МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ, МАРКЕТИНГУ І ФІНАНСІВ
Факультет ділового адміністрування
Контрольна робота
З дисципліни: Реінжиніринг бізнес-процесів
Варіант № 5
Виконала
Викладач
Воронеж 2008
1. Етапи реінжинірингу бізнес-процесів
Реінжиніринг бізнес-процесів у цілому можна розділити на п'ять етапів.
Перший етап можна назвати передплановому підготовкою компанії. Перш ніж вибрати конкретну стратегію змін, головному керівництву потрібно визначити, наскільки необхідні зміни і в якій мірі вони своєчасні. Ще одним видом діяльності в процесі передплановому підготовки є перевірка того, що всі ресурси компанії є в наявності і відібрані учасники для того, щоб проводити зміни. Предплановая підготовка закінчується прийняттям рішення про початок процесу змін. Повинно бути зроблено заяву, яку пояснювало би працівникам компанії необхідність проекту і вибору методології радикальних змін. Крім усього іншого вищому керівництву необхідно зв'язатися з працівниками, клієнтами, постачальниками та зацікавленими особами для того, щоб усім стало ясно, що зміни будуть "хворобливими". Доводи на користь змін потрібно привести ще до початку процесу і постійно повторювати їх на кожній стадії процесу реінжинірингу.
Другим етапом реінжинірингу є стратегічне планування. Вище керівництво визначає основні цілі реінжинірингу і призначає керівний комітет, для якого відбирає основні об'єкти інновації і перепроектування. Ця група грає ключову роль як "організатор процесу". Вона відповідає за створення внутрішніх робочих груп для проведення аналізу реінжинірингового процесу і складає рекомендації для перепроектування і реструктурування. Вище керівництво та керівний комітет повинні визначити пріоритетні напрями та послідовність процедур реінжинірингу, грунтуючись на сьогоднішніх і майбутніх потребах. Після того як обраний проект, їм слід сформувати початкове стратегічний напрямок. І тут, перш за все, необхідно пояснити, як будуть відбуватися процеси в компанії в майбутньому, наскільки вони значущі, визначити основні поняття і цінності, очікування нових та вже існуючих клієнтів і т. д. Обгрунтування закінчується постановкою конкретних цілей. Вони повинні бути дуже чітко сформульовані. Остання, найбільш важливе, на другому етапі - це вибір команди перепроектування в залежності від масштабності та комплексності зміні. Розмір групи може бути різним від 6 до 10 або від 12 до 25 осіб. Основними критеріями відбору є знання, професіоналізм і готовність виконувати роль агентів змін та інноваторів.
Третій етап реінжинірингу - це перепроектування процесів. Перепроектування процесів складається з трьох фаз: картографування процесів, оцінки споживача і посередника і передбачення процесів. Картографування - це трохи більше, ніж складання горизонтальних блок-схем, - відстеження того, які види діяльності виконуються, ким, коли і які рішення приймаються при наданні кінцевого продукту або послуги клієнту. У ході картографування необхідно отримати певні дані. Це, перш за все, якісний рівень надаваних послуг, цикл часу, продуктивність і витрати. Наступною фазою перепроектування є аналіз того, як змінюється клієнт і його потреби. Цю інформацію можна отримати, зустрічаючись з клієнтами, але в більшості випадків реінжинірингового команди використовують більш формальні методи, наприклад опитування споживачів або фокус-групи. Нещодавно з'явилася нова модель оцінки споживача. Вона включає в себе 5 етапів аналізу:
вивчення навколишнього середовища споживача,
виявлення вимог клієнта,
визначення операціональних вимог,
вибір проекту,
проектні уточнення.
На першому етапі потрібно вивчити середовище, в якій існує споживач. Це можливо за допомогою дослідження маркетингових вимог і очікувань як вже наявних клієнтів, так і потенційних споживачів. Наступним кроком є узгодження динаміки ринку і потреб клієнта після аналізу планів на майбутнє та зворотного зв'язку з клієнтами. Далі необхідно операционализировать вимоги споживача, створивши спеціальні інструменти для їх вимірювання. З проектних ідей та проектних рішень за допомогою методу мозкового штурму компанія створює проектні концепції і альтернативи. Останнім кроком є вибір рішень та проектів за допомогою оцінки альтернатив, визначення серед них найкращого, опис особливостей виробництва, обслуговування, доставки та оплати продукту.
Останньою фазою перепроектування є прогнозування процесів. Цю фазу доцільно починати з опису ідеальної моделі того, як той чи інший процес повинен задовольняти потреби споживача і як він буде сприяти забезпеченню конкурентоспроможності організації. Це ідеальне прогнозування веде до визначення внутрішніх процесних дій, використання ресурсів і рівня продуктивності, яких організації слід досягти для того, щоб новий процес працював. Далі визначаються такі якісні характеристики процесу, які необхідні для того, щоб задовольнити потреби та очікування клієнтів. Нове перепроектування має спиратися на технології, управління ресурсами, навчання кадрів. Після того як перепроектування розроблено і зафіксовано документально, його слід затвердити і протестувати.
Завершивши етап перепроектування, необхідно переходити до конверсії, четвертого етапу реінжинірингу. Для цього керівний комітет і реінженірінговая команда передають повноваження команді з реалізації, "господарям процесів". Чим складніше перепроектування, тим бажаніше створення в компанії спеціальної команди для реалізації переходу. Цю групу називають командою конверсії. Вона планує процес переходу. На цьому етапі найбільш складним завданням є розв'язання проблем з робітниками, для яких перепроектування представляє собою стресову ситуацію. Команда конверсії має згладити наслідки цього стресу. Цей етап закінчується, коли всі ці дії включені в офіційний план реалізації, який далі повинен пройти останній етап втілення в життя.
Компанія повинна усвідомлювати, що ризик провалу реінжинірингу дуже великий. У середньому відсоток невдач складає від 50 до 60%. Ймовірно, найбільш значним чинником успіху, що впливає на майбутню ефективність перепроектований процесів, є встановлення комунікації. Результати реінжинірингу мають колосальне значення. Він змінює структуру організації, реконструює використання технологій, змінює роль кадрів і навіть, ймовірно, організаційну культуру в компанії.
Типовою помилкою при реінжинірингу є те, що реалізація розроблених процесів починається надто пізно. Чим більше змін потрібно здійснити, тим важливіше сформувати команду з їх реалізації ще в процесі перепроектування. Деякі компанії схильні використовувати перехідний період для зміни процесів, не спланувавши своєчасно їх реалізацію. Якщо компанія хоче, щоб процес реінжинірингу був вдалий, їй необхідно мати реалістичний план, який включає в себе залучення робітників кадрів, підвищення кваліфікації, створення команд, роботу з персоналом і зміна процесів бюджетної підтримки. Крім цього необхідно систематично працювати над зміною організаційної культури компанії. Головним правилом при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів є комунікація безпосередньо перед, протягом і після кожного етапу реінжеінірінга.
Як би не був сильний, реінжиніринг як методологія змін, він не приведе до успіху без розширеного планування, вимірювання та аналізу. Передумовою реінжинірингу є те, що організація може змінюватися такими темпами і способами, які раніше неможливо бьшо собі уявити. Реінжиніринг може сприяти цьому, якщо існує чітке уявлення про майбутнє, план, методологія для його реалізації і мета.
У процесі виконання роботи консультантів вирішуються такі завдання:
Створення існуючої моделі бізнес-процесів Клієнта.
Аналіз існуючих процесів і вироблення рекомендацій по їх оптимізації.
Розробка нової моделі бізнес-процесів Клієнта.
Впровадження нової моделі бізнес-процесів.
Реінжиніринг бізнес-процесів підприємства проводиться згідно з такими етапами, як:
· Обстеження підприємства.
· Ідентифікація бізнес-процесів Клієнта, оцінка складу та обсягу робіт.
· Розробка системи критеріїв оцінки бізнес-процесів.
· Підготовка проекту з реінжинірингу бізнес-процесів Клієнта.
· Моделювання існуючих бізнес-процесів і проведення їх оцінки.
· Моделювання бізнес-процесів.
· Документування бізнес-процесів.
· Аналіз бізнес-процесів.
· Вироблення рекомендацій щодо оптимізації існуючих.
· Підготовка звіту по Етапу 2.
· Створення нової моделі бізнес-процесів.
· Перепроектування існуючої моделі бізнес-процесів.
· Імітаційне моделювання нових бізнес-процесів. Коригування нової моделі у разі невідповідності критеріям результатів імітації.
· Документування нових бізнес-процесів.
· Формування моделі даних, використовуваних в бізнес-процесах.
· Вироблення рекомендацій щодо впровадження нової моделі бізнес-процесів.
· Підготовка звіту по Етапу 3.
· Впровадження нової моделі бізнес-процесів
· Організація заходів щодо зміни (впровадженню) бізнес-процесів.
· Здійснення контролю якості виконання заходів.
· Здійснення необхідних коригувань у новій моделі бізнес-процесів.
· Підготовка звіту по Етапу 4.
· Завершення реінжинірингу.
· Оцінка виконаної роботи.
· Підготовка заключного звіту з реінжинірингу бізнес-процесів.
Основні етапи реінжинірингу:
Формується бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення.
Створюється модель реального або існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система дій, робіт, за допомогою яких компанія реалізує свої цілі. Проводиться детальний опис і документація основних операцій компанії, оцінюється їх ефективність.
Розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування поточного бізнесу - прямий реінжиніринг. Для створення моделі оновленого бізнесу здійснюються наступні дії:
Перепроектується вибрані господарські процеси. Створюються більш ефективні робочі процедури (завдання, з яких складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (у тому числі інформаційні) та способи їх застосування;
Формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організовуються робочі команди, розробляються програми підготовки та перепідготовки фахівців;
Створюються інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу: визначається обладнання та програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення передбачає, що інформація повинна бути доступна кожному учаснику проекту ре інжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо, одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;
Проводиться тестування нової моделі - її попереднє застосування в обмеженому масштабі.
Впровадження моделі нового бізнесу у господарське реальність фірми. Всі елементи нової моделі бізнесу втілюються на практиці. Тут важлива вміла стикування і перехід від старих процесів до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт.
2. Учасники реінжинірингу бізнес-процесів та їх функції
Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингового діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обгрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.
Другий учасник - керуючий комітет, що складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і вирішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу.
Особливе місце займає менеджер, який здійснює оперативне керівництво реинжинирингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, їм виконуються, - розробка методик та інструментів реінжинірингу, навчання та координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.
Зауважимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.
Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони й здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу конкретного процесу.
Швидко змінюється оточення може звести нанівець зусилля з поступового вдосконалення бізнес-процесів, що веде лише до незначних поліпшень. До того ж таке вдосконалення може виявитися занадто повільним і запізнілим. Тому один з вирішальних факторів успіху реінжинірингу - стрімкість його втілення в життя. Оскільки реінжиніринг передбачає докорінну ломку усталених управлінських функцій і характеру виконуються менеджерами, ініціювати і очолити цей процес має вище керівництво компанії, а її лідер повинен стати «фанатиком» реінжинірингу. А фанатик, за визначенням видатного британського політичного і державного діяча Вінстона Черчілля, - «це людина, яка не може змінювати свою думку і не хоче міняти тему обговорення».
Не менш важливим фактором успіху (або провалу) реінжинірингу слід вважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і не стільки організаційної структури корпорації, а й (найголовніше і, мабуть, найважче) - на докорінну зміну самого характеру роботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність і вміння виконувати розширене коло робіт, нести відповідальність не тільки за свої власні дії, але і за результати командної роботи).
Формування команд, які здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів, вимагає значних інвестицій, необхідних для проведення первинного аналізу бізнес-процесів, їх перепроектування та подальшого впровадження в практику функціонування організації.
Згідно з Дж. Моргану, реінжиніринг передбачає «перетворення організацій в машини». Хоча в деякому сенсі така метафора і має на увазі залежність корпорації від внутрішніх і зовнішніх акціонерів, що вимагають такої зміни її планів, яке забезпечувало б успіх у бізнесі, насправді вона образно висловлює підпорядкованість почуттів і справ, турбот і тривог, прагнень і амбіцій співробітників стратегічним цілям корпорації навіть тоді, коли вони найбільш уразливі і ранимі і, як це не парадоксально, в той же час найбільш сильні і дієздатні. Лідерство проявляє свою міць і дієвість тільки лише завдяки здатності мотивувати співробітників до зміни свого індивідуального та колективного поведінки в бажаному для успіху напрямку.
Якщо менеджер фактично володіє невеликою владою, то часто і його підлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади лідера виявляється і підтверджується самостійними та ініціативними діями підлеглих.
Явна девальвація індивідуального внеску кожного співробітника в загальну справу несумісна з успішним реинжинирингом бізнес-процесів і радикальними організаційними змінами. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає від керівництва формування та розповсюдження розділяється всіма співробітниками єдиного розуміння кращого майбутнього організації і свого вкладу у його досягнення, створення навколишнього середовища та інфраструктури, які б активно сприяли навчанню персоналу і його професійному зростанню, і надавали співробітникам можливість керуватися в процесі прийняття рішень не встановленими раз і назавжди непорушними нормами (часто - в результаті психологічної обробки), а творчою уявою, фантазією, винахідливістю і винахідливістю.
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ, МАРКЕТИНГУ І ФІНАНСІВ
Факультет ділового адміністрування
Контрольна робота
З дисципліни: Реінжиніринг бізнес-процесів
Варіант № 5
Виконала
Викладач
Воронеж 2008
1. Етапи реінжинірингу бізнес-процесів
Реінжиніринг бізнес-процесів у цілому можна розділити на п'ять етапів.
Перший етап можна назвати передплановому підготовкою компанії. Перш ніж вибрати конкретну стратегію змін, головному керівництву потрібно визначити, наскільки необхідні зміни і в якій мірі вони своєчасні. Ще одним видом діяльності в процесі передплановому підготовки є перевірка того, що всі ресурси компанії є в наявності і відібрані учасники для того, щоб проводити зміни. Предплановая підготовка закінчується прийняттям рішення про початок процесу змін. Повинно бути зроблено заяву, яку пояснювало би працівникам компанії необхідність проекту і вибору методології радикальних змін. Крім усього іншого вищому керівництву необхідно зв'язатися з працівниками, клієнтами, постачальниками та зацікавленими особами для того, щоб усім стало ясно, що зміни будуть "хворобливими". Доводи на користь змін потрібно привести ще до початку процесу і постійно повторювати їх на кожній стадії процесу реінжинірингу.
Другим етапом реінжинірингу є стратегічне планування. Вище керівництво визначає основні цілі реінжинірингу і призначає керівний комітет, для якого відбирає основні об'єкти інновації і перепроектування. Ця група грає ключову роль як "організатор процесу". Вона відповідає за створення внутрішніх робочих груп для проведення аналізу реінжинірингового процесу і складає рекомендації для перепроектування і реструктурування. Вище керівництво та керівний комітет повинні визначити пріоритетні напрями та послідовність процедур реінжинірингу, грунтуючись на сьогоднішніх і майбутніх потребах. Після того як обраний проект, їм слід сформувати початкове стратегічний напрямок. І тут, перш за все, необхідно пояснити, як будуть відбуватися процеси в компанії в майбутньому, наскільки вони значущі, визначити основні поняття і цінності, очікування нових та вже існуючих клієнтів і т. д. Обгрунтування закінчується постановкою конкретних цілей. Вони повинні бути дуже чітко сформульовані. Остання, найбільш важливе, на другому етапі - це вибір команди перепроектування в залежності від масштабності та комплексності зміні. Розмір групи може бути різним від 6 до 10 або від 12 до 25 осіб. Основними критеріями відбору є знання, професіоналізм і готовність виконувати роль агентів змін та інноваторів.
Третій етап реінжинірингу - це перепроектування процесів. Перепроектування процесів складається з трьох фаз: картографування процесів, оцінки споживача і посередника і передбачення процесів. Картографування - це трохи більше, ніж складання горизонтальних блок-схем, - відстеження того, які види діяльності виконуються, ким, коли і які рішення приймаються при наданні кінцевого продукту або послуги клієнту. У ході картографування необхідно отримати певні дані. Це, перш за все, якісний рівень надаваних послуг, цикл часу, продуктивність і витрати. Наступною фазою перепроектування є аналіз того, як змінюється клієнт і його потреби. Цю інформацію можна отримати, зустрічаючись з клієнтами, але в більшості випадків реінжинірингового команди використовують більш формальні методи, наприклад опитування споживачів або фокус-групи. Нещодавно з'явилася нова модель оцінки споживача. Вона включає в себе 5 етапів аналізу:
вивчення навколишнього середовища споживача,
виявлення вимог клієнта,
визначення операціональних вимог,
вибір проекту,
проектні уточнення.
На першому етапі потрібно вивчити середовище, в якій існує споживач. Це можливо за допомогою дослідження маркетингових вимог і очікувань як вже наявних клієнтів, так і потенційних споживачів. Наступним кроком є узгодження динаміки ринку і потреб клієнта після аналізу планів на майбутнє та зворотного зв'язку з клієнтами. Далі необхідно операционализировать вимоги споживача, створивши спеціальні інструменти для їх вимірювання. З проектних ідей та проектних рішень за допомогою методу мозкового штурму компанія створює проектні концепції і альтернативи. Останнім кроком є вибір рішень та проектів за допомогою оцінки альтернатив, визначення серед них найкращого, опис особливостей виробництва, обслуговування, доставки та оплати продукту.
Останньою фазою перепроектування є прогнозування процесів. Цю фазу доцільно починати з опису ідеальної моделі того, як той чи інший процес повинен задовольняти потреби споживача і як він буде сприяти забезпеченню конкурентоспроможності організації. Це ідеальне прогнозування веде до визначення внутрішніх процесних дій, використання ресурсів і рівня продуктивності, яких організації слід досягти для того, щоб новий процес працював. Далі визначаються такі якісні характеристики процесу, які необхідні для того, щоб задовольнити потреби та очікування клієнтів. Нове перепроектування має спиратися на технології, управління ресурсами, навчання кадрів. Після того як перепроектування розроблено і зафіксовано документально, його слід затвердити і протестувати.
Завершивши етап перепроектування, необхідно переходити до конверсії, четвертого етапу реінжинірингу. Для цього керівний комітет і реінженірінговая команда передають повноваження команді з реалізації, "господарям процесів". Чим складніше перепроектування, тим бажаніше створення в компанії спеціальної команди для реалізації переходу. Цю групу називають командою конверсії. Вона планує процес переходу. На цьому етапі найбільш складним завданням є розв'язання проблем з робітниками, для яких перепроектування представляє собою стресову ситуацію. Команда конверсії має згладити наслідки цього стресу. Цей етап закінчується, коли всі ці дії включені в офіційний план реалізації, який далі повинен пройти останній етап втілення в життя.
Компанія повинна усвідомлювати, що ризик провалу реінжинірингу дуже великий. У середньому відсоток невдач складає від 50 до 60%. Ймовірно, найбільш значним чинником успіху, що впливає на майбутню ефективність перепроектований процесів, є встановлення комунікації. Результати реінжинірингу мають колосальне значення. Він змінює структуру організації, реконструює використання технологій, змінює роль кадрів і навіть, ймовірно, організаційну культуру в компанії.
Типовою помилкою при реінжинірингу є те, що реалізація розроблених процесів починається надто пізно. Чим більше змін потрібно здійснити, тим важливіше сформувати команду з їх реалізації ще в процесі перепроектування. Деякі компанії схильні використовувати перехідний період для зміни процесів, не спланувавши своєчасно їх реалізацію. Якщо компанія хоче, щоб процес реінжинірингу був вдалий, їй необхідно мати реалістичний план, який включає в себе залучення робітників кадрів, підвищення кваліфікації, створення команд, роботу з персоналом і зміна процесів бюджетної підтримки. Крім цього необхідно систематично працювати над зміною організаційної культури компанії. Головним правилом при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів є комунікація безпосередньо перед, протягом і після кожного етапу реінжеінірінга.
Як би не був сильний, реінжиніринг як методологія змін, він не приведе до успіху без розширеного планування, вимірювання та аналізу. Передумовою реінжинірингу є те, що організація може змінюватися такими темпами і способами, які раніше неможливо бьшо собі уявити. Реінжиніринг може сприяти цьому, якщо існує чітке уявлення про майбутнє, план, методологія для його реалізації і мета.
У процесі виконання роботи консультантів вирішуються такі завдання:
Створення існуючої моделі бізнес-процесів Клієнта.
Аналіз існуючих процесів і вироблення рекомендацій по їх оптимізації.
Розробка нової моделі бізнес-процесів Клієнта.
Впровадження нової моделі бізнес-процесів.
Реінжиніринг бізнес-процесів підприємства проводиться згідно з такими етапами, як:
· Обстеження підприємства.
· Ідентифікація бізнес-процесів Клієнта, оцінка складу та обсягу робіт.
· Розробка системи критеріїв оцінки бізнес-процесів.
· Підготовка проекту з реінжинірингу бізнес-процесів Клієнта.
· Моделювання існуючих бізнес-процесів і проведення їх оцінки.
· Моделювання бізнес-процесів.
· Документування бізнес-процесів.
· Аналіз бізнес-процесів.
· Вироблення рекомендацій щодо оптимізації існуючих.
· Підготовка звіту по Етапу 2.
· Створення нової моделі бізнес-процесів.
· Перепроектування існуючої моделі бізнес-процесів.
· Імітаційне моделювання нових бізнес-процесів. Коригування нової моделі у разі невідповідності критеріям результатів імітації.
· Документування нових бізнес-процесів.
· Формування моделі даних, використовуваних в бізнес-процесах.
· Вироблення рекомендацій щодо впровадження нової моделі бізнес-процесів.
· Підготовка звіту по Етапу 3.
· Впровадження нової моделі бізнес-процесів
· Організація заходів щодо зміни (впровадженню) бізнес-процесів.
· Здійснення контролю якості виконання заходів.
· Здійснення необхідних коригувань у новій моделі бізнес-процесів.
· Підготовка звіту по Етапу 4.
· Завершення реінжинірингу.
· Оцінка виконаної роботи.
· Підготовка заключного звіту з реінжинірингу бізнес-процесів.
Основні етапи реінжинірингу:
Формується бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення.
Створюється модель реального або існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система дій, робіт, за допомогою яких компанія реалізує свої цілі. Проводиться детальний опис і документація основних операцій компанії, оцінюється їх ефективність.
Розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування поточного бізнесу - прямий реінжиніринг. Для створення моделі оновленого бізнесу здійснюються наступні дії:
Перепроектується вибрані господарські процеси. Створюються більш ефективні робочі процедури (завдання, з яких складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (у тому числі інформаційні) та способи їх застосування;
Формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організовуються робочі команди, розробляються програми підготовки та перепідготовки фахівців;
Створюються інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу: визначається обладнання та програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення передбачає, що інформація повинна бути доступна кожному учаснику проекту ре інжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо, одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;
Проводиться тестування нової моделі - її попереднє застосування в обмеженому масштабі.
Впровадження моделі нового бізнесу у господарське реальність фірми. Всі елементи нової моделі бізнесу втілюються на практиці. Тут важлива вміла стикування і перехід від старих процесів до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт.
2. Учасники реінжинірингу бізнес-процесів та їх функції
Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингового діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обгрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.
Другий учасник - керуючий комітет, що складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і вирішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу.
Особливе місце займає менеджер, який здійснює оперативне керівництво реинжинирингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, їм виконуються, - розробка методик та інструментів реінжинірингу, навчання та координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.
Зауважимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.
Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони й здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу конкретного процесу.
Швидко змінюється оточення може звести нанівець зусилля з поступового вдосконалення бізнес-процесів, що веде лише до незначних поліпшень. До того ж таке вдосконалення може виявитися занадто повільним і запізнілим. Тому один з вирішальних факторів успіху реінжинірингу - стрімкість його втілення в життя. Оскільки реінжиніринг передбачає докорінну ломку усталених управлінських функцій і характеру виконуються менеджерами, ініціювати і очолити цей процес має вище керівництво компанії, а її лідер повинен стати «фанатиком» реінжинірингу. А фанатик, за визначенням видатного британського політичного і державного діяча Вінстона Черчілля, - «це людина, яка не може змінювати свою думку і не хоче міняти тему обговорення».
Не менш важливим фактором успіху (або провалу) реінжинірингу слід вважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і не стільки організаційної структури корпорації, а й (найголовніше і, мабуть, найважче) - на докорінну зміну самого характеру роботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність і вміння виконувати розширене коло робіт, нести відповідальність не тільки за свої власні дії, але і за результати командної роботи).
Формування команд, які здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів, вимагає значних інвестицій, необхідних для проведення первинного аналізу бізнес-процесів, їх перепроектування та подальшого впровадження в практику функціонування організації.
Згідно з Дж. Моргану, реінжиніринг передбачає «перетворення організацій в машини». Хоча в деякому сенсі така метафора і має на увазі залежність корпорації від внутрішніх і зовнішніх акціонерів, що вимагають такої зміни її планів, яке забезпечувало б успіх у бізнесі, насправді вона образно висловлює підпорядкованість почуттів і справ, турбот і тривог, прагнень і амбіцій співробітників стратегічним цілям корпорації навіть тоді, коли вони найбільш уразливі і ранимі і, як це не парадоксально, в той же час найбільш сильні і дієздатні. Лідерство проявляє свою міць і дієвість тільки лише завдяки здатності мотивувати співробітників до зміни свого індивідуального та колективного поведінки в бажаному для успіху напрямку.
Якщо менеджер фактично володіє невеликою владою, то часто і його підлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади лідера виявляється і підтверджується самостійними та ініціативними діями підлеглих.
Явна девальвація індивідуального внеску кожного співробітника в загальну справу несумісна з успішним реинжинирингом бізнес-процесів і радикальними організаційними змінами. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає від керівництва формування та розповсюдження розділяється всіма співробітниками єдиного розуміння кращого майбутнього організації і свого вкладу у його досягнення, створення навколишнього середовища та інфраструктури, які б активно сприяли навчанню персоналу і його професійному зростанню, і надавали співробітникам можливість керуватися в процесі прийняття рішень не встановленими раз і назавжди непорушними нормами (часто - в результаті психологічної обробки), а творчою уявою, фантазією, винахідливістю і винахідливістю.