Case Study
на тему
Monopoly. IBM: Big is not necessarily bad
Монополії можуть негативно впливати на ціноутворення, "входи" фірми, технологічні переваги і дистриб'юторську стратегію фірми. Частіше за все монополія шкідлива для споживача. Не дивно тому, що федеральна влада, влада штату і навіть місцеві влади наділені достатніми повноваженнями і можливостями для попередження або регулювання концентрації в одних руках ринкової сили. Правові основи федерального антитрестівського законодавства в основному укладені у трьох наступних законах:
The Sherman Act (1890 рік)
The Clayton Act (1914 рік)
The Federal Trade Commission Act (1914 рік)
Незважаючи на те, що закони Sherman, Clayton і FTC створили правову основу для урядової антимонопольної діяльності, вони залишили кілька важливих питань відкритими. Що приміром є "монополією" в реальному світі? Чи повинна компанія виробляти 100% продукту щоб шкодити добробуту споживача? Або до 99%? Або до 75%? І приміром які монополістичні дії компанії повинні бути заборонені? Як ми бачимо це питання в першу чергу відноситься до структури ринку. Найбільш яскравим прикладом з даної проблеми є компанія IBM.
Справа федерального уряду проти компанії IBM в чому суперечливо. Компанія IBM домінувала у своїй галузі виробництва та торгівлі. До моменту початку справи в 1969 році IBM належало понад 70% ринку комп'ютерів. The Justice Department визнав що немає передумов для визнання IBM природною монополією, і що ринок комп'ютерів не конкурентний. Це призвело до розгляду справи IBM за обвинуваченням у монополізації ринку.
Стверджувалося що поведінка IBM душать чесну конкуренцію. Були виділені три практики, які нібито використовувалися IBM.
По-перше, було заявлено що IBM залякує покупців які хочуть підключити обладнання, вироблене не IBM, до систем IBM. По-друге, IBM "бентежило" перспективних покупців продукції конкурентів IBM своєю політикою "аннонсірованія". Заявами про те, що новітній і найпотужніший комп'ютер IBM "прямо за рогом", компанія істотно зміщувала переваги споживачів у бік своєї продукції. І нарешті, IBM була звинувачена у вкрай агресивної цінової стратегії, яка виявлялася згубною для конкурентів.
Справа IBM тяглося 13 років. Був детально проаналізовано ринок комп'ютерів та сама стратегія IBM. За весь цей час обписали 66 млн. сторінок паперу.
У той час ринок комп'ютерів ріс з величезною швидкістю. І IBM вказало комісії на те, що незважаючи на домінування на локальному ринку мейнфреймів, на інших сегментах ринку комп'ютерів частка IBM відносно невелика.
IBM відкинула звинувачення в монополістичному поведінці. Було вказано на те, що немає бар'єрів для входу в галузь, і крім цього у IBM немає "монополістичної влади" на цьому ринку. "Все в чому ми винні, так це в тому, що ми знижуємо ціни, покращуємо якість, і проводимо політику агресивної конкуренції", - заявив представник IBM.
8 січня 1982 ці аргументи були прийняті і закон проти IBM не пройшов. "Все що ми сьогодні дізналися, так це те, що великий компанії яка займає значну частку ринку можна використовувати політику агресивної конкуренції. Іноді." - Цю історичну фразу сказав Assistant Attorney General Вільям Бакстер (William Baxter). Вона остаточно підвела підсумок цієї багаторічної розгляду. Було визнано що монопольна влада може бути вигідна споживачеві.
Case Study
на тему
Нове в профспілковому русі. "Безкорисливих страйки".
Витрати на робочу силу і раніше, залишаються однією з основних складових загальних витрат фірми. І в зв'язку з цим як не можна більш актуальними стають ті зміни в профспілковому русі які ми можемо спостерігати зараз. Робочі вимоги стосуються вже не підвищення оплати, різних бонусів і т.д. , А стратегії розвитку компанії, вирішення проблем управління, вибору пріоритетних цілей фірми.
Нещодавно закінчилася найбільша за останню чверть століття страйк на заводах General Motors. Але робітники просили не грошей. Робітники протестували проти аутсорсингу, тобто купівлі комплектуючих у зовнішніх виробників. Але при найближчому розгляді вимоги страйкуючих виявляються не такими безкорисливими як на перший погляд.
Профспілка United Auto Workers висунув цю програму економічного розвитку фірми. Профспілка запропонувала General Motors побудувати завод вартістю $ 160 млн. на території США і перестати купувати деталі гальмівних колодок у Bosch. У перших числах травня застрайкували 2 заводи (близько 3000 чол.) GM у Детройті, штат Огайо. Оскільки GM використовує технологію підвезення деталей наче в термін при практичній відсутності запасу на складальному конвеєрі, то через тиждень після початку страйку стали 26 з 29 американських заводів GM. Простоювало більше 100.000 робітників і щоденні втрати склали $ 30-35 млн.
Почалися переговори і незабаром робочі переступили до роботи. Що ж до їх вимог, то вони так і не були задоволені.
Місцеве виробництво цих деталей обійдеться дорожче.
Але невиконання вимог не значить що страйкуючі розходяться з порожніми руками. І в більшості випадків саме в цьому полягає їх основна мета. Вимагаючи одного вони легко задовольняються іншим. Причому "безкорисливі" страйку дозволяють домогтися набагато більшого ніж прямі вимоги високої зарплати, бонусів, робочих місць.
Кожному із страйкуючих GM виплатила $ 1750 "в якості компенсації за робочі місця, які, незважаючи на попередню домовленість (після попередньої страйки) так і не були створені. А новим обіцянкою створити 400 робочих місць в Огайо GM купила право на аутсорсинг. За цю обіцянку теж доведеться коли - ні будь розплачуватися.
Але проблема втручання профспілок в управління компанією стало вже міжнародною проблемою.
Європейська система зв'язку зараз готується до либеризации. Вона буде полягати в тому, що національних операторів змусять боротися з іноземцями на рівних. Всі "Телекому" державні і всі збираються приватизуватися. У цьому й побачили небезпеку для себе робочі. "Закон про приватизацію не пройде!" - Заявили профспілки.
В основному робітники бояться двох речей-оголошення компанії банкрутом (що неможливо при держвласності) і втрати привілеїв державних службовців. В результаті зусиль профспілок фірма буде продана в приватні руки, але її службовці будуть продовжувати вважатися на держслужбі зі збереженням всіх привілеїв цього положення.
Так що домовленості, які досягаються профспілками і керівництвом, найкраще показують справжні цілі "безкорисливих" страйків.
Економіка Підприємства
Case Study
Product Strategy на прикладі The Seven-Up Company
"7UP" Був вперше представлений в 1929 році під назвою "Bib-Label Lithiated Lemon-Lime Soda". Незабаром цей напій був перейменований в "7UP". І до з того часу і до наших днів "7UP" є традиційним лимонним напоєм і лідером з продажу в даній категорії.
Він просувався на ринок протягом декількох років. Це просування здійснювалося за допомогою масованих рекламних компаній, таких як "Nothing does it like 7UP", "Wet and Wild", "The Uncola", "America is turned 7UP", "Never had it, never will"
Остання компанія з вище перерахованих фокусувала увагу покупця на тому факті що "7UP" не містить кофеїн, на відміну від більшості "кол". Але найбільш успішною компанією була "Uncola", яка протиставляла "7UP" "колам".
"Seven-Up Company" була придбана в 1978 році "Philip Morris", компанією відомої своїми маркетинговими навичками і успіхом таких товарів як сигарети "Marlboro" і пиво "Miller Lite". Тим не менш, "7UP" в перші 4 з 5 років які вона належала "Marlboro" несла збитки. Наприклад в 1983 році "operating loss" склали $ 10.8 мільйонів.
Індустрія прохолодних напоїв зростає приблизно на 4% на рік. І 62% цього ринку (з щорічним обігом у $ 17 млрд.) належить "колам".
У той час як понад 17% молоді у США вважають за краще лимонадні напої, ця категорія займає всього 12% ринку прохолодних напоїв. З розширенням ринку частка компанії на ньому в 1983 році збільшилася до 5.6%. "7UP" міцно увійшов до трійки найбільш популярних напоїв, пропустивши вперед "Coke" і "Pepsi". Але в 1984 "7Up" перемістився на 4 місце, пропустивши вперед "Diet Coke-".
одночасно конкуруючи з "колами", "7UP" також мав кілька конкурентів на ринку лемонада. На додаток до "Bubble-Up" і "Teem", "Coca-Cola company" агресивно рекламувала "Sprite", еквівалент "7UP". Метою цієї компанії було змінити переваги споживачів "7UP" на користь "Sprite". У 1981 році в засобах масової інформації, в рекламі, "Sprite" згадувався в два рази частіше ніж "7UP". У 1984 році "Pepsi-Co" представила свій новий лимонний напій - "Slice", який містить 10% натурального соку, і почала сильну рекламну компанію орієнтовану одночасно проти "7UP" і "Sprite".
Як вже згадувалося, реклама "7UP" у 1984 році наголошувала на той факт, що "7UP" не містить кофеїн. Дослідження компанії показали, що 66% дорослих американців і 47% тінейджерів зацікавлені у придбанні напоїв не містять кофеїн. Компанія "Seven-Up" використовувала цю ж антікофеіновую позицію при просуванні на ринок в 1982 році своєї власної "коли", "Like". Незважаючи на те, що це просування було підтримано потужної рекламної компанією (на яку було витрачено $ 50 млн.), "Like" не захопив великої частки ринку. Всі перевагу антікофеіновой позиції "7UP" було нейтралізовано тим, що і "Coke" і "Pepsi" представили "caffeine-free" версії більшості своїх напоїв.
Дистриб'юторами "7UP" є 464 фірми і компанії. 337 із них також є дистриб'юторами конкуруючих "кол",
таких як "Coke", "Pepsi" або "Royal Crown". Було зафіксовано що, можливо, у "7UP" більше конфліктів з дистриб'юторами ніж у "Coke" & "Pepsi" разом узятих. Це було викликано тим, що багато партнерів "7UP" розглядали антікофеіновую рекламу "7UP" як удар по них і по всій галузі прохолодних напоїв. Також було відзначено, що "Pepsi" і "Coke" роблять знижки для дистриб'юторів та bottler-ів частіше і вони вищі ніж у "7UP".
І якщо розглянути кінцева ланка продажу прохолодного напою, то ми побачимо що роздрібні продавці, ресторани і т.д.
воліють мати справу тільки з одним, але які мають повний спектр напоїв bottler-му. А політика "7UP" у відношенні своїх дистриб'юторів, як вже зазначалося вище, залишає бажати кращого. Прикладом того, що "7UP" допустила серйозні прорахунки в маркетингу є наступне. Мережа ресторанів "McDonalds" (яка налічує 6.250 точок швидкого харчування тільки в Америці) при стандартизації напоїв не включила до списку обов'язкових для кожного ресторану набору напоїв "7UP". Цей список виглядає наступним чином: "Coke", "Sprite" і апельсиновий сік.
Case Study
на тему
Market Opportunity Analysis на прикладі Timex Corp.
Timex Corp. є однією з перших компаній представили на ринок дешеві, але надійні механічні годинники. Цей годинник був масового виробництва, з основою на дешевому твердому сплаві, а не на штучних ювелірних каменях.
Цей годинник був також міцніше всіх годинників які виготовлялися до них (без застосування каменів). Timex намеривались продавати ці години в ювелірних магазинах, роблячи 30% торговельну надбавку. Однак ювелірні фірми встановлювали торговельну надбавку середньому в розмірі 50%, і тому багато хто відмовлявся від придбання цього товару. Тоді компанія направила продажу в аптеки, магазини запчастин і навіть на стенди продавців сигарет. В один момент компанія створила мережу дистриб'юторів майже а чверть мільйона крапок. Ця дистриб'юторська стратегія, орієнтована на маси, була підтримана потужної рекламної компанією. Ця компанія демонструвала міцність і надійність годин Timex у будь-якій життєвій ситуації. Метою цієї компанії було переконати споживачів у тому, що годинник Timex можуть "take a licking and keep ticking", що дослівно можна перевести як те, що годинник може отримати сильний удар і продовжувати тікати. Обрана стратегія була на той момент дуже успішною. У 1960-х роках Timex належало 50% ринку США і 20% світового ринку. У 1970 році прибуток компанії після виплати податків склав $ 27 млн. при обороті в $ 200 млн.
Після чверті століття домінування на ринку, в 1970-х роках компанія зіткнулася з серйозною конкуренцією, в першу чергу з боку електронних годинників, які на початку Timex засудила як безперспективні. З часом, коли компанія зрозуміла важливість цього нововведення і представила свої власні аналогові годинники, конкуренти встигли представити на ринок набагато більш досконалі моделі.
У 1983 р. частка ринку Timex скоротилася до 17%. Timex займала вже не перше, а п'яте місце (пропустивши вперед Seiko, Citizen, Casio і ASUAG-SSIH Ltd.). Електронні та кварцові аналоговий годинник домінували на ринку і навіть процвітаючі японські корпорації зіткнулися з "війною цін" з боку виробників з Гон-Конга. Ціна середніх годин впала з $ 5 в 1981 році до менш ніж $ 2 в 1983-84 роках. Багато компаній розорялися, так як прибуток в деяких випадках становила всього кілька центів з одних годин.
При такому положенні справ, Timex вирішила зробити спробу перебудувати свій ринок годин. Було прийнято рішення приступити до освоєння таких сегментів ринку як домашні комп'ютери та медична продукція для дому. Але основні інвестиції (порядку $ 100 млн.) були спрямовані на модернізацію виробництва та розробку нового дизайну годинника. Основною метою нової стратегії було створити новий образ для годин Timex. Годинник повинні були бути зовні такими - ж привабливими як дорогі "ювелірні" годинник, при ціні не вище $ 50.
Але ця ринкова ніша була вже переповнена. На додаток до продукції надходить з Японії та Гон-Конга, швейцарські
виробники випустили Suatch, яскраві годинник із пластику за ціною в $ 30.
Timex також зробила спробу пробитися на ринок дорогих годин, випустивши серію Elite. Годинники цієї серії продавалися в ювелірних магазинах за ціною від $ 120. Але як заявив один з конкурентів Timex, у них є один недолік - ярлик "$ 12.95"
на тему
Monopoly. IBM: Big is not necessarily bad
Монополії можуть негативно впливати на ціноутворення, "входи" фірми, технологічні переваги і дистриб'юторську стратегію фірми. Частіше за все монополія шкідлива для споживача. Не дивно тому, що федеральна влада, влада штату і навіть місцеві влади наділені достатніми повноваженнями і можливостями для попередження або регулювання концентрації в одних руках ринкової сили. Правові основи федерального антитрестівського законодавства в основному укладені у трьох наступних законах:
The Sherman Act (1890 рік)
The Clayton Act (1914 рік)
The Federal Trade Commission Act (1914 рік)
Незважаючи на те, що закони Sherman, Clayton і FTC створили правову основу для урядової антимонопольної діяльності, вони залишили кілька важливих питань відкритими. Що приміром є "монополією" в реальному світі? Чи повинна компанія виробляти 100% продукту щоб шкодити добробуту споживача? Або до 99%? Або до 75%? І приміром які монополістичні дії компанії повинні бути заборонені? Як ми бачимо це питання в першу чергу відноситься до структури ринку. Найбільш яскравим прикладом з даної проблеми є компанія IBM.
Справа федерального уряду проти компанії IBM в чому суперечливо. Компанія IBM домінувала у своїй галузі виробництва та торгівлі. До моменту початку справи в 1969 році IBM належало понад 70% ринку комп'ютерів. The Justice Department визнав що немає передумов для визнання IBM природною монополією, і що ринок комп'ютерів не конкурентний. Це призвело до розгляду справи IBM за обвинуваченням у монополізації ринку.
Стверджувалося що поведінка IBM душать чесну конкуренцію. Були виділені три практики, які нібито використовувалися IBM.
По-перше, було заявлено що IBM залякує покупців які хочуть підключити обладнання, вироблене не IBM, до систем IBM. По-друге, IBM "бентежило" перспективних покупців продукції конкурентів IBM своєю політикою "аннонсірованія". Заявами про те, що новітній і найпотужніший комп'ютер IBM "прямо за рогом", компанія істотно зміщувала переваги споживачів у бік своєї продукції. І нарешті, IBM була звинувачена у вкрай агресивної цінової стратегії, яка виявлялася згубною для конкурентів.
Справа IBM тяглося 13 років. Був детально проаналізовано ринок комп'ютерів та сама стратегія IBM. За весь цей час обписали 66 млн. сторінок паперу.
У той час ринок комп'ютерів ріс з величезною швидкістю. І IBM вказало комісії на те, що незважаючи на домінування на локальному ринку мейнфреймів, на інших сегментах ринку комп'ютерів частка IBM відносно невелика.
IBM відкинула звинувачення в монополістичному поведінці. Було вказано на те, що немає бар'єрів для входу в галузь, і крім цього у IBM немає "монополістичної влади" на цьому ринку. "Все в чому ми винні, так це в тому, що ми знижуємо ціни, покращуємо якість, і проводимо політику агресивної конкуренції", - заявив представник IBM.
8 січня 1982 ці аргументи були прийняті і закон проти IBM не пройшов. "Все що ми сьогодні дізналися, так це те, що великий компанії яка займає значну частку ринку можна використовувати політику агресивної конкуренції. Іноді." - Цю історичну фразу сказав Assistant Attorney General Вільям Бакстер (William Baxter). Вона остаточно підвела підсумок цієї багаторічної розгляду. Було визнано що монопольна влада може бути вигідна споживачеві.
Case Study
на тему
Нове в профспілковому русі. "Безкорисливих страйки".
Витрати на робочу силу і раніше, залишаються однією з основних складових загальних витрат фірми. І в зв'язку з цим як не можна більш актуальними стають ті зміни в профспілковому русі які ми можемо спостерігати зараз. Робочі вимоги стосуються вже не підвищення оплати, різних бонусів і т.д. , А стратегії розвитку компанії, вирішення проблем управління, вибору пріоритетних цілей фірми.
Нещодавно закінчилася найбільша за останню чверть століття страйк на заводах General Motors. Але робітники просили не грошей. Робітники протестували проти аутсорсингу, тобто купівлі комплектуючих у зовнішніх виробників. Але при найближчому розгляді вимоги страйкуючих виявляються не такими безкорисливими як на перший погляд.
Профспілка United Auto Workers висунув цю програму економічного розвитку фірми. Профспілка запропонувала General Motors побудувати завод вартістю $ 160 млн. на території США і перестати купувати деталі гальмівних колодок у Bosch. У перших числах травня застрайкували 2 заводи (близько 3000 чол.) GM у Детройті, штат Огайо. Оскільки GM використовує технологію підвезення деталей наче в термін при практичній відсутності запасу на складальному конвеєрі, то через тиждень після початку страйку стали 26 з 29 американських заводів GM. Простоювало більше 100.000 робітників і щоденні втрати склали $ 30-35 млн.
Почалися переговори і незабаром робочі переступили до роботи. Що ж до їх вимог, то вони так і не були задоволені.
Місцеве виробництво цих деталей обійдеться дорожче.
Але невиконання вимог не значить що страйкуючі розходяться з порожніми руками. І в більшості випадків саме в цьому полягає їх основна мета. Вимагаючи одного вони легко задовольняються іншим. Причому "безкорисливі" страйку дозволяють домогтися набагато більшого ніж прямі вимоги високої зарплати, бонусів, робочих місць.
Кожному із страйкуючих GM виплатила $ 1750 "в якості компенсації за робочі місця, які, незважаючи на попередню домовленість (після попередньої страйки) так і не були створені. А новим обіцянкою створити 400 робочих місць в Огайо GM купила право на аутсорсинг. За цю обіцянку теж доведеться коли - ні будь розплачуватися.
Але проблема втручання профспілок в управління компанією стало вже міжнародною проблемою.
Європейська система зв'язку зараз готується до либеризации. Вона буде полягати в тому, що національних операторів змусять боротися з іноземцями на рівних. Всі "Телекому" державні і всі збираються приватизуватися. У цьому й побачили небезпеку для себе робочі. "Закон про приватизацію не пройде!" - Заявили профспілки.
В основному робітники бояться двох речей-оголошення компанії банкрутом (що неможливо при держвласності) і втрати привілеїв державних службовців. В результаті зусиль профспілок фірма буде продана в приватні руки, але її службовці будуть продовжувати вважатися на держслужбі зі збереженням всіх привілеїв цього положення.
Так що домовленості, які досягаються профспілками і керівництвом, найкраще показують справжні цілі "безкорисливих" страйків.
Економіка Підприємства
Case Study
Product Strategy на прикладі The Seven-Up Company
"7UP" Був вперше представлений в 1929 році під назвою "Bib-Label Lithiated Lemon-Lime Soda". Незабаром цей напій був перейменований в "7UP". І до з того часу і до наших днів "7UP" є традиційним лимонним напоєм і лідером з продажу в даній категорії.
Він просувався на ринок протягом декількох років. Це просування здійснювалося за допомогою масованих рекламних компаній, таких як "Nothing does it like 7UP", "Wet and Wild", "The Uncola", "America is turned 7UP", "Never had it, never will"
Остання компанія з вище перерахованих фокусувала увагу покупця на тому факті що "7UP" не містить кофеїн, на відміну від більшості "кол". Але найбільш успішною компанією була "Uncola", яка протиставляла "7UP" "колам".
"Seven-Up Company" була придбана в 1978 році "Philip Morris", компанією відомої своїми маркетинговими навичками і успіхом таких товарів як сигарети "Marlboro" і пиво "Miller Lite". Тим не менш, "7UP" в перші 4 з 5 років які вона належала "Marlboro" несла збитки. Наприклад в 1983 році "operating loss" склали $ 10.8 мільйонів.
Індустрія прохолодних напоїв зростає приблизно на 4% на рік. І 62% цього ринку (з щорічним обігом у $ 17 млрд.) належить "колам".
У той час як понад 17% молоді у США вважають за краще лимонадні напої, ця категорія займає всього 12% ринку прохолодних напоїв. З розширенням ринку частка компанії на ньому в 1983 році збільшилася до 5.6%. "7UP" міцно увійшов до трійки найбільш популярних напоїв, пропустивши вперед "Coke" і "Pepsi". Але в 1984 "7Up" перемістився на 4 місце, пропустивши вперед "Diet Coke-".
одночасно конкуруючи з "колами", "7UP" також мав кілька конкурентів на ринку лемонада. На додаток до "Bubble-Up" і "Teem", "Coca-Cola company" агресивно рекламувала "Sprite", еквівалент "7UP". Метою цієї компанії було змінити переваги споживачів "7UP" на користь "Sprite". У 1981 році в засобах масової інформації, в рекламі, "Sprite" згадувався в два рази частіше ніж "7UP". У 1984 році "Pepsi-Co" представила свій новий лимонний напій - "Slice", який містить 10% натурального соку, і почала сильну рекламну компанію орієнтовану одночасно проти "7UP" і "Sprite".
Як вже згадувалося, реклама "7UP" у 1984 році наголошувала на той факт, що "7UP" не містить кофеїн. Дослідження компанії показали, що 66% дорослих американців і 47% тінейджерів зацікавлені у придбанні напоїв не містять кофеїн. Компанія "Seven-Up" використовувала цю ж антікофеіновую позицію при просуванні на ринок в 1982 році своєї власної "коли", "Like". Незважаючи на те, що це просування було підтримано потужної рекламної компанією (на яку було витрачено $ 50 млн.), "Like" не захопив великої частки ринку. Всі перевагу антікофеіновой позиції "7UP" було нейтралізовано тим, що і "Coke" і "Pepsi" представили "caffeine-free" версії більшості своїх напоїв.
Дистриб'юторами "7UP" є 464 фірми і компанії. 337 із них також є дистриб'юторами конкуруючих "кол",
таких як "Coke", "Pepsi" або "Royal Crown". Було зафіксовано що, можливо, у "7UP" більше конфліктів з дистриб'юторами ніж у "Coke" & "Pepsi" разом узятих. Це було викликано тим, що багато партнерів "7UP" розглядали антікофеіновую рекламу "7UP" як удар по них і по всій галузі прохолодних напоїв. Також було відзначено, що "Pepsi" і "Coke" роблять знижки для дистриб'юторів та bottler-ів частіше і вони вищі ніж у "7UP".
І якщо розглянути кінцева ланка продажу прохолодного напою, то ми побачимо що роздрібні продавці, ресторани і т.д.
воліють мати справу тільки з одним, але які мають повний спектр напоїв bottler-му. А політика "7UP" у відношенні своїх дистриб'юторів, як вже зазначалося вище, залишає бажати кращого. Прикладом того, що "7UP" допустила серйозні прорахунки в маркетингу є наступне. Мережа ресторанів "McDonalds" (яка налічує 6.250 точок швидкого харчування тільки в Америці) при стандартизації напоїв не включила до списку обов'язкових для кожного ресторану набору напоїв "7UP". Цей список виглядає наступним чином: "Coke", "Sprite" і апельсиновий сік.
Case Study
на тему
Market Opportunity Analysis на прикладі Timex Corp.
Timex Corp. є однією з перших компаній представили на ринок дешеві, але надійні механічні годинники. Цей годинник був масового виробництва, з основою на дешевому твердому сплаві, а не на штучних ювелірних каменях.
Цей годинник був також міцніше всіх годинників які виготовлялися до них (без застосування каменів). Timex намеривались продавати ці години в ювелірних магазинах, роблячи 30% торговельну надбавку. Однак ювелірні фірми встановлювали торговельну надбавку середньому в розмірі 50%, і тому багато хто відмовлявся від придбання цього товару. Тоді компанія направила продажу в аптеки, магазини запчастин і навіть на стенди продавців сигарет. В один момент компанія створила мережу дистриб'юторів майже а чверть мільйона крапок. Ця дистриб'юторська стратегія, орієнтована на маси, була підтримана потужної рекламної компанією. Ця компанія демонструвала міцність і надійність годин Timex у будь-якій життєвій ситуації. Метою цієї компанії було переконати споживачів у тому, що годинник Timex можуть "take a licking and keep ticking", що дослівно можна перевести як те, що годинник може отримати сильний удар і продовжувати тікати. Обрана стратегія була на той момент дуже успішною. У 1960-х роках Timex належало 50% ринку США і 20% світового ринку. У 1970 році прибуток компанії після виплати податків склав $ 27 млн. при обороті в $ 200 млн.
Після чверті століття домінування на ринку, в 1970-х роках компанія зіткнулася з серйозною конкуренцією, в першу чергу з боку електронних годинників, які на початку Timex засудила як безперспективні. З часом, коли компанія зрозуміла важливість цього нововведення і представила свої власні аналогові годинники, конкуренти встигли представити на ринок набагато більш досконалі моделі.
У 1983 р. частка ринку Timex скоротилася до 17%. Timex займала вже не перше, а п'яте місце (пропустивши вперед Seiko, Citizen, Casio і ASUAG-SSIH Ltd.). Електронні та кварцові аналоговий годинник домінували на ринку і навіть процвітаючі японські корпорації зіткнулися з "війною цін" з боку виробників з Гон-Конга. Ціна середніх годин впала з $ 5 в 1981 році до менш ніж $ 2 в 1983-84 роках. Багато компаній розорялися, так як прибуток в деяких випадках становила всього кілька центів з одних годин.
При такому положенні справ, Timex вирішила зробити спробу перебудувати свій ринок годин. Було прийнято рішення приступити до освоєння таких сегментів ринку як домашні комп'ютери та медична продукція для дому. Але основні інвестиції (порядку $ 100 млн.) були спрямовані на модернізацію виробництва та розробку нового дизайну годинника. Основною метою нової стратегії було створити новий образ для годин Timex. Годинник повинні були бути зовні такими - ж привабливими як дорогі "ювелірні" годинник, при ціні не вище $ 50.
Але ця ринкова ніша була вже переповнена. На додаток до продукції надходить з Японії та Гон-Конга, швейцарські
виробники випустили Suatch, яскраві годинник із пластику за ціною в $ 30.
Timex також зробила спробу пробитися на ринок дорогих годин, випустивши серію Elite. Годинники цієї серії продавалися в ювелірних магазинах за ціною від $ 120. Але як заявив один з конкурентів Timex, у них є один недолік - ярлик "$ 12.95"