Економічна оцінка інвестицій в IT-проекти
Реалізація проектів, пов'язаних з впровадженням інформаційних технологій у виробничий і управлінський процеси, вимагає значних інвестицій. В умовах фінансової кризи проблема оцінки доцільності та ефективності вкладень такого роду особливо актуальна.
У період кризи IT-проекти не зникли з бюджетів більшості російських компаній - вони просто стали іншими. Гнітюче падіння ринку серверів супроводжується зростанням ринку систем віртуалізації: за даними компанії Gartner, обсяг цього ринку становив у 2008 р.
$ 1,9 млрд., а в 2009 р. він виріс на 43%. Згідно з даними компанії IBS і Асоціації Менеджерів, ринок програмного забезпечення для бізнес-аналітики також демонстрував зростання: у 2009 р. він збільшився на 12,7% і склав $ 22,1 млрд., на 1,5% більше, ніж очікувалося.
Компанії, які відмовилися від реалізації нових IT-проектів, як правило, приймали таке рішення в силу того, що до цих пір не існує метрики для вимірювання ефективності впровадження інформаційної системи. Менеджери інтуїтивно розуміють, що IT дозволяють скорочувати витрати, але в період безгрошів'я не готові витрачатися на проекти, які принесуть прибуток лише в перспективі.
Основний обсяг російського експорту в сфері інформаційних технологій формують послуги з офшорному програмування - написання програм вітчизняними фахівцями для зарубіжних партнерів. Присутність російських компаній на світовому ринку як і раніше обмежується низькою інвестиційною активністю в країні, нестачею кваліфікованих кадрів і колосальним поширенням піратства.
Інформатизація бізнесу полягає в постійному вдосконаленні не лише самих корпоративних інформаційних систем, а й процесу управління підприємством у цілому. Існують чотири основних рівня автоматизації управління підприємством: початкова автоматизація, локальна, за спеціалізацією напрямків (бізнес-одиниць) і комплексна. Поряд з типовими проектами автоматизації систем управління існують унікальні IT-проекти з написання спеціалізованого ПЗ для ряду галузей, сервісні IT-проекти, проекти по автоматизації роздрібної мережі, мережі автозаправних комплексів і т.д. На думку менеджера компанії «Мегатек» Олександра Галиновського, існує умовний межа, де закінчується автоматизація на рівні офісної оргтехніки (телефонія, факси, ксерокси) і стандартного програмного забезпечення типу Microsoft Office і починається автоматизація на рівні спеціалізованих функцій і галузевих особливостей.
Буває, що IT-фахівцям вдається підтвердити ефективність проекту шляхом демонстрації фактичних даних. Ще в докризові часи (2006-2007 рр..) Впровадження програмного забезпечення від SAP на ВАТ «Белебеєвський завод« Автонормаль »(виробник запчастин для російського автопрому) дозволило заощадити в загальній складності 65 млн руб. Скоротився, наприклад, витрати металу (за два роки підприємство заощадило 950 тонн). Витрати на впровадження вже окупилися, однак завод продовжує фінансувати IT-програми.
Виробникові спецодягу ГК «ВостокСервіс» за допомогою впровадження на складі інформаційної системи (теж від постачальника SAP) вдалося практично повністю вирішити проблему виникнення нестач.
Начальник відділу продажів ВАТ «Готельний комплекс« Перлина »(висококласний готель в Сочі) Олена Макарова відзначає, що за рік з моменту запровадження спеціалізованої автоматизованої системи управління (далі - АСУ) готелем завантаження номерного фонду виросла на 5-6%, а зростання доходів склав більше 30%.
Інформаційні технології допомагають компанії заощадити або збільшити прибуток і за рахунок роботи власних IT-підрозділів. «За цей рік з допомогою IT ми скоротили дебіторську заборгованість. Довелося налаштувати автоматичне нагадування про терміни платежів. До кризи на це ніхто не звертав уваги. За рахунок того що ми стали частіше «турбувати» наших клієнтів: «Заплатіть!», - Нам вдалося скоротити обсяг клієнтської заборгованості », - розповідає Олександр Арановський, IT-директор ЗАТ« Європа Уно Трейд ».
У відомому сенсі криза оздоровив ринок.
«До кризи ніхто не вважав грошей. Були проекти, які стартували тільки тому, що це було модно, бо так робили всі. У таких випадках ніхто не опрацьовував детально бізнес-процеси, не прораховував, як і яку інформаційну систему необхідно впроваджувати, що вийде в результаті, скільки грошей піде на її підтримку. У результаті гроші витрачалися нерозумно, а компанії отримували дорогі та неефективні інструменти. У період кризи такого собі вже ніхто дозволити не може », - заявляє фінансовий та адміністративний директор ТОВ« Шісейдо (УКР) »(російське представництво японського виробника косметики) Антон Аважанскій.
Для обгрунтування інвестицій в інформаційно-комунікаційні технології (ІКТ) компаніям необхідно знати фактори успіху і чинники ризику таких проектів, співвідносити витрати на IT і фінансові результати, які є головним стимулом при автоматизації бізнесу.
Ефект від впровадження ІКТ повинен забезпечувати як мінімум поліпшення основних параметрів фінансового стану підприємства, зростання його вартості, підвищення керованості бізнес-процесами.
Автори пропонують розглянути основні підходи до оцінки економічної ефективності витрат на ІКТ з урахуванням спеціалізації IT-проектів.
У рамках початкової автоматизації застосовують засоби автоматизації офісної діяльності (текстові і табличні процесори), засоби комунікації (електронна пошта та Інтернет).
Локальна автоматизація являє собою першу стадію автоматизації управління.
На даній стадії для автоматизації окремих завдань (ведення бухгалтерського, складського обліку, управління проектами, організація взаємодії з покупцями) використовують програмні пакети. У силу локальної природи розв'язуваних завдань така автоматизація управління, по суті, є «клаптикової», оскільки створюються бази даних різних підрозділів, а інтеграція інформаційних потоків відсутня.
Автоматизація діяльності за напрямами увазі автоматизацію управління фінансами, виробництвом, каналами збуту. Від локальної автоматизації вона відрізняється тим, що в даному процесі беруть участь всі організаційні підрозділи, функціонування яких взаємопов'язано.
Комплексну автоматизацію здійснюють виходячи з уявлення про управління виробництвом як про єдиний процесі. Вона базується на створенні корпоративних інформаційних систем і сприяє подоланню бар'єрів між різними службами управління. При виборі варіанту автоматизації управління необхідно враховувати ступінь відповідності АСУ специфіці бізнесу, галузеві рішення, функціональні можливості системи та інші чинники.
Відгуки співробітників російських компаній з приводу використання автоматизованих систем управління в основному позитивні. Деякі скарги викликає недостатньо агрегована інформація, необхідна для виконання функцій топ-менеджерів. У кращому випадку система бере на себе частину роботи керуючого ланки нижчого і середнього рівнів. Завдання автоматизації роботи вищої управлінської ланки доводиться вирішувати шляхом інтеграції в систему так званих модулів бізнес-аналі тики - BI (business intelligence). Іншими словами, клієнт хоче, щоб система не тільки надавала всілякі звіти і володіла гарним інтерфейсом, але і самостійно брала управлінські рішення в залежності від зміни внутрішніх і зовнішніх факторів. Business intelligence - це процес, в ході якого фахівець здійснює аналіз інформації, розвиває інтуїтивні здібності і розуміння суті бізнес-процесів, що дозволяє йому приймати ефективні та нестандартні рішення.
Сучасні інформаційні системи працюють з набором бізнес-процесів, що охоплює основні функції виробництва: випуск продукції, планування і управління запасами (MRP). Розвиток концепції планування ресурсів підприємства призводить до виникнення системи управління виробництвом - Enterprise Resource Planning (ERP); успішне впровадження ERP системи дозволяє зменшити обсяг складських запасів, скоротити час виходу на ринок нових продуктів, збільшити прибуток.
У даний час застосування методології ERP стає все більш поширеним, вона надає можливість оптимізувати всі внутрішні операції: прийом замовлень, планування і управління виробництвом, закупівлі, безпосередньо виробництво, доставку. Ефективність використання ERP-систем на промислових підприємствах обумовлена тим, що даний підхід розглядає виконання основних виробничих операцій як безперервний процес, що регулюється набором правил і процедур. У результаті всі види діяльності, що здійснюється в рамках ланцюжка створення продукту, стають автоматизованими, а інформація про операції, собівартості і рентабельності продукції, результати роботи підрозділів стає доступною в реальному режимі.
Всі б про більшу популярність на підприємствах сфери обслуговування набувають системи управління взаємовідносинами з клієнтами (Customer Relationship Management, CRM). За оцінками експертів, вартість залучення нового клієнта в 5-10 разів (а вартість повернення втраченого - у 50-100 разів) перевищує вартість утримання наявного.
Західні аналітики вважають, що використання CRM-систем дозволяє:
скоротити цикл продажів у середньому на 10-15%;
підвищити відсоток виграних угод на 5-10%;
підвищити показник утримання прибуткових клієнтів на 5%;
скоротити час, необхідний для виконання рутинних операцій, на 25-30%;
підвищити середню прибутковість продажів на 15-20%;
підвищити точність прогнозування продажів до 99%;
підвищити ефективність маркетингових кампаній на 5-7%.
Проект впровадження будь-якої ERP-системи повинен включати в себе етап детального обстеження підприємства, побудови моделей «як є» (as is), оптимізації та побудови моделі «як повинно бути» (to be), а також розробку на їх основі моделі інформаційної системи підприємства .
На даному етапі необхідно звертатися до консалтингових послуг компанії-виконавця, тому що від якості проведення зазначених робіт залежить подальший успіх проекту. Фактично на даному етапі відбувається процес реінжинірингу системи управління, що може значно поліпшити якість управління. Витрати на проведення всіх заходів на цій стадії проекту складають в середньому $ 20 тис.
Наступний етап полягає у безпосередньому впровадженні функціонала в корпоративну систему. Послідовність робіт при цьому наступна: на першій стадії етапу одночасно проводиться навчання проектної групи і формування оновленої інформаційної інфраструктури підприємства (прокладка мереж, закупівля й установка серверів і персональних комп'ютерів). Далі необхідно максимально повно описати бізнес-логіку здійснення тих чи інших процесів. Витрати на цей етап складають близько $ 30 тис.
Після того як підготовлена інфраструктура і навчена проектна група, можна приступати до розробки програмного забезпечення та сполученню розробленого функціоналу з ERP-системою з наступним тестуванням системи на працездатність. Витрати на проведення цього етапу становлять близько $ 40 тис.
У підсумку на підприємстві з'являються мережева інфраструктура та основні модулі управління інформаційними потоками.
Виходячи з функціональних можливостей автоматизовані системи управління можна розділити на три типи: 1) пакетна або готова прикладна програма, 2) система-конструктор (типу «зроби сам»), 3) замовна система.
Готові прикладні системи мають вбудований і готовий до використання функціонал.
Для того щоб приступити до їх експлуатації, допомога програмістів не потрібно. Зазвичай такі системи призначені для конкретної галузі або передбачають виконання певної функції: туристські, бухгалтерські, фінансові, охоронні, архівні, аналітичні системи і т.д.
Однак бізнес-процеси компанії не завжди вдається ідеально підігнати під конкретну пакетну програму. Системи-конструктори надають у розпорядження фахівців потужні інструменти для реалізації гнучкого управління специфічними процесами компанії.
За допомогою програмістів-професіоналів їх можна адаптувати для будь-якої функції і галузі.
Нарешті, замовну програму пишуть спеціально для конкретної компанії. Всі інструменти для відновлення або зміни програми також необхідно замовляти, оскільки фізично їх не існує на ринку.
Ми розглянемо більш докладно другий тип АСУ.
Вибір платформи для реалізації модуля визначають такі характеристики, як бажаний функціонал модуля, обсяг і надійність даних, що зберігаються, характер використання даних, сумісність ПЗ, бюджет та ін Це може бути корпоративний стандарт, тобто наявна ERPсістема, або OLAP-додаток, або просто Microsoft Access. OLAP-додаток (On - Line Analytical Proces sing) - це технологія оперативної (онлайнової) аналітичної обробки інформації. Виробники сучасних АСУ зазвичай пропонують і сумісну OLAP-систему.
Основний розрахунок інвестиційних показників проводиться на прикладі промислового підприємства середнього масштабу з розвиненою інфраструктурою та обсягом виручки в розмірі не менш $ 100 тис. на місяць.
NPV (Net Present Value) - чистий дисконтований дохід.
IRR (Internal Rate of Return) - внутрішня норма прибутковості.
T (Payback Period) - термін окупності інвес тицій.
PI (Profitability Index) - рентабельність інвестицій, прибутковість проекту.
Слід зазначити, що при реалізації ITпроекта генеруються позитивні і негативні фінансові потоки, тому процес дисконтування необхідно застосовувати до обох потоків. Розрахунок вартості майбутнього потоку з урахуванням дисконтування приведено у наступній формулі:
Pv = P / (1 + rt),
де Pv - дисконтована величина потоку;
P - позитивний / негативний фінансовий потік;
r - ставка дисконтування;
t - час реалізації проекту.
На малюнку представлений графік генерації фінансових потоків двох проектів впровадження інформаційних систем (по місяцях реалізації). З графіка видно, що проект 2, на відміну від проекту 1, ще до завершення став приносити позитивні фінансові результати.
При визначенні ставки дисконтування необхідно враховувати як мінімум три складові: прибутковість власного капіталу, рівень інфляції і ступінь впливу ризику. Розрахункова внутрішня норма прибутковості (IRR) IT-проекту не повинна бути нижче рівня середньозваженої вартості власного капіталу, інакше реалізація проекту буде неефективною. Середньозважену вартість капіталу (WACC) визначають наступним чином:
WACC = Re (E / V) + Rd (D / V) (1 - Tc),
де Re - ставка прибутковості власного капіталу;
Rd - ставка прибутковості позикового капіталу;
E - ринкова вартість власного капіталу;
D - ринкова вартість позикового капіталу;
V - сумарна вартість капіталу (V = E + D);
Tc - ставка податку на прибуток.
Суть даної формули проста: частки ринкової вартості капіталу у сумарній вартості капіталу складають з урахуванням коефіцієнтів, відповідних ставками прибутковості власного і позикового капіталів. Таким чином, ми отримуємо середньозважену вартість капіталу, що вимірюється у відсотках. Перевищення величиною внутрішньої норми прибутковості проекту величини середньозваженої вартості капіталу свідчить про ефективність його використання.
Розрахунки проекту впровадження модуля, проведені за допомогою програми Project Expert 7.0, показують наступне:
інвестиційні вкладення в розмірі $ 90 тис. при поточних витратах на оплату праці обслуговуючого персоналу, ремонт оргтехніки, електроенергію тощо, що становлять $ 30 тис. на місяць, окупаються за три з половиною роки;
чистий приведений дохід (NPV) за цей період становить $ 262,86 тис.;
індекс прибутковості (PI) дорівнює 3,92;
внутрішня норма прибутковості (IRR) дорівнює 20%.
Такий підхід до оцінки економічного ефекту від реалізації IT-проектів не дає чіткого уявлення про його величиною, оскільки дані показники виражають лише швидкість окупності інвестицій і можливість їх повернення з найбільшим прибутком. Метод не враховує такі якісні ефекти, як оптимізація бізнес-процесів, поліпшення управління шляхом оперативного моніторингу показників, скорочення термінів обробки замовлень покупців і постачальників.
Не можна забувати про конфлікт інтересів, супутньому реалізації масштабних IT-проектів. «Нічого не міняти» - такою може бути позиція основної маси рядових співробітників.
Мало купити і впровадити програму, необхідно її освоїти, тобто потрібно попрацювати і витратити дорогоцінний час. Персонал повинен бути морально готовий до збільшення навантаження. Те, наскільки грамотно співробітники користуються системою, в значній мірі впливає на показники ефективності.
Впровадження сучасних інформаційних технологій найчастіше пов'язане зі значними інвестиціями і, відповідно, з необхідністю обгрунтування доцільності вкладень.
Щоб планувати IT-бюджет, потрібно мати чітке уявлення про статті витрат та фактори, які їх формують (це особливо актуально у разі консолідації бізнесу, коли необхідно управляти інфраструктурою декількох компаній, кожна з яких має успадковані сервери, програмні додатки, мережі зв'язку, штат IT -служби та устаткування).
У практиці зарубіжних компаній в якості оптимальної бази для обгрунтування доцільності инвестиц ий в IT використовують концепцію оцінки сукупної вартості володіння (Total Cost of Ownership, ТСО) інформаційною системою (ІС). Заходи з управління ТСО є частиною планової роботи відділів автоматизації підприємств.
Наприклад, сукупну вартість володіння серверними кластерами визначають як суму витрат на їх придбання, доставку та монтаж, експлуатаційних витрат та вартості простоїв протягом усього строку корисного використання.
Щоб розрахувати значення сукупної вартості володіння інформаційною системою, необхідно визначити архітектуру системи.
Конструктивно архітектуру ІС зазвичай визначають відповіді на наступні питання:
що робить система;
на які частини вона розділена;
як ці частини взаємодіють;
де ці частини розміщені? Таким чином, архітектура інформаційної системи є логічним побудовою, або моделлю, і впливає на сукупну вартість володіння через набір обумовлених даної архітектурою рішень щодо вибору засобів реалізації проекту: системи управління базами даних (СКБД), операційної платформи, телекомунікаційних засобів та ін, - т . е. через те, що ми називаємо інфраструктурою ІС.
Підкреслимо, що інфраструктура включає рішення не тільки по програмному забезпеченню, а й по апаратного комплексу та організаційного забезпечення. Це цілком відповідає розумінню системи в найбільш сучасних стандартах типу ISO / IEC 15288 («Системна інженерія - процеси життєвого циклу систем»).
Очевидно, що основним критерієм вибору архітектури та інфраструктури ІВ є мінімізація сукупної вартості володіння системою. Принаймні такий критерій здається природним для комерційних організацій, ефективність діяльності яких визначають витрати і доходи. Під показником ТСО розуміється сума прямих і непрямих витрат організації на експлуатацію своїх інформаційних систем. Тут варто особливо підкреслити наявність чинника непрямих витрат. На відміну від IT-бюджетів, в яких враховують тільки прямі витрати, показник TCO містить оцінку непрямих витрат, пов'язаних з недоліками в роботі інформаційних систем:
часу и е витрати співробітників на самонавчання;
втрати часу, зумовлені спробами співробітників вирішити проблеми з інформаційними системами самостійно, в обхід служби технічної підтримки;
часу и е витрати співробітників, викликані наданням допомоги колегам у вирішенні питань підтримки інформаційних систем;
втрати (реальні або можливі) підприємства від збоїв у роботі IT-системи.
Під надійністю ми будемо розуміти комплексне властивість, яка включає безвідмовність ІС, довговічність і можливість її ремонту.
Коефіцієнт готовності (КГ), або комплексний показник надійності, розраховують за такою формулою:
КГ = ТО / (ТО + ТБ),
де ТО - середнє напрацювання на відмову (відношення часу напрацювання до числа відмов системи);
ТБ - середній час (математичне очікування) відновлення працездатності.
ТСО є ключовим кількісним показником ефективності процесів автоматизації компанії, тому що дозволяє оцінити сукупні витрати на інформаційні технології (устаткування, інструментальні засоби (ПЗ), процеси супроводу інформаційних систем, а також дії кінцевих користувачів), аналізувати їх і, відповідно, керувати витратами (бюджетом) для досягнення найкращої віддачі від IT-системи. TCO являє собою не просто окремий інтегральний показник, а цілу систему показників, що відповідають різних статтях витрат.
Оцінка сукупної вартості володіння ІВ може здійснюватися в рамках розробки загальної IT-стратегії або бути самостійним проектом.
Методика TopS BI за визначенням TCO включає наступні етапи робіт: 1) збір даних по існуючих активів ІВ підприємства, процесів управління IT, а також операціям кінцевих користувачів IT, 2) формування моделі сукупних витрат підприємства на IT і визначення ефективності існуючих витрат на експлуатацію інформаційної системи ; 3) порівняння сукупних витрат підприємства на IT з аналогічними показниками кращих компаній та / або порівняння витрат на IT окремих філій або підрозділів; 4) визначення способів зміни TCO у залежності від можливих варіантів розвитку інформаційної системи, пов'язаних з впровадженням додатків, розвитком інфраструктури, навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу або впровадженням нових процесів управління IT, наприклад, у відповідності з підходом ITSM.
Значення показника сукупної вартості володіння розраховують за формулою:
де Сфакт τ - Дисконтована сума фактичних витрат на ІВ, вироблених до моменту τ;
Соц t - оцінка інтегральних витрат на ІВ за період t; r - ставка рефінансування.
У свою чергу, інтегральні витрати формують планові витрати на проект за період t (Сt план) і втрати, пов'язані з реалізацією бізнес-ризиків за період t (Рtоц):
Розрахуємо показник ТСО для інформаційної системи з наступними вихідними даними:
фактичні витрати на придбання серверного обладнання в перший рік реалізації проекту - $ 50 тис.;
планові витрати на монтаж, установку, обслуговування, розміщення та амортизацію обладнання - $ 25 тис.;
витрати на навчання персоналу - $ 3 тис.;
період експлуатації системи - 3 роки;
можливі втрати Рt оц (ризики), що закладаються в проект, - 2,5% (середній показник по галузі);
ставка рефінансування - 10%.
Підставивши вихідні дані у формулу, отримаємо:
Чистий економічний ефект (ЕФ) від впровадження інформаційної системи визначається як різниця між додатковим прибутком (ДП), отриманої підприємством в результаті зумовленого цим впровадженням поліпшення бізнес-показників (наприклад, продуктивності праці та обсягу продажів), і витратами на впровадження та експлуатацію інформаційної системи. Весь комплекс витрат, пов'язаних з впровадженням ІС, прийнято відносити до поняття сукупної вартості володіння (ТСО). Таким чином, можна вивести просту формулу: ЕФ = ДП - ТСО.
У табл. 4 перераховані можливі варіанти / джерела збільшення прибутку (отримання додаткового прибутку) в рамках реалізації IT-проекту.
Таким чином, застосовуючи кількісні методи оцінки, не можна залишати без уваги якісні показники від впровадження ІС. При цьому керівникам компаній необхідно визначити, що б вони хотіли отримати від впровадження IT-технологій в першу чергу (скорочення оперативної роботи з документами, консолідація управлінської звітності тощо). Якими якісними показниками керуватися, як виміряти і оцінити економічний ефект від реалізації IT-проектів, якою має бути оптимальна архітектура інформаційної системи - ось питання, на які повинні відповісти керівники IT-служб. Абсолютно ясно, що інформаційна система компанії не повинна бути надмірною, громіздкою та невиправдано витратної.