Діяльність психолога з профілактики внутрішньогрупових конфліктів

Т. Ньюком вводить особливе поняття «злагоди» і при його допомозі намагається інтерпретувати згуртованість. Він висуває нову ідею про необхідність виникнення подібних орієнтації членів групи по відношенню до якихось значущим для них цінностей.
Логічно уявити собі зовсім новий підхід до дослідження згуртованості, якщо він буде спиратися на прийняті принципи розуміння групи і, зокрема, на ідею про те, що головним інтегратором групи є спільна діяльність її членів. Тому всі підходи до дослідження згуртованості у вітчизняній соціальній психології, так чи інакше спираються на ці принципи. Сам процес формування групи та її подальшого розвитку представлений як процес все більшого згуртовування цієї групи, але аж ніяк не на основі збільшення лише емоційної її привабливості, а все більшого включення індивідів в процес спільної діяльності. Але для цього, перш за все, необхідно виявити якісь інші підстави згуртованості. Хоча сумісність і згуртованість тісно пов'язані, кожне з цих понять позначає різний аспект характеристики групи. Працює з членів групи означає, що даний склад групи можливий для забезпечення виконання групою її функцій, що члени групи можуть взаємодіяти. Згуртованість групи означає, що даний склад групи не просто можливий, але що він інтегрований найкращим чином, що в ньому досягнута особливий ступінь розвитку відносин, а саме такий ступінь, при якій всі члени групи найбільшою мірою поділяють цілі групової діяльності та ті цінності, які пов'язані з цією діяльністю [6].
Найбільш повно в радянській соціальній психології нові принципи дослідження згуртованості розроблені А.В. Петровським. Проте ці ідеї не можуть бути розглянуті у відриві від деяких інших ідей А.В. Петровського, об'єднаних в єдиній концепції;. названої «стратометрический. концепцією групової активності », а пізніше -« теорією діяльнісного опосередкування міжособистісних відносин у групі ». Згуртованість групи - процес розвитку внутрішньогрупових зв'язків, відповідний розвитку групової діяльності. Три шари групових структур можуть одночасно бути розглянуті і як три рівні розвитку групи, зокрема три рівні розвитку групової згуртованості. На першому рівні згуртованість дійсно виражається розвитком емоційних контактів. На другому рівні відбувається подальше згуртування групи, і тепер це виражається в збігу основної системи цінностей, пов'язаних з процесом спільної діяльності. На третьому рівні інтеграція групи (а значить, і її згуртованість) виявляється в тому, що всі члени групи починають поділяти спільні цілі групової діяльності. Суттєвим моментом при цьому виступає та обставина, що розвиток згуртованості здійснюється на основі спільної діяльності. Крім того, єдність групи, виражене в єдності ціннісних орієнтації членів групи, інтерпретується не просто як подібність цих орієнтації, але і як втілення цієї схожості в тканину практичних дій членів групи при виконанні ними спільної діяльності. При такій інтерпретації згуртованості обов'язковий третій крок в аналізі, тобто перехід від встановлення єдності ціннісних орієнтації до встановлення ще більш високого рівня єдності - єдності цілей групової діяльності як вираження згуртованості [7].
Наступним феноменом малої групи є лідерство. Відзначимо, що лідер і керівник мають справу з однопорядкові типом завдань, хоча за походженням лідер і керівник розрізняються, в психологічних характеристиках.
Лідерство є чисто психологічна характеристика поведінки певних членів групи, керівництво більшою мірою є соціальна характеристика стосунків у групі, перш за все з точки зору розподілу ролей управління та підпорядкування.
Спочатку лідер трактувався як такий член малої групи, який висувається в результаті взаємодії членів групи для організації групи при вирішенні конкретної задачі. Він демонструє більш високий, ніж інші члени групи, рівень активності, участі, впливу в рішенні даної задачі. Таким чином, лідер висувається в конкретній ситуації, приймаючи на себе певні функції. Інші члени групи приймають лідерство, тобто будують по відношенню до лідера такі відносини, які припускають, що він буде вести, а вони будуть відомими. Лідерство необхідно розглядати як групове явище. Феномен лідерства відноситься до динамічних процесів малої групи. Цей процес може бути досить суперечливим: міра «домагань» лідера і міра готовності інших членів групи прийняти його провідну роль можуть не збігатися.
Зупинимося на одній теорії лідерства «синтетичної», згідно з якою лідерство розглядається як процес організації міжособистісних відносин в групі, а лідер - як суб'єкт управління цим процесом. При такому підході лідерство інтерпретується як функція групи, і вивчати його слід, тому з точки зору цілей і завдань групи, хоча і структура особистості лідерів при цьому не повинна скидатися з рахунків. Рекомендують враховувати й інші змінні, пов'язані з життя групи, наприклад тривалість її існування.
К. Левін виділив наступні стилі лідерства: «авторитарний», «демократичний» і «попустительский». У роботах Л. І. Уманського, наприклад, названі такі типи лідерів: лідер-організатор, лідер-ініціатор, лідер-ерудит, лідер-генератор емоційного настрою, лідер емоційного тяжіння, лідер умілець [8].
Процес прийняття групового рішення тісно пов'язаний з проблемою лідерства і керівництва, тому що прийняття рішення - одна з важливих функцій керівника, а організація групи на прийняття такого рішення - особливо складна функція.
Отже, всі розглянуті динамічні процеси, що відбуваються в малій групі, забезпечують певним чином ефективність групової діяльності, критеріями якої є: продуктивність праці групи (або продуктивність), задоволеність членів групи працею, емоційна задоволеність індивіда групою, соціальна і трудова активність членів групи, рівень особистої значущості групової задачі для кожного учасника спільної діяльності.
1 .2 Поняття конфлікту
Існує декілька тлумачень поняття конфлікт. Одним з них є таке: конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Конфлікт не завжди має позитивний характер. Він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню цілей групи в цілому. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності групи. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації [9].
Дослідники дають широкий сектор класифікацій конфліктів. Зупинимося на класифікації підставою, якою є суб'єкт конфліктних відносин:
- Міжособистісні конфлікти - ситуація протистояння учасників, сприйманого і пережитого ними як значуща психологічна проблема, яка потребує свого вирішення і викликає активність сторін, спрямовану на подолання виниклого протиріччя і вирішення ситуації в інтересах обох чи однієї зі сторін.
Міжособистісні (інтерперсональних) проблеми, що виникають у відносинах людини з іншими людьми, інтерпретуються через його внутрішні конфлікти. Міжособистісне поведінка людини визначається через його особистісний тип, що залежить від характеру вирішення ним внутрішніх конфліктів. Міжособистісний конфлікт відображає внутрішньоособистісні проблеми і конфлікти, з якими колись стикався людина або які так і залишилися невирішеними у минулому.
Всі групи ділять на три основні типи з точки зору рівня конфліктності: стабільні, тобто справляються з конфліктами; проблемні - частково справляються; нестабільні, не долають конфлікт і мають негативну групову орієнтацію. Основою групових конфліктів є неузгодженість між уявленнями членів групи щодо потреб одне одного, між уявленнями і очікуваннями одного по відношенню до іншого.
Розрізняють три основних типи порушень взаємодії, внаслідок яких у колективах починають домінувати відносини «суперництва», «псевдосотруднічество» і «ізоляції». При «суперництві» відносини в цілому мають суперечливий, доброзичливо-ворожий характер; між членами групи постійно відбуваються відкриті зіткнення, сварки, виникають взаємні закиди, агресивні прояви. При «псевдосотруднічество» відносини зовні виглядають рівними. Приводи до виникнення конфліктів лежать в негрупповой сфері і пов'язані з індивідуальними труднощами або проблемами, що виникають у членів групи. У випадку «ізоляції» відносини в групі звичайно не мають явного конфліктного характеру. При зовнішній узгодженості дій членів групи емоційно відокремлені один від одного, не зацікавлені одне в одному, співробітництво підтримується якимись іншими вигодами спільного існування. Конфлікти виникають, якщо «межі ізоляції» порушуються або у бік зближення, або в бік ще більшої роз'єднаності [10].
- Міжгрупових конфліктах прийнято називати взаємодію як між власне групами людей, так і між окремими представниками цих груп, а також будь-які ситуації, в яких учасники спілкування взаємодіють у міжгруповому вимірі, сприймаючи один одного і себе як членів різних груп. Найчастіше, безумовно, коли мова йде про міжгрупових конфліктах, маються на увазі саме конфлікти між групами людей.
Можна виділити кілька основних причин виникнення конфліктів: необхідність розподіляти обмежені ресурси організації; незадоволення потреб членів групи; залежність членів групи один від одного (або залежність усіх від однієї людини) у виконання завдань; взаємозалежність завдань при нерівних можливостях; незадовільні комунікації; відмінності в психологічних особливостях ; недоліки організації управління; нечітко означені права та обов'язки; неритмічність і стабільність праці; неправильна оцінка праці персоналу.
Внутрішньогрупові конфлікти Сторонами внутрішньогрупового конфлікту є або окремі члени групи, або окремі угруповання всередині неї, або член групи і решта її частину. Основним критерієм наявності внутрішньогрупового конфлікту є руйнування внутрішньогрупових зв'язків. Основними позитивними функціями таких конфліктів є ті, які не стосуються засад існування групи, сприяючи лише переорієнтації норм і відносин відповідно виниклої необхідності. Конфлікт усередині групи може бути механізмом трансформації норм відповідно до нових умов. Конфлікти часто обумовлюють створення асоціацій і коаліцій всередині груп, завдяки чому забезпечується взаємодія між членами всього об'єднання, зменшується ізоляція, створюється грунт для реалізації індивідуальної активності членів групи [11].
В якості найбільш важливого чинника, що визначає частоту конфліктів у групах, виділяють загальний рівень напруги, в якому існує людина чи група. Чи призведе конкретна подія до конфлікту - у вирішальній мірі залежить від рівня напруги чи соціальної атмосфери в групі.
Основними причинами більшості конфліктів у групах, у тому числі і в організаціях є розподіл ресурсів, які завжди обмежені; взаємозалежність завдань людини або групи; відмінності в цілях, уявленнях і цінностях, в манері поведінки і життєвому досвіді, а також незадовільні комунікації.
Будь-який конфлікт має свої наслідки. Так, можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом. Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхню думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
З іншого боку важко уникнути і дисфункціональних наслідків: незадоволеність, менший ступінь співробітництва в майбутньому, сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами, уявлення про іншу сторону як про «ворога», згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами, збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами, зсув акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.
1.3 Специфіка внутрішньогрупових відносин у виробничій групі
Конфлікт в організації - зіткнення суб'єктів спільної діяльності (індивідів, груп, структур) у рамках організації або межорганизационном просторі. Організація - основний осередок у структурі сучасного суспільства. Всі люди входять в ті чи інші організації (виробничі, фінансові, комерційні, державного управління, наукові, системи освіти, засобів інформації, соціального забезпечення, громадські та ін). Організація створюється (виникає) для досягнення певної мети. Саме мета є тим інтегруючим чинником, який об'єднує людей в організацію. При цьому зовсім не обов'язково, щоб мета організації і цілі входять до неї індивідів збігалися. Організація - складна система з безліччю елементів, різноманіттям горизонтальних і вертикальних зв'язків, відносинами влади і субординації. Тому в ній виникають найрізноманітніші конфлікти [12].
Найбільш поширеними причинами зародження конфліктів можуть бути суперечності, пов'язані з відмінностями уявлень про цілі, цінності, інтереси, способи діяльності. Всі причини організаційно-трудових конфліктів можна розділити на об'єктивні і суб'єктивні. В основі об'єктивних причин лежать об'єктивні недоліки організації (погана організація праці, слабка матеріально-технічна база, недоліки фінансування і т. п.) В основі суб'єктивних причин - суб'єктивні особливості та стану членів організації.
Різноманіття видів конфліктів і причин, що їх викликають, обумовлено ще й тим, що у трудовій організації функціонують, як би паралельно, кілька систем (підсистем) відносин:
- Організаційно-технологічні конфлікти в організації виникають, з одного боку, внаслідок неузгодженості формальних організаційних засад. З іншого - в результаті реальної поведінки членів трудового колективу. Найбільш характерними для організаційно-технологічної системи є позиційні конфлікти. Їх виникнення обумовлено протилежністю рольових, функціональних, професійних позицій.
- Конфлікти в соціально-економічній системі організації обумовлені найчастіше затримкою і невиплатою зарплати за вироблений працю; збільшенням норм виробітку або зниження тарифів в оплаті праці; низькими заробітками, що не забезпечують задоволення життєво важливих потреб членів організації та їх сімей; недосконалій системі стимулювання; явними порушеннями і прорахунками з боку керівництва організації у фінансово-економічній діяльності; дисбалансом у розподілі ресурсів і фінансів між підрозділами.
- Конфлікти в адміністративно-управлінській системі. Управління соціальними організаціями - досить суперечливий процес, здатний не тільки керувати конфліктами, але і стимулювати їх появу. Безпосередньо з функціонуванням адміністративно-управлінської системи пов'язані такі види конфліктів: внутрішні конфлікти в адміністративно-управлінському апараті; конфлікти між центральною адміністрацією та керівниками окремих підрозділів (окремих працівників); між адміністрацією та профспілками; між адміністрацією і основною масою працівників.
- Конфлікти, пов'язані з функціонуванням неформальної організації. А.І. Пригожий виділяє три джерела виникнення внеформальних організацій: функціональна недостатність формальної організації і її суб'єктивна деформація; соціальна інтеграція працівників, яка відбувається в результаті збігу формальних завдань організації; поділ функції й особистості.
- Конфлікти в організації, пов'язані з функціонуванням соціально-психологічної системи відносин. Неформальні відносини складаються спонтанно і безпосередньо в ході спілкування людей. Об'єднуючим фактором можуть також бути зовнішні по відношенню до неформальної групи умови. Неформальна організація забезпечує соціальну інтеграцію людей, захищає їх від жорстких впливів формальної регулювання та інших неприємностей, підтримує їх гідність і самоповагу. Соціально-психологічна організація має складну структуру і підрозділяється на цілий ряд неформальних груп. У ході спілкування у неформальній групі виникають своя структура відносин, система субординації, лідери (загальноорганізаційні і групові), норми, цінності, дотримання яких стає обов'язковим для всіх членів групи. У формальній системі відносин людина є, перш за все, виконавцем певних функцій, спрямованих на досягнення загальних цілей організації. У неформальній - людина виступає як особистість, зі своїми особистими цілями, інтересами, цінностями. Тому й конфлікти в неформальній організації обумовлені, перш за все, соціально-психологічними властивостями людей і їх особистими і груповими інтересами [13].
При вивченні проблеми конфліктів в організації особливу увагу необхідно приділити поняттю соціально-культурної системи, як специфічної субкультури організації. Вона формується з усієї сукупності відносин (формальних, неформальних, виробничих, побутових і т. д.) і загальної культури членів організації. Стан соціокультурної системи багато в чому обумовлено специфікою самої організації, перспективами її розвитку, рівнем загальної культури її членів, зовнішніми умовами середовища. Від стану цієї системи багато в чому залежать форми перебігу конфліктів, способи їх врегулювання та наслідки.
Наведемо типологію виробничих конфліктів, яка заснована на взаємозв'язках, які існують між людьми в процесі трудової діяльності [14].
Таблиця 1.1
Типи соціально-психологічних виробничих конфліктів

Тип конфлікту	Горизонтальні конфлікти	Вертикальні конфлікти знизу вгору	Вертикальні конфлікти згори вниз
1. Перешкода досягненню основних цілей спільної трудової діяльності	Дії одного перешкоджають успішній діяльності іншого - організаційний конфлікт	Керівник не забезпечує можливості успішного досягнення цілі діяльності підлеглим	Підлеглий не забезпечує керівникові можливості досягнення основної мети його діяльності
2. Перешкода досягнення особистих цілей спільної трудової діяльності	Дії одного перешкоджають досягненню особистих цілей іншим - організаційний конфлікт	Керівник не забезпечує підлеглому можливості досягнення його особистих цілей	Підлеглий створює перешкоди для досягнення керівником його особистих цілей
3. Суперечність дій прийнятим нормам	Невідповідність поведінка особистості груповим нормам	Протиріччя діяльності керівника, його стилю роботи очікуванням підлеглих	Протиріччя діяльності підлеглого як носія певної ролі очікуванням керівника
4. Особисті конфлікти	Особиста несумісність	Лідери та авторитети групи не виправдовують очікувань послідовників	Члени групи не виправдовують очікувань її лідерів і авторитетів

2 Діяльність психолога у сфері профілактики та дозволу внутрішньогрупових конфліктів
2.1 Діяльність психолога у сфері управління персоналом
Спочатку необхідно розглянути поняття персоналу. Персонал - особовий склад організації, який працює за наймом і володіє певними ознаками: кваліфікація, компетенція, здібності, установки. Головним, з яких є наявність трудових відносин з роботодавцем. Персонал є самим важливим управлінським ресурсом. Весь персонал можна класифікувати по декількох підставах: За функціоналом: Основний (безпосередньо здійснюють технології виробництва) і допоміжні працівники (здійснюють допомогу основному виробництву). Керуючі працівники (професіонали, фахівці, головні фахівці, 1-ий керівник ...). Технічні виконавці (іноді відсутній вища освіта). Обслуговуючий персонал. Крім того, персонал в деяких випадках доцільно класифікувати за статтю (чоловіки та жінки), стажу, рівня кваліфікації [15].
У літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні оперують метою та методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу читача на організаційній стороні управління. Інші у визначенні роблять упор на змістовну частину, яка відображатиме функціональну бік управління. Типовим прикладом першого підходу може служити визначення, дане В. П. Галенко: «Управління персоналом - це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності і конкурентоспроможність підприємств».
Інший підхід відображений у визначенні управління персоналом, прийнятому в німецькій школі менеджменту: «Управління персоналом (менеджмент персоналу, економіка персоналу) - область діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування та відбір персоналу), задіяння у роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал та керівництво співробітниками »[16].
Таким чином, головне, що складає сутність управління персоналом, - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.
Незважаючи на різноманіття визначень управління персоналом, мало чим відрізняються один від одного за своєю сутністю, є й такі, які свідчать, що дане поняття не отримало чіткого тлумачення. До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожним підприємством мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.
Служби управління персоналом, поки, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормативних умов його роботи. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації, в цьому і полягає ключова роль психологічних знань. Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці техніки безпеки. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним рухом, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів [17].
Практика показує, що в управлінні кадрами як складової частини менеджменту на підприємстві є два крайніх підходу - технократичний і гуманістичний.
При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані насамперед інтересам виробництва (максимізація випуску продукції, виконання плану тощо): чисельність і склад працівників визначаються виходячи з застосовуваної техніки, технологічного та операційного поділу праці, заданого ритму виробництва, внутрішньовиробничої кооперації праці і т. д. Таким чином, управління кадрами як би поглинається процесом управління виробництвом і зводиться до підбору кадрів з відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками та їх розстановці виходячи із завдань організації виробництва і праці.
Гуманістичний підхід до управління кадрами передбачає створення таких умов праці і такий його зміст, які дозволили б знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності і від інших працівників. Тому, відповідно до даної концепції, функціонування виробництва, а головне - його результативність (ефективність) багато в чому залежать вже не тільки від відповідності чисельності та професійно-кваліфікаційного складу робочої сили вимогам техніки і технології, а й від рівня мотивації працівників, ступеня врахування їх інтересів і т.д., що вимагає більшої уваги до врахування інтересів працівника як особистості: підвищення змістовності праці, поліпшення умов праці, реалізації особистісних устремлінь людини, її уявлень про місце роботи серед життєвих цілей і т.д. [18]
Управління персоналом відповідає концепціям і методам, які керівнику необхідно використовувати при роботі з персоналом. До них відносяться: аналіз роботи (визначення характеру роботи кожного співробітника), планування потреби в персоналі та найму кандидатів на роботу, відбір кандидатів, орієнтація і навчання нових працівників, управління оплатою праці, забезпечення мотивації і пільг, оцінка виконання, спілкування, навчання і розвиток , створення у працівників почуття відповідальності, здоров'я і безпека працівників, робота зі скаргами і трудові відносини.
Таким чином, зміст управління персоналом становлять: визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг; формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка); кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів); система загальної та професійної підготовки кадрів; адаптація працівників на підприємстві; оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості; оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства ; система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри; міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями; діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.
Цілями управління персоналом підприємства (організації) є: підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах, підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку; забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як: забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації; досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу; повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому ; забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва; закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу); забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо; узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності); підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу [19].
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми. Формування системи управління персоналом передбачає перш за все побудова «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їх найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей підприємства (організації, фірми).
Далі вирішуються питання, що стосуються організаційної структури служби управління персоналом, - виявлення структурних ланок служби, формулювання їх цільових завдань і функцій, побудова структури управління персоналом залежно від особливостей підприємства і сформованої на ній структури управління, питання про взаємозв'язок структурних підрозділів служби управління персоналом між собою і з іншими управлінськими структурами підприємства [20].
На наступному етапі залежно від організаційно-структурної побудови служби управління персоналом опрацьовуються питання інформаційного забезпечення управлінських рішень - зміст, шляхи руху і носії інформації. Управління персоналом грунтується на використанні цілого комплексу правових документів, серед яких найбільш важливе місце займає Трудовий Кодекс РФ. Крім того, застосовується цілий комплекс норм і нормативів (чисельності, обслуговування, часу тощо), загальноприйнятих процедур роботи з документами.
Льюїс Дейвіс дає більш широке поняття технології: «Технологія - це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідно технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалі, інформації або людях». Розрізняють декілька видів технологій: багатоланкові, під якими розуміється серія взаємопов'язаних завдань, виконуваних послідовно; посередницькі - як надання послуг одними групами людей іншим в вирішенні конкретних завдань; індивідуальні - з конкретизацією прийомів, навичок і послуг стосовно до окремого працівника.
Крім того, технологія управління персоналом включає в себе розробку стратегії управління персоналом. Стратегія - набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Тобто стратегія являє собою довгострокові рішення, виходячи з яких, формується кадрова політика; процес, що відображає управлінську філософію організації. Процес розробки кадрової стратегії можна представити кількома етапами: визначення доцільності існування організації, постійно повинна проходити коригування місії; аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін в організації управління персоналом; зовнішнього навколишнього середовища - виявлення техніко-економічних тенденцій, які в свою чергу дозволяють змінювати вимоги до управління персоналом; конкуренція кадрів, тобто виявлення особливостей функціонування конкурента; соціально-економічна ситуація в місті, країні та світі; техніко-економічних технологій, конкурентів. Тобто на 4 етапі відбувається підсумовування висновків, отриманих на більш ранніх етапах.
Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані на управління поведінкою людей в ході трудової Діяльності і спираються на використання методів мотивації праці, соціальної психології і перш за все методів регулювання міжособистісних відносин і т.д.
2.2 Психологічна профілактика конфліктів на виробництві
Не завжди конфлікти можна однозначно трактувати як позитивного чи негативного явища. У той же час очевидно, що конфлікти, що завдають непоправної шкоди людям і природі, конфлікти, пов'язані з насильством, повинні бути обмежені або, ще краще, попереджені. Останній акт, звичайно, більш розумний і корисний з усіх точок зору, ніж припинення або вирішення конфлікту, що вже має місце. Тому саме на попередження конфліктів спрямовані значні зусилля.
Не можна не відзначити, що ефективність попередження конфліктів утруднена, головним чином, тим, що проблема стороннього втручання в конфлікт на його латентної стадії, а тим більше ранньої, зустрічає перешкоди. Попередження конфлікту полягає в першу чергу у впливі на всі або деякі його елементи до того, як відкрите протистояння виникло. Тому залежно від причин і характеру конфлікту попереджувальна діяльність може бути дуже різноманітною [21].
Найбільш ефективною формою попередження конфлікту є усунення його причин. Діяльність з попередження різноманітна і багаторівнева. На загальносоціальному рівні йдеться про виявлення й усунення дезорганізують факторів. Крім того, з метою попередження численних конфліктів, необхідно виявлення та вивчення їх причин. Кожен конфлікт на виробництві виникає по конкретних причин і за певних умов. Тому аналіз і пояснення об'єктивних причин виникнення найбільш поширених випадків і наступне узагальнення даних може зіграти важливу роль у визначенні кола проблем, які потребують невідкладного розв'язання.
У психологічному, індивідуальному плані усунення причин конфлікту тісно пов'язане з впливом на мотивацію учасників і передбачає висунення контрмотівов, які заблокували б початкові агресивні наміри конфліктуючих учасників.
Перш ніж вступити в протиборство, майбутні суперники знаходяться, швидше за все, в нейтральних взаєминах, а можливо, і співпрацюють між собою. Надійний шлях попередження конфлікту - налагодження та зміцнення співпраці. Конфликтологами розроблений ряд методів підтримки та розвитку співробітництва:
- Згода, яке у тому, що можливого супротивника втягують у спільну діяльність.
- Практична емпатія, передбачає «входження» у положення партнера, розуміння його труднощів, вираз співчуття йому і готовності допомогти.
- Збереження репутації партнера, шанобливе ставлення до нього, хоча інтереси обох партнерів в даний час і розходяться.
- Взаємне доповнення партнерів, яке полягає у використанні таких рис майбутнього суперника, якими не є перший суб'єкт. Розвиваючи і використовуючи ці риси, можна зміцнити взаємну повагу та співробітництва та уникнути конфлікту.
- Виняток соціальної дискримінації, яке забороняє підкреслення відмінностей між партнерами про співпрацю будь-якого переваги одного над іншими.
- Нерозділена заслуг. Цим досягається взаємна повага і знімаються такі негативні емоції, як заздрість, почуття образи і т.п.
- Психологічний настрій, прийоми якого досить різноманітні. У своїх конкретних проявах воно може включати, наприклад, своєчасне інформування партнера про можливі або майбутні зміни, обговорення з ним наслідків цього і т.п.
- Психологічне «погладжування», яке означає підтримку хорошого настрою, позитивних емоцій по самим різним приводом, що знімає напруженість, викликає почуття симпатії до партнера і тим самим помітно ускладнює виникнення конфліктної ситуації.
Існує кілька методів нормативного регулювання:
- Неформальний метод встановлює оптимальний варіант повсякденної поведінки.
- Метод формалізації означає фіксацію норм з метою усунення невизначеності висловлюються ними вимог, розбіжностей в їх сприйнятті.
- Метод локалізації - «прив'язування» норм до професійних особливостей та умов.
- Метод індивідуалізації передбачає диференціацію норм з урахуванням особистісних особливостей і ресурсів людей.
- Метод інформації - роз'яснення необхідності дотримання норм.
- Метод вигідного контрасту. - Норми свідомо завищуються, а потім поступово «спускаються» і фіксуються на психологічно прийнятному рівні, який, зрозуміло, вище їх стартового рівня [22].
Всі види конфліктів, що виникають у різних системах трудової організації, взаємопов'язані. Виникнувши в одній системі відносин, конфлікт зачіпає і інші, так як носіями всіх видів відносин в організації є одні й ті ж люди. Вони як би акумулюють в загальну «скарбничку» свої незадоволеності, створюючи інтегральний коефіцієнт соціальної напруженості. Тому успіх у справі попередження і вирішення конфліктів в організації багато в чому залежить від того, наскільки точно і своєчасно будуть виявлені всі джерела зростання соціальної напруженості та їх сумарні показники.
К = (х1 + x2 ... х) / n = 0,7,
де: К - коефіцієнт соціальної напруженості; х1 - фактор економічної кризи (відсоток незадоволеності); х2 - фактор заробленої плати (відсоток незадоволеності); х - інші фактори; n - кількість факторів, що викликають незадоволеність більш ніж у половини опитаних експертів, респондентів.
Дослідники виявили наступне стан відносин: невдоволення не перевищує 20% - задоволене стан відносин; незадоволеність знаходиться від 20 до 40% - нестійкий стан відносин; від 40 до 70% - передкризовий стан відносин; від 70 до 100% - кризовий стан відносин [23] .
Щоб уникнути гострих соціальних конфліктів в організації або зменшити їх негативні наслідки, керівництву організації необхідно підготувати і провести цілий комплекс відповідних заходів.
Отже, профілактика конфліктів полягає в такій організації життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії, яка виключає або зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними. Профілактика конфліктів - це їх попередження в широкому сенсі слова. Мета профілактики конфліктів - створення таких умов діяльності і взаємодії людей, які б мінімізували імовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними.

2.3 Роль психолога і способи вирішення конфліктів у групі
Автори виділяють п'ять стратегій виходу з конфлікту, тобто основної лінії поведінки опонента на його заключному етапі: суперництво (конкуренція), компроміс, співробітництво, уникнення, пристосування

Рис.1 Основні стратегії виходу з конфлікту
Суперництво полягає у нав'язуванні іншій стороні пріоритетним для себе рішення. Ця стратегія рідко приносить довгострокові результати, так як програла, може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі, або навіть спробує саботувати його. Цей стиль не може бути використаний у близьких, особистих відносинах, оскільки крім почуття відчуження він більше нічого викликати не може [24].
Суть компромісу полягає в тому, що сторони намагаються врегулювати розбіжності, йдучи на взаємні поступки. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, так як сторони в чомусь поступаються один одному. Ця стратегія найбільш ефективна, коли обидві сторони бажають одного й того ж, але знають, що одночасні бажання нездійсненні: наприклад, прагнення зайняти одну і ту ж посаду або одне і те ж приміщення для роботи. Стиль компромісу вимагає певних навичок у веденні переговорів, щоб кожен їх учасник чогось досяг. Одним з недоліків стилю є те, що одна сторона може, наприклад, перебільшити свої вимоги.
Стратегія пристосування означає, що сторони діють спільно, але при цьому намагаються відстоювати власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Фахівці вважають, що іноді це - єдиний спосіб вирішення конфлікту, оскільки до моменту його виникнення потреби іншої людини можуть виявитися більш життєво важливими, або його переживання - сильнішими. У такому випадку одна зі сторін жертвує власними інтересами на користь іншої сторони. Але це також не означає, що необхідно повністю відмовитися від своїх інтересів.
Стратегія ухилення (уникнення) зазвичай реалізується, якщо конфлікт не зачіпає прямих інтересів сторін або виникла проблема не настільки важлива для сторін і у них немає потреби відстоювати свої права, або ж сторона ні з ким не співпрацює для вироблення рішення і не залученість в нього не відбивається на розвитку конфлікту, або сторона просто не бажає витрачати час і сили на вирішення проблеми. Це стиль найбільш ефективний у тих випадках, коли одна зі сторін має великий владою або відчуває, що не права, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів. Стиль також застосуємо, коли стороні доводиться мати справу з конфліктною особистістю [25].
Співробітництво - найбільш важкий з усіх стилів, але разом з тим найбільш ефективний при вирішенні конфліктних ситуацій. Його перевага в тому, що сторони знаходять найбільш прийнятне рішення, що перетворює їх з опонентів у партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес розв'язання конфліктів та прагнення до задоволення потреб всіх. Як правило, такий підхід сприяє успіху в справах і особистому житті. Встановлено, що там, де виграють обидві сторони, вони більш схильні виконувати прийняті рішення, оскільки вони є прийнятними для них, і обидві сторони брали участь у всьому процесі вирішення конфлікту. Однак така стратегія вимагає уміння пояснити свої рішення, вислухати іншу сторону, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих факторів робить цей стиль неефективним.

3 Дослідження особливостей діяльності психолога у вирішенні конфліктів в організації
3.1 Опис методики та ходу дослідження
Актуальність проблеми соціально-психологічного конфлікту в організації визначається кардинальними змінами в політичній і соціально-економічній сферах, що впливають на характер відносин між співробітниками в межах однієї компанії, організацією та людиною. В останні десятиліття взаємодії всередині компанії формально зазнають перебудову, і професійна успішність залежить від внутрішніх світоглядних позицій людини і професіонала.
Методологічною основою дослідження стали роботи і погляди Л.А. Петровської, А.В. Мудрика, Є.С. Михайлової (Альошина), Ю.І. Ємельянової, В.М. Астапова, Є. Новікової і Б. Кочубей, К. Хорні, Г. Саллівен, Е. Берна, К. Левіна, Т. Сарбіна, У. Мейсона, Ф. Хайдера, К. Томаса, У. Ф. Лінкольна, Є. Є. Кузьміна, І. П. Волкова і Ю. Н. Ємельянова, В. І. Брудний і В. А. Семова, Т. Г. Стефаненко, І. Т. Андрєєва, А. Я. Анцупова та ін
Мета дослідження: вивчення діяльності психолога щодо профілактики конфліктів на виробництві.
Для проведення емпіричного дослідження психологічних аспектів діяльності психолога щодо профілактики конфліктів на підприємстві були реалізовані наступні завдання:
1.На основі вивчення психологічних теорій управління і конфліктології, аналізу результатів представлених у періодичних виданнях досліджень в галузі організаційної психології скласти програму дослідження можливих причин конфліктів в організації.
2. Реалізувати дослідження і на основі встановлених особливостей ситуації в організації змоделювати можливі психологічні заходи (тренінг).
3. Здійснити заплановану діяльність.
4. Оцінити результативність діяльності психолога.
5. Сформулювати висновки дослідження.
6. Розробити науково-практичні рекомендації щодо профілактики конфліктів на виробництві.
Об'єкт дослідження: особливості діяльності психолога щодо профілактики конфліктів в організації.
Предмет дослідження: специфіка використання психодіагностичних та психокорекційних методів у роботі психолога в організації у сфері профілактики деструктивних міжособистісних конфліктів.
Діагностичні методи: спостереження, аналіз документації, тестування.
Методи активного навчання: ділові рольові ігри, дискусії, театралізація, мозковий штурм, рефлексія.
Методи статистичного аналізу: обчислення середніх арифметичних, відсотків, кутовий j - критерій Фішера, Коефіцієнт Спірмена.
Психодіагностичні методики:
Тест на виявлення типу організаційної культури переважаючого в організації. Учасникам дослідження, що займають керівний та середній пост пропонувався вибір з кожного питання той варіант відповіді (А, Б, В або Г), який, на їхню думку, найкраще описує організацію. Учасники дослідження повинні були зробити свій вибір на підставі реального стану справ в організації, а не виходячи з того, як має бути або як хотілося б їм (див. додаток № 1). Інструкція: Запропоновані десять питань стосуються різних сторін роботи організації. З кожного питання підкресліть той варіант відповіді (А, Б, В або Г), який, на вашу думку, найкраще описує вашу організацію. Якщо вам здаються підходящими два формулювання, все одно виберіть тільки одну, яка краще описує ситуацію у вашій організації.
Опитувальник на виявлення позитивних і негативних цінностей. Учасникам дослідження, що займають керівний та середній пост пропонувався вибрати твердження, що включають в себе опис цінностей, якими дотримується кожен у своїй трудовій діяльності. Учасникам було запропоновано таблиця, що складається з 2-х колонок: у 1-ій колонці приклади позитивних цінностей (1-7); в 2-ій колонці приклади негативних цінностей (1-6). Вибір з 1-ої та 2-ої колонок не повинен був перевищувати більше 3-х цінностей. Отримані результати по закінченню дослідження були оформлені в таблиці (див. додаток № 2,3).
Гіпотеза: діяльність психолога в організації дозволять нормалізувати відносини в робочому колективі та здійснювати успішну роботу з профілактики конфліктів, що виникають з причини неузгодженості цінностей.
Загальна характеристика вибірки: для проведення дослідження було відібрано 30 чоловік, що розрізняються за характером виконуваної роботи: 10 учасників дослідження, які займають керівну посаду, 20 учасників дослідження, які займають середній пост. База дослідження: роздрібний відділ групи компаній «Гіме» міста Мурманська.
Отже, на першому етапі дослідження учасникам дослідження, що займають керівний та середній пост пропонувався тест на виявлення типу оргкультури, переважаючого в організації. Тест припускав вибір з кожного питання той варіант відповіді (А, Б, В або Г), який, на їхню думку, найкраще описує організацію. Учасники дослідження повинні були зробити свій вибір на підставі реального стану справ, а не як повинно бути або як хотілося б (див. додаток № 1).
На другому етапі учасникам дослідження, що займають керівний та середній пост пропонувався опитувальник на виявлення позитивних і негативних цінностей, якими дотримується кожен у своїй трудовій діяльності. Учасникам було запропоновано таблиця, що складається з 2-х колонок: у 1-ій колонці приклади позитивних цінностей (1-7); в 2-ій колонці приклади негативних цінностей (1-6). Вибір з 1-ої та 2-ої колонок не повинен був перевищувати більше 3-х цінностей. Отримані результати по закінченню дослідження були оформлені в таблиці (див. додаток № 2,3).
3.2 Результати дослідження
Перший етап емпіричного дослідження реалізовувався на групі 30 чоловік показав наступне. Результати вибору типу оргкультури учасниками дослідження першої (10 осіб керівної ланки) і другий (20 осіб середньої ланки) групи були оформлені в таблиці.
Таблиця № 3.1 Вибір типу оргкультури групою № 1 (керівна ланка)

№ п / п	Типи оргкультури	Кількість вибору	%
1	Авторитарна	5	50%
2	Бюрократична	5	50%
3	Орієнтована на завдання	0	0%
4	Орієнтована на людину	0	0%

Даний вибір показує, що з 10 учасників керівної ланки 5 учасників - 50% характеризують авторитарний тип оргкультури, заснований на централізації влади і точної структурі підпорядкованості. Від членів організації очікується безумовне підпорядкування влади вищого керівництва, будь-який опір пригнічується; очікуються результати і орієнтація на перемогу. Інші 5 учасників - 50% характеризують оргкультуру, як бюрократичну, для якої характерна система формалізованих, чітко структурованих правил, інструкцій і положень щодо самих різних сторін життя організації.

Таблиця 3.2
Вибір типу оргкультури групою № 2 (середня ланка)

№ п / п	Типи оргкультури	Кількість вибору	%
1	Авторитарна	11	55%
2	Бюрократична	6	30%
3	Орієнтована на завдання	3	15%
4	Орієнтована на людину	0	0%

Даний вибір учасниками дослідження середньої ланки показує, що 11 учасників, що складає 55%, характеризують оргкультуру, як авторитарну, 6 учасників - 30% характеризують бюрократичну оргкультуру, 3 учасники - 15% характеризують оргкультуру, орієнтовану на завдання.
Таблиця 3.3
Вибір типу оргкультури групою № 1, № 2

№ п / п	Типи оргкультури	Група № 1		Група № 2
		Кількість вибору	%	Кількість вибору	%
1	Авторитарна	5	50%	11	55%
2	Бюрократична	5	50%	6	30%
3	Орієнтована на завдання	0	0%	3	15%
4	Орієнтована на людину	0	0%	0	0%

Відповідно до даного вибору переважаючого типу оргкультури учасниками першої та другої групи дослідження можна сказати, що на даному підприємстві переважає авторитарний тип оргкультури. Вибір цього типу оргкультури здійснювався учасниками керівної та середньої ланки на підставі реального стану справ в організації; розумінням особливостей процесів управління, специфікою структурно-функціональної взаємодії членів організації, заснованого на підтримці ієрархічної структури взаємин у колективі, обмеженням їх самостійності, ініціативи і неухильним виконанням посадових інструкцій . Посадові інструкції дозволяють не тільки визначити обов'язки, права і відповідальність персоналу, але й оберігають працівників від виконання невластивих функцій, підкреслюючи систему взаємовідносин між керівництвом і підлеглими. Працівники, вступаючи в ділові відносини і беручи цю систему взаємовідносин прагнуть до стабільності, міцності свого становища, до збереження свого робочого місця, соціального стану, ролі і значення у виробництві і т.д. Учасниками дослідження був вибраний і бюрократичний тип оргкультури, характеризується регулюванням всіх сторін діяльності організації на основі документів, чітких правил, процедур; оцінці персоналу за формальними принципами і критеріями. Така оргкультура гарантує людям стабільність, безпека, позбавляє від конфліктів.
Таким чином, для даної організації характерні елементи як авторитарного, так і бюрократичного типів оргкультури, що говорить про те, що тут тісно переплетені між собою два типи оргкультури.
Такий тип оргкультури, як тип, орієнтований на завдання був обраний меншою кількістю учасників дослідження середньої ланки (з 20 учасників-3 учасника-15%). Вибір зроблений на підставі, на їхню думку, положення справ в організації, який передбачає розподіл керівництвом проектів між різними підрозділами організації, проекти розробляються і реалізуються командами.
За даними дослідження на виявлення типу оргкультури учасниками керівної та середньої ланки не був обраний тип, орієнтований на людину, тут людина є ключовою цінністю для організації, де керівник розуміє інтереси підлеглих, поважає їх індивідуальність, що не характерно реальному стану справ на даному підприємстві.
Другий етап дослідження на групі 30 чоловік, передбачає виявлення позитивних і негативних цінностей показав наступне.
Результати вибору позитивних і негативних цінностей учасниками дослідження першої (10 осіб керівної ланки) і другий (20 осіб середньої ланки) групи були оформлені в таблиці.
Таблиця 3.4
Вибір позитивних цінностей групою № 1 (керівна ланка)

№ п / п	Позитивні цінності	Кількість вибору	%
1	Робота може бути виконана тільки на відмінно	6	60%
2	У суперечці народжується істина	2	20%
3	Інтереси споживача понад усе	1	10%
4	Успіх компанії - це мій успіх	2	20%
5	Робота в компанії - це можливість творчості і самореалізації	6	60%
6	Взаємодопомога й підтримку гарних відносин з товаришами по роботі	7	70%
7	Не конкуренція, а співпраця в роботі на спільну мету	6	60%

Даний вибір позитивних цінностей групи № 1 показав наступне:
1 місце -7 балів-70% цінність така як: Взаємодопомога й підтримку гарних відносин з товаришами по роботі. Відповідно до цієї культурної цінності керівництво надає великого значення взаєминам з колегами, установці з оточуючими відкритих партнерських відносин, зацікавленості в хороших взаєминах, розуміючи, що ставлення до людей з повагою веде до успіху і покращує їх відносини з підлеглими.
2 місце - по 6 балів і 60% зайняли такі цінності:
1.Работа в компанії - це можливість творчості і самореалізації. Цінність демонструє прагнення керівництва до власного розвитку, можливості зростання по службі. Бачать пріоритет свого життя в роботі.
2.Работа може бути виконана тільки на відмінно. Відповідно до цієї цінності керівництво орієнтується на рівень виконання своєї роботи, демонструючи високу залученість у роботу. Праця для них виступає як важливий елемент життя.
3.Не конкуренція, а співпраця в роботі на спільну мету. Цінність демонструє найбільш ефективну на думку керівництва стратегію поведінки в роботі на спільну мету. Передбачає вільне висловлення власної думки, важливість колективного договору, відсутність ворожості у відносинах.
3 місце по 2 бали і 20% зайняли цінності:
1.В суперечці народжується істина. Відповідно до цієї цінності суперечка характеризується обговоренням проблеми з різних сторін, розбіжністю позицій і поглядів учасників, що призводить до прийняття оптимального вирішення даної проблеми.
2.Успех компанії - це мій успіх. Цінність проголошує усвідомлення свого місця у створенні і підтримці продуктивного успіху в організації.
4 місце - 1 бал-10% така цінність: Інтереси споживачів понад усе. Демонструє про те, що споживач не представляє фокус у їх роботі.
Таблиця 3.5
Вибір негативних цінностей групою № 1 (керівна ланка)

№ п / п	Позитивні цінності	Кількість вибору	%
1	Начальству довіряти не можна, довіряти можна тільки друзям	7	70%
2	Ти начальник - я дурень, я начальник - ти дурень	4	40%
3	Не висовуйся	8	80%
4	Добре працювати - це не саме головне в житті	7	70%
5	Покупці (клієнти) - випадкові люди, вони доставляють тільки незручності і заважають нашій роботі	0	0%
6	Всю роботу не переробити	4	40%

Даний вибір негативних цінностей групи № 1 показав наступне:
1 місце - 8 балів-80% зайняла така цінність. Не висовуйся. Дане положення не надає індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Показує прагнення начальства маніпулювати іншими.
2 місце по 7 балів і 70% зайняли цінності:
1.Начальству довіряти не можна, можна довіряти тільки друзям. Дана цінність показує про відсутність єдиної думки що стосується організації праці, про несвоєчасне інформування співробітників про можливі зміни в організації.
2.Хорошо працювати - не найголовніше у житті. Відповідно до цієї цінності робота не є головною справою життя, що говорить про низьку задовільності роботою та залучення в роботу.
3 місце по 4 бали і 40% зайняли цінності:
1.Ти начальник - я дурень, я начальник - ти дурень. Говорить про те, що начальник завжди правий і йому повинні підкорятися беззаперечно. Часто такий керівник не має авторитету у підлеглих, його поведінка не відповідає посаді керівника.
2.Всю роботу не переробити. Дане положення передбачає відсутність установки реалістичних цілей, зворотного зв'язку і мотивації.
Таблиця 3.6
Вибір позитивних цінностей групою № 2 (середня ланка)

№ п / п	Позитивні цінності	Кількість вибору	%
1	Робота може бути виконана тільки на відмінно	0	0%
2	У суперечці народжується істина	7	35%
3	Інтереси споживача понад усе	0	0%
4	Успез компанії - це мій успіх	9	45%
5	Робота в компанії - це можливість творчості і самореалізації	9	45%
6	Взаємодопомога й підтримку гарних відносин з товаришами по роботі	20	100%
7	Не конкуренція, а співпраця в роботі на спільну мету	15	75%

Даний вибір позитивних цінностей групи № 2 показав наступне:
1 місце-20 балів-100% така цінність: Взаємодопомога й підтримку гарних відносин з товаришами по роботі. Дана цінність проголошує, як члени організації розглядають взаємовідносини між один одним. Відповідно до цієї цінності члени даної організації велике значення надають рівності, колективізму, згуртованості і взаєморозуміння.
2 місце - 15 балів-75% така цінність. Не конкуренція, а співпраця в роботі на спільну мету. Цінність демонструє спільне взаємодія до досягнення цілей, високу ступінь включеності, взаємодопомоги і підвищену групову солідарність у роботі.
3 місце по 9 балів і 45% зайняли такі цінності:
1.Успех компанії - це мій успіх.
2.Работа в компанії - це можливість творчості і реалізації.
Цінності показують високу залученість індивіда в роботу, що характеризується високою продуктивністю та задоволеністю, а також прагненням до власного розвитку і усвідомлення приналежності до продуктивної успіху в організації.
4 місце - 7 балів - 35% така цінність. У суперечці народжується істина. Суперечка характеризується обговоренням проблеми з різних сторін, розбіжністю позицій учасників спору, що призводить до прийняття оптимального вирішення даної проблеми.
Така цінність як: Робота може бути виконана тільки на відмінно - склала 0 балів - 0%. Дане положення відноситься до того, що робота для людей не є головною справою в житті, що свідчить про низьку залученості в роботу, низької продуктивності та задоволеності своєю працею і статусом.
Така цінність як: Інтереси споживачів понад усе - набрала 0 балів - 0%. Демонструючи про те, що специфіка роботи даної організації не передбачає тісного контакту зі споживачами у зв'язку з неможливістю задоволення інтересів споживачів

Таблиця 3.7
Вибір негативних цінностей групою № 2 (середня ланка)

№ п / п	Позитивні цінності	Кількість вибору	%
1	Начальству довіряти не можна, довіряти можна тільки друзям	14	70%
2	Ти начальник - я дурень, я начальник - ти дурень	15	75%
3	Не висовуйся	15	75%
4	Добре працювати - це не саме головне в житті	8	40%
5	Покупці (клієнти) - випадкові люди, вони доставляють тільки незручності і заважають нашій роботі	0	0%
6	Всю роботу не переробити	8	40%

Даний вибір негативних цінностей групи № 2 показав наступне:
1 місце по 15 балів і 75% зайняли такі цінності:
1.Ти начальник - я дурень, я начальник - ти дурень. Відповідно до цієї цінності підлеглий готовий сліпо слідувати вимогам керівництва і боязню висловлювати свої думки і відстоювати свої права.
2. Не висовуйся. Дана цінність говорить про неможливість самому визначати багато аспектів трудової діяльності, неможливості росту по службі, що характеризується загальною пасивністю, тривогою і безконфліктністю, покорою поведінки.
2 місце - 14 балів - 70% займає цінність:
Начальству довіряти не можна, довіряти можна тільки друзям. Дана цінність демонструє негативне ставлення до начальства, відсутність об'єктивної зворотного зв'язку, обмеження в отриманні допомоги і підтримки в ситуаціях, які їх не стосуються.
3 місце по 8 балів і 40% зайняли цінності:
1.Хорошо працювати - це не саме головне в житті.
2.Всю роботу не переробити.
Цінності демонструють про незадоволення роботою, пов'язаною з незадоволенням робочих потреб і досягненням особистих цілей, а також відсутністю зворотного зв'язку.
Таким чином, згідно з вибором учасниками дослідження, що займають керівний та середній пост таких позитивних цінностей як:
-Успіх компанії - це мій успіх.
-Робота в компанії - це можливість творчість і самореалізації.
-Взаємодопомога й підтримку гарних відносин з товаришами по роботі.
-Не конкуренція, а співпраця в роботі на спільну мету (див. таблиця № 3.4, № 3.6), робота для них виступає як важливий елемент життя, що характеризується високою залученням в роботу, високою продуктивністю і задоволеністю працею, усвідомленням своєї значимості в досягненні загальних цілей.
Така цінність як: Інтереси споживачів понад усе. Не виділено більшістю учасників дослідження, так як існуюча специфіка організаційної роботи на даному підприємстві не передбачає тісного контакту зі споживачами.
Така цінність як: Покупець (клієнти) - випадкові люди, вони доставляють тільки незручності і заважають нашій роботі. Не виділено учасниками дослідження керівної та середньої ланки, так як дана цінність не сумісна з роботою організації, де діяльність її здійснюється заради клієнта.
Вибір учасниками дослідження, що займають керівний та середній пост таких негативних цінностей як:
-Начальству довіряти не можна, довіряти можна тільки друзям.
-Не висовуйся.
-Все роботу не переробити (див. таблиця № 3.5, № 3.7),
формує тенденцію до стримування індивідуальної ініціативи і односторонній рух потоків інформації зверху вниз, відсутністю необхідної зворотного зв'язку.
Отже, дана організація свідомо чи несвідомо встановлює свою власну систему цінностей. Ця система складає оргкультуру або моральний вигляд даної організації, де організаційна структура заснована на централізованій, функціональної влади з чітко структурованою системою правил та інструкцій; де підрозділи працюють спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку.
При підведенні підсумків по першому опитувальником ми можемо виключити 4-й тип оргкультури (культура, орієнтована на людину), тому що ніхто з учасників дослідження цей тип не вибрав. Так як всі коефіцієнти кореляції працюють з n = 5, у нас тільки 3 (типи оргкультури), тому скористаємося φ-критерієм Фішера. Він призначений для зіставлення 2-х вибірок по частоті зустрічальності деякого «ефекту». У якості «ефекту» виступає тип культури.
«Є ефект» - це обраний 1-й тип оргкультури,
«Немає ефекту» - обрано 2-й або 3-й тип оргкультури.
Перевірка обмежень (n = 10> 5 n = 20> 5) показала, що ні одна з порівнянних часткою в кожній вибірці не дорівнює нулю. Значить, обмеження виконуються, і критерій можна застосовувати.
Таблиця 3.8

	«Є ефект»	«Немає ефекту»	Σ
1 група (10человек)	50%	50%	100%
2 група (20 осіб)	55%	45%	100%

Н _0: Частка піддослідних, у яких «є ефект» у 2-й вибіркою, не вище частки випробовуваних, у яких теж «є ефект" у 1-й вибірці.
Н _1: Частка піддослідних, у яких «є ефект» у 2-й вибіркою, вища за частку піддослідних, у яких теж «є ефект" у 1-й вибірці.
Визначення емпіричне значення за формулою:
n ₁ * n ₂
φ * _ЕМП = │ φ ₁ - φ ₂ │ * n ₁ + n _2
, Де φ ₁ і φ ₂ - знаходять за таблицею (φ ₁ (50%) = 1,571; φ ₂ (55%) = 1,671)
10 * 20
φ * _ЕМП = │ 1,571 - 1,671 │ * 10 + 20 ≈ 0,25    
φ * _ЕМП ≈ 0,25
По таблиці критичних значень (за Гублера Є.В., 1978) значення φ * _ЕМП ≈ 0,25 в таблицю не входить.
Висновок: так як φ * _ЕМП = 0,25 <φ * _кр (р = 0,1) рівне 1,29; то приймається гіпотеза Н _0, а Н ₁ відкидається, значить відмінності випадкові, значимі й недостовірні, тобто можна сказати, що керівники та їхні підлеглі (середня ланка) має майже однакове прагнення вибору типу культури.
Далі використовуючи коефіцієнт кореляції Спірмена r _s встановимо кореляційні зв'язки. Коефіцієнт Спірмена r _s дозволяє визначити силу та напрямок кореляційного зв'язку між двома ознаками або ієрархіями ознак. Перевірка обмежень (якщо N-якість порівнюваних пар значень, то 5 ≤ N ≤ 40), а в нашому випадку N = 7 (всього позитивних цінностей) дозволяє прийняти алгоритм.
Таблиця 3.9
Зведена таблиця ранжирування даних психодіагностичних методик

№	1 група	2 група	R (1)	R (2)	d i	d i 2
1	6	0	3	6.5	3.5	12.25
2	2	7	5.5	5	-0.5	0.25
3	1	0	7	6.5	-0.5	0.25
4	2	9	5.5	3.5	-2	4
5	6	9	3	3.5	0.5	0.25
6	7	20	1	1	0	0
7	6	15	3	2	-1	1
Σ	-	-	-	-	0	18

d _i = R (1) - R (2)
Σ d _i ² = 18
H _про: кореляція між оцінками 1-й і 2-ї груп не відрізняється від нуля.
H _1: кореляція між оцінками 1-й і 2-ї груп відрізняється від нуля.
r _s = 1 - 6 * Σ d _i ² + T _а + T _в / n * (n ₂ - 1), де
де d _i ² - сума квадратів різниць між рангами;
T _а і T _в - поправки на однакові ранги;
N - кількість ознак, що беруть участь в ранжируванні.
T _а = Σ (a ³ - a) / 12
T _в = Σ (в ³ - в) / 12
де а - обсяг кожної групи однакових рангів у рангової низці А;
по-обсяг кожної групи однакових рангів у рангової ряду В;
T _а = ⁽³ 3 - 3) + (2 ³ - 2) / 12 = 2,5
T _в = (2 ³ - 2) / 12 = 0,5
r _ЕМП = 1 - (6 * 18 + 2.5 + 0.5) / (7 * 48) ≈ 0.67
r _ЕМП ≈ 0.67
По таблиці критичних значень (за Урбаха В.Ю., 1964) [34, с. 340].
знаходимо г _{s кр.} (р = 0,05) = 0,78; r _{s кр.} (р = 0,01) = 0,94
Якщо r _s - потрапляє в зону від 0,1 до 0,05; то Н _про відкидається, а Н ₁ приймається, тобто кореляційний зв'язок на випадкова, а достовірна на рівні 90%, що за величиною і знаку коефіцієнти кореляції можна стверджувати:
1. тому що r _s = 0.67> 0, то зв'язок прямий
2. т.к, 0.5 ≤ r _{s ЕМП} = 0,67 <0.7, то зв'язок середньої сили.
Висновок: хоча критерій достовірної зв'язку на високому рівні достовірності не виявлено, то можна вважати тенденцію середньої прямого зв'язку.
Виявимо кореляційні зв'язки між негативними цінностями у двох груп, ч допомогою коефіцієнта кореляції Спірмена r _s. У відповідності з цією метою здійснимо перевірку обмежень: якщо N - якість порівнюваних пар значень, то 5 ≤ N ≤ 40, в нашому випадку N = 6 (всього негативних цінностей), тобто можна приймати алгоритм.

Таблиця 3.10
Зведена таблиця ранжирування даних психодіагностичних методик

№	1 група	2 група	R (1)	R (2)	d i	d i 2
1	7	14	2.5	3	0.5	0.25
2	4	15	4.5	1.5	-3	9
3	8	15	1	1.5	0.5	0.25
4	7	8	2.5	4.5	2	4
5	0	0	6	6	0	0
6	4	8	4.5	4.5	0	0
Σ	-	-	-	-	0	13.5

d _i = R (1) - R (2)
Σ d _i ² = 13.5
H _про: кореляція між оцінками 1-й і 2-ї груп не відрізняється від нуля.
H _1: кореляція між оцінками 1-й і 2-ї груп відрізняється від нуля.
r _s = 1 - 6 * Σ d _i ² + T _а + T _в / n * (n ₂ - 1), де
де d _i ² - сума квадратів різниць між рангами;
T _а і T _в - поправки на однакові ранги;
N - кількість ознак, що беруть участь в ранжируванні.
T _а = Σ (a ³ - a) / 12
T _в = Σ (в ³ - в) / 12
де а - обсяг кожної групи однакових рангів у рангової низці А;
в - обсяг кожної групи однакових рангів у рангової ряду В;
T _а = (2 ³ - 2) + (2 ³ - 2) / 12 = 1
T _в = (2 ³ - 2) + (2 ³ - 2) / 12 = 1
r _ЕМП = 1 - (6 * 13.5 + 1 + 1) / (6 * 35) ≈ 0.61
r _ЕМП ≈ 0.61 тому r _{s ЕМП} = 0,61; воно> 0, то зв'язок кореляційна пряма
тому що 0,5 <rs ЕМП = 0,61 <0,7; то зв'язок середньої сили, значить можна вважати, що існує тенденція прямого кореляційного зв'язку середньої сили.

3.3 Висновки та рекомендації дослідження
У ході емпіричного дослідження були отримані наступні результати. Вивчення типу оргкультури, переважаючого в організації, дозволило встановити, співробітники керівного ланки в 50% випадків характеризують авторитарний тип оргкультури, інші 50% характеризують бюрократичний тип. У свою чергу серед співробітників середньої ланки 55% характеризують авторитарний тип оргкультури, 30% характеризують бюрократичний, 15% характеризують тип, орієнтований на завдання. Такий результат на виявлення переважного типу оргкультури показує, що вибір більшістю учасників дослідження керівної та середньої ланки авторитарного і бюрократичного типів оргкультури здійснювався виходячи з реального стану справ в організації: стилю роботи, взаємодії персоналу всередині організації і за її межами, стилю управління керівного складу.
Виявлення позитивних і негативних цінностей. Учасниками дослідження, займають і керівний та середній пост однаковий вибір був здійснений на таких позитивні цінності: Успіх компанії - це мій успіх; Робота в компанії - це можливість творчість і самореалізації; Взаємодопомога й підтримку гарних відносин з товаришами по роботі, Не конкуренція, а співпраця в роботі на спільну мету. Це говорить про те, що робота для них виступає як важливий елемент життя, засобом задоволення особистих і організаторських потреб.
Вибір учасниками дослідження, що займають керівний та середній пост таких негативних цінностей як; Начальству довіряти не можна, довіряти можна тільки друзям, Не висовуйся; Всі роботу не переробити.
Отримані дані свідчать про те, що в даній організації простежується тенденція до стримування індивідуальної ініціативи, односторонній рух потоків інформації зверху вниз, відсутність необхідної зворотного зв'язку.
Отже, аналіз отриманих експериментальних даних на першому та другому етапах дослідження дозволив виявити переважну систему цінностей, дотримується кожен з учасників дослідження, яка становить певну оргкультуру на даному підприємстві, де система людських відносин у колективі оцінюється керівництвом через призму переважно одного критерію формальна дисципліна і «ідеальний порядок »у сенсі підпорядкування.
На основі отриманих даних і з урахуванням аналізу результатів була складена програма з використанням методів активного навчання. Оцінка результативності тренінгу показала, що рядові співробітники стали вважати себе частиною всього колективу, отримали досвід позитивної взаємодії не в ситуації емоційної напруги, а так само досвід конструктивного вирішення конфліктних ситуацій за підтримки психолога усвідомлення своєї значущості як фахівців. Психологічний клімат у групі став більш благотворний, почастішали оптимістичні світоглядні висловлювання, ступінь задоволеності роботою, доброзичливе ставлення до клієнтів на невербальному рівні, підвищився інтерес до самовдосконалення у своїй професії.
3.4 Тренінгова програма «Практична діяльність психолога щодо профілактики конфліктів в організації»
На основі отриманих результатів дослідження була розроблена тренінгова програма. При розробці програми соціально-психологічного тренінгу враховувалася специфіка професійної діяльності беруть участь у тренінгу співробітників, вік і рівень підготовки персоналу, а також особливості корпоративної культури.
Форма тренінгу: академічний тренінг з поетапною рефлексією і з елементами ігрового відпочинку. Структура тренінгу для персоналу роздрібного відділу групи компаній «Гіме»
1) Дотренінговая (підготовча) робота:
- Визначення основних цілей і завдань тренінгу;
- Первинна діагностика ситуації в процесі оцінки персоналу;
- Розробка критеріїв оцінки результативності тренінгу;
- Розробка загальної концепції тренінгу.
2) Тренінг: безпосередня робота з персоналом за розробленою програмою.
3) посттренінгового робота:
- Послетренінговое супровід (підтримка учасників);
- Представлення керівництву звіту про виконану роботу;
- Оцінка результативності тренінгу;
- Складання рекомендацій.
Цілі тренінгу:
- Підвищення ефективності вертикальних зв'язків;
- Підвищення ефективності горизонтальних зв'язків (аналіз необхідності горизонтальних зв'язків для досягнення командних цілей);
- Посилення згуртованості колективу;
- Створення установки на досягнення загальних цілей;
- Розвиток відчуття впевненості в собі і в членів своєї команди;
- Закріплення навичок професійного спілкування, комунікацій у групі і за її межами;
- Вироблення командного духу;
- Визначення і прийняття місії та цінності організації;
- Формування навички пошуку та реалізації спільного рішення в нестандартній ситуації;
- Поліпшення атмосфери в колективі, зняття напруженості, емоційної скутості;
- Корпоративний відпочинок, релаксація і т.п.
Програма:
1 день:
Учасникам було запропоновано максимально легка рольова гра в ході якої необхідно виконати завдання, вживаючись у роль обивателів середньовіччя і міфічних істот.
Для цього учасники отримали первинні теоретичні знання та навички у зазначеній вище області. Після чого між учасники умовно розділилися на протиборчі команди (тренінг передбачає наявність як стаціонарних «штабів», так і декількох мобільних груп учасників, на чию завдання входитиме безпосереднє виконання умов тренінгу). Кожна команда отримала індивідуальне завдання, а також первинну інформацію, необхідну для виконання завдання. У процесі тренінгу від Майстрів учасникам надходила додаткова інформація, необхідна для виконання завдання і різко змінює локальні цілі. Учасники всередині команди спільно розробляли план виконання завдання і реалізували його.
2 день
Учасники отримали завдання спільно спроектувати і побудувати корабель «Гіме». При чому його функції, форма і інші аспекти повинні відображати цілі фірми, специфіку її роботи, стосунки всередині групи співробітників.
Розроблена система оцінки персоналу дозволила підвищити ефективність роботи співробітників, удосконалювати розстановку кадрів, покращувати використання кадрів, виявляти спрямованість підвищення кваліфікації, стимулювати їх трудову діяльність, удосконалювати форми і методи роботи керівників, формувати позитивне ставлення до праці в ресторані і забезпечувати задоволеність роботою.
Тренінг проходив у два дні на базі відпочинку, в ньому взяли участь рядові співробітники і менеджери високого рівня і в ситуації необхідності продуктивного спільної взаємодії.
Оцінка результативності тренінгу показала, що рядові співробітники стали вважати себе частиною всього колективу, отримали досвід позитивної взаємодії не в ситуації емоційної напруги, а так само досвід конструктивного вирішення конфліктних ситуацій за підтримки психолога усвідомлення своєї значущості як фахівців. Психологічний клімат у групі став більш благотворний, почастішали оптимістичні світоглядні висловлювання, ступінь задоволеності роботою, доброзичливе ставлення до клієнтів на невербальному рівні, підвищився інтерес до самовдосконалення у своїй професії.

Висновок
Конфлікти в організації - це невід'ємна складова будь-якої сучасної компанії. Організаційний конфлікт - процес розвитку і розв'язання суперечливості взаємодій і взаємовідносин членів організації у контексті організаційного функціонування. Центральним питанням у дослідженні виробничих конфліктів є питання про причини і чинники, які обумовлюють виникнення конфліктних ситуацій.
Розгляд організацій як спільнот, що мають загальне розуміння своїх цілей, значення та місця, своїх цінностей і поведінки, викликало до життя поняття організаційної культури. Щодо змісту поняття «оргкультура» серед дослідників немає єдиної думки. Кожен з авторів прагнути дати своє власне визначення цього поняття. Часто оргкультура трактується як прийняті більшою частиною організації філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, норми, що лежать в основі відносин і взаємодій всередині організації, так і за її межами.

Кожна організація обов'язково має культуру, але деякі створюють сильну культуру - набір чітко визначених уявлень про цінності і керівних принципах, які вживаються, схвалюваних і виношуваних всіма членами організації. Такі уявлення вводяться і підтримуються за допомогою ритуалів і церемоній, що уособлюють спільні цілі, шляхом створення символів, що позначають загальні цінності. Про оргкультура можна говорити тільки в тому випадку, якщо вище керівництво демонструє і стверджує певну систему поглядів, норм і цінностей, прямо або побічно сприяють виконанню стратегічних завдань організації.
Сучасні організації розглядають культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і забезпечити продуктивну взаємодію.
Більшість організацій приймають у штат психологів або фахівців з управління персоналом з психологічною освітою або звертаються до фахівців час від часу на договірній основі. І при цьому найбільш часто зустрічається запит - профілактика або дозвіл деструктивних конфліктів.
Проведене емпіричне дослідження дозволило вивчити процес впливу соціально-психологічних аспектів на появу конфліктів у колективі в умовах сформованої організаційної культури. Гіпотезою дослідження було положення про те, що діяльність психолога в організації дозволять нормалізувати відносини в робочому колективі та здійснювати успішну роботу з профілактики конфліктів.
Експериментальне дослідження дозволило виявити переважну систему цінностей, дотримується кожен з учасників дослідження, яка становить певну й переважну оргкультуру в організації і лягає в основу конфліктів в організації, потім розроблена система психологічних заходів, результативність якої показала, що діяльність психолога дозволяє здійснити профілактику конфліктів в організації та зміцнити психологічний клімат.
На основі проведеного дослідження були розроблені рекомендації для адміністративного ланки з профілактики конфліктів в організації:
- Необхідна організація психологічного відбору фахівців в організацію;
- Постійне стимулювання мотивації до сумлінної праці;
- Впроваджувати заходи формування корпоративної культури, яку створюють лідери.
- Створити систему своєчасного інформування людей;
- Оптимізувати робочий час управлінців і виконавців;
- Заохочувати ініціативи, забезпечення перспектив зростання;
- Організовувати спільні заходи;
- Грамотне і продумане делегування повноважень;
- При виникненні особистісних проблем у співробітників направляти їх до фахівця;
- Планування і реалізація тренінгових заняття (розвиток навичок ауторелаксаціі, комунікативних навичок і т. д.);
- Продумано делегувати подномочія;
- Не забувати про почуття гумору.
Критика повинна носити позитивний, конструктивний характер. Не пов'язувати сутність критики з особистістю людини, який її викладає, а при критичних висловлюваннях уникати особистих тверджень.
Емпіричне дослідження, проведене в рамках дипломної роботи дозволило визначити актуальність теми, вирішити дослідницькі завдання для досягнення поставленої мети та підтвердження гіпотези.

Глосарій

№ п / п	Нове поняття	Зміст
1	2	3
1	Авторитарний стиль	стиль керівництва, при якому керівник визначає цілі і всю політику в цілому, розподіляє обов'язки, а також у більшій частині вказує відповідні процедури, управляє, перевіряє, оцінює і виправляє виконувану роботу.
2	Адаптація	пристосування будівель і функцій організму до умов середовища. Процеси А. спрямовані на збереження гомеостазису. Поняття А. застосовується в якості теоретичного в тих психологічних концепціях, які трактують взаємовідносини індивіда і його оточення як процеси гомеостатичного врівноваження
3	Група	обмежена в розмірах спільність людей, що виділяється із соціального цілого на основі певних ознак (характеру виконуваної діяльності, соціальної або класової приналежності, структури, композиції, рівня розвитку і т.д.).
4	Група мала	відносно невелике число безпосередньо контактують індивідів, об'єднаних спільними цілями чи завданнями. Структура Г. м., їх склад, згуртованість, стиль керівництва, міжособові відносини, соціальна перцепція, комунікативні зв'язки, процеси, в них відбуваються, і т.п. експериментально досліджуються соціальної психологією, зокрема, школою "групової динаміки".
5	Демократичний стиль управління	стиль керівництва, при якому керівник виробляє директиви, команди і розпорядження на основі пропозицій, що виробляються загальними зборами працівників чи колом уповноважених осіб
6	Компроміс	метод вирішення конфліктів шляхом переговорного процесу конфліктуючих сторін, глибокого вивчення предмета спору, усвідомлення меж поступок кожною стороною.
7	Конфлікт	зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії. В основі будь-якого К. лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т.п.
8	Ліберальний стиль	стиль керівництва, при якому керівник виробляє директиви, команди і розпорядження, що підлягають неухильному виконанню з боку підлеглих керівнику осіб на основі власної думки з урахуванням думки підлеглих.
9	Лідерство	відносини домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних відносин у групі
10	Мотивація	спонукання, що викликають активність організму і визначають її спрямованість
11	Оркультура	Своєрідна унікальна психологія організації, що відрізняє її від всіх інших, що складається з декількох компонентів: по-перше, це сформовані норми і правила поведінки, способи прийняття рішень, по-друге, в оргкультуру входить система цінностей і переконань, які поділяють співробітники організації.
12	Виробничі конфлікти	відкрите або приховане зіткнення індивідуальних та (або) групових інтересів у сфері ділових і професійних відносин, що складаються в спільної виробничої діяльності
13	Реакція уникнення	інструментальна оборонна реакція: виникає у відповідь на сигнал, що передвіщає емотивно-негативне роздратування і спрямована на запобігання цьому роздратування
14	Згуртованість групова	один з процесів групової динаміки, що характеризує ступінь прихильності до групи її членів
15	Управління	функція систем різної природи, що забезпечує збереження їх певної структури, підтримання режиму діяльності, реалізацію програми, цілі діяльності

Бібліографічний список
1. Александрова, Є.В. Соціально-трудові конфлікти: шляхи розв'язання. / Є.В. Александрова. - М.: Сфера, 1993 - 226с.
2. Андрєєв, В.І. Конфліктологія (Мистецтво суперечки, ведення переговорів, розв'язання конфліктів) / В.І. Андрєєв. - М.: Академія, 1995 - 421с.
3. Андрєєва, Г.В. Соціальна психологія: підручник для вищих учеб.заведеній / Г.В. Андрєєва. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 376 c.
4. Анцупов, А.Я. Конфліктологія: підручник для вузів / А.Я. Анцупов, А.І. Шипілов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 551c.
5. Аш, А. Введення в теорію конфлікту / А. Аш / / Світ політики. Судження і оцінки західних політологів. - М.: Педагогіка, 1992 - 634 с.
6. Бабосов, Є.М. Конфліктологія / О.М. Бабосов. - М.: Академія, 1997 - 235с.
7. Бодальов, А.А. Сприйняття людини людиною / А. А. Бодальов. - М.: Сфера, 2000 - 548с.
8. Бодальов, А.А. Особистість у спілкуванні / А.А. Бодальов. - М.: Просвещение, 1983 - 449с.
9. Барінов, В.А. Антикризове управління: навч. Посібник / В. А. Барінов. - М.: ІД ФБК-ПРЕС, 2002.-520с.
10. Басовський, Л.Є. Менеджмент: навч. посібник. / Басовський Л.Є. - М.: ИНФРА-М, 2003.-216c.
11. Бойко, В.В. Соціально-психологічний клімат колективу і особистості / В. В. Бойко, А.Г. Ковальов, В. Н. Панфьоров. - М.: Думка, 1983.-208c.
12. Бороздіна, Г. В. Психологія ділового спілкування: навч. посібник.-2-е вид. / Г. В. Бороздіна - М.: ИНФРА-М, 2001. - 295 c.
13. Бородкін, Ф. М. Увага: конфлікт.2-е вид .- / Ф.М. Бородкін, Н.М. Коряк. - К.: Наука, 1989. - 190 c.
14. Бройнінг, Г. Керівництво по веденню переговорів. / Г. М. Бройнінг - СПб: Питер, 1996 - 336с.
15. Боттомором, Т.Б. Соціологічна теорія і вивчення соціального конфлікту / Т. Б. Боттомором / / Суспільні науки за кордоном: РЖ. Сер. Філософія і соціологія. - 1973 - № 1 - С.45-47
16. Бурлачук, Л.Ф. Словник-довідник по психологічній діагностиці. / Л. Ф. Бурлачук, С. М. Морозов - Київ, 1989.-199c.
17. Виханский, О.С. Стратегічне управління: підручник / О.С. Виханский .- М.: Изд-во МГУ, 1995.-252c.
18. Вольфсон, Е.Н. Конфліктологія / Е. Н. Вольфсон. - Кемерово, 1997 - 637с.
19. Гіляров, Є.М. Конфліктологія / Є. М. Гіляров. - М.: Сфера, 1995 - 554с.
20. Гітельмахер, Р.Б. Конфлікт: соціально-психологічний аспект / Р. Б. Гітельмахер, А.С. Когаловскій, Ю.Б. Марушкін. - Іваново: Іванівський держуніверситет, 1995.-168 c.
21. Глухова, А.В. Типологія політичних конфліктів / А. В. Глухова Воронеж, 1997 - 274с.
22. Гончаров, В.В. Керівництво для вищого управлінського персоналу / В.В. Гончаров. - М.: МП Сувенір, 1996. - 488 c.
23. Готтсданкер, Р. Основи психологічного експерименту / Р. М. Готтсданкер. - М.: МГУ, 1982. - 464 c.
24. Гришина, Н.В. Закономірності виникнення міжособистісних виробничих конфліктів: Дис. канд. психол. Наук / Н.В. Гришина - Л., 1978.-207c.
25. Давидов, А.А. Вимірювання соціальної напруженості / А.А. Давидов. М.: Просвещение, 1992.
26. Данакін, Н.С. Конфлікти і технологія їх попередження / М. С. Данакін. - Білгород, 1995 - 324с.
27. Дафт, Р.Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. - CПб.: Пітер, 2002.-832c.
28. Донцов, А.І. Психологія колективу / А. І. Донцов. - М.: Изд-во МГУ, 1984.-208с.
29. Донцов, А.І. Проблема конфлікту в західній соціальній психології А. І. Донцов, Т.А. Полозов / / Психологічний журнал. - 1980 - Т.1. - № 6. - С.4-7
30. Донченко, Е.А. Особистість: конфлікт, гармонія. / Є. А. Донченко, Т. О. Титаренко. - Київ, 1989 - 436с.
31. Дружинін, В.М. Структура і логіка психологічного дослідження. / В. Н. Дружинін. - М.: Академія, 2001.-116c.
32. Дружинін, В.В. Введення в теорію конфлікту / В. В. Дружинін, Д. С. конторою, М.Д. Конторою. - М.: Наука, 1989 - с.156
33. Єршов, А.А. Особистість і колектив: Міжособистісні конфлікти в колективі і їх дозвіл / А. А. Єршов. - Л.: Знання, 1976 .- 40c.
34. Єршов, А.А. Проективна методика визначення ціннісних орієнтацій керівників колективів / А. А. Єршов / / Експериментальна та прикладна психологія: Психологія особистості і малих груп. - Л.: Знання, 1977. - Вип.8 .- C.127-130.
35. Зайковський, О.М. Організаційна психологія: навч. посібник для вузів / А. М. Зайковський. - М.: Флінт: МПСІ, 2002.-684c.
36. Зайцев, А.К. Соціальний конфлікт на підприємстві / А. К. Зайцев - Калуга, 1993. - С.58.
37. Зізерт, В. Керувати без конфліктів / В. Зізерт, Л. Ланг - М.: Економіка, 1990. -335c.
38. Карпухін, О.Н. Культура організації / О. М. Карпухін / / Соціально-політичний журнал. - 1997. - № 2. - С. 141-142.
39. Карташов, С. Конфліктологія: теорія і практика конфліктів / С. Карташов. - Кишинів, 1996 - 295с.
40. Кибанов, А. Я. Управління персоналом / А. Я. Кибанов. - М.: Сфера, 1994.-685c.
41. Ковачек, П. Попередження та розв'язання конфліктів / П. Ковачек, М. Маліев - М.: Академія, 1994 - 556с.
42. Кричевський, Р.Л. Якщо Ви - керівник ... / Р. Л. Кричевський. - М.: Справа, 1993.-342c.
43. Кричевський, Р.Л. Психологія малої групи / Р. Л. Кричевський, Е. М. Дубовська. - М.: МГУ, 1991.-194c.
44. Кудряшова, Л.Д. Яким бути керівнику: Психологія керуванн. Діяльності / Л. Д. Кудряшова. - Л.: Лениздат, 1986.-160c.
45. Ліксон, Ч. Конфлікт. Сім кроків до миру / Ч. Ліксон. - СПб.: Пітер, 1997-325с.
46. Майерс, Д. Соціальна психологія / Д. Майерс. - СПб.: Пітер, 1999.-688c.
47. Мескон, М.X. Основи менеджменту / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Сфера, 1995. - С. 529.
48. Основи менеджменту: Учеб. Для вузів / за ред. Д. Д. Вачугов, Т. Є. Березкіна, Н. А. Кислякова и др. - М.: Вищ. Школа - 2002.-367c.
49. Організаційна психологія / Укл. і заг. ред. Л.В. Винокурова, І. І. Скріпюка. - СПб.: Пітер, 2001.-512c.
50. Організаційна психологія: конспект лекцій / уклад. С.В.Кошелевой.-М.: АСТ, СПб.: Сова, 2005.-125c.
51. Петровський, А.В. Особистість. Діяльність. Колектив / А. В. Петровський. - М.: Педагогіка ,1982-253с.
52. Петровський, А.В. Соціальна психологія колективу. Учеб. посібник для студ. пед. ін-тів / А. В. Петровський, В. В. Епалінскій. - М.: Просвещение, 1978.-176c.

---

[1] Анцупов, А.Я. Конфліктологія: підручник для вузів / А.Я. Анцупов, А.І. Шипілов - М.: ЮНИТИ, 1999.-С.67-89

[2] Майерс, Д. Соціальна психологія / Д. Майєрс - СПб.: Питер, 1999 .- с.444-578

[3] Майерс, Д. Соціальна психологія / Д. Майєрс - СПб.: Пітер, 1999.-с.335-478

[4] Петровський, А.В. Соціальна психологія колективу. Учеб. посібник для студ. пед. ін-тів / А. В. Петровський, В. В. Епалінскій М.: Просвещение, 1978.-С.67

[5] Свеніціцкій, А. Л. Соціальна психологія управління / А.Л. Свеніціцкій - Л.: ЛДУ, 1986 .- С.143-167

[6] Андрєєва, Г.В. Соціальна психологія: підручник для вищих учеб.заведеній / Г.В. Андрєєва - М.: Аспект Пресс, 2005.-С.259

[7] Петровський, А.В. Особистість. Діяльність. Колектив / А. В. Петровський - М.: Педагогіка ,1982-253с

[8] Практикум із загальної психології / Під ред.А.І.Щербакова.М., 1990 - С.139-156

[9] Скотт, Дж. Г. Конфлікти, шляхи їх подолання / Дж. Г. Скотт - Київ: Зовнішторгвидав, 1991 .- С.95-104

[10] Карташов, С. Конфліктологія: теорія і практика конфліктів / С. Карташов - Кишинів, 1996 - С.92

[11] Донченко, Е.А. Особистість: конфлікт, гармонія. / Є. А. Донченко, Т. А. Титаренко - Київ, 1989 - С.48-55

[12] Зайковський, О.М. Організаційна психологія: навч. посібник для вузів / А. М. Зайковський - М.: Флінт: МПСІ, 2002.-С.88-126

[13] Організаційна психологія / Укл. і заг. ред. Л.В. Винокурова, І. І. Скріпюка. - СПб.: Пітер, 2001.-с.384

[14] Організаційна психологія: конспект лекцій / уклад. С.В.Кошелевой.-М.: АСТ, СПб.: Сова, 2005.-С.60

[15] Мескон, М.X. Основи менеджменту / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі - М.: Сфера, 1995. - С. 536
Основи менеджменту: Учеб. Для вузів / за ред. Д. Д. Вачугов, Т. Є. Березкіна, Н. А. Кислякова и др. - М.: Вищ. Школа - 2002.-С.176-189

[16] Кибанов, А. Я. Управління персоналом / А. Я. Кибанов - М.: Сфера, 1994.-С.86

[17] Десслер, Г. Управління персоналом. / Г.М. Десслер - М.: БІНОМ, 1997 - С.34

[18] Мескон, М.X. Основи менеджменту / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі - М.: Сфера, 1995. - С. 29.

[19] Виробничий менеджмент: Підручник для вузів. / Р.А. Фатхутдінов. - СПб.: Пітер, 2003.-С.91

[20] Мескон, М. Основи менеджменту / М. Мескон. - М.: Справа, 1999 - С.23

[21] Виробничий менеджмент: Підручник для вузів. / Р.А. Фатхутдінов. - СПб.: Пітер, 2003.-С.91

[22] Управління персоналом організації: ЕНЦ. словник / під ред. А.Я. Кибанов та ін-М.: Инфра-М, 1997.-С.257

[23] Давидов, А.А. Вимірювання соціальної напруженості / А.А. Давидов М.: Просвещение, 1992. -С.67

[24] Александрова, Є.В. Соціально-трудові конфлікти: шляхи розв'язання. / Є.В. Александрова - М.: Сфера, 1993 - С.26

[25] Бородкін, Ф. М. Увага: конфлікт.2-е вид .- Ф.М. Бородкін, Н.М. Коряк - Новосибірськ: Наука, 1989.-С.154