Дослідження впливу лідерських позицій керівника на соціально-психологічний клімат у колективі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Дипломна робота

Дослідження впливу лідерських позицій керівника на соціально-психологічний клімат у колективі

ЗМІСТ

Введення

Глава 1. Огляд літератури

1.1 Влада та її види

1.2 Основні теоретичні підходи до феномену лідерства

1.3 Сутність лідерства

1.4 Основи ефективності керівництва. Загальні принципи

1.5 Показники ефективності організації

1.6 Висновки до розділу 1

Глава 2. Характеристика об'єкта і методів дослідження

    1. Характеристика колективів комерційних фірм

    2. Характеристика психодіагностичних методик

Глава 3. Результати їх обговорення

    1. Процедура проведення емпіричного дослідження

    2. Результати дослідження

Висновок

Список літератури

Програми

ВСТУП

Про феномен лідерства говорять, пишуть, сперечаються. «Нам потрібні лідери», - відповідально заявляють керівники компаній. Однак скільки людей - стільки і думок, трактувань і визначень. Не дивно і заплутатися ...

Зробивши огляд досліджень в області лідерства, Ральф Стогдилл (див. Петров, 2006) зазначив, що дослідження особистих якостей керівників дають суперечливі результати. У різних ситуаціях керівники демонструють різні особисті якості. Структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями, діяльністю та завданнями його підлеглих. За теорією Мак-Грегора стиль керівництва визначається тим, як начальник оцінює своїх підлеглих. Чи подобаються вони йому, чи довіряє він їм чи ні. Якщо він вважає їх недостатньо компетентними, то стане керувати одним способом, якщо ж він вважає їх дуже здібними, то - по-іншому. Відомий американський учений-бихевиорист Курт Левін (див. Петров, 2006) вважав, що стиль керівництва визначається специфічними характеристиками конкретної особистості і відображає особливості роботи з людьми та технологію прийняття рішення саме даної особистості, тому стиль суворо індивідуальний.

Метою цієї роботи стало дослідження впливу лідерських позицій керівника на соціально-психологічний клімат у колективі. Одні керівники є лідерами, ефективними керівниками для своїх підлеглих, а інші, на думку колективу, зовсім не вміють керувати. Адже не для кого не секрет, що «... в світі є багато людей, які зовсім не начальники, але постійно направляють інших людей, а багато хто з тих, хто займає високу посаду керувати не вміють зовсім» (Бланшар, Міллер, 2001). В якості об'єкта дослідження виступає група людей, тобто працівники комерційних відділів двох фірм, які займаються аналогічною діяльністю, працюють під керівництвом різних керівників. Предметом же дослідження є психологічні характеристики керівника, що впливають на соціально-психологічний клімат колективу.

Робоча гіпотеза: соціально-психологічний клімат у колективі залежить від деяких психологічних характеристик особистості керівника.

Щоб оцінити дану гіпотезу необхідно вирішити такі завдання:

  1. Провести аналіз основних підходів до вивчення лідерства.

  2. Розглянути психологічні аспекти керівництва.

  3. Сформулювати поняття про команду в сучасному бізнесі.

  4. Розглянути загальне та відмінності в поглядах на роль лідерських позицій.

  5. Провести порівняльний аналіз отриманих даних.

  6. Узагальнити результати теоретичного дослідження та емпіричних даних і вивести критерії оцінки соціально-психологічного клімату в колективі.

Реалізація поставлених завдань і перевірка висунутої гіпотези дослідження здійснюється за допомогою методів:

  1. Експрес-тест «Самооцінка лідерства», який дозволяє визначити актуальний рівень прояву лідерства у спільній діяльності.

  2. Метод оцінки стилів прийняття управлінських рішень (ОСПУР-51) проводиться з керівниками для того, щоб більше дізнатися про специфіки управлінської діяльності, про те, якими способами керівники добиваються поставлених цілей.

  3. «Вивчення спрямованості особистості» (методика В. Смекала і М. Кучера). Призначення дослідження - визначення спрямованості людини: особистісної (на себе), діловий (на завдання) і колективістської (на взаємодію). Методика Смекала-Кучера заснована на словесних реакціях випробуваного в передбачуваних ситуаціях, пов'язаних з роботою або участю в них інших людей.

  4. «Стиль керівництва» (методика А. Л. Журавльова) спрямований на оцінку переважаючого стилю керівництва: директивного (авторитарного), колегіального (демократичного), ліберального.

  5. Снєтков - Задоволеність працею. Цей метод дозволяє визначити ступінь суб'єктивної привабливості роботи для людини в даному колективі.

  6. Оцінка лояльності співробітника до організації - Нікіфоров. Методика вимірювання лояльного ставлення працівника до організації були створені Л.Г. Почебут і О.Е. Королевою в 1999 році на основі застосування шкали равнокажущіхся інтервалів Луї Терстоуна. Процедура Терстоуна дозволяє вимірювати установки по відношенню до будь-яких об'єктів соціальної дійсності з урахуванням тих змін, які відбуваються навколо нас.

  7. Визначення психологічного клімату групи. Психологічний клімат на емоційному рівні відображає сформовані в колективі взаємини, характер ділового співробітництва, ставлення до значущих явищ життя. Для загальної оцінки деяких основних проявів психологічного клімату колективу можна скористатися картою-схемою Л.М. Лутошкина.

Обробка результатів експерименту проводилася за допомогою методу математичної статистики. В експерименті брали участь працівники комерційних підрозділів двох фірм (по 15 чол.) Та два керівники цих структур. Новизна і теоретична значущість даної роботи полягає в тому, що в результаті емпіричного дослідження буде побудована модель критеріїв оцінки рівня соціально-психологічного клімату в колективі.

Глава 1. ОГЛЯД ЛІТЕРАТУРИ

1.1 Влада та її види

Починаючи з початку ХХ століття, організації намагаються будь-якими засобами підвищувати продуктивність праці персоналу, що часто викликає негативні наслідки і часом призводить до збитків, оскільки людей намагаються зробити сліпими виконавцями, механічно відповідають на будь-який сигнал бюрократичної системи всередині організації. У багатьох зарубіжних роботах з менеджменту аналізуються питання ефективного управління сучасними компаніями, яке залежить від багатьох факторів, найтіснішим чином пов'язаних між собою. Одні з них по відношенню до людини виступають як об'єктивні, наприклад, цілі та завдання організації, її структура і так далі. Інші фактори відносяться до суб'єктивних, таким як міжособистісні відносини, стилі керівництва, задоволеність працею, збіг особистих і групових цілей, і тому подібне. Але, так чи інакше, всі ці чинники переплітаються між собою і є внутрішніми змінними в організації, пов'язаними закономірним чином з її зовнішніми чинниками. Внутрішні змінні організації мають в основному психологічну основу. Таких змінних декілька, наприклад, до них можна віднести індивідуальне поведінка працівника і керівника, відповідальність менеджера, його ставлення до персоналу, внутрішньогрупові конфлікти, міжгрупова комунікація і так далі (Почебут, Чікер, 2002). Як показує практика, одні керівники вміло ведуть людей за собою, успішно долаючи виникаючі труднощі, інші ж у подібних умовах викликають недовіру з боку своїх підлеглих і зазнають невдачі. Останні не можуть переконати своїх підлеглих, мотивувати їх дії, вплинути на працівника так, щоб той захотів виконати рішення, яке прийняв керівник. Це свідчить про те, що у цього керівника немає повного набору необхідних якостей лідера. Менеджер у своїй роботі з підлеглими покладається на посадову влада, лідерство ж виникає на основі соціальної взаємодії в організації і передбачає наявність у ній не підлеглих, а послідовників. У зв'язку з цим відносини «начальник - підлеглий» замінюються відносинами "лідер - послідовники». Процес впливу на підлеглих з позицій займаної посади будемо називати формальним лідерством, а процес впливу на людей через свої здібності, вміння, компетентність і добре ставлення до людей будемо називати неформальним лідерством. Менеджер застосовує примус, а лідер - спонукання. Так що можна бути менеджером в організації, але не бути в ній лідером. Ефективне керівництво припускає здатність передати своє бачення проблем іншим людям, мотивувати їх для вирішення поставлених завдань, керувати разом з людьми, а не керувати людьми. Розуміння ситуації і вміння управляти людськими ресурсами - найважливіші елементи ефективного керівництва. Так як люди і ситуації постійно змінюються, то керівник повинен бути достатньо гнучким, щоб пристосуватися до змін, що відбуваються (Вільямс, 2003). Для ефективного виконання завдань, що стоять перед організацією або групою працівників всередині неї, керівник повинен вміти створювати образ майбутнього організації, направити зусилля групи та окремих особистостей на виконання спільних завдань. Прийнято вважати, що ефективне керівництво досягається за допомогою лише двох важелів - влади і керівної посади. Однак цього недостатньо, необхідно забезпечити виконання всіх функцій управління. Лідерство це такий вид діяльності, який пронизує всю систему управління. Треба зауважити, що ефективні лідери не завжди є ефективними менеджерами. Файли, Хаус і Керр так визначають різницю між управлінням і лідерством: «Управління можна визначити як розумовий і фізичний процес, який призводить до того, що підлеглі виконують покладені на них офіційні доручення і вирішують певні завдання. Лідерство ж, навпаки, є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на членів групи »(Файли, 1998; Хаус, 2001; Керр, 2000).

На керівну посаду менеджера призначають, а лідерами вони стають не з волі організації. У деяких ситуаціях неформальні лідери можуть навіть вести за собою старших за посадою. Важливо не те, що лідер має якості переваги, а те, що інші вважають, що він ними володіє. Лідерським здібностям і вмінням можна навчитися, хоча це в значній мірі прояв якостей характеру. Офіційно призначений керівник має переваги у завоюванні лідируючих позицій в групі. Тому він частіше і стає лідером. Керівник організації - це людина, яка одночасно є лідером і ефективно управляє своїми підлеглими. Його головне завдання - уміти впливати на інших так, щоб вони виконували роботу на користь організації. Вплив - це така поведінка однієї людини, яка вносить певні зміни в поведінку іншої людини. Конкретні засоби, за допомогою яких виявляється такий вплив, можуть бути найрізноманітнішими, але для того, щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен вміти розвивати і застосовувати владу. Влада - це можливість впливати на поведінку інших.

Розрізняють два види влади: виходить від посади; виходить від особистості. У першому випадку мова йде про авторитет керівника, у другому - про неформальному лідерові. Керівники забезпечують досягнення цілей підлеглими, контролюючи їхню поведінку і реагуючи на відхилення від плану. Лідери будують свої стосунки з підлеглими на довірі при спільній роботі. Керівники часто приймають рішення на основі попереднього досвіду. Лідери ж прагнуть розробити нові способи вирішення проблеми і готові взяти на себе пов'язаний з цим ризик (Петров, 2006)

Посібник складається у використанні влади. Влада - це здатність змусити інших виконувати вашу волю. Об'єднання влади в організації здійснюється з допомогою ієрархічної структури командування і підпорядкування, в якій кожній посаді надані повноваження: керівник другого рівня має у підпорядкуванні групу керівників першого рівня і в свою чергу підпорядковується керівнику третього рівня, і так до вершини піраміди, де знаходиться голова організації, якому підкоряються всі керівники. У своїй роботі будь-який керівник залежить від безпосереднього начальства, підлеглих, колег, що працюють в інших підрозділах організації, від людей, що знаходяться за межами організації (постачальників, замовників, конкурентів). Щоб ефективно спрямовувати зусилля підлеглих, мати тільки повноваженнями недостатньо. Якщо керівник не володіє достатньою владою, щоб впливати на тих, від кого залежить ефективність його діяльності, то він не зможе отримати ресурси для досягнення цілей за допомогою використання інших людей. Влада і вплив - інструменти лідерства. Це кошти, якими володіє керівник для вирішення різних ситуацій, що виникають у його діяльності. Необхідно мати на увазі, що володіння владою не має на увазі можливість повністю нав'язувати свою волю іншій особі, незалежно від його бажань, почуттів і здібностей. Вплив і влада залежать від особистості, на яку виявляється вплив, від ситуації і здібностей керівника. У конкретній ситуації керівник має стільки влади, наскільки інша особа знаходиться в залежності від нього. Чим більше ваша залежність від іншої особи, тим більше його владу. Для того щоб мати владу, ви повинні мати можливість тримати під своїм контролем те, що має значення для виконавця, те, що створює його залежність від вас. Ви повинні визначити і звернутися до активних потреб виконавця, задовольняючи незадоволені потреби або перешкоджаючи їх задоволенню. Це спонукає виконавця очікувати, буде чи не буде задоволена його потреба в залежності від його поведінки. Керівник, у свою чергу, повинен представляти ефект свого впливу на поведінку виконавця. Ті менеджери, які ефективно використовують всі наявні джерела влади, спираючись на свою здатність розуміти рушійні мотиви людей, причому по-різному в залежності від ситуації, є лідерами. Проте тільки цим не визначаються відмінності менеджерів і лідерів. Лідери мають здатність створювати образ майбутнього стану організації та ефектно доводити цей образ до своїх послідовників, надихаючи їх. Таким чином, лідери в більшій мірі впливають на людей через наснагу, без прямого прояви влади (Фраймута, 2005).

Менеджер має підлеглих, а лідер - послідовників, в їх відносинах більшою мірою присутній неформальна основа. Лідера можна визначити як особистість, здатну об'єднувати людей заради досягнення якої-небудь мети. Лідерство - це завжди питання міри впливу, яка залежить від особистих якостей лідера і якостей тих, на кого він намагається чинити вплив, з урахуванням ситуації, в якій знаходиться дана група.

Таблиця 1. Відмінності менеджера від лідера (Петров, 2006)

Є багато способів впливати на поведінку людей. Як же повинен поводитися керівник, щоб спонукати підлеглих зробити для досягнення цілей організації все, на що вони здатні? На ці складні питання намагаються знайти відповідь теорії лідерства. Вчені - біхевіористи розробили три підходи до визначення ефективного лідерства: з позиції особистих якостей, поведінковий підхід та ситуаційний підхід.



1.2 Основні теоретичні підходи до вивчення феномену лідерства



Особистісна теорія лідерства

Всі дослідження у сфері лідерства проводилися в США і Великобританії. У період з 1930 по 1950 роки було зроблено систематичне вивчення лідерства у великих масштабах. Ці дослідження ставили за мету виявити особистісні характеристики ефективних керівників. Відповідно до особистісної теорією лідерства, кращі керівники володіють певним набором особистих якостей, загальних для всіх, таких як: рівень інтелекту і знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальний і економічний, висока ступінь впевненості в собі і так далі . Цей підхід базувався на переконанні, що лідерами народжуються, а не стають. Виходячи з цих якостей, вчені намагалися визначити лідерські якості, вимірювати їх і використовувати для виявлення лідера. У 1948 році Ральф Стогдилл (див. Петров, 2006) зробив огляд досліджень в області лідерства, і відзначив, що дослідження особистих якостей керівників дають суперечливі результати. У різних ситуаціях керівники демонструють різні особисті якості. В основному важливі наступні п'ять якостей:

інтелектуальні здібності;

панування над іншими;

впевненість в собі;

активність та енергійність;

професіоналізм.

Він зробив висновок: «Людина не стає керівником лише завдяки тому, що він володіє певним набором особистих властивостей». Стогдилл, однако, отмечает: «…структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных» (см. Петров, 2006). Американский исследователь Уоррен Беннис определил четыре группы лидерских качеств, в соответствии с которыми лидер должен уметь:

управлять вниманием;

управлять значением;

управлять доверием;

управлять собой.

Одна из многочисленных проблем, с которыми мы сталкиваемся, состоит в том, что управление людьми находится в тесной связи с культурой. Определенная культура предполагает определенный тип руководства, определенный стиль управления. Многие справедливо считают, что нельзя сказать, что существует всего один наилучший способ руководства другими людьми. Но некоторые с этим не согласны и полагают, что есть только один стиль руководства. Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, исследователям не удалось создать единственно правильный образ лидера и не удалось установить убедительную связь между его качествами и лидерством, и поэтому этот подход не принес ощутимой пользы практике. Однако он послужил толчком к развитию других концепций лидерства.

Теории Х и Y Мак-Грегора

Профессор в области управления Дуглас Мак-Грегор написал книгу «Человеческий фактор на предприятии», в которой изложил интересную теорию. Это одна из самых важных теорий из всех рассмотренных. Она называется теория X и Y и состоит в том, что стиль вашего руководства определяется тем, как вы оцениваете своих подчиненных. Нравятся они вам, доверяете ли вы им или нет. Если вы считаете их недостаточно компетентными, вы станете руководить одним способом. Если вы считаете их очень способными, то по-другому.

Три стиля руководства К. Левина

Мы уже отмечали, что почти все исследования по вопросам лидерства проводились в США и Великобритании. В этих странах существует определенный тип культуры, и их культуры очень похожи. Там пришли к заключению, что одни стили руководства лучше, чем другие. Однако исследования, проводимые в различных странах мира, не подтверждают правильность этого утверждения. В Германии ожидания людей в отношении своих руководителей отличаются от подобных ожиданий большинства американцев, индонезийцы ожидают от своих руководителей иного поведения, чем в Германии или Америке. Совокупность характерных методов, приемов и действий, используемых в процессе управления, определяет стиль руководства. Каждый менеджер обладает своим индивидуальным стилем. Он определяется устойчивым мнением менеджера относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке решений, выбором форм взаимосвязей с ними и методов управления. Стиль руководства определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности, поэтому стиль строго индивидуален. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным (1890 – 1947). К. Левин эмигрировал в США из Германии. В результате исследований он выделил три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный . Если рассмотреть континуум стилей, то он будет выглядеть так, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Континуум стилей лидерства

Модель лидерства Танненбаума–Шмидта

Поговорим теперь о работах двух людей, разрабатывавших теорию лидерства. Один – это Роберт Танненбаум, а другой – Уоррен Шмидт. Много лет назад эти два человека написали известную статью, которая появилась в «Гарвард Бизнес Ревю». Эта статья называлась «Как выбрать модель руководства: как руководить людьми?». Обратимся к диаграмме управления из статьи Танненбаума и Шмидта.

Рис. 2. Диаграмма Танненбаума-Шмидта

Эта диаграмма приведена на рис. 3 очень простая и называется «Континуум поведения руководителя». Диаграмма исходит из того, что существуют различные стили руководства, прошедшие проверку историей. Левая сторона диаграммы – это авторитарный, автократический, диктаторский стиль руководства. В некоторых учебниках он называется целевой ориентацией, целевым значением, ориентацией на работу. Это один стиль. На правой стороне диаграммы – ориентация на взаимоотношения, поведенческая ориентация. Некоторые авторы называют это демократической ориентацией, ещё он называется стилем, сосредоточенным на человеке.

Модель лидерства Р. Лайкерта

Переходим к теории другого ученого. Это теория Ренсиса Лайкерта. В своих исследованиях Р. Лайкерт развил выводы, где различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров определялось двумя факторами: концентрацией внимания лидера на работе и на работниках.

Р. Лайкерт, изучая стили управления эффективных лидеров, обнаружил, что они уделяют основное внимание человеческому фактору и развивают групповые подходы к выполнению работы. Р. Лайкерту при создании программы организационного поведения удалось представить реальные стили управления в виде четырех континуумов. Что же сделал профессор Лайкерт? Он взял диаграмму Танненбаума – Шмидта и разделил ее на четыре части, которые представлены в виде таблицы 2.

Таблиця 2

Р. Лайкерт берет четыре базовых системы организационного и управленческого стиля, которые характеризуются сочетанием авторитарного и демократического стилей лидерства. Они определенным образом воздействуют на людей и побуждают их к деятельности по решению задач и целей организации. Р.Лайкерт предложил использовать понятие «организационный климат». Будучи сторонником известной теории Д. Мак-Грегора, он придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение.

Модель Р. Стогдилла и К. Шартла

Рис. 3. Система руководства Стогдилла и Шартла

Концепция Р. Блейка и Д. Мутона

Наибольшую популярность среди поведенческих концепций лидера получила модель управленческой решетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственный стиль лидерства. Эта концепция подхода к эффективности руководства, представляющая собой модификацию теории Мак-Грегора, принадлежит Роберту Блейку и Джейн Мутон.

Они построили решетку, включающую пять основных стилей руководства (см. рис.4). На вертикальной оси отложим заботу о людях – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки (создания благоприятных условий труда, повышение зарплаты, премирование). На горизонтальной оси отложим заботу о производстве – стремление к получению положительных производственных результатов.

Рис.4. Управленческая решетка Блейка и Мутон

Ситуационные модели лидерства

Невозможность найти четкую зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, явилась для исследователей показателем того, что имеются дополнительные факторы, которые еще не были учтены. Для этого следует рассматривать каждую сложившуюся ситуацию в целом. Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что поведение лидера в разных ситуациях должно быть разным. В связи с этим были разработаны пять ситуационных моделей руководства: ситуационная модель предположений Фидлера, модель «путь – цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара, модель Стинсона – Джонсона, ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона.

1.3 Сущность лидерства

Обсудим некоторые личные качества, которые требуются от менеджеров, чтобы овладеть искусством руководства людьми, поговорим о сущности лидерства. Умение руководить – это то личное качество, которое требуется менеджерам. Ранее мы обсуждали, что руководители обладают рядом врожденных черт, которые делят их на авторитарных, не доверяющих подчиненным, и демократических лидеров. Отмечалось, что руководитель должен оценивать ситуации и подбирать свой стиль руководства в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Нам уже известно, что одни руководители дистанцируются от подчиненных и ориентируются на работу, а другие ориентируются на отношения между людьми. Одни руководители ориентируются на небольшие пошаговые изменения, другие способны на глубокие, революционные преобразования. Какая же разница существует между понятиями менеджер и лидер? Считают, что менеджеры, прежде всего, занимаются текущими организационными вопросами, а лидеры – это те, которые смотрят в будущее и зовут к переменам. Когда мы говорим о лидерстве, то думаем об определенных типах людей, имеющих определенные характеристики личности, которые проявляются в определенных ситуациях. Лидер представляется нам как личность, которой присущи решительность, сила воли, мужество, популярность. Лидеры ясно видят действительность, умеют сосредотачиваться на поставленных целях, отличаются коммуникативностью и популярностью, говорят просто и доходчиво, обладают харизмой и мобилизуют последователей. Лидеры всегда на нужном месте, они из тех, кто всегда побеждает. Так утверждают обычно представители западных культур преимущественно «мужского» типа. Лидеры обладают решительностью. Особенно это проявляется в кризисных ситуациях, когда необходимо быстро принимать решения и решительно осуществлять чрезвычайные меры. Но лидеры способны и сами создавать кризисные ситуации, в которых они получают большую свободу для осуществления необходимого контроля ситуации авторитарным способом. Лидеры вызывают доверие. Они выглядят предсказуемыми людьми и внушают другим людям уверенность в том, что способны сделать все, о чем они говорят. Их поведение отвечает их намерениям и демонстративно соответствует провозглашенным целям. Лидеры наделены сильной волей. Они с готовностью принимают руководство и утверждают свою власть над ситуацией и над людьми. Такое лидерство похоже на господство. Но если господство имеет деспотический характер, то лидер раскрепощает людей, он их мобилизует и вдохновляет. Лидеры демонстрируют мужество. Они ведут за собой людей собственным примером. Они рискуют, так как хотят все время быть на виду, и им нравится выделяться из толпы. Но когда человек выделяется, то он всегда уязвим. Он подпитывается энергией от других, он мужественен, но не безрассуден. Лидеры обладают ясным видением. Они указывают ясные цели и направление, по которому надо двигаться, чтобы их достигнуть. Они способны далеко заглянуть вперед и представить будущее (Дилтс, 1999).

Лидеры говорят простым языком. Обычно это ясные и простые призывы к переменам, которые обычно опираются на подсознание людей, и поэтому они следуют за своим лидером до конца. Лидеры сфокусированы на поставленных целях. Они тратят огромную энергию на достижение поставленных целей, которые они делают привлекательными для людей. Они направляют людей на достижение поставленных целей, и в этом они непоколебимы. Лидеры коммуникативны. Каждый из них может говорить о своих взглядах простыми словами, поэтому их готовы слушать. Они собирают большую аудиторию, готовую погрузиться вместе с ними в коллективные фантазии. Лидеры обладают харизмой. Харизма – это комплекс личных качеств, которые окружающие предписывают лидеру.

П. Друкер (1964) собрал свой набор качеств , присущих лидеру: честолюбие, умение анализировать, взвешивать обстановку, делать правильный выбор, улаживать разногласия и организовывать. Лидеру нужна способность к быстрым и решительным действиям, к смелым интуитивным решениям. Лидеру нужна напористость, размах, воображение, чувство нового, инициативность, умение разбираться в людях, чувство ответственности. Он должен быть жестким, когда нужно, уметь извлечь урок из собственных ошибок. Лидер обязан выслушивать, быть объективным, владеть собой, быть человеком слова, допускать критику, мыслить перспективно, не увлекаться деталями, не упускать главное, сохранять уверенность перед неопределенностью. Он должен обладать скромностью, не гнушаться просить совета у знающих людей, быть красноречивым, обаятельным, энергичным. Ему необходимо иметь «коммерческий нюх», чувствовать слабые места у конкурентов, предвидеть будущую ситуацию, уметь налаживать контакты и искусно вести переговоры. Проблема лидерства обсуждалась еще в двадцатые годы. В настоящее время выявились две основные характеристики лидерства два стиля руководства. Первый – сосредоточенность на выполнении поставленной задачи, второй – на поддержании взаимоотношений между членами группы. Они имеют и другие названия: «автократичный» и «демократичный» стиль; ориентация на производство и ориентация на сотрудников; директивное и участливое поведение; поведение, соответствующее разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906-1964) теории X (негативное и директивное) и теории Y (позитивное и облегчающее); «озадачивающее» поведение и поведение в духе соционально-эмоциональной поддержки. Различают еще два подхода к лидерству – мужской и женский. Лидерство в работе мужского типа – это превращение себя и других в орудие для решения задачи и склонность рассматривать межличностные отношения как вспомогательные. Лидерство женского типа предполагает решение задачи путем сохранения в группе гармонических взаимоотношений. В полностью мужской или в полностью женской группе должны быть представлены как аспект решения задачи, так и аспект подержания взаимоотношений. Оба этих аспекта может осуществить и один человек, но чаще всего эти две руководящие роли делятся между двумя и более людьми. В разных культурах приоритеты, которые воплощаются в стиле лидерства, разные. Североамериканцы и часть европейцев стараются выделиться в группе, показать себя, подчеркнуть свою индивидуальность, а японцы, наоборот, считают, что самое важное – это сохранение гармонии в группе. Гармония – это основа взаимоотношений (женский тип лидерства), а индивидуальная решительность – это основа мужского типа лидерства ориентированного на задачу. В западном обществе мужской тип лидерства более престижен.

Каждому лидеру полезно знать свои собственные наклонности, чтобы развить в себе черты лидерства и использовать их в группе, где он осуществляет руководство. Роль лидера в организации более заметна во время напряженных периодов и в периоды неопределенности. Самое лучшее время для совершенствования лидера – это период спокойной работы. Лидерство – это комплекс навыков, которые можно систематически развивать, и большинство из нас на это способны. Но чтобы развивать навыки лидерства, их надо четко обозначить, понять и испытать на практике. Мы еще на пороге социального и психологического понимания того, что нужно людям. Практически исследования в области бихевиористики только начались.Когда возникает вопрос о том, какой способ руководства является наилучшим, мы должны помнить, что некоторым работникам нравится авторитарный стиль, а другие работники предпочитают гораздо более добродушных и менее авторитарных руководителей, которые больше озабочены нуждами своих сотрудников. Было также установлено, что один из решающих аспектов управления, а именно – насколько значительным влиянием пользуется руководитель в вышестоящих управленческих структурах, является в то же время и наиболее часто игнорируемым при формировании эффективного управления.

Как показали исследования, если работники уверены, что начальник тесно связан с вышестоящим руководителем, то вероятность того, что их работа будет более производительной, велика. Если работники твердо убеждены, что их начальника уважает высшее руководство компании, то в этом случае больше шансов, что они будут ему подчиняться. Не столь важно, каков руководитель – авторитарного или участливого типа, решающее значение имеет то, что работники чувствуют влияние своего начальника на вышестоящих руководителей. Если начальник имеет такое влияние, то будь он даже злым руководителем, работники будут ему повиноваться. Они считают, что он сможет защитить их. Пусть я сделаю что-то не так, но я знаю, что шефа уважают наверху, и он может меня защитить. Если я хороший работник, а моего начальника уважает руководство, то я знаю, что он может информировать их о том, как я работал, и это будет способствовать моей карьере. В соответствии с современным учением важным фактором является то, насколько тесно связан начальник с руководством, с управляющими компанией. Лидерство и управление являются до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему не удалось научно обосновать какую-либо теорию. Сейчас многие разделяют ситуационный подход к лидерству и стремятся выбирать стиль руководства в соответствии с реальной ситуацией. В современном быстро изменяющемся мире самым эффективным стилем является адаптивный стиль, предполагающий развитие у руководителя навыков быстрой и непрерывной адаптации к реальной ситуации и глубокого понимания теорий лидерства и стилей руководства. Ученые установили, что идеального стиля руководства нет, а есть приспосабливающийся к конкретной ситуации адаптивный стиль.

1.4 Основы эффективности руководства. О бщие принципы

Можно считать, что наука об эффективном управлении (менеджмент) возникла на рубеже двадцатого века. Его основание принято связывать с именем Ф. Тейлора (см. Щербатых, 2005), который первым опубликовал научные принципы управления:

  • Любой труд можно структурировать и измерить

  • Скорость выполнения работы не менее важна, чем её содержание

  • Персонал нужно отбирать и обучать

  • Платить нужно за конечный результат, а не за деятельность

Через некоторое время французский управляющий А. Файоль предложил функциональный подход к деятельности руководителя, выделив пять «классических» функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль.

Идеи этих авторов, а также работы М. Вебера о бюрократической организации легли в основу первого этапа развития менеджментаделового администрирования. В дальнейшем менеджмент развивался по разным направлениям, получившим названия школ. Можно выделить школу человеческих отношений , которая подчеркивала важность учета межличностных отношений между сотрудниками (Э. Мейо, М. Фоллет), поведенческую школу , которая указывала, что эффективное достижение целей организации требует использования психологических и социологических закономерностей (Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг), кибернетическую школу , которая большое значение уделяет использованию математических и статистических методов и моделей (Н. Винер, Л. Берталанфи) и т. д.

Современный этап развития менеджмента можно назвать интегративным , так как он включает ряд различных и на первый взгляд взаимно противоречивых концепций, превращающих науку управления в некое искусство, которому можно и нужно учиться. Характерным представителем данного направления является Питер Друкер (1964), который определил основные элементы интегративного менеджмента:

Системный подход – управленческие решения должны приниматься с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды и их возможных взаимосвязей и взаимовлияний.

Ситуационный подход – конкретное решение зависит от конкретной ситуации. Нет рецептов на любой случай. В силе остаются только принципиальные соображения.

Учет особенностей организационной культуры – на реализацию любого решения оказывают влияние ценностные ориентации, традиции, нравственные нормы и принципы работы сотрудников.

Автоматизация процессов управления – все, что может сделать компьютер, нужно переложить на него, оставив людям наиболее сложные виды работ, требующие принятия решений в условиях неопределенности.

Демократизация управления – формирование корпоративного сознания работников, когда проблемы фирмы воспринимаются ими как личные, а рядовые сотрудники активно участвуют в управлении производством.

Эффективный руководитель должен владеть навыками делового общения, грамотно подбирать персонал, рационально организовывать работу подразделения, эффективно используя приемы делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени; знать взаимозависимости внутри организации, особенности её корпоративной культуры; уметь предотвращать и квалифицированно разбирать производственные конфликты в трудовом коллективе, управлять своим поведением в стрессовых ситуациях. И ещё одно важное замечание: чем бы ни занимался руководитель, он в той или иной степени должен уделять часть своего времени всем четырем своим функциям: планированию, организации, мотивации и контролю. Если он уделит слишком мало времени планированию, то рискует захлебнуться в повседневной рутине и упустить из виду стратегические цели организации. Если он упустит из виду организационный аспект, не создаст соответствующую структуру для выполнения своих замыслов, то эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игнорирование мотивационного фактора приводит к тому, что персонал начинает работать с низкой отдачей, или же вообще покидает фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений пагубно влияет на авторитет начальника. Поэтому можно сказать, что главным фактором искусства руководить людьми является нахождение оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.

В то же время эффективное управление складывается из ряда вполне конкретных навыков. Это способность правильно выбирать стратегические цели, грамотный подбор персонала, умение организовать свое рабочее время, умение мотивировать персонал к производительному творческому труду, искусство эффективного делегирования полномочий подчиненными, умение учитывать корпоративную культуру организации и влиять на нее, способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты. В то же время, по-видимому, нет единого универсального рецепта успешного руководства, годного для всех времен и народов. Набор приоритетных направлений, на которых должен сосредоточиться лидер бизнес-организации, зависит, по крайней мере, от трех факторов: личностных особенностей самого руководителя, требований социальной среды и текущей ситуации , складывающейся на рынке товаров и услуг. Так, в условиях демократического общества принципы успешного управления фирмой будут иными, чем в условиях жестко структурированного иерархического общества, а стратегии, эффективные в условиях экономического подъема, не сработают в эпоху глобального кризиса. Столь же важно для руководителя учитывать особенности собственного характера и присущие ему моральные принципы. Например, лидер, привыкший рисковать и полагаться на интуицию, просто не сможет копировать стиль руководства иного руководителя, которому присуща осторожность и ставка на точный расчет.

Тем не менее аналитики продолжают попытки найти общие черты, присущие всем успешным руководителям, выявить то ядро эффективного руководства, за счет использования которого лучшие руководители приводят свои организации к успеху. Например, Томас Нефф и Джеймс Ситрин в результате анализа деятельности 50 наиболее эффективных деловых лидеров Америки выделили шесть основных принципов управления (Нефф Т. Дж., Ситрин Дж. М., 2003). Вот эти основополагающие, с точки зрения вышеназванных авторов, принципы:

  1. Будьте порядочными и руководите личным примером.

  2. Разрабатывайте выигрышную стратегию.

  3. Создавайте сильную команду управления.

  4. Вдохновляйте сотрудников на достижение глобальных целей.

  5. Организация должна быть гибкой и готовой к изменениям.

  6. Создайте систему руководства и вознаграждения.

Еще один важный момент, касающийся эффективного руководства, заключается в том, что успешный руководитель должен всегда уметь находить оптимальный баланс между двумя крайностями. Самый интересный момент состоит в том, что любое из данных ниже качеств при своем развитии превращается в недостаток, и только в балансе со своей противоположностью, подобно восточному символу «Инь-Ян», обретает гармонию и ведет к успеху. Щербатых Ю.В., проводя анализ личностных особенностей наиболее успешных лидеров бизнеса Америки (Щербатых, 2005) показал, что большинство их них обладали шестью нижеприведенными парами качеств, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими друг друга:

Амбициозность – Скромность

Стратегическое мышление – Внимание к мелочам

Энтузиазм – Внутреннее спокойствие

Умение влиять на людей – Внимание к людям

Способность идти на риск – Умение извлекать пользу из ошибок

Высокий запас энергии – Умение отдыхать

Эти качества несомненно являются важными и даже «ключевыми» для каждого руководителя.

1.5 Показатели эффективности организации

Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы фирмы только по ее экономическим достижениям – например, по прибыли, полученной в результате деятельности, – недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности.

Эффективность организации оценивается комплексно, по показателям двух блоков.

Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:

  1. Результативность. По этому показателю оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели.

  2. Производительность. Этот показатель выявляет, достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат.

  3. Продуктивность. По этому показателю оценивается количество и качество продукции.

  4. Рентабельність. Это показатель прибыльности в процессе всего товарооборота – от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара.

  5. Экологичность. К современному производству предъявляется требование применения экологически чистых технологий. Загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности промышленного предприятия.

  6. Энергоемкость. Любое производство приближается к идеальному, если потребляется минимум энергии. Поэтому показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.

Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность - это деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции и т. д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий. Показатель активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как:

- факт трудовой, духовной или общественной активности;

  • время, затраченное на эту деятельность;

  • проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.

  1. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы.

  2. Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров – это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.

  3. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.

Социальными психологами установлено взаимовлияние объективных и субъективных факторов. В результате серии исследований, проведенных на ряде предприятий нашей страны в 1970-1990-е годы сотрудниками кафедры социальной психологии СПбГУ, выявлены взаимосвязи объективных и субъективных показателей эффективности организаций. Так, трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:

- сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);

- наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;

- возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).

В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:

  • результативности и продуктивности труда;

  • производительности труда;

  • социально-психологическом климате;

  • степени сработанности членов трудового коллектива.

На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

  • результативность труда;

  • санитарно-гигиенические условия труда;

  • система организации труда;

  • система стимулирования труда;

  • способы выбора человеком профессии и места работы;

  • престиж професії;

- способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:

  • производительность труда;

  • продуктивность;

  • уровень трудовой и общественной активности;

  • текучесть кадров.

В целом исследования социальных психологов на промышленных предприятиях показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. Ю. П. Платонов (1992), на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:

1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей.

Индивидуальные мотивы совместной деятельности интегрируются и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди которых мы выделяем:

а) меркантильные - мотивы заработка средств существования;

б) коммуникативные – мотивы общения с другими людьми;

в) мериториальные – мотивы заслужить положительную оценку, похвалу, награду со стороны других людей;

г) коллективистские – мотивы трудиться совместно с другими людьми;

д) мотивы полезности – желание трудиться на благо других, приносить пользу, быть необходимым и незаменимым в процессе совместной деятельности;

е) мотивы достижения – желание достигнуть цели, получить результат совместного труда, стремление к успеху, самоактуализации.

3. Эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации. Возникает при переживании людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональных состояний. Групповые эмоции выражаются в сходных способах переживания членами организации одних и тех же событий, особенностях эмоциональных взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или подавляющее влияние на его эффективность.

  1. Стрессоустойчивость. Характеризует способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия различного рода деструктивным силам.

  2. Интегративность. Обеспечивает необходимый уровень единства мнений согласованности действий, структурированности обязанностей (функций). Высокая социально-психологическая интегративность является важным условием эффективности организации и свидетельствует о её социально- психологической зрелости.

  3. Организованность. Обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления, а также спецификой структурно-функционального взаимодействия членов группы, организованность является главной предпосылкой эффективности их совместной деятельности.

Таким образом, перечисленные факторы эффективности организации предстают как ее социально-психологические характеристики, обеспечивающие достижение поставленных целей, получение необходимого результата, повышение производительности индивидуального и совместного труда.

1.6 Выводы по главе 1

Команда, по определению – это группа людей, объединенных общими интересами и разделяющих цели и взгляды друг друга – то есть то самое чувство понимания того, «кто мы». Это означает, что подойдя к любому сотруднику компании и спросив у них, кто они как команда, можно немедленно получить ответ. Для них это должен быть самый легкий вопрос в мире. Но у большинства работников возникают трудности при ответе на вопрос: «Кто вы есть?» или: «Что для вас важно?», потому что они никогда не разговаривали на эту тему. В действительности об этом нужно разговаривать постоянно. В этом и состоит сущность лидерства, чтобы постоянно напоминать каждому, кто мы есть и что для нас важно» (Джо Коллоуэй, 2006, с.50).

Итак, у руководителя есть три способа увеличить эффективность работы подчиненных: первый – требовать от них более усердного труда; второй – вдохновлять на общую отдачу и третий – увеличить их индивидуальные возможности, чтобы они могли работать профессиональнее и таким образом повышать производительность.

И в заключении теоретической части работы хочется сказать о том, что то, что мы видим, наблюдая работу любого управленца, – это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственного характера современные начальники решают проблему управления со своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей. Другими словами, они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов «удовлетворенность подчиненных – интересы лидера – задачи бизнеса».

Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА И МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Характеристика двух коллективов коммерческих фирм

В самом начале работы нами была выдвинута гипотеза: социально-психологический климат в коллективе зависит от некоторых психологических характеристик личности руководителя. Для оценки нашей гипотезы были сформированы выборки из двух коммерческих фирм, занимающихся оптовой продажей продуктов питания. В них вошли работники коммерческих подразделений: по 15 человек в каждой экспериментальной группе от 22 до 40 лет, со стажем работы от 1года до 7 лет. Срок вполне достаточный для того, чтобы «влиться» в коллектив, достаточно хорошо узнать своего руководителя. Поэтому у всех работников было уже сформировано какое-то свое мнение о коллективах, в которых они трудились, а также о своем руководителе. По своему половому составу группы были однотипны: по 7 женщин и 8 мужчин в каждой из них.

Процедура исследования проводилась довольно длительный период времени (с 1октября по 28 ноября 2006 года), так как испытуемые требовали полной конфиденциальности, вплоть до индивидуального тестирования каждого работника. К предложенному эксперименту отнеслись с пониманием и, поэтому каких-либо трудностей в общении с испытуемыми не возникало. Также в исследовании принимали участие руководители этих фирм: оба мужчины 38 и 42 лет, обладающие различными профессиональными качествами и навыками. И тот и другой руководители занимают данную должность по 5лет, а в бизнесе вообще работают 38 летний – 10 лет, а 42 летний – 8 лет. В исследовании с руководителем № 1 соотносится 1-ая группа испытуемых. С руководителем № 2 соответствует 2-ая группа испытуемых.

2.2. Характеристика психодиагностических методик

Для оценки гипотезы нами были подобраны психодиагностические методики, которые включают в себя оценку социально-психологического климата в исследуемых коллективах:

  1. Оценка лояльности сотрудника к организации (тест ОЛ). Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать её интересы в различных сферах бизнеса. Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна.

  2. Тест «Удовлетворенность работой». Методика разработана В.А. Розановой. Эффективная деятельность работника во многом зависит от его удовлетворенности трудом. Это возможно, если человек ориентирован на содержание труда, когда он работает в благоприятных условиях, у него хорошо организовано рабочее место и трудовой процесс; благоприятные отношения с руководителем и коллегами, достаточное материальное вознаграждение (уровень заработной платы); есть перспектива профессионального роста и многое другое.

  3. Изучение направленности личности (методика В. Смекала и М. Кучера). В основе методики Смекала-Кучера лежит несколько измененная ориентировочная анкета Б. Басса. Методика Смекала-Кучера основана на словесных реакциях испытуемого в предполагаемых ситуациях, связанных с работой или участием в них других людей. Ответы испытуемого зависят от того, какие виды удовлетворения и вознаграждения он предпочитает. Хотя у испытуемого и создается впечатление, что с помощью этой методики получают ориентировочную информацию о нем самом, в действительности же испытание позволяет изучить основную жизненную позицию. Назначение исследования – определение направленности человека: личностной (на себя), деловой (на задачу) и коллективистской (на взаимодействие).

  4. Методика «Стиль руководства» (А. Л. Журавлев) (Ильин, 2004). Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного), коллегиального (демократического), либерального.

  5. Определение психологического климата группы. Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношения к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет «психологической атмосферы» - также, группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.

  6. Опросник «Удовлетворенность трудом» (Снетков). Опросник содержит ряд суждений о различных аспектах работы в трудовых коллективах. Среди предложенных суждений нет плохих или хороших, все они важны, но для каждого человека каждое по-своему.

Для оценки психологических характеристик личностей руководителей компаний нами были подобраны следующие методики:

  1. Методика «Оценки стиля принятия управленческих решений руководителем» (ОСПУР).

  2. Экспресс-тест «Самооценка лидерства», позволяющий определить актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности (Фетискин и др., 2002).

Процедура исследования проводилась с использованием стандартных бланков. (Приложение 1). Полученные бланки подверглись обработке с использованием ключей. Были получены первичные результаты, которые были сведены в сводные таблицы. (Приложение 2).

И в итоге главы 2 можно сделать вывод , что подобранные нами методики мы считаем наиболее удобными при проведении тестирования, а также, дающими наиболее достоверную информацию при обработке результатов тестирования. Методики, выбранные для проведения исследования, обладают необходимым уровнем валидности и надежности.

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЯ

3.1 Процедура проведения эксперимента

Наше исследование носит экспериментальный характер. Для выявления зависимости социально-психологического климата в коллективе от некоторых психологических характеристик личности руководителя было проведено эмпирическое исследование, в котором принимали участие два коммерческих подразделения двух различных фирм: по 15 человек в каждом подразделении от 22 до 40 лет, с различным стажем работы (от 1года до 7 лет), в каждом подразделении по 7 женщин и 8 мужчин. А также два руководителя этих подразделений (мужчины, 38 лет и 42 года), обладающие различными профессиональными качествами и навыками. Испытуемым были предложены бланки тестов, которые они заполняли после предварительной инструкции. К предложенному эксперименту в основном отнеслись с пониманием. Но настоятельно требовали полной конфиденциальности, вплоть до индивидуального тестирования каждого сотрудника. Процедура исследования проводилась с использованием стандартных бланков (приложение 1) и носила индивидуальный характер. Полученные бланки подверглись обработке с использованием ключей и были получены первичные результаты, которые были сведены в сводные таблицы (приложение 2).

3.2 Результаты исследования

По результатам тестирования выяснилось, что руководитель 1-ой фирмы управляет людьми при помощи авторитарно-маргинального стиля (111 б.) и попустительско-маргинального (99 б.) в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-ой фирмы предпочитает по шкале властности ситуационный подход (89 б.), а в проблемных ситуациях меняет стиль на авторитарно-реализаторский (143 б.). Также руководитель 1-ой фирмы показал средний уровень лидерства (А=6б.). А руководитель 2-ой фирмы – высокий уровень лидерства (А=9 б.). По результатам, полученным в ходе теста ОЛ видно, что у пяти из пятнадцати сотрудников 1-ой фирмы лояльность оценивается как средняя. У остальных десяти сотрудников низкий показатель лояльности. А по результатам по тому же тесту ОЛ, но во 2-ой фирме у сотрудников следующие результаты: у девяти сотрудников лояльность оценивается как средняя, у пятерых – высокая оценка лояльности и один сотрудник имеет низкую оценку лояльности (0 б.). Тест «Удовлетворенность работой» показал следующие средние значения показателей по группам:

1-ая фирма набрала приблизительно 38 баллов, что соответствует значению – не вполне удовлетворены работой;

2-ая фирма набрала приблизительно 23 балла, это значит, что сотрудники удовлетворены работой.

По результатам методики Смекала- Кучера (НЛ) в 1-ой фирме у 6 человек доминирует «направленность на себя». Такие люди характеризуются как неприятные, агрессивные, соперничающие, догматики, сенситивно-женственные, интровертированные, мнительные, ревнивые, напряженные, раздражительные, тревожные, с недостаточным самоконтролем, незрелые, лабильные, консервативные, неуверенные и гетеросексуальные. У 8 чел. доминирует «направленность на дело»: такие люди самостоятельные и решительные, волевые, упорные, холодные и необщительные, трезвые и интровертированные, радикальные, недогматичные, без потребности в гетеросексуальности и вообще в какой-либо помощи, агрессивные и соперничающие, спокойные, развитые, включая интеллект. Сырые баллы занесены в таблицу первичных результатов для первой группы испытуемых (см. таб. 1).

Таблица 1.Таблица первичных результатов для 1-ой группы (Смекала-Кучера)

испытуемого

НС

НВД

НЗ

1

36

24

30

2

27

30

33

3

32

28

30

4

32

24

34

5

33

22

35

6

30

29

31

7

30

30

30

8

29

30

31

9

36

25

29

10

39

27

24

11

31

27

32

12

31

27

32

13

35

26

29

14

36

20

34

15

29

30

31

По результатам опросника НЛ Смекала-Кучера во 2-ой фирме у одного сотрудника доминирует «направленность на себя», у 2 сотрудников – «направленность на взаимодействие с другими людьми» и у остальных 12 сотрудников доминирует «направленность на дело».

Таблиця 2. Таблица первичных результатов для 2-ой группы (Смекала-Кучера)

испытуемого

НС

НВД

НЗ

1

25

29

36

2

28

25

37

3

23

34

33

4

20

310

39

5

22

29

39

6

20

37

33

7

22

31

37

8

28

28

34

9

31

29

30

10

28

30

32

11

27

30

33

12

21

23

46

13

25

30

35

14

27

29

34

15

23

31

36

Методика «Стиль руководства». В 1-ой фирме преобладает смешанный стиль руководства (11 из 15), причем с одинаково низкой выраженностью, что характерно в основном для неопытных руководителей. Во 2-ой фирме преобладает директивно-коллегиальный стиль руководства (9 из 15), но и здесь выраженность стилей недостаточная, хотя и ближе к среднему показателю. По результатам теста «Определение психологического климата группы» видно, что во 2-ой фирме психологический климат в большей степени благоприятный нежели в 1-ой фирме. При помощи опросника «Удовлетворенность трудом» (Снетков) мы определяем степень привлекательности работы для человека в данном коллективе путём нахождения разности средних арифметических значений шкал между первой и второй частями (М 1 – М 2 ). Здесь важное значение имеют величина разницы и знак: отрицательные значения интерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы; положительные – как привлекательность данного аспекта для человека. Для удобства все изучаемые потребности сведены в 14 шкал:

  1. Потребность в творческой и интересной работе.

  2. Потребность в благоприятных условиях труда

  3. Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе.

  4. Потребность в признании, в личном авторитете.

  5. Потребность в собственном развитии.

  6. Потребность в личном материальном и социальном обеспечении.

  7. Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе.

  8. Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива.

  9. Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива.

  10. Потребность в хорошей организации труда.

  11. Потребность в производственных успехах всего коллектива.

  12. Утилитарная потребность (потребность в удовлетворении узких личных интересов).

  13. Потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом.

  14. Потребность в общении как по «вертикали», так и по «горизонтали».

В результате опроса испытуемых 1-ой фирмы мы получили результаты, записанные в таблице 3.

Таблиця 3. Таблица первичных результатов для 1-ой группы (Снетков)

ис

П.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1.

2,25

-2

-4

-3

-1

-5,75

-2,25

-3

-1,75

-4,25

-3,25

-1,25

0

-0,5

2.

3,25

-2

-4,75

-2,5

-1

-3,75

-2,75

-1

-2

-4,75

-2,25

-2

0

-0,75

3.

-1

-2,25

-1

-2,5

-4,5

-5,5

-3,25

-1,25

-4,25

-5,25

-4,5

-1,25

-0,75

-2,75

4.

-0,75

-3,25

-1,5

-3

-3,75

-6

-1,75

-0,75

-3,25

-4,75

-3

-1,25

0,25

-3,5

5.

-3,75

-2,5

-5,75

-5,25

-4,5

-4,5

-5,25

-3,25

-4,5

-6

-2,5

-3

-1,75

-4,5

6.

0,5

-3,25

-1,5

-3

0,25

-6,25

-1,25

-1

-3,75

-5

-3,75

-1

0,25

-1,5

7.

-2,5

-3,5

-5,75

-5,25

-5

-4,5

-5,25

-5,75

-5

-5,25

-3

-1,5

-2,25

-2

8.

1

-2

-2,25

-3

-4,5

-5,25

-3

-0,5

-3,5

-5

-3,75

-0,5

-0,25

-3,5

9.

-1,5

-2,5

-5,75

-5,25

-5

-4,75

-6,5

-2,75

-4,75

-3,5

-1,75

-1,25

-2

-2,5

10.

-0,75

-2,5

-3,25

-3,75

-6,25

-4,25

-5,5

-2,25

-4

-5,75

-1,25

-0,25

-1,25

-4,25

11.

0,75

-2,5

-1,5

-3

-4,25

-6,25

-2

-0,75

-3,75

-5,25

-3,5

-0,75

0,5

-2,25

12.

-1,75

-2,25

-3,5

-4

0,25

-6

-4,25

-1,75

-5

-3,25

-5

-2,25

-1,5

-1

13.

-0,75

-1

-1,5

-3,25

-4

-6

-2,25

-1,25

-4,5

-5,25

-4

-1

0,25

-2,5

14.

-1,75

-3

-2,25

-3,5

-3

-5,75

-5

-2,75

-3,25

-5,25

-2

-1,25

-1

-1,75

15.

1

-3,25

-1

-3,25

-4

-6

-1,75

-0,75

-3,75

-5

-3,75

-1

0,25

-2,5

В результате опроса испытуемых 2-ой фирмы мы получили результаты, записанные в таблице 4.

Таблиця 4. Таблица первичных результатов для 2-ой группы (Снетков)

ис

П.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1.

1,5

-0,5

0,25

0,5

0

-1,75

-1

1

-0,25

-1,75

-0,75

-2,75

0,5

1,25

2.

1

-0,25

-1

1

-1,5

-1,75

-0,75

-1

-0,5

-1

-2,5

-1,75

-0,25

-1

3.

0

1,75

-0,25

0,5

-1,25

-1,75

0,5

0,25

-0,5

-1

-2

-3,25

0,5

0

4.

1,25

1,75

-2,25

-1

-1,25

0

1,25

1

-1,5

0

0,5

0,25

0

1,25

5.

2,75

0,25

0,5

0,5

-0,25

-1,75

0,75

1

-0,25

-0,75

0

-3

1,5

0,25

6.

0

-0,5

-0,25

0,25

-0,5

-1,75

-1,75

0,5

-2

0,5

-2,5

-2

0,5

0

7.

2

-0,5

-0,25

-0,75

-2,25

-1,25

-1

-0,25

-0,75

-1,75

-1,25

-1

-0,25

-0,75

8.

1

-0,75

-0,75

-0,75

-1,75

-2,25

-2

0,5

-1,75

-,25

-1

-0,75

0

0,25

9.

-2,25

-0,75

-1

0

-2,5

-1,75

0,25

-0,25

-0,25

-2

-2

-1,75

-0,5

-1,75

10.

-0,25

-0,25

-0,25

-0,25

-2,5

-1,5

-0,5

-0,25

-0,5

-1,75

-3

-2,25

-0,25

0

11.

2,25

0

0

-0,25

-1,75

-2,5

-0,75

1,75

-1,25

-2

-2

-1,75

0,25

-0,25

12.

3,25

0

0,75

0

0

-2,75

2,75

1,25

0

-2

0

-3,75

1,75

0

13.

1

-0,75

-0,25

0

-0,75

-1,75

0

-2

-1,25

-0,75

-1

-0,5

0

0,75

14.

3

0

0,5

0,75

0

-1,75

1,75

1

0,25

-1,75

-0,25

-3,5

1,75

1,25

15.

3,5

-0,25

-0,25

1

0,25

-1,75

-0,75

-0,75

-0,5

-0,75

-1,5

-2,5

1,5

1

Висновок:

В результате проведенных исследований можно сделать вывод о том, что вполне вероятно на социально-психологический климат в коллективе лидерские позиции руководителя безусловно оказывают влияние.

Таблицы первичных результатов были подвергнуты статистической обработке с использованием статистического пакета SPSS 10.05 и на первом этапе были выявлены стандартные отклонения. Результаты сведены в таблицу 5.

Таблиця 5. Сравнительная таблица средних значений исследуемых показателей у работников 1 и 2 фирм

Показник

Среднее (М) у работников 1-й фирмы

Станд. отклон. ( δ)

Среднее (М) у работников 2-й фирмы

Станд.

отклн. ( δ)

1.

Отношение к организации


14,80

7,76

45,13

18,47

2.

Удовлетворенность работой


38,07

4,61

23,33

4,70

3.

Направленность на себя

Мет НЛ

32,40

3,36

24,67

3,40

4.

Направленность на взаимодействие


26,60

3,11

29,73

3,26

5.

Направленность на задачу


31,00

2,67

35,60

3,83

6.

Директивный стиль руководства

Ст

рук

1,60

0,63

2,47

0,92

7.

Коллегиальный стиль руководства


2,07

1,16

3,27

1,28

8.

Попустительский стиль руководства


2,53

1,13

0,13

0,35

9.

Характеристика психологического климата в группе


-2,67

6,39

19,73

6,48

10.

Потребность в творческой интересной работе

Удовлетворен

-0,38

1,84

1,33

1,55

11.

Потребность в благоприятных условиях труда


-2,517

0,658

-0,05

0,79

12.

Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллект.


-3,02

1,80

-0,30

0,63

13.

Потребность в признании, в личном авторитете


-3,57

0,96

0,10

0,63

14.

Потребность в собственном развитии


-3,35

2,013

-1,07

0,96

15.

Потребность в личном материальном и социальном обеспеч.

трудом

по


Снеткову


-5,37

0,81

-1,73

0,61

16.

Потребн. в принцип. и требоват.взаимоотношениях в коллективе


-3,47

1,68

-0,08

1,31

17.

Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива


-1,92

1,41

0,25

1,00

18.

Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива


-3,80

0,97

-0,73

0,67

19.

Потребность в хорошей организации труда


-4,90

0,74

-1,10

0,85

20.

Потреб. в производств. успехах всего коллектива


-3,15

1,05

-1,28

1,05

21.

Утилитарная потребн.


-1,30

0,69

-2,02

1,16

22.

Потр. в общественном признании личного вклада и важности раб. коллектива в целом


-0,62

0,94

0,47

0,78

23.

Потребность в общении как по «вертикали», так и по «горизонтали»


-2,38

1,20

0,15

0,88

Результаты исследования показали:

-испытуемые руководители различаются по стилям руководства коллективом и уровню лидерства,

-имеются различия в показателях критериев психологического климата у двух групп испытуемых, работающих под руководством людей, тяготеющих к различным стилям руководства,

  • наибольшие различия между двумя исследуемыми группами наблюдаются по показателям: лояльность, удовлетворенность работой, направленность (на себя, задачу, взаимодействие в процессе работы).

У испытуемых второй группы (где руководитель имеет высокий уровень лидерства) более высокие показатели лояльности, чем у испытуемых первой группы, более высокая удовлетворенность работой, большая часть группы сориентирована на выполнение задачи («направленность на дело»)

Анализ других показателей методик исследования выявил следующее:

  • в первой группе испытуемые оценили стиль руководства как смешанный, причем низко выраженный, во второй группе – стиль директивно-коллегиальный ( выраженность низко-средняя),

  • во второй группе испытуемые оценили психологический климат как благоприятный, в первой же группе – в основном неблагоприятный. Анализируя показатели «Удовлетворенности трудом» (по Снеткову), установили, что испытуемые 1 группы в основном неудовлетворенны всеми 14 аспектами, но наибольшая неудовлетворенность по следующим:

  • 4 (потребность в признании, личном авторитете),

  • 3 (потребность в теплых доверительных отношениях в коллективе),

  • 2 (потребность в благоприятных условиях труда),

  • 6 (потребность в личном материальном и социальном обеспечении),

  • 10 (потребность в хорошей организации труда).

Таким образом, у 1 группы наибольшая неудовлетворенность наблюдается в материально-социальной сфере.

У второй группы испытуемых количество отрицательно-выраженных аспектов работы меньше (9 из 14).

Наибольшие значения показателей:

-№9- потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива,

-№10- потребность в хорошей организации труда,

-№11-потребность в производственных успехах всего коллектива, -№12- потребность в удовлетворении узких личных интересов,

а «положительно-привлекательных»- больше, то есть у большей части группы удовлетворены следующие потребности:

-№1- потребность в творческой и интересной работе,

-№4- потребность в признании, личном авторитете,

-№8- потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива,

-№13- потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом,

-№14- потребности в общении как по «вертикали», так и по «горизонтали».

Можно сделать вывод , что во второй группе испытуемых обнаружена удовлетворенность потребностей, связанных с личностным развитием, в первой группе выявлена неудовлетворенность организацией в основном материально-бытовых социальных условий. Для оценки выдвинутой гипотезы был проведен статистический анализ достоверности различий у работников двух фирм. Нами применяется двусторонний непараметрический критерий Вилкоксона. Данные представлены в таблице 6.

Таблиця 6. Сравнительная таблица средних значений исследуемых у работников 1 и 2 фирм

Показник

Среднее (М) у работников 1-й фирмы

Среднее (М) у работников 2-й фирмы

W кри-терий

P значи-мость

1.

Отношение к организации


14,80

45,13

104,00

Р<0,01

2.

Удовлетворенность работой


38,07

23,33

119,00

Р<0,01

3.

Направленность на себя

Мет НЛ

32,40

24,67

118,50

Р<0,01

4.

Направленность на взаимодействие


26,60

29,73

100,50

Р<0,05

5.

Направленность на задачу


31,00

35,60

105,00

Р<0,01

6.

Директивный стиль руководства

Ст


рук

1,60

2,47

58,00

Р<0,05

7.

Коллегиальный стиль руководства


2,07

3,27

38,50

Р<0,05

8.

Попустительский стиль руководства


2,53

0,13

118,00

Р<0,01

9.

Характеристика психологического климата в группе


-2,67

19,73

120,00

Р<0,01

10.

Потребность в творческой интересной работе

Удовлетворен

-0,38

1,33

87,50

Р<0,05

11.

Потребность в благоприятных условиях труда


-2,52

-0,05

120,00

Р<0,01

12.

Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллект.


-3,02

-0,30

118,00

Р<0,01

13.

Потребность в признании, в личном авторитете


-3,57

0,10

120,00

Р<0,01

14.

Потребность в собственном развитии


-3,35

-1,07

114,00

Р<0,05

15.

Потребность в личном материальном и социальном обеспеч.

трудом

по

Снеткову


-5,37

-1,73

120,00

Р<0,01

16.

Потребн. в принцип. и требоват.взаимоотношениях в коллективе


-3,47

-0,08

119,00

Р<0,01

17.

Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива


-1,92

0,25

90,00

<0,05

18.

Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива


-3,80

-0,73

120,00

Р<0,01

19.

Потребность в хорошей организации труда


-4,90

-1,10

120,00

Р<0,01

20.

Потреб. в производств. успехах всего коллектива


-3,15

-1,28

111,00

Р<0,05

21.

Утилитарная потребн.


-1,30

-2,02

86,00

Р<0,05

22.

Потр. в общественном признании личного вклада и важности раб. коллектива в целом


-0,62

0,47

106,00


23.

Потребность в общении как по «вертикали», так и по «горизонтали»


-2,38

0,15

119,00

Р<0,01

Сравнивая результаты направленности личности (Методика НЛ), можно сказать, что у 2-ой группы работников, находящихся в подчинении руководителя с высоким уровнем лидерства, наиболее выражена направленность на задание (М=35,60; W =105,00;Р<0,01). Это свидетельствует о том, что для этой группы испытуемых преобладают мотивы, порождаемые самой деятельностью. В результате анализа различий в определении психологического климата в группах, нами обнаружено достоверное различие между выборками по показателю определение психологического климата группы, где у группы, работающей под началом руководителя со средним лидерским уровнем, психологический климат неблагоприятный (М=-2,67), в отличие от группы, работающей под началом руководителя с высоким уровнем лидерства (М=19,73). Исходя из результатов качественного и количественного анализа нашего эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

  1. На социально-психологический климат в коллективе влияет лидерская позиция руководителя. При высоком уровне лидерства социально-психологический климат более благоприятный, чем при среднем уровне лидерства.

  2. Улучшение социально-психологического климата сопровождается более высокой лояльностью работников к своей организации в целом.

  3. Чем меньше удовлетворяются социальные потребности работников, тем хуже социально-психологический климат в коллективе.

ВИСНОВОК

В результате проделанной нами работы цель, поставленная нами достигнута и раскрыта в решении следующих задач:

  1. В процессе выполнения данной работы был проведен теоретический анализ основных подходов к изучению лидерства.

  2. Рассмотрены психологические аспекты руководства.

  3. Сформулировано понятие о команде в современном бизнесе. А именно то, что сам факт наличия команды говорит о высоком уровне лидерства и благоприятном социально-психологическом климате в коллективе.

  4. Проведено эмпирическое исследование характеристик личности руководителей двух фирм и влияние их на своих подчиненных в плане создания социально-психологического климата в коллективе. В результате этого исследования выдвинутая в работе гипотеза нашла свое частичное подтверждение (т. к. надо сделать выборки более репрезентативными и исследовать большее количество компаний).

  5. В настоящей дипломной работе исследовалось влияние лидерских позиций руководителя на социально-психологический климат в коллективе. Проработав эмпирические данные, мы видим , что лидерские позиции руководителя безусловно оказывают влияние на социально-психологический климат в коллективе.

Результаты данного исследования могут быть использованы при изучении индивидуальных качеств как субъектных детерминат управленческой деятельности в психологии управления. А также данная работа может быть полезна менеджерам по отбору персонала, психологам, проводящим деловую оценку, и менеджерам всех звеньев в своей практической деятельности. Дальнейшее развитие данной работы может проходить в следующем направлении: проводить дальнейшие исследования на более широкий класс (т. е. сделать выборки более репрезентативными) для получения наиболее достоверных результатов.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

  1. Батаршов А.В. Психодиагностика в управлении. – М.: Дело, 2005.

  2. Бланшар К., Миллер М. Секрет. Что знают и делают великие лидеры. - М., 2001.

  3. Брюс Д. Результаты на мишени. СПб: Белый кролик, 1995.

  4. Власов С. Прозрение. М.: Советская Россия, 1986.

  5. Джо Коллоуэй. Оближи его! Как компании перестают быть просто продавцами и становятся легендарными брендами. - М., 2006.

  6. Дилтс С. Стратегии гениев. – М.: Независимая фирма «Класс», 1999.

  7. Друкер П. Эффективное управление. – 1964.

  8. Мотовилин О.Г. Оценка персонала. – М.: Высшая школа психологии, 2005.

  9. Зиглар З. Умение добиваться успеха для «чайников». - М., 2000.

  10. Ільїн Є.П. Психология индивидуальных различий. - СПб.: Пітер, 2004.

  11. Истратова О.Н., Эксакусто Т.В. справочник психолога-консультанта организации. - Ростов н / Д: Фенікс, 2006.

  12. Козлов Н.І. Формула успеха, или философия жизни эффективного человека. М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2002.

  13. Котин М. Качая нефть давно бы закис.//Ж-л Секрет фирмы – 2006, № 36 – с. 25-31.

  14. Лёзова К., Рубцов Ю. Менеджмент: карательный или проективный.// Камасутра бизнеса. Книга лучших рыночных идей для первых лиц российского бизнеса – 2005, № 1 – с. 52

  15. Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2005.

  16. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005.

  17. Мясникова И. Крик души.//Ж-л The chief – 2006, № 5 – с. 48-49.

  18. Нефф Т.Дж., Ситрин Дж.М. Уроки лидеров. – М.: АСТ, 2003.

  19. О'Коннер Джозеф, Сеймор Джон. Введение в нейролингвистическое программирование. М.: Эриксон-колледж, 1996.

  20. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М.: Изд-во Эксмо, 2004.

  21. Петров В.В. Теории лидерства. - М., 2006.

  22. Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. - СПб., 2002.

  23. Правдина Н. Я привлекаю успех. СПб.: «Невский проспект», 2003.

  24. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии // под общей ред. А.А. Крылова, С. А. Маничева. – СПб, 2000.

  25. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Мова, 2003.

  26. Психологические тесты / под ред. А.А. Карелина. - М., 2003.

  27. Пульсон Кл., Тимофеева М. Лидерство в вопросах и ответах.// Ж-л Карьера – 2006, № 5 – с.32

  28. Робоча книга практичного психолога / За ред. А.А. Бодалева, А.А. Деркача, Л.Г. Лаптєва. - М.: Изд-во Інституту Психотерапії, 2003.

  29. Синельников В. Прививка против стресса, или психоэнергетическое айкидо. М.: Центрополиграф, 2003.

  30. Уильямс Р. Управление деятельностью служащих. – СПб., 2003.

  31. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Соціально-психологічна діагностика розвитку особистості і малих груп. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002.

  32. Фраймута Й. Страх в работе менеджеров. – Харьков, 2005.

  33. Фуколова Ю. Геометрия кадров.//Ж-л Секрет фирмы – 2006, № 43 – с.72

  34. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. - СПб.: Мова, 2003.

  35. Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. – Самара: Бахрах-М, 2001.

  36. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. –М.: НОРМА, 2000.

  37. Щербатих Ю.В. Психология успеха. - М.: Изд-во Ексмо, 2005.

  38. Щербатих Ю.В. Мистецтво обману. М.: ЭКСМО-Пресс, 2003.

  39. Щербатых Ю В. Психология страха. М.: ЭКСМО-Пресс, 2003.

  40. Яккока Лі. Кар'єра менеджера. – М.: Прогресс, 1991.

57


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Диплом
242.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Соціально-психологічний клімат у колективі
Соціально-психологічний клімат у колективі
Соціально-психологічний клімат в колективі та шляхи його оптимізації
Морально-психологічний клімат у колективі
Вплив стилю керівництва на психологічний клімат у колективі малого бізнесу
Соціально-психологічний клімат
Соціально-психологічний клімат колективу
Соціально-психологічний клімат у групі
Соціально-психологічний клімат у групі
© Усі права захищені
написати до нас