Дослідження особистості сучасних керівників

Зміст

Введення

Глава 1. Властивості особистості сучасного керівника

1.1. Особистість керівника

1.2 Основні особистісні типи керівників

1.3. Уміння переконувати і організаторські здібності сучасного керівника.

1.4. Професійна етика керівника.

1.5. Культура мовлення. Правила спілкування з людьми.

Глава 2. Дослідження взаємозв'язку особистісних якостей керівника та професійних якостей

Висновок

Література

Ââåäåíèå

Ефективність управлінської діяльності керівника залежить від його здібностей. За визначенням психолога О.М. Леонтьєва ^1, здібності - це такі властивості індивіда, сукупність яких обумовлює успішність виконання деякої діяльності.

Психологи, що займаються теорією здібності, розрізняють специфічні здібності та загальну здатність особистості. Але успішність діяльності керівника залежить ще і від його досвіду (знань, навичок, умінь), а також від якостей особистості. Сильного керівника відрізняє високий ступінь різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь.

Загальна здатність до управлінської діяльності передбачає наступні управлінські риси та вміння, притаманні сильним керівникам: вміння вирішувати "нестандартні" управлінські проблеми, які мають готових рецептів рішення, пов'язані з конкретними, іноді й конфліктними ситуаціями. Рішення повинні бути спрямовані на вирішення конфліктів. Чим сильнішим є керівник, тим менш він конфліктний. Масштабність мислення керівника тісно пов'язана з його посадовим рангом і визначається тим, над якими проблемами він працює і якими категоріями у відповідності зі своєю посадою мислить: одна з основних психологічних труднощів нового керівника, призначеного на посаду, - це приведення масштабів свого мислення відповідно до нового рангом посади. Ступінь легкості та ефективності перебудови колишнього масштабу мислення говорить про здібності особистості до управлінської діяльності. Чим способней керівник, то легше їй змінити масштаб свого мислення, а чим він сильніший, тим краще зуміє реалізувати свої здібності.

Щоб стати хорошим керівником високого рангу і придбати самосвідомість такого керівника, потрібно, як правило, пройти всі щаблі посадової сходів. Сильний керівник творчо підходить до розпоряджень вищестоящого начальства, і якщо він не згоден з ним, то свої контраргументи ретельно обгрунтовує. Вміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи має дуже важливе значення. Керівнику надано право вирішувати питання підбору і розстановки кадрів у своєму підрозділі. Ефективність цих рішень знаходиться в прямій залежності від управлінських здібностей керівника. Сильний керівник підбирає сильних підлеглих, слабкий керівник - слабких. У першому випадку можна говорити про позитивну, у другому - про негативну саморегуляції управлінської системи. Виходить, що шкода від слабкого керівника подвійний: прямий, від малої ефективності його управлінської діяльності та непрямий, пов'язаний з негативною саморегуляцією.

Кожного керівника і фахівця може оцінити за його діловими, професійними якостями тільки керівник або фахівець вищої кваліфікації. Уміння поліпшити функціональну розстановку кадрів. Сильний керівник вміє правильно оцінити ефективність діяльності підлеглих. Він намагається не привертати слабких підлеглих до вирішення складних або важливих питань, допомагає їм розібратися в "нестандартних" ситуаціях, спираючись на автократичні методи керівництва. Іноді він може покласти свої повноваження на сильних підлеглих, поставивши перед ними завдання загальної форми, використовуючи при цьому демократичні методи керівництва і орієнтуючись на їх здібності і уміння.

У числі інших важливих особистісних рис та характеристик керівника слід виділити ^1: здатність його домінувати в колективі; впевненість у собі; емоційну врівноваженість; відповідальність; товариськість і незалежність.

Зараз саме час визначитися з тим, яким вимогам повинен володіти топ-менеджер для того, щоб компанія продовжувала процвітати. Дуже важливо визначитися, до якого типу людей повинен ставитися перший керівник компанії.

Якщо це програмістська компанія - потрібен один тип керівника. Якщо це крупний завод - потрібен зовсім інший тип керівника. Якщо це дрібна фірма з надання послуг населенню - теж потрібен особливий тип керівника.

Отже, метою даної курсової роботи є розгляд такого питання, як особистість сучасного керівника. При написанні роботи мною використовувалася спеціальна і навчальна література, а також матеріали періодичної преси з даної проблеми.

Ãëàâà 1. Ñâîéñòâà ëè ÷ íîñòè ñîâðåìåííîãî ðóêîâîäèòåëÿ

1.1. Особистість керівника

Особистість керівника можна представити у вигляді трьох груп характеристик, які становлять: біографічні характеристики, здібності та риси особистості.

Біографічні характеристики ^1. До них відносяться:

1.Возраст керівника. Проблема вікової межі для управлінських працівників високого рангу, а також питання вікового оптимуму для менеджерів в тих чи інших видах професійної діяльності існують досить давно. Так, проводячи аналіз матеріалів зібраних Т. Коно, середній вік президентів великих японських компаній становить 63,5 року, їхні американські колеги дещо молодші - 59 років. Ось що думає про цю проблему. Лі Якокка відомий американський менеджер: «Я завжди вважав безглуздою практику, за якої людини, яка досягла 65 років, ми зобов'язані незалежно від його фізичного стану негайно відправити у відставку. Ми повинні покладатися на наших старших менеджерів. Вони володіють досвідом. Вони володіють мудрістю ». Іншими словами, вік - це багато в чому досвід, не тільки природна, але й соціальна характеристика людини, в тому числі і керівника.

Однак не слід думати, що тільки зрілий вік (а значить і досвід) дає право його власникові розраховувати на високий пост. Історія показує, що у початку створення найбільших компаній стояли дуже молоді люди. А. Морите, засновнику і багаторічному керівникові всесвітньо відомої «Соні корпорейшн», в день заснування фірми було всього 25 років. І таких прикладів чимало.

Таким чином, вік керівника не може бути ні перевагою, ні перешкодою для того, щоб ефективно управляти. Залежність між віком і ефективністю керівництва так і залишається не визначеною.

2. Пол керівника. Дана характеристика привертає останнім часом все більшу увагу з боку дослідників, які намагаються пояснити різницю між чоловічим і жіночим поведінкою в ролі керівника. Особливий інтерес і безліч публікацій в різних виданнях присвячені моделі жіночої поведінки. Це пояснюється тим, що в житті сучасного суспільства важко знайти область, в якій жінка не грала б важливою, якщо навіть не головній ролі. Жінки займають посади президента, прем'єр міністра, керівника великої політичної партії, дипломата, бізнесмена і навіть міністра оборони.

Але дослідники відзначають, що в окремих видах діяльності, що вимагають від беруть участь у них значної мовної активності, жінки у присутності чоловіків ведуть себе знервовано. Тому жінки рідше стають лідерами і виявляють малу схильність, ніж чоловіки домагатися цієї ролі. Це пояснюється тим, що чоловіки мають більшу компетентність у вирішенні групових завдань, а так само їх прагненням володіти перевагою в групі. Особливе значення має наявність певного стандарту поведінки прийнятого в суспільстві. Від виконавця чоловічої ролі очікують і відповідну поведінку. А жінкам, для того щоб до них ставилися, як до гідних керівникам доводиться доводити свої здібності і властиві їм ділові якості.

Дослідники так само визначили ще одна істотна відмінність між чоловіками і жінками менеджерами, а саме, великий інтерес жінок до відносин між людьми. Жінки перевершують чоловіків у демократичності керівництва, а, отже, і в ступені орієнтації на людські відносини. Але, поки не можна з упевненістю стверджувати, хто більш ефективний на посаді керівника: чоловік чи жінка. Занадто невисокий відсоток жінок - керівників по - порівняно з представництвом на цій посаді сильної половини людства.

3. Соціально економічний статус і освіта. Дані характеристики дуже важливі для керівника. Ефективний керівник повинен володіти різноманітними знаннями в галузі управління та бізнесу, спеціальних наук, пов'язаних з діяльністю компанії, іноземними мовами. В даний час керівники прагнуть опановувати не тільки спеціальними знаннями, а й економічними, юридичними. У нашій країні підвищилася необхідність у керівників в знанні іноземних мов. Цьому сприяла співпраця багатьох підприємств з аналогічними іноземними організаціями. І керівник як особа організації повинен досконало володіти хоча б однією загальноприйнятою англійською мовою. Підвищився інтерес у керівників і до психологічних питань управління. Багато з них проходять навчання та стажування в престижних західних школах бізнесу.

Соціально-економічний статус людини здатний зробити значний вплив на розвиток менеджерської кар'єри. Як зазначив Ф. Фідлер «один із найбільш надійних способів стати президентом компанії - народитися в сім'ї, яка володіє цією компанією». Але багато керівників (наприклад, Форд, Якокка) починали свій шлях з самого початку, «з нуля» і підкорили високі вершини бізнесу. Тому шлях вгору в менеджменті не замовлено нікому. ¹

Наступною складовою особистості керівника є здібності. Всі здібності можна розділити на загальні (до них відносяться інтелект) і специфічні (знання, вміння тощо). Найбільший вплив на ефективність керівництва надають загальні здібності, тобто інтелект. Ще в 60-ті роки американський індустріальний психолог Е. Гізели, обстежуючи групи менеджерів, прийшов до висновку, що відношення між інтелектом та ефективністю керівництва носить криволінійний характер. Це означає, що найбільш ефективними виявляються менеджери не з дуже високими або низькими показниками інтелекту, а які мають середній рівень. Але всі ці дані не є якимось стандартом для інтелектуального потенціалу. Якийсь конкретний ефективний керівник може мати досить низькі результати по проведеного тесту інтелекту.

Пізніші дослідження, проведені Ф. Фідлером і А. Лейстера, показали, що на взаємозв'язок між інтелектом та ефективністю роботи впливають і інші фактори. До них належать: мотивація та досвід керівника, а так само його відносини з вищим керівництвом і підлеглими. Недостатня мотивація та досвід керівника, слабка підтримка його з боку підлеглих і напружені відносини з вищим керівництвом мають як наслідок зниження впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності.

До специфічних здібностям особистості можна віднести спеціальні вміння, знання, компетентність, інформованість. Не варто особливо доводити і наводити приклади на конкретних особистостях, наскільки важливі для успішного виконання управлінської діяльності ці здібності.

Наступна характеристика керівника - риси особистості. До числа найбільш часто згадуються в різних дослідженнях рис особистості відносяться: домінантність, впевненість у собі, емоційна врівноваженість, стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення, підприємливість, відповідальність, надійність у виконанні завдання, незалежність, товариськість.

Розглянемо кожну з цих характеристик окремо.

Домінантність або здатність впливати на людей. Керівнику необхідно обов'язково володіти даною характеристикою, так як важко уявити, як можна ефективно керувати людьми, не чинячи на них впливу. Вплив на людей має бути засноване не тільки на посадових повноваженнях, а й психолого-педагогічних особливостях спілкування керівника з підлеглими. Вплив повинен мати основою справедливий підхід керівника до підлеглого.

Впевненість у собі. Вплив цієї характеристики безпосередньо відбивається на підлеглих, які в разі впевненості керівника відчувають спокій, підтримку, захист, надійність, впевненість у завтрашньому дні. Таким чином, певний психологічний комфорт забезпечує підвищує мотивацію до виконання завдання. Невпевнений у собі керівник не може викликати довіру і повагу до себе як з боку підлеглих, так і з боку керівників рівного чи більш високого рангу.

Емоційна врівноваженість і стресостійкість. Емоційна врівноваженість повинна виявлятися у контролі з боку керівника за своїми емоційними проявами. Відносини між менеджером і підлеглими повинні бути рівними, діловими і не залежати від особистої симпатії та власного настрою. Емоційна врівноваженість позначається на емоційному стані підлеглих. Негативний сплеск емоцій у керівника може понизити відчуття впевненості у підлеглих, наслідком цього буде зниження їх ділової активності. Працівники будуть змушені боротися з власними почуттями, а не з робочими проблемами. Емоційна неврівноваженість може підривати імідж керівника в очах ділових партнерів. Але постійне придушення негативних емоційних реакцій, стримування їх здатні обернутися неприємними для особистості наслідками - неврозами і розвиваються на їх основі психосоматичними захворюваннями типу, наприклад, гіпертонічної хвороби або виразкової хвороби шлунка. Тому керівник повинен звернути особливу увагу на засоби емоційної розрядки. Зняття напруги може відбуватися під час занять фізичними вправами, спілкування з друзями і близькими людьми, захоплення всілякими хобі. У Японії для емоційної розрядки розбивають манекени, що зображують вищестоящих керівників ^1. Тому в останні роки фахівці все частіше говорять про необхідність раціональної організації менеджерської праці, відведення достатнього часу для емоційної розрядки керівників.

Креативність або здатність до творчого вирішення завдань. Запорукою ефективного керівництва є те, чи здатний керівник бачити елементи новизни і творчості в діяльності своїх підлеглих, а також підтримувати їх починання.

Прагнення до досягнення мети і підприємливість - найважливіші риси сучасного керівника. У тісному зв'язку з ними перебуває схильність особистості до ризику. Керівник не повинен зупинятися на половині справи, повинен бути здатний ризикувати і прораховувати свій ризик. Хороший керівник займається бізнесом не стільки заради грошей, (вони є для нього показником успіху, а не засобом збагачення), а, скільки з-за постійної необхідності концентрації всіх розумових здібностей для вирішення нескінченної кількості різноманітних проблем. Бізнес для хорошого керівника є необхідним стимулом і життєво важливою дозою адреналіну.

Відповідальність і надійність у виконанні завдань. Дефіцит цих людських якостей ми постійно відчуваємо в повсякденному житті. Керівник повинен віддавати перевагу ситуації, в яких необхідно нести персональну відповідальність за прийняте рішення. Керівник повинен бути відповідальним і надійним людиною, так як він є прикладом і уособленням ідеальної особистості у своїх підлеглих.

Незалежність. Ця характеристика, поза сумнівом, є важливою особистісної рисою керівника, які забезпечують йому успішність дій у різних сферах життя організації. Які б поради не приймав керівник від його оточення, остаточне рішення він приймає завжди сам. Чим самостійним веде себе керівник, тим більше проявляється його незалежність. Але це не виключає необхідності прислухатися до думки колег чи підлеглих. Головне, щоб керівник мав свою точку зору на проблеми, своє професійне і людське обличчя, а також підтримував цю властивість в підлеглих. Але надмірна незалежність керівника може перерости в самодурство і волюнтаризм. Незалежність, реалізована таким чином, сприяє зниженню ефективності менеджменту.

Товариськість. За результатами наукових досліджень більше трьох чвертей свого робочого часу керівник витрачає на спілкування. Тому комунікаційні здібності в керівника повинні бути досить високими. Багато ділові зв'язки, керівництво підлеглими починається зі спілкування.

1.2 Основні особистісні типи керівників

Всі люди різні за характером, за темпераментом, за розумовими здібностями. Керівники теж бувають зовсім різні. Класифікацію керівників можна приводити по самим різним критеріям. Всі види класифікацій обмежені і не можуть однозначно віднести керівника до тієї чи іншої категорії. Тут розглянуті тільки деякі принципи поділу керівників на різні «види».

У різний час розвитку компаній потрібні різні лідери ^1.

На початку 90-х рр.. минулого століття були затребувані керівники, які здатні з нуля розкрутити бізнес. У середині 90-х рр.. більшості таких менеджерів довелося перекваліфікуватися в антикризові керуючі, а до теперішнього часу найбільш затребуваний керівник, здатний системно управляти стабільним бізнесом. Далеко не всі керівники здатні так швидко змінювати стиль управління. У цих трьох іпостасях потрібні зовсім різні особисті якості.

Якщо не вважати великого бізнесу з його політико-економічними пертурбаціями, ми вже 6 років живемо у відносно спокійний час, в умовах повільного, але неухильного розвитку ринку.

Але цей непростий час для керівників, які звикли до стартап або до подолання криз. Їхні таланти стали нікому не потрібні. Зріс попит на керівників, які вміють управляти в умовах стабільності, щоденного рутинного існування.

Таких людей у Росії менше, ніж авантюристів і мужніх антикризових менеджерів. Це одна з причин того, що взаємини в нашому бізнесі страждають агресивністю і войовничістю, недовірою один до одного. Адже вже давно більшість питань можна вирішувати в спокійній і конструктивній обстановці.

У всьому світі менеджерів кожного з трьох типів приблизно порівну. Коли ми цього досягнемо, наш бізнес перестане бути «молодим».

Відмінності між лідерами визначаються не управлінської філософією, не стилем керівництва, не особливостями особистості, а перш за все «логікою дії» - тим, як керівник реагує на ситуацію, якщо його влада або безпеку опинилися під загрозою. Однак лідери рідко вивчають власну логіку дії і ще рідше намагаються цю логіку змінити. Намагаючись розібратися у власній логіці дії, керівник підвищує свою лідерську кваліфікацію.

Виділено сім типів лідера. Розташовані в міру спадання частоти у вибірці лідерів ^1.

Експерт - найпоширеніший тип лідера - 38% вибірки. На перше місце ставить логіку, кваліфікацію і ефективність. Чудовий індивідуальний виконавець. Удосконалює свої знання та навички. Логіка дій експерта характерна для багатьох бухгалтерів, аналітиків, маркетологів, програмістів і консультантів. Зневажливо ставиться до думок інших. На керівних постах експерту заважає абсолютна впевненість у власній правоті.

Процвітаючий (30%) - здатний вирішувати стратегічні завдання, використовує можливості колективу, добре справляється з роллю менеджера, орієнтований на дії і досягнення цілей. Вміє створювати прекрасну робочу обстановку, успішно керує колективом. Конфліктує з експертами.

Дипломат (12%) - уникає конфліктів, прагне відповідати загальноприйнятим нормам, ефективний як сполучній сили в колективі, вміє об'єднувати зусилля людей. Занадто намагається догоджати начальству. Прекрасно працює в команді. Найчастіше займає молодші менеджерські посади. Прагнення згладжувати конфлікти не дозволяє дипломату довго утримуватися на високій посаді. Не здатний керувати змінами, оскільки вони завжди супроводжуються конфліктами.

Індивідуаліст (10%) - здатний створювати унікальні структури, що дозволяють усунути протиріччя між стратегією і тактикою, успішний підприємець і консультант. Привносить у діяльність компанії унікальні і часто вельми цінні якості. Нерідко діють всупереч правилам.

Маніпулятор (5%) - намагається отримати перевагу будь-яку ціну, фокусується лише на власні потреби, використовує інших як інструменти, ефективний в моменти криз. Відрізняється підозрілістю, егоцентризмом, інтрігантством, не соромиться у коштах. При ньому отримують свободу дій молоді ризикові менеджери. Рідко залишається на високому посту.

Стратег (4%) - схильний до аналізу і самоаналізу, добре організує зміни в компанії. Здатний налагоджувати відносини з іншими типами керівників і організувати їх успішну спільну роботу. Вміє оцінювати довгострокові ризики. Добре згладжують конфлікти. Стратег - ідеальний перетворювач.

Алхімік (1%) - майстерно управляє соціальними перетвореннями і реформами, чудово вирішують поточні проблеми, не упускаючи стратегічне бачення. Алхімік - зазвичай харизматична особистість, може ефективно працювати в кількох напрямах одночасно.

Справжній лідер здатний коректувати логіку своїх дій, навіть переходити з однієї категорії в іншу. Найбільш часто експерт переходить в розряд процвітаючого. Більшість бізнес-шкіл націлені саме на цей перехід. Здатність до самоаналізу має хороші шанси стати видатним керівником.

Якщо керівник по кілька разів на день змушений приймати рішення з проблем, з якими до нього приходять підлеглі - це поганий керівник. Для початку привчите підлеглих приходити до вас не з питанням «що робити?», А з питанням «що вибрати з декількох варіантів рішення?». А потім привчите їх приймати рішення самостійно. Регулярно відключайте свій мобільний телефон - це найкращий спосіб позбавити ваших підлеглих від звички телефонувати вам по всякому дріб'язкового приводу.

Друга людина в списку найбагатших людей в Америці - Уоррен Баффет - в одному з інтерв'ю сказав: «Я приймаю рішення лише 5-6 разів на рік. Решту часу я читаю ділову пресу і переглядаю біржові котирування. Інакше буде не бізнес, а суєта ^»1.

Делегування повноважень переслідує такі цілі.

Зупинити неминучу втрату керованості у зв'язку із зростанням компанії. Звільнити перша особа від плинності і створити умови для вирішення стратегічних завдань. Підвищити працездатність нижчестоящих ланок. Зацікавити і залучити до управління підлеглих. Підготувати грунт для зростання компанії.

Делегуючи, потрібно дотримувати баланс особистих і управлінських інтересів. Багато керівників нічого не вміють, окрім як наказувати і лаяти підлеглих, і це їм подобається - такий керівник ніколи нічого не делегує. Бути готовим до змін притаманне далеко не кожному керівникові.

Делегування зазвичай починають з передачі управління добре налагодженими процесами, управління сферами, в яких керівник сам нічого не розуміє. Поступово можна розширювати делегування.

А можна спочатку вибудувати чіткий план впровадження делегування повноважень. Але в цьому випадку без фахівців і зовнішніх консультантів не обійтися. У будь-якому випадку потрібно враховувати, що більшість ваших підлеглих зовсім не жадає здобути самостійність у прийнятті рішень - адже це має на увазі відповідальність за результат. Персонал потрібно готувати до делегування їм повноважень.

У міру просування по службових сходах більшість людей незалежно від їх бажання починають відриватися від реальності. Історія знає безліч прикладів, коли керівник підприємства, який досяг самого високого поста, раптом перестає бути успішним лідером. Фінансові зловживання, неадекватні рішення, зазнайство і т.д. і т.ін. - рідкісний керівник може уникнути такої перспективи.

Можна порадити керівникові частіше задавати собі питання, відповіді на які покажуть, наскільки людина близько підійшла до небезпечної межі. Як бухгалтерський аудит дозволяє оцінити фінансове здоров'я організації, так і особистий лідерський аудит дозволяє розпізнати тривожні симптоми відриву від реальності.

Чи не занадто багато часу ви витрачаєте на вирішення дрібних сьогохвилинних проблем? Організація приречена на крах, якщо керівник перестав бачити перспективу. Якщо ви помічаєте, що відкладаєте важливі справи на завтра, вам варто переглянути свої плани на сьогодні.

Як ви реагуєте на критику своїх підлеглих? В організації завжди є люди, які чесно попереджають вас про небезпеку. Мудрий лідер повинен цінувати тих, хто не боїться повідомити неприємні новини і висловити незручне думку. В організації повинен бути свій «Фома невіруючий».

Чи не занадто ви величається? Не змінилося ваше поведінка після того, як ви досягли вершини? Чи вважаєте ви себе дуже важливою персоною, перед якою все підлабузнюються і яку всі бояться? Чи траплялося вам помилятися і при цьому бути впевненим у власній правоті? Якщо на всі ці запитання ви відповідаєте ствердно, ви надто високої думки про себе.

Чи не охопила вас пристрасть до користолюбства? Не дотримуєтесь ви принципом «переможець отримує все»? Небезпека посилюється, коли всі свої рішення ви приймаєте під впливом цієї своєї пристрасті. Пильний керівник намагається побороти в собі бажання все мати.

Чи не час зайнятися чим-небудь іншим або взагалі відійти від справ? Відповісти на це питання найважче, особливо людині, яка вважає себе господарем своєї долі. Джерелом бід для таких лідерів стають необдумані, безрозсудні рішення.

Ще зовсім недавно до генерального директора великої компанії пред'являлося одне з основних вимог - він повинен бути яскравою особистістю, лідером і героєм.

Але останнім часом власники та фахівці з управління починають розуміти, що в гендиректора повинно бути щось більше, ніж яскравий погляд на бізнес, вміння вибудувати стратегію і запалити людей. Компанії все частіше вимагають, щоб лідер звертав пильну увагу на деталі ведення бізнесу. Гендиректор повинен займатися не тільки стратегією, але й операційною діяльністю, причому не в меншій мірі, ніж стратегією, поліпшенням іміджу компанії та іншими зовнішніми справами.

Власники вважають, що гендиректор настільки хороший, наскільки добре виглядає останній квартальний звіт. Все інше (репутація, імідж) не настільки важливі.

Ряд керівників нової формації домагаються видатних фінансових результатів, іноді перебуваючи в тіні свого якогось дуже «гламурного» заступника.

Як не дивно це звучить, але керівники провалилися проектів і збанкрутілих підприємств затребувані на кадровому ринку. Оскільки негативний досвід, уміння боротися за виживання дають підставу вважати, що в такого керівника є всі підстави зайняти пристойну посаду. Це особливо важливо в російських умовах, коли дійсно досвідчених управлінців не вистачає. Люди, які не зазнали жодної невдачі, виглядають підозріло.

Але невдасі важливо зрозуміти причини невдач і засвоїти відповідні уроки. Якщо людина вміє працювати над помилками - це тільки плюс.

1.3. Уміння переконувати і організаторські здібності сучасного керівника

Велике значення в діяльності будь-якого керівника має вміння переконувати, тобто вміння домагатися бажаних змін у поглядах і переконаннях інших людей. Ряд спеціальних експериментів дозволив ученим виділити ті основні фактори, які мають вирішальний вплив на вибір нами своєї позиції в тому чи іншому питанні.

Один з таких найважливіших факторів - авторитет особистості автора пропозиції. Щоб уникнути суб'єктивних суджень про ваші пропозиції з боку колег, підкріплюйте ваші припущення посиланнями на авторитетне джерело, але не забувайте обгрунтувати свої власні пропозиції.

Ïñèõîëîãè îáíàðóæèëè è òî, ÷ òî óáåäèòåëüíîñòü èíôîðìàöèè â îãðîìíîé ìåðå çàâèñèò îò òîãî, êàêîé ñïîñîá åå ïåðåäà ÷ è âû âûáåðèòå ïåðâûì - óñòíûé èëè ïèñüìåííûé. Ïèñüìåííûå äîêëàäû - ñïàñåíèå äëÿ òåõ, êòî íå äîñòàòî ÷ íî óâåðåí â ñåáå, íî ëó ÷ øå ïðåîäîëåòü ñîáñòâåííóþ çàñòåí ÷ èâîñòü è ïðåäóáåæäåíèÿ ïðîòèâ ëè ÷ íîãî îáùåíèÿ ñ íà ÷ àëüíèêîì è èçëîæèòü ñíà ÷ àëà ñâîè ïðåäëîæåíèÿ â óñòíîé ôîðìå, à ïèñüìåííûé äîêëàä ïðåäñòàâèòü ïîçæå, êîãäà áóäóò ÿñíû âîçðàæåíèÿ øåôà è ìîæíî áóäåò ñîñðåäîòî ÷ èòü ñâîå âíèìàíèå íà èõ ðàññìîòðåíèè.

Керівник - це не тільки хороший фахівець, але і організатор праці своїх підлеглих. Організувати роботу інших - це розподілити між ними конкретні завдання. Така форма взаємовідносин між начальником і підлеглим називається делегуванням повноважень. Від того, наскільки керівник володіє мистецтвом делегування повноважень, залежить ефективність роботи підлеглого йому підрозділу і відповідно якість роботи самого керівника. Керівник, який не вміє або не бажає використовувати методи делегування - не справжній керівник. Він повинен навчитися робити роботу руками своїх підлеглих. Делегувати можна відповідальність і владу, але не потрібно забувати, що якщо робота не буде зроблена або буде зроблена погано, то покарання все-таки понесе керівник цього підрозділу як єдиноначальник.

Делегування потрібно використовувати в наступних випадках: 1) коли підлеглий може зробити цю роботу краще, ніж керівник. При цьому не потрібно побоюватися визнання того, що підлеглі в чомусь краще розбираються. У цьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим більше, що все одно ніхто не думає ніби керівник у всьому без винятку розбирається краще за всіх. Головне - вміння з максимальною ефективністю використовувати знання своїх підлеглих; 2) коли надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися даною проблемою; 3) коли необхідно вивільнити час і сили, щоб зайнятися важливішими справами, які мають першорядне значення. У цей час всі інші завдання повинні бути делеговані підлеглим.

Ефективність використання методів делегування залежить від того, чи вдається керівнику уникнути наступних помилок ^1:

1. Невміння пояснювати. Від того, наскільки правильно підлеглий засвоїть первинну інформацію, залежить, чи справиться він із завданням. Тому керівник після пояснення повинен з'ясувати, чи всі зрозумів підлеглий. Якщо при цьому він задає питання: "Чи все Ви зрозуміли?", То можна бути впевненим, що буде відповідь: "Так," якщо це навіть і не так, підлеглому важко буде зізнатися в тому, що він нічого не зрозумів, щоб не піддати сумніву свої інтелектуальні здібності в очах керівника. Тому краще запитати: "Чи достатньо ясно я Вам пояснив?" Таке формулювання викличе відповідну реакцію, і підлеглий може сказати: "Так, але дещо я хотів би уточнити".

2. Відмова від використання зворотного зв'язку. Керівнику потрібно знайти можливість бути присутнім на одному із заходів, покладеному на підлеглого.

3. Буркотливість керівника з приводу незадоволення від зробленої підлеглим роботи діє йому на нерви. Тому, перш ніж висловити своє незадоволення, зробіть конкретні пропозиції щодо зміни ситуації.

4. Боязнь втратити авторитет. Правдиве визнання керівника, що він чогось не знає, чи не завдасть сильного удару по його авторитету, зате якщо він скаже коли-небудь, що йому відомо єдине прийнятне рішення завдань, то йому легше повірять.

5. Втрати контролю над собою. Керівник ніколи не повинен втрачати контроль над собою навіть у тих (обов'язково рідкісних) випадках, коли він влаштовує рознос підлеглих з метою профілактики.

Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чітко уявляє собі, яких результатів він чекає від підлеглих і в якій формі ці результати повинні бути досягнуті, а також у які терміни. Виходячи з цього, він повинен організувати контроль, який разом з суворою дисципліною є головною передумовою ефективного делегування. Делегування - це не спосіб піти від відповідальності, це форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність, що полегшує роботу керівника. Але воно не знімає з нього остаточного рішення, тобто тієї обов'язки, що й робить його відповідальним.

1.4. Професійна етика керівника

На авторитет керівника має великий вплив наявність високої культури спілкування, яка виражається в нормах професійної етики. До них відносяться:

• демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами по роботі;

• його доступність, уважність;

• вміння створити товариську атмосферу довіри;

• ввічливість і коректність в обігу;

• точність і відповідальне ставлення до даного слова.

Чимале значення відіграють підтягнутість і акуратність, чіткість і організованість у манері поведінки. Але зовнішня сторона вчинків повинна відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки за цієї умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися з людьми більш ефективно. Постійне спілкування керівника з підлеглими піднімає його авторитет і рівень довіри до нього, впливає на СПК у колективі. Приблизно 3 / 4 часу керівника йде на спілкування з виконавцями, а також з вище і нижче стоять керівниками.

Товариськість особистості характеризується легкістю входження в контакт з іншими людьми, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість як якість особистості обов'язково повинно супроводжуватися емоційно-позитивним "планом" спілкування. Людина, легко вступає в контакт, в ділову зв'язок з іншими людьми, але при цьому викликає у партнерів емоційно-негативний "план" спілкування, може бути названий контактним, але не може бути названий товариським. На відміну від товариського, контактна людина спілкується по необхідності, в залежності від умов та обставин конкретного виробництва, його спілкування обов'язкове, вимушене.

Протилежним якістю товариськості є замкнутість, або некомунікабельність. За результатами проведених досліджень психологи встановили, що неправомірним є вимога до особистості керівника, сформульовані в загальному вигляді. Наприклад, "керівник повинен бути високообщітельним людиною". Дослідження показали, що тільки конкретні рівні прояву товариськості супроводжуються високими результатами ефективності керівництва. Такої ефективності можуть домагатися як високообщітельние, так і нізкообщітельние керівники - залежно від індивідуальних здібностей підлеглих. ¹

Там, де рівень організованості, спрацьованості колективу досить високий, низька товариськість його керівника є не тільки допустимої, а й навіть бажаною. Недостатньо високий рівень розвитку організованості і спрацьованості колективу зажадає від керівника прояв високої товариськості, постійних організаторських зусиль. Тому низька товариськість сама по собі не може розглядатися як негативний фактор у діяльності керівника, тим більше що сверхобщітельность керівника заважає роботі колективу, відволікаючи великим числом контактів.

Для вивчення впливу товариськості особистості керівника на ефективність керівництвом колективом щодо виробничих та соціально-психологічними показниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничих колективів, бригад, дільниць промислових підприємств і їх керівників. Була висунута гіпотеза: зростання товариськості повинна надавати позитивний вплив на виробничі і особливо на соціально-психологічні показники діяльності керівників. У результаті досліджень за певними методиками та бальних оцінками виділено п'ять рівнів прояву товариськості керівників (по 24-х бальною шкалою)

- Наднизька (замкнутість) до 4-х балів;

- Низька товариськість 5 - 9 балів;

- Помірна товариськість 10 - 14 балів;

- Висока товариськість 15 -19 балів;

- Надвисока чутливість понад 20 балів.

З 200 досліджених керівників з наднизькою товариськістю виявилося - 6% керівників; з низькою - 26,5%; поміркованою - 55%; високої -12,5%; надвисокої - 0%. Залежно від рівня прояву товариськості проявляється ефективність керівництва по двох напрямках: виробнича і соціально-психологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, які мають 8 - 10 і 14-15 балів товариськості, а високої соціально-психологічної ефективності, які мають 6 - 9 і 14 - 15 балів, в залежності від рівня організованості і спрацьованості колективу. ¹

1.5. Культура мовлення. Правила спілкування з людьми

Культура мови серед правил пристойності, що мають найбільше практичне значення, відіграє особливу роль. Вона припускає лінгвістичні вміння і навички, вміння підібрати для вираження своїх думок правильні й потрібні слова і побудувати з них фрази, використання словесних формул ввічливості (дякую, вибачте і т.д.), оптимальний темп мови, емоційне забарвлення слів, текстів, міміки, стилістичну та орфоепічних грамотність, багатий лексикон. Мова несвязная, невиразна, заштампований не сприяє високій ефективності спілкування, не переконує і не залишає враження в душах людей.

Неприпустимим елементом промови керівника є лихослів'я.

Для того, щоб навчитися добре говорити, необхідно навчитися ясно мислити, а для цього необхідно бути ерудованою, освіченою людиною, вміти переконувати, розмірковувати, аналізувати. Потрібно володіти технікою мови, постійно поповнювати свій лексикон і практикуватися в ораторському мистецтві.

Правила спілкування з людьми:

1. Необхідно проявити інтерес до людей, бути уважним до них.

2. Потрібно вміти давати вказівки своїм підлеглим.

3. Потрібно намагатися запам'ятати імена підлеглих і звертатися до них невимушено.

4. У службових відносинах важливо розвивати і підтримувати почуття особистої гідності кожного працівника.

5. Не можна висміювати, засуджувати людей, потрібно вміти ставити себе на місце засуджених.

6. Уміння вітати людей також сприяє авторитету керівника.

7. Уміння слухати є критерієм комунікабельності.

Ãëàâà 2. Èññëåäîâàíèå âçàèìîñâÿçè ëè ÷ íîñòíûõ êà ÷ åñòâ ðóêîâîäèòåëÿ è ïðîôåññèîíàëüíûõ êà ÷ åñòâ

У своєму дослідженні ми спиралися на дані отримані з робіт Ясюкова Л.А. ¹

У дослідженні брали участь керівники середньої ланки управління: начальники цехів (20 чол.), Заступники начальників цехів (60 чол.), Трьох приладобудівних НУО. 20 керівників, що пройшли з різним ступенем успішності шлях від представників резерву до вищої і середньої управлінської ланки, брали участь у лонгитюдном дослідженні. Для вивчення особистісних особливостей працівників були використані 16-факторний особистісний опитувальник Р. Кеттелла (форма А), методика Ф. Фідлера, спрямована на вивчення особливостей соціальних установок і соціальної перцепції, фрустраційної тест С. Розенцвейга, комплексний інтелектуальний тест КМ-25 В.А . Самойлової, а також методики експертної оцінки знань, навичок і якостей особистості, необхідних керівнику і конструктору-розробнику. Аналіз індивідуально-психологічних особливостей представників кожної посадової позиції проводився окремо по групах успішних і неуспішних працівників. При розподілі на контрастні групи використовувалися думки експертів про професійну успішності і авторитет кожного працівника, а також об'єктивні показники виконання плану, ритмічності роботи, стану трудової і технологічної дисципліни, заохочень і осуду, а для працівників наукових підрозділів враховувалися також кількість винаходів, наукових доповідей, публікацій і група складності виконуваних НДДКР.

На основі аналізу среднегруппових значень можна укласти про певну близькості особистісних профілів успішних і неуспішних працівників у рамках кожної посадової позиції, що узгоджується з гіпотезою про існування професійного типу особистості, висунутої ще на початку століття Е. Шпрангер. Достовірні відмінності (використовувався критерій Стьюдента) між успішними і неуспішними працівниками намічаються в основному не за глибинним властивостями, а за характеристиками, у значній мірі обумовленим соціальним досвідом і навчанням (A, G, Q 1, Q 2, Q 3, Q 4, N - P, МРС, LPC, Р, індекс базових інженерно-технічних знань), причому найбільшої значимості вони досягають, як і слід було очікувати, у сфері власне професійних умінь і навичок, що реєструються методикою експертної оцінки. Проте причини цього аж ніяк не є очевидними.

Якщо успіхи конструкторів-розробників можна пояснити більш високорозвиненим технічним інтелектом творчого типу (за даними методики КМ-25), то неуспішні керівники не тільки не поступаються, але по ряду показників загального та технічного інтелекту перевершують своїх більш успішних колег. Парадоксальність ситуації полягає в тому, що навіть після закінчення 5-10 років роботи вони не піднімаються вище рівня посередніх керівників, хоча можна було б сподіватися на швидке професійне вдосконалення, враховуючи їх високорозвинений інтелект.

Звернення до порівняльного аналізу взаємозв'язку властивостей в особистісних структурах успішних і неуспішних працівників дозволяє розкрити глибинні відмінності, що визначають можливість або неможливість освоєння професії, а також описати структурні складові професійної здатності. Для прикладу можна розглянути кореляційні плеяди, що відображають взаємозв'язки властивостей в особистісних структурах успішних і неуспішних начальників цехів (рис. 1 і 2). За кількістю і тісноті взаємопов'язаних характеристик особистість успішного начальника цеху представляє з себе більш великий і інтегрований комплекс, ніж особистість його неуспішного колеги. Крім того, у структурі особистості успішного начальника цеху досить чітко виділяється комплекс якостей, який може бути проінтерпретувати як здатність до роботи на даній посаді, оскільки він включає в себе основні управлінські навички і авторитетність (рис. 1, плеяда I).

Рис. 1. Взаємозв'язок властивостей у структурі особистості успішного начальника цеху.

У якості ядерних, інтегруючих характеристик виступають практичний інтелект (I _с, N-Р) і активна спрямованість на партнера по взаємодії (E _R).

Розвиток практичного інтелекту керівників, виявлене лонгитюдном дослідженням, сприяє зростанню їхньої незалежності і самостійності (Q _2, Е _c), впевненості в собі, своїх колег і підлеглих (СО, МРС), дипломатичності і активності у взаємодії з людьми (Е _R, N) , супроводжується зниженням емоційної реактивності на перешкоди і невдачі (О-Д), тобто розкріпачує особистість, в результаті чого, згідно з позитивним кореляційним зв'язків даних властивостей з формувалися професійними вміннями та навичками, відбувається прискорене та ефективне освоєння управлінських функцій. Окремі негативні характеристики (зниження самоконтролю, зростання амбіцій і потреби в суб'єктивації фрустратора, тобто в пошуку конкретного винуватця - Q _3, L, М _R) розташовуються на периферії даного комплексу і не утворюють самостійної групи, йому протистоїть, тобто не порушують єдність і цілісність здібності, не перешкоджають взаємопосилення і розвитку входять до неї властивостей.

Однак слід зазначити, що здатність до управлінської діяльності існує саме в якості спеціальної здібності, так як повної інтегрованості особистості не спостерігається. На рис. 1 плеядою II представлений особистісний комплекс з ціннісно-мотиваційним ядром (Q _1, Q _4), який не пов'язаний з якими-небудь придбати в досвіді роботи або процесі навчання професійними навичками, але характеризує загальний потенціал розвитку особистості керівника. Великим потенціалом розвитку, поведінково виявляється в прагненні до напруженої та активної новаторської діяльності, володіють ті з успішних керівників, які менш товариські, більш тривожні і вразливі, важче адаптуються, характеризуються розвиненим почуттям провини і особистої відповідальності.

Характер взаємозв'язку властивостей у структурі особистості неуспішного керівника цеху, представлений трьома самостійними кореляційними плеядами на рис. 2, свідчить про її меншою інтегрованості в порівнянні з особистістю успішного керівника. Оскільки до складу плеяди III входить показник авторитету керівника, її можна спробувати розглянути як особистісного комплексу, який виконує функцію здібності, але не є нею, бо не призводить до успішності діяльності. Рівень авторитетності неуспішних керівників цехів залежить від їхнього вміння впливати на колектив і окремих його членів, яке формується на базі характеристик, типових для комунікативного лідера (соціальна сміливість і активна спрямованість на партнера, відносна нечутливість до критики і деяка неадекватна легкість по відношенню до фрустраторам, загальна емоційна стабільність і «групова типовість» поведінки - С, Н, Е _R, М _R, GCP). Причому авторитетність такого керівника підвищується при зниженні вимогливості до підлеглих і знижується у разі більш діловий його спрямованості. У зв'язку з цим доводиться визнати, що високорозвинений комплекс властивостей і навичок комунікативного лідера, оскільки він лежить в основі діяльності саме неуспішних керівників, не цілком адекватний і недостатній для освоєння управлінських функцій. Можливість розвитку основних управлінських навичок у посередніх керівників пов'язана з ослабленням лідерських якостей і прагнення до домінування, з наявністю комплексу виконавських властивостей, в якому висока контактність, товариськість поєднується з поступливістю, прагненням грати другі ролі і мати покровителя (рис. 2, плеяда II).

Оскільки у неуспішних начальників цехів не склалися адекватні вимогам діяльності спеціальні здібності, то слід розглянути, які можливості для професійного розвитку надають базові властивості особистості, які пов'язані з особливостями его-ядра. З взаємозв'язку властивостей у плеяді I рис. 2 слід, що висока особистісна активність і самовіддача виступають як спроби компенсувати дуже обмежені ділові можливості керівника і виявляються спрямованими не на розвиток професійно важливих особистісних якостей, а на пошук егозащіти в найближчому оточенні через ідентифікацію з ним, формуючи конформно-виконавська поведінка.

Рис. 2. Взаємозв'язок властивостей у структурі особистості неуспішного начальника цеху.

Однак і у випадку розвитку ділових якостей можливості керівника в освоєнні управлінських функцій також не реалізуються, тому що при цьому падає трудова активність і росте егопотребностная спрямованість. Можна сказати, що формування антагонізму між потребами і можливостями особистості є глибинною причиною, що приводить до різкого обмеження загального потенціалу професійного розвитку неуспішних керівників цехів.

Якщо розглянути вплив власне структурної організації властивостей на прояв здібностей, то можна сказати наступне. Існування явно вираженого ядра і периферії свідчить про те, що роль окремих особистісних властивостей в освоєнні професійної діяльності буде неоднакова. Максимально можливий вплив будуть надавати характеристики, що мають найбільше число взаємозв'язків з іншими властивостями, тобто займають центральне місце в структурі здібності, а аж ніяк не ті, які мають найбільший ступінь вираженості. Наприклад, в успішних керівників цехів найбільш явно з усіх особистісних властивостей виражено прагнення до самоконтролю (Q _з), яке тим не менше робить гальмуючий вплив на розвиток здатності до управлінської діяльності (що зареєстровано негативною кореляційним зв'язком, рис. 1, плеяда I). Причому воно стає тим сильніше, чим вище самоконтроль, який тим самим трансформується в сковує активність керівника турботу про власну репутацію. Проте все ж таки його негативний вплив на діяльність успішного керівника невелика чинності периферичного положення Q з у структурі здатності (рис. 1, плеяда I). Розглянемо ще приклад. У результаті тренінгу ділового спілкування, а також зі зростанням управлінського стажу (згідно з даними лонгітюдного дослідження) в усіх керівників розвиваються навички раціонального виходу зі складних, конфліктних ситуацій, про що свідчить зростання індексу N-Р. У результаті успішні керівники ще більше оптимізують свою роботу, проте діяльність їх неуспішних колег не стає більш ефективною. Причину неоднозначного результату можна виявити з порівняльного аналізу кореляційних структур на рис. 1 плеяда I і рис. 2 плеяда II. Якщо у успішних керівників зростання індексу N-Р пов'язаний з розвитком практичного інтелекту в цілому, що тягне за собою, згідно кореляційним зв'язків з уміннями і навичками, загальне професійне вдосконалення, то у їх неуспішних колег аналогічна динаміка індексу N-Р призведе тільки до посилення незалежності , енергійності, егоцентризму, а також зниження самоконтролю і нормативності поведінки.

Ці дані, з одного боку, пояснюють відсутність позитивного ефекту навіть після успішного навчання керівників, а з іншого - вказують на необхідність пошуку в кожному конкретному випадку оптимальної стратегії навчання, при якій розвиває впливу слід піддавати центральні характеристики структури здатності або ті властивості особистості, які хоч в якійсь мірі дозволяють компенсувати її відсутність.

Аналіз кореляційних плеяд, що відбивають взаємозв'язку властивостей в особистісних структурах представників інших вивчалися груп, показав, що у всіх випадках наявність здатності реєструється як цілісний інтегрований комплекс синергічно взаємопов'язаних особистісних властивостей, причому ядром здібності є специфічні характеристики інтелекту та особистісної активності. У керівників - це практичний інтелект і активна спрямованість на партнера по взаємодії, причому, якщо у керівників виробничих підрозділів здатність до управлінської діяльності виявилася не пов'язаної з характеристиками загального та технічного інтелекту, то у керівників наукових підрозділів розвиток здатності відбувається за рахунок придушення технічного інтелекту (виключаючи понятійний компонент), що реєструється як негативні кореляційні взаємозв'язки його характеристик з практичним інтелектом, управлінськими навичками, стажем і авторитетом. Перетворення взаємозв'язків у структурі інтелекту керівників відділів пов'язано зі зміною їх діяльності: конструкторської на управлінську. Їх діяльність в якості начальників відділів вже не пов'язана з виконанням конкретних розрахункових і креслярських робіт, проведенням експериментів і випробувань і т.п. Вони здійснюють загальне керівництво розробками, організовують і координують діяльність виконавців, налагоджують зовнішні наукові та господарські зв'язки.

Ядро здатності до конструкторської діяльності представляє з себе більш великий комплекс, що включає три відносно автономних інтелектуальних комплексу, які опосередковано через блок активності позитивно взаємопов'язані між собою, це: загальнотехнічний інтелект, творчий конструкторський інтелект і інтуїтивно-образні компоненти мислення. Ядро особистісної активності можна представити як максимально вільне від офіційних норм, опозиційний по відношенню до авторитетів, природне і імпульсивна поведінка самореалізується особистості, яка тим не менше в критичних ситуаціях бере всю відповідальність на себе. Навпаки, в структурі особистості посереднього науковця замість блоку активності - пасивно-скептична позиція. Вони мають конструкторський інтелект формально-критичного типу, не забезпечений необхідним рівнем базових інженерно-технічних знань і розташований на периферії особистісного комплексу. Творчим є загальний вербальний інтелект, а інтуїтивно-образні і вищі аналітико-синтетичні компоненти мислення «обслуговують» соціальне, а не професійна поведінка.

З представленого короткого аналізу видно, що ядерні характеристики вивчалися здібностей можна визначити як форму особистісної активності, яка має найбільш адекватний спосіб взаємодії індивіда з професійним середовищем, тісно взаємопов'язану з інтелектуальним комплексом, найбільш точно відповідним типом розв'язуваних у даній професії завдань. Причому має істотне значення і загальна картина взаємозв'язків властивостей у структурі особистості. При тісних і позитивних взаємозв'язках більшості особистісних властивостей можливий процес їх взаімоусіліванія, що сприяє вдосконаленню необхідних навичок і успішному професійному становленню і, отже, сприймається як наявність здібностей. Навпаки, якщо складаються антагоністичні взаємозв'язку між властивостями, то розвиток одних сторін особистості призводить до пригнічення інших, що в цілому спотворює і гальмує професійне становлення, робить неможливим досягнення високого рівня ефективності в діяльності і свідчить про відсутність здатності до неї.

У цілому дослідження показало перспективність використання при вивченні професійних здібностей порівняльного структурного аналізу, який дозволяє глибше зрозуміти психологічну сутність здібності, механізми її функціонування або причини її відсутності, пояснити здавалися суперечливими емпіричні дані і намітити методи вдосконалення профпідготовки і профвідбору.

Воно також свідчить про неперспективність широко використовується при дослідженні здібностей математично більш досконалого, ніж кореляційний, факторного аналізу, оскільки його застосування призводить до втрати інформації про особливості досліджуваної структури. Кошти, виділені з його допомогою комплекси властивостей, або фактори, виявляються не більш як тими ж переліками якостей, оскільки зв'язок між властивостями в факторі реєструється тільки сумарно (факторними вагами), але не представлена ​​структурно. Втрата інформації про те, які характеристики у факторі займають центральне положення, тобто відіграють головну роль, а які - периферичний і мало впливають на його зміст, залишає єдину можливість його змістовної інтерпретації - просте узагальнення якостей, що входять у фактор, що цілком обгрунтовано оцінюється багатьма дослідниками як формалізм і довільність. Також втрачається інформація про характер зв'язків (синергічність-антагоністичності) між самими факторами, в результаті чого можуть істотно спотворюватися загальна інтерпретація особистісної структури і прогноз її розвитку. Нерідко і конкретне наповнення факторів залежить від типу використовуваної техніки факторного аналізу.

Отже, які практикуються у даний час в профвідбору безпосередні вимірювання різних професійно важливих властивостей особистості та інтелекту і що виділяються за допомогою факторного аналізу латентні характеристики, на яких ці ​​властивості базуються, не можуть дати адекватних уявлень про професійні можливості працівника, так як наявність або відсутність здатності до того або іншого виду діяльності багато в чому визначається характером взаємозв'язків самих цих властивостей. Можна сказати, що саме тип утворюваних внутрішньоособистісних мікроструктур детермінує професійну поведінку людини і характеризує його можливості.

Çàêëþ ÷ åíèå

У даній роботі була розглянута тема: «Особистість сучасного керівника». На підставі вивченого матеріалу можна зробити кілька коротких висновків.

Ýôôåêòèâíîñòü ðóêîâîäÿùåé äåÿòåëüíîñòè âî ìíîãîì çàâèñèò îò ëè ÷ íîñòè ðóêîâîäèòåëÿ. Ìíåíèå î òîì, ÷ òî ñ ïîëó ÷ åíèåì îïðåäåëåííîãî ïîñòà ðóêîâîäèòåëü àâòîìàòè ÷ åñêè ïðèîáðåòàåò àâòîðèòåò, îøèáî ÷ íî.

Особистість сучасного керівника визначає вплив людини на колектив, якого він набуває своєю працею, професійними знаннями, організаторськими здібностями, нововведеннями, умінням працювати з людьми. Для того щоб авторитет посади керівника поєднувався з авторитетом його особистості, він має об'єднати в собі лідерські та керівні функції.

Завоювання авторитету в колективі, як і управління, є до певної міри мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити і обгрунтувати єдину теорію «завоювання авторитету». Ситуаційний підхід підійшов, на мій погляд, ближче усього до рішення даної проблеми - головне для керівника - вибрати найбільш прийнятний стиль керівництва, найбільш поєднується з його особистими якостями. Стиль поведінки керівника напряму залежить від ситуації. У деяких з них менеджер досягає ефективності, структуруючи завдання, виявляючи турботу і підтримку, в інших керівник допускає підлеглих до участі в рішеннях виробничих проблем, у третіх - безболісно змінює стиль під натиском начальства чи обставин. У будь-якому випадку стиль авторитетного керівника повинен бути гнучким знаряддям ефективного керування виробництвом.

Успіх діяльності будь-якої компанії в основному залежить від ефективності роботи топ-менеджерів - директорів і його заступників. Керівник вищої ланки повинен вміти організувати роботу ключових фахівців, вибудовувати стратегію розвитку компанії, суворо дотримуватися установкам власників бізнесу.

Російський менеджмент поступово починає набувати цивілізованих рис, освоює досягнення світової науки управління. Знаковою подією для російського менеджменту можна вважати початок виходу російською мовою кращого світового журналу з менеджменту - Harvard Business Review.

Передові директора російських компаній розуміють, що минув час керівництва «по інтуїції», що пора освоювати науку управління. Що більш важливим для топ-менеджера є управлінське вміння, а не знання технологічних процесів.

Стиль роботи кожного керівника визначається багато в чому його складом характеру. Один керівник, наприклад, у програмістській компанії, дотримується демократичного стилю роботи - і такий стиль приносить успіх. А інший керівник, наприклад, в суто виробничої компанії, вважає за краще диктаторський стиль. Обидві ці фірми можуть бути цілком успішними.

Ëèòåðàòóðà

1. Андрєєв В.І. Саморозвиток менеджера. - М., 1995.

2. Веснін В.Р. Основи менеджменту .- М., 1996.

3. Герчикова І.М. Менеджмент. - М., 1995.

4. Гончаров В.В. У пошуках совершентсва управління. Керівництво для вищого управлінського персоналу. - М., 1993.

5. Друкер П. Ефективний керівник. - М., 1994.

6. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - М., 1990.

7. Йосипович М. Ти - бос. - М., 1995.

8. Кричевський Р.Л. Керівник. - М., 1993.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 1995.

10. Паркінсон С. Мистецтво управління. - М., 1990.

11. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. - М., 1986.

12. Радугин А.А. Основи менеджменту. - М., 1997.

13. Радченко Л. Класифікація видів управління. / / Питання теорії і практики управління. -1994 .- № 4.

14. Сейнер Р. Стилі поведінки менеджерів у конфліктних ситуаціях. / / Питання теорії і практики управління. -1994 .- № 3.

15. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Ще раз про якості керівника. / / Управління персоналом. -1997 .- № 8.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. - М.: "Вища школа", 1999.