Етапи еволюції і розвитку організаційних структур управління
Введення
Перші організації з'явилися дуже давно з моменту утворення общинно - родового ладу і в процесі розвитку людини також еволюціонували. Як правило, організації давнину характеризувалися жорстко централізованим управлінням і ієрархічною структурою підпорядкування. В епоху нестабільності, виживали тільки ті організації, які вміли гнучко реагувати в умовах зовнішнього середовища і керувалися набагато ефективніше. Це означає що організації які змогла побудувати чітко виражену структуру та ієрархію управління ставали великими завдяки чітким цілям і скоординованим діям, також і зараз.
Зі століття в століття структура організацій ставала все складніше і складніше, зростала кількість стоять перед ними завдань, але у зв'язку з бурхливим розвитком капіталістичних відносин в XIX столітті зародилися зовсім нові організації, такі як промислові, фінансові, промислово-фінансові. Характер і структура управління цими організаціями відрізнялася від попередніх. Скоротилася кількість керівників середньої ланки, зменшилася ступінь централізації управління. Основною метою таких організацій стало отримання стійкого прибутку.
Таким чином, в епоху капіталістичних відносин утворюються нові організації, які по суті являють собою основу суспільного життя держави, джерелом його благ і багатств. Зміна умов суспільних відносин тягло за собою корінні зміни в характері та принципах управління організаціями.
Аналіз зародження та розвитку структур управління дозволяє виявити відмітні риси управління на різних етапах капіталістичних відносин, визначити аспекти, які сприяли «живучості» цих організацій і привели їх до нинішньої організаційної форми і визначити тенденції розвитку майбутніх організаційних структур управління.
1. Епоха становлення перших сучасних структур управління
Друга половина XIX століття - початок XX століття - це епоха становлення перших сучасних структур управління. Промислова революція, яка почалася в Європі і підстьобнула процеси, що призвели до утворення перших управлінських структур. У той же самий час, ідея побудови ефективних організаційних структур, керованих менеджерами різних ланок, вперше зародилася в Америці, де відкривала величезні перспективи для людей, що вміють доцільно використовувати свої інтелектуальні здібності.
Приблизно до середини XIX століття була відсутня необхідність у формуванні будь-яких великих утворень у бізнесі. Купецька діяльність була дуже проста і зводилася до системи найпростіших розрахунків. Поява великих організаційних утворень в бізнесі було викликано, насамперед, новими технічними відкриттями. Однак, найважливішою подією середини ХТХ століття, визначив долю управлінських ієрархій в бізнесі, стало будівництво на території Сполучених Штатів трансконтинентальних залізниць.
Цікавим залишається той факт, що в той час практично було відсутнє регулювання підприємницької діяльності з боку держави. Швидкість впровадження та використання досягнень з невтручанням держави дозволяло щасливим підприємцям стає ще на початку своєї діяльності лідерами і створювати великі об'єднання. Освіта монополій та інші фактори сприяли створенню великих галузей промисловості, для їх хорошої керованості були потрібні ефективні способи управління.
Необхідність транспортування вантажів і людей з мінімальними затратами та високою якість стимулювало процеси злиття виробничих і збутових операцій, все це говорить про інтеграцію виробництва зі збутовими операції. Залізниці охоплювали величезні території, що вимагало створення систематизованих механізмів управління. Чандлер писав: «Безпечне, регулярне, надійне переміщення товарів і пасажирів, так само як і постійне обслуговування і ремонт паровозів, вагонів, станцій, депо та іншої технічної екіпіровки залізниць, вимагали створення великої адміністративної організації. Така організація мала на увазі найм групи менеджерів для спостереження за цими функціональними операціями на величезних територіях і визначення адміністративної співпідпорядкованості керуючих середньої та вищої ланок для контролю, оцінки та координації роботи менеджерів, відповідальних за повсякденні справи ». Це означало також введення абсолютно нових процедур внутріорганізаційного адміністрування та формування нових методів бухгалтерського та статистичного обліку. Отже, саме операційні потреби залізниць призвели до виникнення перших управлінських ієрархій в американському бізнесі.
Ринкова система, в якій власність розділена між різними фірмами і власниками, продемонструвала геніальну здатність до координації діяльності. Значне зростання стоять перед фірмами завдань і цілей вимагав створення скоєних нових підходів до побудови організацій. Процеси інтеграції, які почали зазнавати великі компанії Сполучених Штатів, приводили до появи серйозних проблем перед функціональними керуючими. Виникла необхідність створення такої організаційної структури, яка змогла б вирішити всю масу управлінських проблем, що стоять перед менеджерами різних ланок компанії. У результаті цих пошуків нова організаційна форма стала фактично першою в історії США адміністративної структурою, керованою професійними менеджерами.
З плином часу нова структура була послідовно вдосконалена, перетворившись на децентралізовану лінійно-штабну модель організації (рисунок 1.1). Основні особливості цієї структури:
а) поява лінійних менеджерів. Вони здійснювали контроль за діяльністю працівників, які виконували базові операції;
б) функціональні менеджери працювали в центральному офісі компанії і займалися встановленням виробничих стандартів;
в) сформувалися відділення фірми, побудовані за географічним принципом. Керівники підрозділів підпорядковувалися безпосередньо президентові компанії, а також делегували частину своїх адміністративних повноважень нижчестоящим підлеглим;
г) функціональні менеджери територіальних відділень підпорядковувалися безпосередньо керівникам виробничих відділень і були відповідальні, насамперед, за технічний стан паровозів, залізничних шляхів, а також за рівень обслуговування пасажирів.
Історія американського бізнесу XIX століття характеризується поступовим переходом від невеликих підприємств до великих систем, що оперували на величезній території. Поява нових адміністративних структур справила колосальний вплив на всю систему капіталістичних відносин. Вперше на першу роль висунулося поняття «ефективного управління» як запорука успішної діяльності компанії. Величезна кількість агентств, кооперативів і дрібних фірм, що займаються швидкої перевезенням вантажів, розорилися. Замість них в американському бізнесі утворилося кілька найбільших залізничних підприємств, що дали поштовх згодом до формування організаційних структур нового типу - корпорацій.
До кінця XIX століття в багатьох галузях промисловості домінували гігантські виробничі об'єднання. З моменту утворення перших адміністративних структур в американському бізнесі практика управління організацій розроблялася одночасно з розвитком підприємств. З ростом організації в сильно мінливого зовнішнього середовища зажадало від менеджерів вищої ланки прийняття гнучких адекватних рішень. У результаті в багатьох компаніях посилилися процеси поділу організації на окремі блоки: сектора, відділи, відділення. Таким чином, утворилася функціональна організаційна структура (рисунок 1.2), яку також називають класичною. Функціональна схема передбачала розподіл організації на окремі підрозділи, які відповідають різним областям діяльності організації. У принципі це означало угруповання персоналу згідно виконуваних завдань. Традиційно виділялися наступні області діяльності компанії: виробництво, збут, фінанси. У той же самий час, назву функціональних підрозділів можуть бути різними, що залежить від сфери діяльності фірми. Основна ідея заключилась в спеціалізації діяльності компанії, щоб, у кінцевому рахунку, скоротити надмірне навантаження менеджерів вищої ланки. Таким чином, управління здійснювалося за функціональним принципом, де основна увага приділялася ключовими сферами діяльності компанії.
Президент |
Дослідження та розробки |
Малюнок 1.2 - Схема функціонального управління
До початку XX століття в більшості найбільших корпорацій Сполучених Штатів управління здійснювалося за функціональним принципом, тобто використовувалась класична структура управління. Відповідальність за виробництво, збут і НДДКР покладалася на окремих керуючих, які безпосередньо підпорядковувалися штаб-квартирі фірми або президентові компанії. Класична структура сприяла значному збільшенню виробничої реакції фірми. Ринкова спеціалізація за функціями дозволяла скоротити витрати і збільшити прибуток.
Функціональна організація показала, свою ефективність передусім там, де фірма є монопродуктовой. Зі зростанням розмірів компанії, кількості обслуговуваних сегментів ринку організація управління збутом і виробництвом різних продуктів вимагає розробки додаткових стратегій і програм. Функціональна спеціалізація в такому випадку веде до значного зростання функціональних відділів і секторів, збільшення навантаження на центральний апарат управління компанії, появи додаткових завдань, що стоять перед керуючими середньої ланки. Функціональне управління в цьому випадку стає неефективним і призводить до погіршення фінансового стану компанії. Саме через зростання нестабільності зовнішнього середовища, складністю управління в рамках функціональної спеціалізації, багато компаній до 20-их років XX століття стали переходити до принципово новій організаційній структурі.
Розробниками нової організації управління були Альфред П., А Слоун і П'єр С. Дюпон. Приводом для розробки нової організаційної інновації послужили, перш за все, наступні фактори:
а) розвиток процесів диверсифікації, тобто перехід від монопродуктівной орієнтації до багатопродуктової;
б) значне зростання ключових відділів корпорації і викликана у зв'язку з цим перевантаження відповідальності функціональних менеджерів;
в) криза управлінської діяльності в багатьох компаніях, у зв'язку з цим їхній важкий фінансовий стан;
г) розвиток науково-технічного прогресу сприяло значному зростанню цілей що стоять перед фірмами.
Вихід із ситуації, що склалася А. Слоун побачив у реорганізації всієї системи управління. Слоун очолив корпорацію «General Motors» в той момент, коли колишнє управління мало не призвело компанію до фінансового краху. Зростання стоять перед менеджерами завдань досяг таких розмірів, що вони були не в змозі з ними справлятися. Операції компанії ускладнилися, знову змінилися зовнішні умови, і управління за функціональним принципом стало неефективним.
Основна ідея нового управління полягала в поділі компанії не за функціональним, а по продуктовому принципу або, інакше кажучи, дивизиональному. Дивізіональна структура управління (рисунок 1.3) полягала у створенні напівавтономних виробничих відділень - «центрів прибутку», які функціонували за принципом самоокупності і були відповідальні за одержання прибутку. Для максимально ефективного управління Слоун створив генеральну дирекцію, яка займалася аналізом економічних результатів відділень, розподілом ресурсів між дивізіонами і стратегічним плануванням.
Реорганізувавши, таким чином, структуру управління «General Motors», А. Слоун вивів компанію на лідера автомобілебудування Сполучених Штатів. Утворилися п'ять виробничих дивізіонів: «Шевроле», «Понтіак», «Бьюїк», «Олдсмобіл», «Кадилак»; відділ досліджень і розробок впровадив ряд нововведень: безшумні двигуни, кондиціонери, швидкосохнучі емалі. «General Motors» пропонувала широкий асортимент автомобілів для будь-якого покупця. Керівники виробничих відділень (управляючі середньої ланки) відповідали за всю роботу дивізіонів, включаючи постачання та збут. Генеральна дирекція виконувала наступні функції:
а) ідентифіковані самостійних господарських операцій усередині фірми;
б) виділення кожній з них у вигляді напівавтономних підрозділів (зі статусом центру прибутку);
в) моніторинг ефективності економічних результатів кожного відділення;
г) визначення мотивацій співробітників;
д) розподіл фінансових ресурсів на користь відділень, здатних найбільш ефективно їх застосувати;
е) здійснення інших заходів стратегічного планування диверсифікації, придбання інших фірм та ін
Робота відділень погоджувалася із діяльністю всієї корпорації, контроль зверху поєднувався з координацією на вищих і середніх рівнях управління. Таким чином, дивізіональної управління сприяло звільненню центральних керуючих, відповідальних за долю всієї компанії, від оперативної роботи і надала їм інформацію та психологічні умови для заняття довгостроковим плануванням і оцінкою результатів функціонування фірми. У рамках нової структури прийняття таких рішенні, як придбання ресурсів, їх розподіл виявився в руках керівників вищої ланки. Можливість розподілу ресурсів, контролю за структурними підрозділами сприяло найбільш ефективному переливу фінансових ресурсів та контролю за діяльністю керівників середньої ланки корпорації.
Хоча дивізіональна структура управління була розроблена ще в 20-х роках, однак, основні її переваги по гідності були оцінені до початку 50-х років, у межах конгломерату і, трохи пізніше, транснаціональних корпорацій.
Президент |
Дослідження та розробки |
Виробництво |
Виробництво |
Підрозділ 2 |
Фінанси |
Дослідження та розробки |
Маркетинг |
Підрозділ 1 |
Малюнок 1.3 - Дивізіональна структура управління
Таким чином, друга половина XIX століття - початок XX століття - це епоха становлення перших сучасних економічних структур управління та розвитку корпоративних структур.
2. Етап розквіту організаційних структур управління
Другим великим етапом розвитку капіталістичних відносин можна вважати період, що ставиться до 50-70 років XX століття, тобто період, після закінчення другої світової війни. Зміни в організаційній структурі, формах і методах управління відбувалися на багатьох великих компаніях світу. Ці зміни обумовлені специфічними причинами:
а) розвиток науково-технічного прогресу;
б) значне зростання розмірів компанії та у зв'язку з цим зростання стоять перед керуючими завдань.
У цей період швидко розвивається наука управління, яка переносить акцент своєї уваги на теоретичну розробку системи управління найбільшими компаніями, які характеризуються широкою номенклатурою продукції, що випускається.
Перші адміністративні структури управління в американському бізнесі склалися ще в XIX-XX ст. на основі високої концентрації виробництва і капіталу. До середини XX століття великі промислові об'єднання зазнали значні кількісні і якісні зміни. Колишні компанії, що мають незначні розміри, перетворилися на потужні багатогалузеві компанії, що одержали назву корпорацій конгломератного і пізніше транснаціонального типу. Поява такого роду структур було викликано зміненими умовами, стрімким розвитком науково-технічного прогресу і розвитком капіталістичного ринку.
Диверсифікація була викликана прагненням фірм знайти вигідні сфери докладання своїх капіталів, компенсуючи збитки в одній галузі, зростанням прибутку в іншій. Перелив капіталу в деяких випадках призводив до того, що багато компаній перетворювалися в корпорації, що володіють великим асортиментом продукції, що випускається.
Диверсифікація була також наслідком розвитку науково-технічного прогресу. Поява нових відкриттів і досягнень стирало межі між різними галузями, що сприяло зародженню нових видів виробництв, що й змушувало великі компанії в умовах жорсткої конкурентної боротьби проникати в нові галузі господарювання, різко змінюючи тим самим номенклатуру продукції, що випускається.
Зростання розмірів фірм, ускладнення їх діяльності, що змінилися умови середовища призвели до пошуку нових форм управління, оскільки ставало неможливим керувати старими методами. Керівники вищих ланок компанії не в змозі були охопити роботу численних своїх підприємств, діяльність яких практично не контролювалася. У результаті процесів диверсифікації, комбінування і централізації змінився характер фірм. Утворилися великі багатогалузеві структури корпоративного типу - конгломерати. Конгломерат - об'єднання фінансових і промислових установ часто не пов'язаних між собою за видом діяльності. Органи антимонопольного примусу були одними з перших, хто зробив неприхильне дослідження феномену конгломерату.
Використовуючи економічну владу, яку конгломерати акумулюють завдяки диверсифікації своїх операцій, вони виявляються практично повністю захищеними від впливу конкурентних сил. При загрозі останніх у кожній із сфер своєї діяльності конгломерат може перейти до продажів за демпінговими цінами, компенсуючи відповідні втрати прибутками, які отримуються в результаті інших операцій, що є практикою, часто що пояснюється як спосіб захисту від конкуренції. Конгломератная корпорація може, таким чином, дуже успішно боротися з компаніями меншого розміру.
Державні антимонопольні комітети дуже жорстко ставилися до такого типу об'єднань. Вони характеризували її як дуже небезпечне явище в економіці, так як конгломерат різко послаблює процеси конкуренції, сприяє скороченню досліджень в області ефективних форм і методів організаційного управління. Державне монополістичне регулювання, розробка технології управління диверсифікованими активами, ускладнення діяльності фірм фактично і сприяло поширенню конгломератних об'єднань шляхом поглинання і злиття в 50-і роки XX століття, змінюючи організаційну структуру управління.
Конгломерат - логічне продовження розвитку дивізіональної структури управління. Саме в середині XX століття були оцінені гідності дивізіональної управління, що і зробило вирішальний вплив на розвиток конгломератних форм організації. Ключові переваги управління в рамках конгломератної корпорації.
1 Можливість роздільного прийняття стратегічних та оперативних рішень та виділення відповідних «зон відповідальності».
2 Можливість концентрувати потоки грошових коштів від диверсифікованих видів діяльності та направляти їх у найбільш економічно ефективні проекти.
3 Децентралізація оперативної роботи сприяла розвитку ініціативи і почуття відповідальності у керівників середньої ланки компанії, а також ліквідувала більшість конфліктів, породжуваних жорсткою централізацією управління.
Інакше кажучи, ключове завдання конгломератної корпорації - створення гнучкої системи управління, яка дозволяє оперативно пристосовуватися до постійно змінюваного середовища.
Конгломерати розбиті на відділення або дивізіони (divisions), ті в свою чергу на відділи (departments). Зазвичай дивізіони об'єднувалися в певні групи, на чолі яких стояли віце-президенти, основні функції яких полягали у контролі та координації діяльності відповідних відділень.
Розподіл компанії здійснювалося за наступними напрямками:
а) по продуктовому принципу;
б) принцип поділу за територіальним особливостям;
в) комбінований спосіб розподілу.
Число дивізіонів залежало від номенклатури продукції, що випускається, розмірів компанії і ряду інших чинників.
Управління департаментами (відділами) здійснювалося, як правило, централізовано, за функціональним принципом, на чолі яких стояли керуючі. Відносини між відділеннями будувалися на комерційних засадах. В основу розрахунків між ними було покладено механізм - трансфертних цін.
До середини 50-х років більшість великих компаній Сполучених Штатів проведи реорганізацію управління, що було викликано погіршенням їх фінансового стану, розвитком науково-технічного прогресу, зростанням стоять перед керуючими компаній завдань і умов, що змінилися.
Фірма «Ford» приблизно до 1950 р. керувалася суворо централізовано а мала вузьку номенклатуру продукції, що випускається: автомобілі і трактори. Різко изменявшиеся умови в 50-60 рр.. змусили вище керівництво компаній перебудувати організацію управління і перейти до децентралізації. Значно розширивши спеціалізацію виробництва, в компанії утворилося 14 підлозі автономних відділень. Під впливом процесів науково-технічного прогресу управління деякими складальними заводами було повністю автоматизовано. Все це, в кінцевому рахунку, сприяло значному скороченню витрат і, природно, зміцненню фінансових позиції корпорації.
Аналогічно компанія «General Electric» у 50-х рр.. провела комплексну реструктуризацію управління, в основу якої лягли принципи децентралізації та дивізіональної управління. Корпорація виділила 5 основних продуктових напрямів. Відповідальність за вирішення оперативних завдань була покладена на керівників відділеннями. Вони отримали право на самостійне встановлення цін, їх коректування і регулювання. Питання, пов'язані з відкриттям нового виду виробництва, придбання нового виду обладнання або списання застарілого, знаходилися в компетенції вищої керівної ланки компанії.
Всі великі реорганізації часу були викликані різноманітністю продукції, що випускається і, як наслідок, зростанням числа функціонуючих підприємств; виникла необхідність домогтися більшої гнучкості та швидкості у прийнятті рішень за допомогою децентралізації. Але вона може бути успішною лише в тому випадку, якщо право прийняття рішення буде передано нижчим інстанціях не на словах, а на ділі і якщо центральне керівництво довіряє своїм управителем.
Отже, основною метою реорганізацій було прагнення великих фірм адаптуватися до нових умов, створити більш гнучку систему розподілу, збільшити швидкість у прийнятті рішень і, в кінцевому рахунку, поліпшити фінансовий стан корпорації.
У результаті утворилися багатогалузеві структурні формування корпоративного типу - конгломерати, які на додаток до «чистого» дивизиональному управління, що зародився ще в 20-х - 30-х рр.. використовувалися принципи множинної структури (малюнок 1.4). Поряд з відділеннями, до складу компаній входили також підрозділи, що управляють яких несли відповідальність за:
а) розробку нових ринків збуту;
б) регулювання відносин з державними та громадськими організаціям;
в) оформлення товарного виду продукції та ін
У ході процесів реструктуризації змінилася організація центрального апарату компаній. Конгломератная корпорація очолювалася президентом, але, починаючи з 50-х рр.., Велику роль в компаніях почали грати комітети. Їх створення належить ще до 20-их рр.., Проте, з появою нової техніки, посиленням процесів конкуренції, глибокої диверсифікацією виробництва роль комітетів (центральний офіс керівника, виконавчий департамент і т.п.) в управлінні значно зросла.
З ускладненням діяльності корпорації, зростанням її розмірів освіта комітетів з управління у великих компаніях стало просто необхідним. До того ж, одноосібна влада президента компанії часто призводила до погіршення фінансового стану фірми. Комітети звели до мінімуму втрати від згубної діяльності президента корпорації в одній особі.
До складу «General Motors» входить 4 комітети: виконавчий, адміністративний, фінансовий і комітет по преміях. Виконавчий комітет - розробка поточної політики компанії: контроль і регулювання справ, визначення необхідності в капітальних вкладеннях (за узгодженням з фінансовим комітетом), контроль за проведенням науково-дослідних робіт, зв'язки з громадськістю. Всі члени Правління (Ради директорів) входять до складу виконавчого комітету і не втручаються в оперативну діяльність керуючих відділень. Таким чином, виконавчий комітет - центральний орган управління корпорацією.
Адміністративний комітет - складається з членів виконавчого комітету і віце-президентів, що очолюють відділення. Цей комітет організовує взаємозв'язок вищих керуючих ланок компанії з керівниками дивізіонів. На засіданнях адміністративного комітету обговорюються питання: функціонування та розвитку виробничих відділень; розробка бюджетів; очікуваний прибуток; аналіз я планування обсягів продажів.
Фінансовий комітет контролює фінансові потоки корпорації. Він несе відповідальність за раціональне використання грошових коштів, валютних надходжень, організацію ефективного руху фінансових потоків, затверджує кошторис витрат на капітальне будівництво. Всі члени фінансового комітету - представники трастових, страхових та інших фінансових установ, що входять до складу компанії.
Вищим органом нафтової компанії «Standard Oil» є виконавчий комітет. Кожен з членів якого відповідає за певний вид діяльності компанії (виробництво, збут, фінанси і т.д.), але в той же самий час не втручається в оперативну діяльність керуючих відділень, побудованих за регіональним принципом. Виконавчий комітет розробляє плани розвитку відділень, стверджує бюджети компанії, несе відповідальність за загальний фінансовий стан корпорації.
Аналіз розглянутих вище найбільших компаній показує, що основна увага керівників вищої ланки корпорацій було спрямоване на вирішення глобальної проблеми - адаптація до нового навколишнього обстановці. Розвиток науково-технічного прогресу, поява нових галузей промисловості, процеси автоматизації призвели до системи диверсифікованого управління активами та утворення величезних багатогалузевих формувань корпоративного типу - конгломератів. Багато компаній інвестували свої фінансові кошти в зовсім нові галузі промисловості, компенсуючи, таким чином, втрати від економічно недоцільних видів діяльності, що сприяло значному зростанню номенклатури корпораціями продукції. У цих умовах вдосконалення організаційних форм управління було викликано необхідністю підвищення ефективності діяльності корпоративних структур. Освіта конгломератів в капіталістичній економіці - наслідок зміну умов зовнішнього середовища. З плином часу нова навколишнє оточення зумовила появу гігантських міжнародних компаній - транснаціональних корпорацій, які надають в останні роки вирішальну роль на розвиток світової економіки.
Особливий інтерес у розвитку теорії управління корпоративними структурами являють собою процеси формування і розвитку міжнародних компанія або, як їх ще називають, транснаціональних корпорацій.
Масштаби діяльності багатьох фірм ще на початку XX століття вийшли за межі національних. Однак, відсутність регулювання економічних процесів на міждержавному рівні, складна політична ситуація в деяких країнах світу, слабкий розвиток комунікаційних технологій перешкоджали широкому поширенню транснаціональних корпорацій у першій половині XX століття. Після II-ї світової війни ця ситуація змінилася. Освіта Організації Об'єднаних Націй, розвиток науково-технічного прогресу в багатьох галузях промисловості, поява електронно-обчислювальних машин (ЕОМ), розвиток інтеграційних процесів спричинили за собою формування у світовому капіталістичному світі транснаціональних корпорацій - міжнародних організаційних структур корпоративного типу.
Стрімкий розвиток структур транснаціонального типу відбуваються в 70-і роки XX століття. Цей період характеризується зародженням матричного управління, що стало своєрідною спробою вирішити більшість проблем, що виникли в результаті значного зростання фірм за межі національних кордонів.
З збільшення »розмірів приходить складність я разом з цим, природно, поява складних систем абсолютно виправдані. Однак ефективна діяльність організації в більшості випадків залежить від простоти в гнучкості прийнятих рішень. Диверсифікація діяльності багатьох компаній призвела до появи напівавтономних відділень, які диференціювалися по продуктових групах, певним сегментам ринку, географічних областях, в яких знаходилися її підприємства або збутові агентства. Зрозуміло, функції виробництва, фінансів і збуту не зникли. Поєднавши все це в єдине ціле, можна отримати матрицю, яка також складна, як і навколишній світ.
Матрична структура - організаційна схема (рисунок 1.5), в якій керуючим продуктовими відділеннями і функціональних менеджерів надаються практично однакові повноваження по відношенню до відділів і дивізіонах.
У зв'язку з цим відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на поєднанні двох принципів - функціонального і проектного (продуктового).
Бурхливий сплеск розвитку матричного управління в 70-х рр.. поступово привів до такого ж бурхливому їх загасання на початку 80-х рр.. Складність, породжувана матричними структурами (велика плутанина, підривається принцип едінолічія, боротьба за владу, надмірні накладні витрати, слабка реакція на зміни), змусила більшість компаній перейти назад до незмінній формі - спеціалізації відділень по продуктовому або сегментальная принципам. Розвиток транснаціональних корпорацій і вихід компаній за межі національних кордонів сприяли різкому посиленню міжнародної конкуренції. Найпоширенішою формою стали скромна чисельність управління в штаб-квартирі ТНК і організовані за дивизионально-продуктовому принципу відділення компанії. Це дозволило гнучко реагувати на швидко мінливі умови навколишнього середовища, реорганізовуватися часто і рухомий, застосовувати часові форми, що набули поширення, завдяки їх здатності слідувати за поточними потребами ринку. Одним з перших кроків, зроблених фірмою «IBM» при створенні комп'ютера середнього класу (модель 360), які завоювали величезну частку ринку, був перехід на тимчасову організацію проектних структур. Контакти між учасниками групи були інтенсивними, зустрічі і наради проходили регулярно. Кожен брав участь у проекті, мав доступ до всієї необхідної йому інформації. У результаті нова модель комп'ютерів стрімко охопила колосальну частку ринку за рекордно короткий час.
Успіх «General Motors» в 70-х роках полягав в черговий реорганізації управління. Для створення нових, зменшених у розмірах автомобілів, компанія створила проектний центр - тимчасову структуру. До роботи в центрі були підключені багато співробітників з напівавтономних відділень. Всі працівники були безпосередньо відповідальні за виконання поставлених завдань. Успішне вирішення даної проблеми дозволило компанії обійти своїх конкурентів і зміцнити своє фінансове становище. Хоча проектний центр був розформований, проте, можливість тимчасових груп гнучко реагувати на зовнішні умови, здатність передбачати запити споживачів спричинило за собою практику регулярного впровадження проектних груп в корпорації. Більшість організацій рішення складних проблем доручають департаментам, що відповідають за планування, або лінійним менеджерам, що значно посилює їх завантаження. Впровадження тимчасових проектних груп дозволяло впоратися з цим завданням і ліквідувати диспропорції в рівні завантаженості керівників середньої ланки компанії. Приклад одного з різновидів проектних структур управління показаний на малюнку 1.6.
КЕРІВНИК КОМПАНІЇ |
Підсистема з маркетингу |
Підсистема з управління персоналом |
Підсистема з економіки та фінансів |
Підсистема по НДДКР |
Проектна група - Інженери - технологи - Дослідники - Маркетологи - Виробничники - Економісти - Бухгалтери і т.д. |
Керівник проекту |
Виробничі підрозділи компанії |
Малюнок 1.6 - Проектна структура управління
Ще однією відмінною рисою провідних ТНК світу стало формування скромною штаб-квартири компаній. На думку багатьох дослідників у галузі теорії управління можна сформулювати так зване «правило 100». Практично у всіх великих корпораціях центральний апарат складається максимум з 100 чоловік:
«Emerson Electric» має більше 54 тис. зайнятих - менш ніж 100 співробітниками у штаб-квартирі корпорації;
«Dana» - 35 тис. чол., Її центральний апарат складає 100 осіб (у 1970 р. - 500 чол.);
«Shlanberger», що займається нафтовим бізнесом і представляє собою справжню світову імперію, управляється апаратом, що складається з 20 осіб.
Чисельність центрального органу управління великими компаніями дуже невелика. Роль штаб-квартир корпорацій зводиться в основному до стратегічного планування і аналізу основних фінансових показників діяльності її структурних підрозділів. Функції постачання, управління персоналам та оперативного планування піддалися децентралізації і передавалися автономним відділенням.
3. Сучасний етап розвитку організаційних структур управління
Сучасний етап кінець XX - початок XXI розвитку капіталістичних відносин характеризується глобальними зрушеннями і трансформаціями всієї світової економічної системи. Можна виділити наступні основні моменти.
1 Розпад Радянського Союзу, що спричинило за собою ліквідацію величезних соціалістичних імперій, утворення нових незалежних держав, які перейшли на ринкові принципи функціонування національних економік.
2 Жорстокість конкурентної боротьби. Швидке поширення досягнень технологічної революції тягне за собою якісне постійне оновлення товарів. Вихід на світову арену компаній з азіатських країн.
3 Потужні інтеграційні процеси; утворення Європейського Союзу і введення єдиного ринку впливає на фінансові вкладення.
4 Посилився нерівність між рівнем економічного розвитку багатьох країн і окремих регіонів:
5 Розвиток сучасної інформаційної технології зумовило практично в усьому світі структурні зрушення, і відкрили нові напрямки підприємницької діяльності.
Ключовим аспектом розвитку світової економіки наприкінці XX століття стало формування постіндустріального суспільства та виникнення нової транснаціональної інфраструктури, що отримала назву «інформаційне суспільство». З кожним днем роль і значення інформаційної технології незмінно зростає. Перехід до постіндустріалізму поступово призводить до принципово важливих змін, подібно до тих, які були викликані ще в Англії першої промисловою революцією. Радикальні зміни зачіпають, насамперед, економіку та техніку, змінюють соціальну структуру суспільства, ведуть до корінних змін у галузі менеджменту.
Бурхливий розвиток інформаційних технологій до кінця XX століття докорінно змінює усі сфери діяльності людей - бізнес, освіту, науку, дозвілля, а також призвело до появи таких понять як «Internet», «ціна інформації», «всесвітня павутина».
Персональні комп'ютери поступово стають необхідним атрибутом господарського життя. Їх застосування поліпшує доступ до різноманітної інформації. Саме персональні комп'ютери покінчили з різного роду витратами, пов'язаними з координацією діяльності роботи підрозділів, розробки єдиної політики і безліччю інших внутрішніх проблем. Впровадження так званої електронної пошти робить роботу з документами та інформацією максимально гнучкою.
Колосальне значення персональні комп'ютери надають на бізнес. У той же самий час, цей вплив буде ще значним, коли всі компанії будуть об'єднані в мережу, як за межами, так і всередині фірми. Широкомасштабне використання мереж докорінно змінює тактику конкурентної боротьби, підвищує ефективність роботи компаній за рахунок значного скорочення витрат.
Жорстка конкурентна боротьба на світовому ринку змушує більшість великих корпорацій гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, що тягне за собою швидке застосування нових технологій, значне скорочення життєвого циклу товарів, надання нових видів послуг та знижок споживачеві. Більшість компаній намагаються вчасно відображати інформацію про свої товари, послуги і ціни в прайс-листах, так як ризикують програти конкуренту, який краще використовує цю технологію.
Нові інформаційні технології вимагають і абсолютно нового підходу до організації структури управління. Перебудова корпорацій починається з тієї логічної посилки, що будь-яка компанія може бути організована краще. На сьогоднішній день основна увага приділяється впровадженню нових способів внутрішньофірмового обміну інформацією. Наступним кроком стане перевизначення кордонів між компанією, її клієнтами і постачальниками. Доведеться по-новому відповісти на ключові питання: Як клієнти дізнаються про Вашу продукцію? Як вони її замовляють? Наскільки розшириться коло ваших конкурентів, коли географічні відстані не будуть мати значення? Як краще налагодити сервіс, щоб клієнти були задоволені і після покупки Ваших товарів?
Реконструкція торкнеться і самих структур великих компаній. Електронна пошта - потужний фактор скорочення управлінських ієрархій будь-якої корпорації. Якщо комунікаційні системи досить гарні - багато рівнів управління і не потрібно. Середня ланка управління, яка передає інформацію вгору-вниз по командній ланцюжку, сьогодні вже не відіграє тієї ролі, що раніше. Компанії займуться і такими проблемами, як оптимальна чисельність працівників юридичних, фінансових, законодавчих відділів і служб. У період гострої необхідності компанії зможуть звертатися за допомогою до потрібних фахівців, обходячись без розширення штатів. Фірми, які більш успішно залучають по мережі всі види ресурсів, будуть працювати значно ефективніше.
Тисячі підприємств всього світу вже зараз обмінюються інформацією через електронну систему Electronic Document Interchange, або EDL. Компанії, які тісно співпрацюють і пов'язані контрактними відносинами, проводять ряд ділових операцій автоматично.
Взаємозв'язок науково-технічного прогресу і капіталістичних відносин очевидна. Є явні свідчення того, що кращі часи компаній індустріального типу залишилися в минулому. По-перше, корпорації вже не контролюють в колишніх масштабах суспільне виробництво. У США на початку 60-х років 500 найбільших компаній давали 17% ВНП, до 70-х років цей показник досяг свого максимуму (20%), а сьогодні становить не більше 10%.
Аналогічний перелом стався і в області зайнятості, З початку 70-х років індивідуальна зайнятість зросла, за різними оцінками, на 15 -25%. Сьогодні тільки в США налічується більше 20 млн. «домашніх» фірм, і їх кількість продовжує зростати.
По-друге, радикально змінилася спеціалізація великих компаній. Сьогодні з числа найбільших випали більше 40% корпорацій, що складають на початку 80-х років еліту світового бізнесу, причому тільки за останній рік зі списку «Global 500» вибули 70 компаній, а зі списку «Us 500» - 72, тобто більше 14 % загального числа. Основна причина - не погіршення результатів їх діяльності, а безпрецедентний успіх нових компаній, які витісняють колишні з числа лідерів. Зростання зосереджений в найбільш високотехнологічних галузях - виробництві програм, баз даних, комп'ютерів і електроніки, телекомунікації, охороні здоров'я, у сфері реклами і розваг.
Нова ситуація порушує звичну логіку корпоративних дій, радикально змінюючи орієнтири, якими компанія повинна керуватися у своїй діяльності. Здатність застосовувати інформацію, виробляти її і забезпечувати її комерційне поширення стає головним орієнтиром у світі сучасного бізнесу. Непрямі свідчення тому - безпрецедентний бум корпорацій у сфері виробництва інформації та обробки даних.
Таким чином, провідною темою кінця XX і початку XXI століття стає перехід до мережевих організаційним структурам (рисунок 1.7).
Розробка та дизайн виробленої продукції (Канада) |
Компанія, що обслуговує рахунки і ведуча бухгалтерський облік (США) |
Компанія - виробник (Азія) |
Компанія - дистриб'ютор (Європа) |
Стрижнева компанія (Брокери) |
Малюнок 1.7 - Мережева організаційна структура
Комерційна та виробнича діяльність підприємств все більше ускладнюється і компанії змушені шукати нові методи адаптації до змін середовища. Можна виділити наступні основні особливості менеджменту на сучасному етапі:
а) для поліпшення оперативної діяльності розробляються нові підходи до управління виробництвом;
б) розширення масштабів діяльності кампаній (практично всі найбільші фірми представляють собою глобальні диверсифіковані міжнародні корпорації);
в) стратегічний ресурс - інформації. Зусилля багатьох компаній спрямовані на розробку методів, що дозволяють максимально ефективно використовувати нові інформаційні технології.
Побудова мережевих організаційних структур може йти за двома напрямками.
1 Велика компанія збирає навколо себе дрібні підприємства, доручаючи їм виконання спеціальних завдань. Підприємства, у свою чергу, можуть мати власні структурні підрозділи. Дуже часто дрібні фірми потрапляють у фінансову залежність від великих корпорацій. Сетізація дозволяє ліквідувати цю ситуацію, компанії можуть здійснювати контроль не за рахунок участі в капіталі, а тільки через суто ринкові механізми. Таким чином, утворені мережеві організації мають високою гнучкістю і адаптивністю.
2 Об'єднання багатьох підприємств у єдину мережу, які юридично самостійні, але в господарському плані підтримують один одного. Такого роду співдружності стають можливими завдяки новим інформаційним технологіям та глобальної світової мережі «Internet». Такого роду мережеві структури мають досить високу конкурентноздатність і творчим потенціалом.
В даний час багато західних компаній світу, зайняті виробничою діяльністю у високотехнологічних областях, по суті, представляють собою глобальні мережеві транснаціональні корпорації. Маркетингові дослідження, аналіз ринку, розміщення замовлень, контроль за діяльністю юридично самостійних підприємств, всі види банківських операцій здійснюються через інформаційні мережі регіонального і всесвітнього значення. Так, наприклад, фірма «New World Computing», що займається програмним забезпеченням і комп'ютерними розвагами, є юридично незалежною компанією міжнародної корпорації «3DO», але в той же самий час залежить від неї в господарському плані. Філії корпорації «Microsoft» розкидані по всьому світу і контроль за ними здійснюється за допомогою мережевих технологій. Функціонування в режимі мережі дозволяє скоротити витрати і підвищити доходи, забезпечити швидкість реакції на зміни кон'юнктури.
Перехід до мережевих організаційних структур відбувається і в інших галузях промисловості. Постійна зростаюча роль зв'язків між потребами і прийнятими для їх задоволення рішеннями, стає вирішальним чинником успіху в конкурентній боротьбі. Особливого значення набуває здатність передбачати майбутнє і ідентифікувати вчасно проблеми. Нові принципи менеджменту формулюють становлення підприємств - мереж. Виживання організацій в нових нестабільних умовах буде залежати від уміння компанії вчасно слідувати за розвитком науково-технічного прогресу та потреб ринку.