він? Що з себе являє? Чи можна довіритися цій людині? І тут в хід, як правило, йдуть сформовані соціальні стереотипи, установки і еталони сприйняття, життєві уявлення, сформовані у кожної людини і, звичайно, рівень психологічної культури в частині уміння сприймати і оцінювати іншого.
Приклад соціального стереотипу: багато людей вважають, що професор неуважний, короткозорий і не пристосований до повсякденного життя; студент завжди дотепний, жвавий і ніколи не готовий до іспиту; всі англійці худорляві, гордовиті і холоднокровні, а французи тільки і думають про любов.
Зовнішні ознаки: великий лоб - розумний, квадратний підборіддя - сильна воля, повні люди - добродушні, худі - сердиті і замкнені.
Зустрічаючи нову людину, ми відразу відносимо його до певної категорії і будуємо свою поведінку у відповідності зі стереотипом, що склався.
Психологи розрізняють три типи установки на сприйняття іншої людини: позитивна, негативна і адекватна. При позитивній установці ми переоцінюємо позитивні якості і даємо людині великий аванс, який проявляється в неусвідомлюваної довірливості. Негативна установка приводить до того, що сприймаються в основному негативні якості іншої людини, що виражається в недовірливості, підозрілості.
Краще всього, звичайно, адекватна установка на те, що у кожної людини є як позитивні, так і негативні якості. Головне, як вони збалансовані і оцінюються самою людиною. Наявність установок розглядається як несвідома схильність сприймати і оцінювати якості інших людей. Ці установки лежать в основі типових спотворень уявлення про іншу людину.
При відборі персоналу наймачі мають справу з людьми, які прагнуть реалізувати свої цілі, вибираючи ту чи іншу організацію. Точно так само менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, відбираючи кандидата. До того ж треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-небудь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботи може мати непоправні наслідки як для працівника, менеджера, так і для організації в цілому.
Спочатку розглянемо, як вирішується питання про те, який саме тип виконавця необхідний для певного виду роботи. Але перед цим зробимо одне маленьке, але важливе зауваження. Спілкуючись з різними людьми, Ви, напевно, звернули увагу на те, як легко ми піддаємося спокусі скласти думку про людей тільки за їх зовнішнім виглядом і як ми вигадуємо їх характеристики на підставі поверхневих відомостей. Тому постарайтеся відкинути (в більшості випадків) таке помилкове перше враження.
Коли з'являється вакансія по причині, наприклад, зміни роботи або просування по службі всередині організації, то початковим моментом має бути розгляд самої роботи. Якщо ви збираєтеся знайти відповідну людину для певної роботи, то повинні отримати точне уявлення про характер самої роботи, кваліфікації та якості претендента, які потрібні для її виконання. Це найбільш важлива частина для попередньої підготовки при відборі претендента, яка якраз часто і недооцінюється. Збір такої інформації звичайно проводиться в три етапи:
аналіз змісту роботи;
підписання характеру роботи (посадова інструкція);
вимоги до персоналу (вимоги, що пред'являються роботою).
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
На підставі ступеня вказаної відповідності вирішуються головним чином наступні задачі:
вибір місця в організаційній структурі і встановленні функціональної ролі оцінюваного співробітника;
розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистих якостей співробітника;
визначення міри відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її величини.
Крім того, ділова оцінка персоналу може допомогти в рішенні ряду додаткових задач:
встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних, організаційних і інших питань;
задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.
Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору і розвитку персоналу. Розрізняють два основні види ділової оцінки:
оцінку кандидатів на вакантну посаду;
поточну періодичну оцінку співробітників організації.
Обидва види оцінки дозволяють вирішувати в основному аналогічні (з приведених вище) завдання, тому в їх формулюванні під словом "співробітник" слід розуміти також "кандидат на посаду".
Вітчизняна і зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки даного вигляду. До цих типових етапів можна віднести: аналіз анкетних даних; наведення довідок про досліджуваного працівника (за місцем колишньої роботи або навчання); перевірочні випробування; співбесіда.
Поточна періодична оцінка співробітників зводиться, як правило, до двох основних етапів: (а) оцінці результатів роботи і чинників, що визначають ступінь досягнення цих результатів; (б) аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки стану чинників (умов), впливають на досягнення результатів.
ЛІТЕРАТУРА.
1. Практична психологія для менеджерів.
Інформаційно-видавничий дім "Філін". МОСКВА 1996год.
Колектив авторів. Відповідальний редактор професор Тутушкиной М.К.
2. ЕТИКА в юриспруденції та підприємницької діяльності.
ТОВАРИСТВО "ЗНАННЯ" РОСІЇ. Санкт-Петербург 1995 рік.
Професор В.Л. Васильєв.
3. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ.
Вища освіта ИНФРА-М. МОСКВА 1997 рік.