Дослідження міжособистісних відносин у групі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Омський авіаційний технікум ім. Н.Є. Жуковського
050801, К - 14
шифр спеціальності, група
Курсова робота
Тема: Дослідження міжособистісних відносин в групі.
Виконала:
Глушакова Т.І.
Прийняла:
Глібова Л.В.
Омськ 2007р.

Зміст
Введення.
1. Групи. Види груп.
2. Причини об'єднання людей у ​​групи.
3. Динаміка розвитку груп і динаміка взаємин у групах
3.1 Стадії розвитку робочих груп і організацій.
3.2 Стадії міжособистісного взаємодії.
4. Структура групи.
4.1 Формальне лідерство.
4.2 Групові ролі.
5. Фактори, що впливають на поведінку робочих груп.
6. Формування і згуртованість групи.
7. Роль керівника в становленні колективу.
8. Типи взаємовідносин в колективі.
9. Команда - найбільш ефективна група. Відмінні риси команди.
10. Організаційна культура. Функції організаційної культури.
11. Джерела формування культури організації.
12. Поняття морально-психологічного клімату.
13. Роль керівника в морально - психологічному кліматі колективу.
Висновок.
Список літератури.

Введення
 
Людина невіддільний від суспільства, протягом усього життя він живе в ньому і взаємодіє з ним. Людина одночасно є учасником різних груп людей: сім'я, друзі, колеги, однокурсники. Як майбутніх менеджерів, нас будуть цікавити міжособистісні відносини між людьми в робочих групах. Адже саме сприятливі відносини в колективі - запорука успішно зробленої роботи. І цьому є чимало підтверджень. Приміром, проведені дослідження на ряді промислових підприємств показали, що близько 80% колективів з хорошим рівнем взаємовідносин між співробітниками випускали продукцію відмінної і хорошої якості. Серед колективів з поганими взаєминами не виявилося таких, яких виробляли б продукцію відмінної якості: приблизно 40% цих колективів мали продукцію хорошої якості, а 60% - середнього.
Таким чином, щоб робота колективу була продуктивною необхідний сприятливий морально-психологічний клімат, над створенням якого треба потрудитися і самим співробітникам і, звичайно, керівнику. Кожен співробітник хоче відчувати себе частиною колективу, причому потрібною частиною, частиною команди. Згуртований колектив є найсильнішим мотиватором до роботи, набагато сильнішим, ніж матеріальні блага. Як зробити так, щоб колектив був як одна сім'я? Точного рецепта немає, адже всі люди різні, і в кожному конкретному колективі необхідний свій підхід. Міжособистісні стосунки в групах залежать від багатьох чинників, багато в чому від людей які їх утворюють, від того, як правильно розподілені їх ролі в групі, і тут вже велике значення мають якості керівника. Керівник повинен бачити не посади, він повинен бачити людей, які їх займають. Щоб сформувати сприятливе робоче середовище необхідне знання управлінської психології, і зокрема, необхідно знати, як формуються групи людей, які чинники впливають на міжособистісні відносини в групі, як побудувати роботу людей в групі так, щоб сформувати єдину команду.
Залежність ефективності праці від ефективності відносин між працівниками в групах очевидна, у зв'язку з цим керівнику необхідно приділяти увагу міжособистісному аспекту в роботі групи. Мета моєї роботи розкрити особливості взаємодії людей у ​​групах, відобразити фактори, що впливають на міжособистісні відносини, дати поняття морально-психологічного клімату, і звичайно, описати методи оцінки міжособистісних відносин і морально-психологічного клімату в групах.

1. Групи. Види груп

Перш ніж розглядати міжособистісні відносини в групі, потрібно мати уявлення про те які взагалі бувають групи, для якої мети люди об'єднуються в групи, яку структуру має група, як відбувається її розвиток.
Будь-яка організація складається з груп людей. Тому організаційна поведінка може розглядатися як поведінка в групі. Групове поведінка - це сукупність дій і зовнішніх проявів активності групи в цілому і взаємодіючих всередині неї індивідів і малих груп.
В управлінській психології інтерес до груп і їх впливу на життя індивіда пов'язаний з експериментом Мейо, що проводилося на підприємстві «Western Electric». Мета експерименту - знайти способи підвищення продуктивності праці. Протягом п'яти років у виробничий процес вносилися то одні, то інші зміни, в результаті вони всі були скасовані. Проте продуктивність праці за час експерименту стала вища. З'ясувалося, що на ефективність праці впливає не лише розмір винагороди і умови праці, Мейо припустив, що є інший новий чинник, що впливає на виробничу діяльність. Він розробив широку програму, потребовавшую детальних спостережень і проведення близько 20тис. інтерв'ю для з'ясування ставлення людей до праці, поділюваних ними принципів і переконань, морального клімату в колективі. У кінцевому підсумку стало ясно, що мова йде про потребу відчувати себе причетним до якої-небудь групи: сам факт проведення експерименту, увагу до умов праці призвели до більшої включеності в процес, усвідомлення ролі в житті колективу і в результаті до зростання продуктивності. Крім того, в ході експерименту з'ясувалося існування неформальної структури в робочих бригадах, особливих відносин між працівниками, не визначених безпосередньо їх місцем у виробничому процесі. Тобто всередині кожної формальної організації ми можемо бачити різні неформальні організації.
Неформальна організація - це група, яка не має певної структури, формується у службовій середовищі для задоволення будь-яких соціальних потреб, наприклад, для спілкування чи демонстрації особистих професійних досягнень.
Так, троє службовців з різних відділів, які разом обідають і при цьому розмовляють на різні цікаві для них теми, - приклад неформальної групи. Прикладами неформальних груп є групи за інтересами і дружні групи.
Групи за інтересами створюються в тому випадку, якщо у двох або більше осіб робочі інтереси збігаються. Так, наприклад, службовці, які хочуть змінити свій графік відпусток, - це група за інтересами. Таку групу можуть складати також люди, охочі підтримати звільненого товариша по службі. Робітники, які виступають за поліпшення умов праці, - це також об'єднання, у якого є спільний інтерес.
Дружні групи формуються на основі схожості характерів, способу мислення, позавиробничі інтересів і т.д. ці об'єднання виходять часто за межі організації, вони можуть складатися на основі однакових етичних принципів, можуть об'єднувати робітників одного віку або, наприклад фанатів футбольного клубу.
Неформальні групи виникають для задоволення соціальних потреб, як було сказано вище. Люди тягнуться до спілкування, ось чому вони разом їдуть додому, обідають і п'ють чай під час перерв. Важливо пам'ятати, що такі групи, хоча не є формальними, але мають вплив на поведінку працівників в організації.

2. Причини об'єднання людей у групи
Важко виділити єдину причину, яка пояснила б, навіщо люди об'єднуються в неформальні групи. Очевидно, що різні групи приносять різну задоволеність своїм членам, ось чому людина часто може входити до кількох різних неформальних об'єднань. Типові причини входження людей групи показані в табл.1.
Таблиця 1. Причини входження людей в групи
Безпека
Стаючи членом групи, кожна людина зменшує ймовірність можливості «залишитися одному», він відчуває себе сильнішим, менше сумнівається в собі. Коли люди об'єднуються в групи, вони більш успішно протистоять виникаючих проблем.
Престиж
Людину, яка є членом якої-небудь групи, поважають, визнають.
Самоповага
Група дає кожному своєму члену почуття самоповаги. Тобто людини вшановують не тільки оточуючі, але і сам він пишається своєю приналежністю до цієї групи.
Забезпечення потреб
Будь-яка група створюється для того, щоб задовольняти ті чи інші соціальні потреби. Людям властиво спілкуватися між собою, ось чому більшість груп задовольняє природну людську потребу у взаємодії.
Сила
Часто те, що не може виконати окрема людина, легко здійснюється зусиллями всієї групи
Досягнення цілей
Іноді буває необхідно сконцентрувати зусилля кількох людей для досягнення тієї чи іншої мети. Може виникнути потреба в об'єднанні навичок, таланту, сили для успішного виконання робочого завдання. У цьому випадку управління має орієнтуватися на створення формальних груп.

3. Динаміка розвитку груп і динаміка взаємин у групах

3.1 Стадії розвитку робочих груп та організацій
У своєму розвитку організації і робочі групи проходять ряд етапів, на кожному з них є свої особливості міжособистісних відносин і загальної психологічної обстановки в групі.
Перша стадія, зародження, характеризується невизначеністю структури, відсутністю лідера та цілей існування групи. Члени організації намагаються вибрати прийнятний спосіб поведінки, пристосуватися до групи, знайти лідера. Ця стадія завершується в той момент, коли люди починають усвідомлювати себе частиною групи.
Наступну стадію бурхливого розвитку іноді називають періодом внутрішньогрупового конфлікту. У цей період усі члени групи усвідомлюють, що дана група вже існує, однак люди ще чинять опір тому, що група в якійсь мірі позбавляє їх індивідуальності, нав'язує свої умови. На цьому етапі розгорається боротьба за лідерство у колективі, ще відсутня єдність, для внутрішньогрупових відносин характерна напруженість. Ця стадія завершується, коли в організації з'являється чітка організаційна структура з проробленою системою підпорядкування.
На третій стадії відносини між людьми продовжують розвиватися, і група виявляє здатність до «зчепленню». Організація вже визначена, висунувся лідер, люди, які в ній працюють, об'єднані спільними цілями і правилами, нормами поведінки. Це період нормального функціонування групи, коли члени групи точно уявляють, що саме від них вимагається.
Четверту стадію називають вищою точкою розвитку організації. На цьому етапі структура її вже остаточно визначена і прийнята всіма її членами. Члени групи вже налагодили свої відносини і сформували очікування від роботи в групі, дізналися, які в них ролі, що є сильними і слабкими сторонами в діяльності колег. Відтепер ділова енергія витрачається не на знайомство з особливостями роботи, а на ефективне виконання конкретних завдань.
Для довгоіснуючих груп цей етап є останнім у розвитку. Однак тимчасові об'єднання, команди та інші подібні групи, мета яких - виконання будь-якої єдиного завдання, переживають ще стадію руйнування або переоформлення. На цьому етапі група готується до саморозпуску, вся увага групи направлено на згортання власної діяльності. Службовці по-різному сприймають цей етап: одні насолоджуються почуттям виконаного обов'язку, інші можуть впасти в депресію через усвідомлення можливості втратити все те, чого вони добилися на цьому робочому місці (в тому числі почуття дружби і товариства).
Багато дослідників вважають, що найбільш ефективно група функціонує під час перших чотирьох стадій розвитку (причому ефективність роботи зростає в міру руху від першої до четвертої стадії). Групи у своєму розвитку можуть пропускати деякі етапи, або проходити дві стадії одночасно (наприклад, бурхливий розвиток і вища точка існування організації). Іноді групи повертаються до вже пройдених етапів.

3.2 Стадії міжособистісного взаємодії

Неформальна структура складається під впливом психологічних механізмів регуляції колективної діяльності - адаптації, комунікації, ідентифікації і інтеграції.
На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура: працівники звертаються відповідно до посад поведінковими стереотипами, придивляються один до одного, справжні почуття частіше за все переховуються, цілі і методи роботи спільно не обговорюються, колективна робота виявляється слабо.
На другій стадії відбувається переоцінка особистих і ділових якостей керівника, складається думка про колег, починається процес формування угрупувань всередині колективу, можлива боротьба за лідерство. Розбіжності обговорюються більш відкрито, робляться спроби поліпшити взаємовідносини всередині робочої групи. Нарешті, "притирка" закінчується, чітко проглядається неформальна структура, колектив досягає певної міри координації дій своїх членів. Виникаюча при цьому групове об'єднання може мати позитивну, негативну або конформістську направленість. У першому випадку перша група сприймає кращі ділові і етичні якості своїх членів, люди своєю приналежністю до даного колективу, виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, ініціативно і творчо. У другому випадку велика частина енергії колективу витрачається на участь в конфліктах між різними угрупуваннями, неформальними і формальними лідерами, з'ясування відносин з іншими підрозділами. Виробничі проблеми як би відходять на другий план. Конформістська спрямованість характеризується чисто зовнішньо, показною зацікавленістю працівників у результатах їх трудової діяльності, байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходиться поза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім'я, особисті проблеми і т.д.

4. Структура групи
Робочі групи відрізняються від будь-якого іншого зібрання людей наявністю постійної структури, яка визначає поведінку їх членів. Вона дає можливість передбачати поведінку окремих працівників і групи в цілому. Основні елементи цієї структури наступні:

4.1 Формальне лідерство

Практично кожна група має свого формального лідера. На відміну від неформального він призначається в ході певної процедури: наприклад, наказом вищого керівника або в результаті виборів. Формальний лідер відіграє велику роль в успіху групи. Пізніше ми розглянемо роль лідера докладніше.

4.2 Групові ролі

Шекспір ​​сказав: «Весь світ - театр, і люди в ньому актори». Використовуючи це порівняння, можна сказати, що всі члени групи - актори, що грають різні ролі. Під терміном «роль» ми будемо мати на увазі набір заздалегідь встановлених моделей поведінки, призначених для людини, яка займає певну соціальну клітинку. Кожній людині доводиться грати безліч найрізноманітніших ролей, як на роботі, і вдома: роль учня, сина або дочки, коханого, друга і т.д. Одна з основних завдань для розуміння поведінки - вловити, яку роль відіграє людина в даний момент. Індивідуальний погляд на те, як людина повинна поводитися в конкретній ситуації називається рольовим сприйняттям. Грунтуючись на уявленнях про те, як потрібно себе вести, ми вибираємо тип поведінки. Звідки у нас ці уявлення? Нам їх дають побудители - навколишні нас колеги і друзі, книги, фільми, телебачення. Однак і навколишні очікують від нас певної поведінки в конкретній ситуації. Такі очікування називаються рольовими уявленнями.
Поведінка людини визначається переважно роллю, встановленої в тому контексті, в якому він діє. Роль судді полягає у збереженні пристойності і гідності, в той час як футбольний тренер сприймається агресивним, динамічним і надихаючим гравців. Але нас би вразила думка про те, що професор університету ввечері їде з дому, щоб працювати барменом, тому що наші рольові уявлення про професора і барменів не сходяться. Коли рольові уявлення концентруються в узагальнені категорії, виникають рольові стереотипи.
Всі групи мають встановлені, але найчастіше неписані норми поведінки, тобто допустимі стандарти поведінки, прийняті всіма членами групи. Наприклад, в нормально функціонуючої робочої групи вкрай рідко можна зіткнутися з прилюдної критикою керівника. І справа тут не в боягузтві підлеглих або побоюванні помсти з боку начальника. Просто так поступати не прийнято. Норми диктують, що членам групи слід або не слід робити за певних обставин. Норми сприяють стійкості і стабільності групи. Норми в організаціях не завжди «прописані» в правилах. Людині ж не потрібен хтось, хто б вказав, що тривала балаканина по телефону або комп'ютерні ігри в робочий час - недоречне поведінку.
Загальні класи трудових норм приведені в табл.2.
Таблиця 2. Класи трудових норм.
Загальні класи трудових норм
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Норми виконан-
нання роботи
Норми зовнішнього вигляду та поведінки
Норми розподіл-лення ресурсів
Норми соціальної організації

Норми виконання роботи - це самий загальний клас норм. Членам робочих груп зазвичай даються категоричні вказівки на те, як ретельно працювати і добиватися виконання завдання, яким має бути рівень продуктивності, допустима кількість запізнень і т.д.
Норми зовнішнього вигляду та поведінки включають: вимоги до одягу, негласні "приписи», як демонструвати відданість організації, розуміння того, коли потрібно виглядати зайнятим і коли припустимо розслабитися і продемонструвати це. У деяких організаціях є формальні вимоги до одягу. Але навіть якщо вони відсутні, норми часто самі диктують вид одягу, належний для роботи.
Норми соціальної організації. Вони йдуть від неформальних робочих груп, і, в основному, регулюють соціальну взаємодію всередині групи. Ці норми визначають: з ким члени групи дружать на роботі і поза нею і вступають в громадське взаємодія. Також вони можуть допускати (а частіше - забороняти) "службові романи».
Норми розподілу ресурсів. Стосуються таких моментів, як зарплата, надбавки за складність роботи, літній час відпусток і т.д.
Норми підвищують можливість передбачення поведінки членів групи, дають можливість передбачити дії один одного та підготувати адекватні дії у відповідь. Норми зменшують кількість міжособистісних проблем у членів групи, запобігають міжособистісний дискомфорт. Норми зміцнюють і підтримують цілісність групи.

5. Фактори, що впливають на поведінку робочих груп
Чому зусилля однієї групи бувають успішніше, ніж інший? Відповідь на це питання непростий і передбачає врахування багатьох факторів, - таких, як здібності окремих членів групи, її розмір, рівень конфліктності і вплив на членів групи шляхом формування загальних норм поведінки.
Будь-яка робоча група знаходиться під впливом зовнішніх умов, однак, не будемо зупинятися детально на них, а відразу заглянемо всередину групи. Найважливішим для групи є внутрішні ресурси, які пов'язані з якостями і здібностями членів групи.
Досягнення групою поставлених перед нею цілей, в кінцевому рахунку, залежить від того, який внесок вносить кожен її член окремо у загальний успіх роботи групи. Остання визначається двома видами групових ресурсів: здібностями та навичками членів групи і їх особистими якостями.
Здібності і навички членів групи. Наскільки успішно група впорається із завданням, залежить як від її життєздатності загалом, так і від здібностей окремих її членів. І справді, нам рідко доводиться чути про команду спортсменів, що складається з посередніх гравців, які перемогли більш талановитих і обдарованих тільки завдяки тренуванні і рішучості. Звичайно, продуктивність групи - це не просто сума продуктивностей всіх її учасників. Тим не менш, можливості працівників встановлюють обмеження на те, що члени робочої групи можуть виконати ефективно.
Особисті якості членів групи.
Для вивчення відносин між окремими членами групи і оцінки поведінки групи як цілого було проведено безліч досліджень. На їх підставі зроблено загальний висновок, що такі характеристики працівників, як сумлінне відношення до праці, дисциплінованість, ретельність у справах, схильність до взаємовиручки позитивно впливають на продуктивність групи, її моральний клімат і чесність у взаєминах. До позитивних моментів відносять такі риси, як товариськість, впевненість в собі і незалежність. Протилежні, негативні характеристики - егоцентризм, владність, скритність і інші - негативно впливають на взаємини людей і продуктивність групи. Ці особисті риси роблять сильний вплив на поведінку групи в цілому.
Але чи є особисті характеристики точними індикаторами та прогнозними інструментами для поведінки групи? Відповідь має бути негативним. Вплив однієї окремо взятої характеристики не велике, але, якщо розглядати особистісні характеристики в цілому, то їхній вплив на поведінку групи значно.

6. Формування і згуртованість групи
Більшість видів діяльності групи вимагає різноманіття знань і умінь. Маючи уявлення про ці вимоги, було б розумно створювати різноманітні групи, складені з несхожих особистостей, з різними психологічними характеристиками, досвідом роботи, навичками та професійною підготовкою, що володіють широкою інформацією.
Коли група різноманітна за складом, ймовірність, що в групи є всі необхідні характеристики, щоб виконувати завдання ефективно. Дослідження також показують, що група в більшій мірі піддається конфліктів і менш продуктивна, коли вона однорідна по складу і рівень умінь і знань її членів приблизно однаковий.
Культурна і етнічна різноманітність складу групи є цінною якістю для високопродуктивної роботи. Але культурно різнорідні групи стикаються з великими труднощами в звикання до спільної роботи і колективного вирішення проблем. Однак ці труднощі з часом зникають. Відмінності пропадають приблизно після трьох місяців роботи.
Один з аспектів проблеми формування групи відносно недавно привернув увагу дослідників. Мова йде про плинність кадрів залежно від демографії групи, під якою розуміється сукупність таких демографічних ознак, як вік, стать, національність, рівень освіти, тривалість роботи в даній організації.
Демографія групи передбачає, що, наприклад, час вступу до робочої групи або прийому на роботу в організацію допомагає передбачити плинність робочої сили. Логіка такого прогнозу така: плинність буде більше в середовищі працівників з різними демографічними характеристиками, тому що розходження ускладнюють спілкування. Такі відмінності іноді стають причиною інтенсивних і затяжних конфліктів. Члени групи, що програли в таких конфліктах, часто змушені покинути групу. Це твердження піддавалося численним експериментальним перевірок, результати незмінно підтверджували його істинність. Так, зокрема, було експериментально встановлено, що якщо члени організації або групи надійшли на роботу приблизно в один час, то вони значно рідше звільняються через психологічного дискомфорту. Люди, які вступили до групи разом, більш ефективно співпрацюють один з одним, мають загальну перспективу в групі і, таким чином, більш імовірно, що он6і в ній залишаться.
Можна припустити, що відмінності в групі не тільки за часом роботи, але і за такими ознаками, як їх соціальне становище, стать, рівень освіти, можуть створити умови, які спонукають деяких із них залишити групу. Навіть такий показник, як стать за певних обставин може вплинути на плинність кадрів. Так, зокрема, легко собі уявити причини, за якими єдиний чоловік у групі з 10 чоловік прагне змінити роботу. І, навпаки, в організаціях, де чільні позиції займають переважно чоловіки, зростає ймовірність, що це чоловіче співтовариство вплине на догляд менеджерів-жінок.
Групи розрізняються за показником згуртованості, що означає ступінь симпатії членів групи один до одного, що сприяє збереженню її цілісності. Одним з показників рівня згуртованості групи є частота і стійкість комунікативних зв'язків у ній, що характеризують спілкування членів групи між собою. Згуртованість групи можуть посилювати, наприклад, такі обставини, як спільне проведення дозвілля, спільні обіди, а іноді й усвідомлювана групою зовнішня загроза. Менеджерам необхідно звертати увагу на фактори, які ведуть до підвищення згуртованості, так як дослідниками було виявлено, що чим сильніше згуртованість групи, тим вища продуктивність праці. І навпаки, низький рівень згуртованості знижує взаєморозуміння між членами групи, породжує конфліктність і, в кінцевому підсумку, знижує ефективність діяльності.
Дослідження також показують, що взаємозв'язок згуртованості і продуктивності залежить від норм виконання, встановлених групою. Якщо вимоги до виконання високі (наприклад, частий проміжний контроль, високу якість роботи, взаємодія працівників поза групою), згуртована група буде працювати більш продуктивно, ніж менш згуртована. Але якщо згуртована висока, а норми виконання практично відсутні, продуктивність буде низькою. Якщо ж згуртованість низька, а норми виконання високі, то продуктивність зростає, але менше, ніж у випадку «висока згуртованість - високі вимоги». Там, де і згуртованість, і норми виконання слабкі, продуктивність падає до рівня нижче середнього.
Для підвищення згуртованості групи можна дотримуватися наступних рекомендацій:
- Підтримувати стабільний склад групи;
- Погоджувати з групою завдання;
- Сприяти спільному проведенню часу членів групи;
- Підвищити статус групи і складність придбання членства у ній;
- Стимулювати змагання з іншими групами;
- Заохочувати не окремих членів групи, а групу в цілому.

7. Роль керівника в становленні колективу
Неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують самого серйозної уваги. Поряд з умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, менеджер повинен, перш за все, знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати міжособистісні відносини з персоналом.
До типових помилок відносяться випадки, коли:
керівник не дає конкретних завдань, але постійно докучає підлеглих великою кількістю питань загального характеру;
"Зациклений" на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад, трудову дисципліну;
щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;
постійно проповідує свої задуми;
не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем;
захоплюється бумагочетством;
малодоступний територіально і в часі;
не має готових рішень виробничих задач, які пропонуються персоналу
Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування. Основоположне значення має повага чужого гідності.
Морально-психологічною основою цього принципу є аксіома соціальної психології, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою відноситься до його особистого життя, але при цьому уникати порад в цій області. Бажано завжди пам'ятати, що "сильний ніколи не принижує" і, отже, неприпустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу "ледар", "нероба", "тупиця" і т.д.
Якщо підлеглий помилився і провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася.
Важливо пам'ятати, що поважають тільки тих керівників, які хвалять всіх, а вибалакують віч-на-віч; ніколи не скаржаться на своїх
співробітників і, якщо треба, беруть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнають свої помилки. Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всім підлеглим однакові вимоги, до всіх ставиться рівно, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім'я та по батькові, незалежно від їхнього віку.
Неприпустимо читати нотації і повчати персонал, якщо сам керівник не дотримує дану вимогу: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.
Типова помилка молодих керівників - прагнення стати "своїм" серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. В іншому випадку наказ як форма розпорядження буде неефективна.
Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов'язаний припиняти плітки й доноси.

8. Типи взаємовідносин в колективі
 
Звернемо увагу на цікаву класифікацію типів взаємовідносин в робочій групі, запропоновану американськими дослідниками Блейком і Мутоном. Вона заснована на комбінації двох головних параметрів - уваги до людини, мірі обліку інтересів людей і увазі до виробництва, міри врахування інтересів справи. Це п'ять типів взаємовідносин всередині колективів, що істотно розрізнюються з точки зору морально-психологічного клімату.
1. Невтручання: низький рівень турботи керівника і про виробництво і про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне до серйозних досягнень. Головне для нього - зберегти свою посаду.
2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних для співробітників темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть при цьому досягнуті конкретні і стійкі результати.
3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на рішенні виробничих завдань. Людський чинник або недооцінюється, або просто ігнорується.
4. Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справи і інтереси персоналу, він не вимагає дуже багато чого від співробітників, але і не займається потуранням.
5. Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва і інтереси колективу, об'єднанню діловитості і людяності на всіх рівнях відносин.

9. Команда - найбільш ефективна група. Відмінні риси команди
Команду можна визначити, як групу людей, що мають високу кваліфікацію у певній галузі та максимально відданих загальній меті діяльності, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно погоджуючи роботу.
У цьому сенсі може виникнути певне нерозуміння, чому саме команда відрізняється від звичайної групи. Така плутанина можлива через те, що люди в організаціях часто розглядають групи, в яких самі складаються, як команди, але в дійсності такими вони не є. Існує кілька важливих відмінностей між групою та командою. Вони наведені в табл.3.
Таблиця 3.
Порівняльні характеристики роботи команд і груп
Групи
Команди
Індивідуального внеску в роботу
Продуктивність залежить від ...
Індивідуального і групового вкладу в роботу
Індивідуальна
Оцінка результатів праці:
Індивідуальна і групова
Досягненні встановлених цілей
Члени зацікавлені в ...
Формулюванні та досягненні цілей
Цілями, поставленими вищестоящими керівниками
Робота визначається ...
Загальними цілями та зобов'язаннями
Розглянемо ці особливості більш докладно. По-перше, в групах виконання роботи зазвичай залежить від індивідуальної роботи її членів. Результат роботи команди залежить від особистого внеску кожного її члена у досягнення мети в тісній взаємодії з усіма іншими учасниками команди.
Друга відмінність команди від групи пов'язане з місцем, яке приділяється відповідальності за виконувану роботу. Зазвичай члени груп об'єднують свої ресурси для досягнення мети, хоча це одночасно і робота кожного окремо, яка береться в розрахунок, коли мова заходить про видачу премій. Члени груп найчастіше не несуть відповідальності за загальний результат роботи, відповідаючи лише за свою персональну роботу. Команди ж надають значення як індивідуальній роботі кожного з її членів, так і загального результату. Її члени працюють разом для досягнення результату, який є спільним внеском команди в роботу, і кожен з команди розділяє відповідальність за результат. Головне ж різниця полягає в наступному: у групах люди, що займаються контролем в організації, вимагають від кожного окремого її члена персонального звіту про виконану роботу, у той час як члени команд здійснюють самоконтроль.
Цілі команди часто розглядаються, як можливість перемогти, бути першими і кращими в чому-небудь. Члени команд концентруються на спільному досягненні вищих цілей, що в поєднанні зі специфікою виконання завдань робить їх сильно зацікавленими в результатах своєї діяльності.
Зазвичай керівництво ставить перед командою мету і не втручається в процес планування внутрішньокомандних роботи, команди, по суті, є самоврядними або частково керованими підрозділами.
Командні ролі
Підбираючи людей в команду, як правило, здійснюють вибір виходячи з наявних у них навичок, знань і досвіду. Але для досягнення ефективності команди важливі не тільки ці характеристики, а й особисті якості членів команди.
Коли люди працюють в складі групи, кожен з них виконує ролі двох типів: функціональну, що базується на професійних навичках і командну в основі якої лежать особистісні дані. Командну роль можна розглядати як характеристику якості застосування індивідуальних навичок і досвіду, що становлять функціональну роль.

10. Організаційна культура. Функції організаційної культури
«Організаційна культура - це як люди ставляться до добре виконану роботу, а також і те, що дає можливість обладнанню і персоналу гармонійно працювати разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує ... це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів в результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах або шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм ». Б. Феган.
Таким чином, організаційна культура - це система поділюваних членами організації матеріальних і духовних цінностей, ідей, еталонів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу, що обумовлюють «індивідуальність» компанії і відображають її сприйняття себе і навколишнього середовища. Організаційна культура - основа життєвого потенціалу кожної організації.
Культура відіграє кілька важливих ролей в організаціях. Найбільш очевидна з них - організаційна культура дає відчуття приналежності до колективу кожному члену команди. Чим точніше визначені цінності і сприйняття в компанії, тим сильніше люди асоціюють себе з цілями організації і відчувають себе важливою частиною фірми.
Друга важлива роль культури - породити почуття відповідальності за досягнення цілей організації. Третя важлива функція культури - прояснення і зміцнення зразків, моделей поведінки. По суті, культура управляє словами і діями працівників, і завдяки їй стає ясно, що вони повинні говорити або робити в даній ситуації. У відомому сенсі культура забезпечує стабільність поведінки, враховуючи, що може робити людина в різних ситуаціях і що повинні робити різні люди в одній і тій же ситуації. Наприклад, у компаніях, де прийнято напрямок на задоволення потреб покупця, працівник твердо знає, як він повинен себе вести: робити все, щоб догодити покупцеві.

11. Джерела формування культури організації

Створення культури, якщо їм не займатися спеціально, відбувається стихійно, вона складається з «уламків» культур, привнесених різними людьми з колективів, де вони працювали раніше.
Основними джерелами формування культури організації є:
- Погляди та цінності засновника організації (особливо якщо лідер харизматичний);
- Колективний досвід;
- Нові погляди та цінності, привнесені недавно з'явилися, членами організації та керівниками (новачками).
Формування культури, як правило, йде від формальних лідерів (керівництва компанії), або, що буває рідше, неформальних. Генрі Форд в Ford Motor Company, Уолт Дісней в Walt Disney Company, Девід Паккард в Hewlett-Packard - ось кілька особистостей, які зробили невимірний внесок у формування культури заснованих ними корпорацій.
Філософія і спосіб життя засновника компанії, а також його бачення організації - все це значно впливає на критерії, за якими набираються співробітники. «Ми приймаємо в організацію, а не на роботу» - це гасло міг би розвиватися над головним офісом Walt Disney Company. Компанія вимагає від своїх співробітників відповідності образу привабливого, здорового, життєрадісного людини з чудовою посмішкою, одного разу знайдений Діснеєм.
Організаційна культура - свого роду приводні ремені, пронизують наскрізь всю організацію і підтримують її, її дух і порядок.

12. Поняття морально-психологічного клімату
Судити про ступінь ефективності управління колективом можна тільки з обов'язковим урахуванням не тільки економічних результатів діяльності, але і показників психологічної задоволеності працею, міжособистісними відносинами.
Як інтегральних психологічних показників колективної діяльності у практиці частіше за інших використовуються характеристики морально-психологічного клімату та згуртованості.
Цей термін, нині широко вживається, часто прийнято ставити в один ряд з поняттями духовної атмосфери, духу колективу і переважаючого настрою.
МПК колективу завжди характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного його учасника, індивіда і, безсумнівно, залежить від загального стану оточуючих його людей. У свою чергу атмосфера тієї чи іншої спільності або групи проявляється через характер психічної налаштованості людей, яка може бути діяльною чи споглядальної, життєрадісною або песимістичною, цілеспрямованої або анархічною, буденної або святковою і т.д.
У психології утвердилася точка зору, згідно з якою головною структурою твірної МПК є настрій.
Посилаючись, зокрема, на висловлювання відомого радянського психолога К.К. Платонова, на думку якого морально-психологічний клімат (як властивість групи) є одним (хоча і найважливішим) з компонентів внутрішньої структури групи, визначається міжособистісними відносинами в ній, що створюють стійкі настрої групи, від яких залежить ступінь активності в досягненні цілей.
Клімат колективу представляє собою переважний і відносно стійкий психічний настрій колективу, який знаходить різноманітні форми прояву у всій його життєдіяльності.

13. Роль керівника в морально - психологічному кліматі колективу
Роль безпосереднього керівника на виробництві - майстра, бригадира тощо, а також роль адміністрації підприємства величезна в створенні сприятливого морально-психологічного клімату.
Саме ці представники управління покликані найактивнішим чином, брати участь у постійному, стійкому відтворенні таких психічних станів, як симпатія і тяжіння, позитивний емоційний фон спілкування, міжособистісна привабливість, почуття співпереживання, співучасті, можливість у будь-який момент залишатися самим собою, бути зрозумілим і позитивно сприйнятим (незалежно від своїх індивідуально-психологічних особливостей). При цьому особливо потрібно виділити почуття захищеності, коли кожен знає, що у разі невдачі (у сфері праці, побуту, сім'ї) за його спиною «коштує» колектив, що він обов'язково прийде йому на допомогу.
Часто в колективі з'являються люди, які незадоволені будь-якими аспектами діяльності колективу або окремих осіб. У цьому випадку особиста неприязнь, надмірна принциповість і т.п. можуть послужити причиною чи приводом для виникнення конфлікту.

Висновок

Міжособистісні відносини відіграють величезну роль в успішному функціонуванні групи, і тому їм обов'язково потрібно приділяти особливу увагу. Керівник, прагнучи до успішній роботі, повинен прагнути створити і підтримувати сприятливий морально-психологічний клімат. Звичайно, це займає чимало часу, і щоб зробити діагностику всіх міжособистісних відносин в групі йому не вистачило б робочого дня, не кажучи вже про те, що у нього є ще багато важливих справ і завдань. Однак досить швидко і достовірно можна досліджувати стосунки людей у ​​групі за допомогою знання управлінської психології, і зокрема, методу соціометрії. За допомогою різних тестів та опитувань цей метод дозволяє побачити загальну картину морально-психологічного клімату в групі, і на підставі цього зробити висновок про те, наскільки він сприятливий, що заважає йому бути краще, і як це можна виправити.
Очевидно, що міжособистісні стосунки в групах залежать від багатьох факторів і можуть складатися по-різному. Виділяють кілька типів взаємовідносин в групі, найбільш бажаний з них - команда. Над створенням команди повинен попрацювати і керівник, і працівники, тому що команда не буде командою, якщо її члени не зацікавлені в досягненні мети, не проявляють ініціативи в тому, щоб успішно виконувати роботу.
Існує багато рекомендацій і по створенню згуртованого колективу, і команди, і сприятливого клімату, вони, безумовно, корисні і з ними варто ознайомитися кожному керівникові. Але не потрібно забувати про те, що вони не можуть прикладатися на будь-яку групу за шаблоном. Кожна група по-своєму унікальна, тому що складається з різних людей і функціонує в різних умовах. Тому будь-які рекомендації повинні переломлюватися для конкретної групи. Нам же, як майбутнім менеджерам необхідно ознайомитися з ними, з теорією міжособистісних відносин в цілому, ну і звичайно, необхідно вміти робити діагностику міжособистісних відносин, і по ній робити висновки про те, як поліпшити морально-психологічний клімат, який надає вирішальну роль у діяльності будь-якої групи.

Список літератури

1) Машков В.М. Психологія управління: Навчальний посібник. 2-е видання. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2002р. - 254с.
2) Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управлінська психологія: Підручник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005р. - 352с. - (Професійна освіта).
3) Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2003. - 528с.: Іл.
4) Методи психологічної діагностики. - М., 1993.
5) Методики соціально-психологічної діагностики особистості і групи. - М., 1990.
6) Агєєв В.С. Психологія міжгрупових відносин. М., 1983.
7) Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. М., 1988.
8) Столяренко Л.Д. Основи психології. Фенікс, 2002.

Визначення структури групи морально-психологічного клімату за допомогою соціометрії та інших методик
 
Для оптимізації морально-психологічного клімату необхідна діагностика рівня його розвитку, оцінка його специфіки. Зазвичай для цього використовуються спеціальні опитувальники.
1. Психологічний кліматичний коло.
Порядок роботи підрозділів організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан по 2 параметрам.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
1
2
44444 555
3
Який настрій переважало протягом дня, при оцінці можна орієнтуватися на шкалу: +1 - світле, приємне; +2 - радісне, +3 - захоплене, 0 - спокійне, -1 - сумне, сумне; -2 - тривожне, незадоволене; - 3 - упадочной.
Необхідно відповісти на питання, чи був я більше пасивний або активний.
Ступінь активності може бути визначена з урахуванням наступних критеріїв:
1. інтенсивність активності (ініціативність, старанність, ухилення від діяльності).
2. тимчасові характеристики активності (протягом якого часу проявляється активність).
3. результативність дій (ефективність рішень колективних завдань, досягнення поставленої мети, індивідуальний внесок кожного члена колективу).
Підраховуються середні значення.
М ср = У (+) + У (-)
n
Дані заносяться до протоколу.
Протокол
Оцінка психологічного клімату колективу організації.
підрозділ
організації
Дні опитування
1
...
m
устан-е
актив-ть
устан-е
актив-ть
устан-е
актив-ть
1
.
.
1 зона
Підйом, прагнення до дії, ентузіазм, доброзичливість у взаєминах, колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування, чітко представляє стратегію, перешкоди якщо передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання. Якщо обидві оцінки наближаються до +3, то можливо переважання ейфорійного стану, тобто надмірного збудження.

2 зона - зона приємного благодушного настрою.
Пасивне вираження почуттів, сповільненість дій, конфлікти відсутні, але активність втрачена, робота в цілому не рухається, все одне одним задоволені, робочий день проходить у приємних контактах та спілкуванні.
3 зона - зона песимізму, зневіри, занепаду.
Втрата інтересів діяльності, взаємодії, знаходження в цій зоні може бути пов'язана з відсутністю або неприйнятністю цілей для колективу, або існування порушень в міжособистісних і ділових відносинах між членами колективу.
4 зона - зона незадоволеності, тривожності.
Підвищена активність, яка не супроводжується переживанням приємних емоційних станів, викликаних прагненням домогтися кращого результату, дати вихід скопилася енергії, можливі прояви агресивності, втрата контролю над власним станом, в цій зоні конфлікт може виявитися у випадку, коли він багато і активно працює, а результатів немає , багато енергії йде на подолання бар'єрів.
5 зона - зона спокійного врівноваженого тону, переважає діловий тон взаємин, конфлікти є і виникають, але швидко і продуктивно дозволяється.
Методика оцінки психологічного клімату в колективі
Для оцінки психологічного клімату у Вашому колективі пропонуються протилежні за змістом пари слів, що характеризують його стан:
1.
Дружелюбність
1 2 3 4 5 6 7 8
Ворожість
2.
Згода
1 2 3 4 5 6 7 8
Незгода
3.
Задоволеність
1 2 3 4 5 6 7 8
Незадоволеність
4.
Продуктивність
1 2 3 4 5 6 7 8
Непродуктивність
5.
Теплота
1 2 3 4 5 6 7 8
Холодність
6.
Співробітництво
1 2 3 4 5 6 7 8
Неузгодженість
7.
Взаємопідтримка
1 2 3 4 5 6 7 8
Недоброзичливість
8.
Захопленість
1 2 3 4 5 6 7 8
Байдужість
9.
Цікавість
1 2 3 4 5 6 7 8
Нудьга
10.
Успішність
1 2 3 4 5 6 7 8
Безуспішність
Ваша завдання полягає в тому, щоб оцінити вираженість кожного показника по восьмибалльной шкалою. Сильна вираженість ознаки, розташованого в лівій частині оцінюється в 1 бал, а в правій - в 8 балів.
Обробка та інтерпретація результатів
Чим менше бал по кожному показнику, тим сприятливіші психологічна атмосфера в колективі, на думку відповідального. Сума балів усіх 10 оцінок коливається від 10 (найбільш позитивна оцінка) до 80 (найбільш негативна), будучи узагальненим підсумковим показником.
Метод соціометрії.
Метод соціометрії призначений для морально-психологічного обстеження структури малих груп і колективів. Метод грунтується на положенні, що поряд з формальної у групі (колективі) складається неформальна структура, тобто система неофіційних відносин між її членами. Вимірювання цих відносин між її членами. Вимірювання цих відносин є практичним завданням соціометрії.
Процедура обстеження полягає в заповненні соціометричної картки кожним членом групи. Членам групи пропонується відповісти на питання, які дають змогу виявити їх симпатії та антипатії один до одного, до лідерів, членів групи, яких група не приймає. Дослідник зачитує два питання: а) і б) і дає піддослідним таку інструкцію: «Напишіть на папірцях під цифрою 1 прізвище члена групи, якого Ви обрали б у першу чергу, під цифрою 2 - кого б Ви обрали, якби не було першого, під цифрою 3 - кого б Ви обрали, якби не було першого і другого ». Потім дослідник зачитує питання про особисті відносини і так само проводить інструктаж.
З метою підтвердження достовірності відповідей дослідження може проводитися у групі кілька разів. Для повторного дослідження беруться інші питання.
У найпростішому варіанті використовуються картки з одним питанням (критерієм), сформульованому в позитивній і негативній формі. Наприклад: «З ким з Вашого колективу Ви хотіли б виконати службове завдання?»
«З ким з Вашого колективу Ви не хотіли б виконати службове завдання?»
Приклади питань для вивчення ділових відносин.
1. а) кого з своїх товаришів з групи Ви попросили б у разі необхідності надати допомогу у підготовці до занять (у першу, другу, третю чергу)?
б) кого із своїх товаришів з групи Ви не хотіли б просити у разі необхідності надавати Вам допомогу в підготовці до занять?
2. а) з ким Ви поїхали б у тривалу службове відрядження?
б) Кого з членів своєї групи Ви не взяли б у службове відрядження?
3. а) хто з членів групи краще виконає функції лідера (старости, профорга тощо)?
б) кому з членів групи важко буде виконувати обов'язки лідера?
Приклади питань для вивченим особистих відносин.
1. а) До кого в своїй групі Ви звернулися б за порадою в складній життєвій ситуації?
б) з ким із групи Вам не хотілося б ні про що радитися?
2. а) якщо б всі члени Вашої групи жили в гуртожитку, з ким із них Вам хотілося б оселитися в одній кімнаті?
б) якби всю Вашу групу переформували, кого з її членів Ви не хотіли б залишити в своїй групі?
3. а) кого з групи Ви запросили б на день народження?
б) кого з групи Ви не хотіли б бачити на своєму дні народження?
Може вирішуватися робити необмежену кількість виборів (непараметричний метод) або їх якесь фіксовану кількість (параметричний метод). При опитуванні зручно користуватися спеціально підготовленим списком учасників колективу, з числа яких робиться вибір. Кількість ставляться (критеріїв) може бути розширено, охоплюючи різні формальні і неформальні області життєдіяльності. Допускається анонімна форма опитування.
Обробка та інтерпретація результатів.
За результатами обстеження розраховуються персональні і групові індекси. Основними персональними социометрическими індексами є індекс соціометричного статусу та емоційної експансивності. З групових соціометричних індексів найбільш важливими є індекс психологічної взаємності і індекс емоційної експансивності групи. Індекс соціометричного статусу i-го члена групи визначається за формулою:
З i = Кількість отриманих i-м членом.
n - 1
де: n - загальне число осіб, які проходять соціометричне обстеження. При обліку тільки позитивних або тільки негативних виборів розраховується позитивний або негативний соціометричною статус відповідно.
Соціометричний статус підкреслює суб'єктивну міру впливу особистості на групу. Статус також вимірює потенційну здатність людини до лідерства. Індекс емоційної експансивності i-го члена групи розраховується за формулою:

Е i = Кількість зроблених i-м членом.
n - 1
З психологічної точки зору показник експансивності характеризує потребу особистості в спілкуванні. Необхідно мати на увазі, що розрахунок індексу емоційної експансивності можливий тільки при непараметричної відкритої процедури оцінювання.
Індекс психологічної взаємності (згуртованості групи) визначається за формулою:
G i = Кількість взаємних позитивних виборів.
n (n - 1)
Індекс емоційної експансивності групи визначається за сумою індивідуальних індексів експансивності всіх членів групи, що обстежується.
Всі індекси є відносними і служать для порівняння з відповідними індексами інших людей або колективів. Для наочного відображення неформальної структури групи часто використовується соціограма.


Приклад соціограма (карти групової диференціації), запропонованої Я. Коломинский.
умовні позначення:
-> Позитивний односторонній вибір,
<-> Позитивний обопільний вибір,
------> Негативний односторонній вибір,
<------> Негативний обопільний вибір.
Щоб результати соціометрії мали достатню достовірність слід враховувати наступні рекомендації:
· Проводити обстеження в колективі з досвідом спільної діяльності не менше декількох місяців.
· Враховувати, що обгрунтована думка людей один про одного формується в колективах, чисельно обмежених в 12-15 чоловік.
· Забезпечити конфіденційність результатів аналізу.
Спосіб оцінки морально-психологічного клімату з точки зору індивіда.
На кожне властивість необхідно проставити бали:
1 - дуже рідко
2 - найчастіше
3 - завжди

Властивості морально-психологічного клімату
А
Б
1
Переважає бадьорий, життєрадісний тон настрою
Переважає пригнічений настрій
2
Доброзичливість у відносинах, взаємні симпатії
Конфліктність у відносинах, антипатії
3
У відносинах між групами всередині колективу існує взаємне розташування, розуміння.
Угруповання конфліктують між собою.
4
Членам групи подобається разом проводити час, брати участь у спільній діяльності.
Виявляється байдужість до більш тісного спілкування, висловлюють негативне ставлення до спільної діяльності.
5
Успіхи і невдачі товаришів викликають співпереживання, щирі участь усіх членів групи.
Успіхи і невдачі товаришів залишають байдужими або викликають заздрість, зловтіха.
6
З повагою ставляться до думки інших.
Кожен вважає свою думку головним і нетерпимий до думки товаришів.
7
Досягнення та невдачі групи переживаються як власні.
Не знаходять відгуків.
8
У важкі для групи дні відбувається емоційне єднання.
Розгубленість, суперечки, звинувачення.
9
Почуття гордості за групу, якщо її відзначає керівник.
Байдуже.
10
Група активна, повна енергії.
Інертна, пасивна.
11
Співчутливо і доброзичливо ставляться до новачків, допомагають освоїтися.
Прояв ворожості до новачків.
12
У групі існує справедливе ставлення до всіх членів колективу, підтримка слабких.
Група поділяється на «привілейованих», «нехтують».
13
Спільні справи захоплюють всіх, велике бажання працювати колективно.
Групу неможливо підняти на спільну справу, кожен думає про свої інтереси.
Далі необхідно підрахувати кількість балів у стовпці А і в стовпці Б. Підсумкове число С розраховується так: від суми по А потрібно відняти суму в стовпці Б.
Якщо отримане число З дорівнює нулю або має негативну величину, то з точки зору індивіда морально-психологічний клімат несприятливий.
Якщо С> 25 - клімат сприятливий.
Якщо С <25-нестійкий сприятливий.
Середньогрупові оцінку морально-психологічного клімату розраховують за формулою:
Ср = Сума С, де М - число членів групи
М
Ср = 13/26 = 0,5
Відсоток людей, які оцінюють клімат як несприятливий, визначається за формулою:
n (C -) * 100%,
M
де n (C-) - кількість людей оцінюють клімат колективу як несприятливий, М - число членів групи
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Курсова
158.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Організація міжособистісних відносин у спортивній групі
Психодіагностика та корекція міжособистісних відносин у групі
Діагностика міжособистісних відносин у малій соціальній групі
Дослідження міжособистісних подружніх відносин
Дослідження міжособистісних відносин учнів старших класів
Дослідження особливостей міжособистісних відносин у дітей з порушенням здоров`я
Особливості міжособистісних стосунків у групі однолітків молодшого шкільного віку
Діагностика міжособистісних відносин
Психодіагностика міжособистісних відносин
© Усі права захищені
написати до нас