Поточний контроль
Як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів. Отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок.
Зворотній зв'язок, в тому сенсі, в якому цей термін використовується в курсовій роботі, це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань. [16]
Контроль за допомогою систем зворотного зв'язку не є винаходом теорії управління організаціями. Такі системи - один із найбільш широко поширених явищ природи. Всі живі організми для того щоб вижити, використовують системи контролю на базі зворотного зв'язку. Підтримка внутрішньої температури тіла не рівні 36,6 ° С досягається за допомогою автоматичної виключно складної системи контролю зі зворотним зв'язком.
Всі системи зворотного зв'язку (біологічні або організаційні) складаються з одних і тих же фундаментальних елементів і працюють на одних і тих же принципах. [22]
Системи контролю зі зворотним зв'язком, що використовуються в управлінні, багато в чому схожі. Вони впливають на "входи", щоб досягти необхідних характеристик на "виході". "Входом" для організаційних систем зі зворотним зв'язком є ​​всі види ресурсів: матеріальних, фінансових і людських. "Виходом" таких систем є товари або послуги. Більшість організаційних систем контролю зі зворотним зв'язком відносяться до відкритих, або незамкнутим системам. Зовнішній для таких систем елемент - керівник-менеджер, регулярно впливає на цю систему, вносячи зміни, як в її меті, так і у функціонування. В управлінні необхідні системи саме відкритого типу, оскільки на організацію надають впливу дуже багато змінних величин.
Відхилення, на які система повинна реагувати, щоб досягти своїх цілей, можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До числа внутрішніх чинників слід віднести проблеми, пов'язані зі змінними величинами: цілі, структура, завдання, технологія і люди. Зовнішні фактори - це все те, що впливає на організацію з навколишнього її середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміна технології, погіршення загальної економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей і багато іншого, що розглядалося мною раніше. Цілком припустимо розглядати управління в основному як спробу забезпечити функціонування організації як системи з ефективною зворотним зв'язком, тобто як системи, що забезпечує вихідні характеристики на заданому рівні, незважаючи на вплив зовнішніх і внутрішніх відхиляють факторів. Проте, хороше управління виходить далеко за рамки простого прагнення забезпечити статус кво і адекватно реагувати на виникаючі проблеми. Якщо організація не прагнути адаптуватися і вдосконалити свою діяльність, спочатку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною в довгостроковому плані. [6]
Заключний контроль
При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає дуже великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними.
Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, на думку професора Вільяма Ньюмена, що спеціалізується з питань управління, він має дві важливі функції. Одна полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. За словами Ньюмена, вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідне "для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою". [4]

1.4. ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ
У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Ці цілі явно виростають з процесу планування. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації. [14]
Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок. У яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Конкретний критерій і певний період часу називаються показниками результативності. Він точно визначає те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу з запланованою і відповісти на наступні важливі питання: "Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?" І "Що залишилося не зробленим?"
Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі і завдання організацій виразити в числах неможливо. [18]
Наприклад, підвищення морального рівня, що розглядається в якості мети. Висловити в числових показниках дуже важко або часто взагалі неможливо. Неможливо точно приписати того чи іншого рівня моралі чисельне значення або висловити його через еквівалентну суму. Але організації, які працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані з виразом цілей у кількісному вигляді, і їм це вдається. Так, наприклад, інформацію про духовний рівень і стан працівників можна отримати за допомогою різного роду обстежень та опитувань. Більш того, деякі з цих, явно не піддаються кількісному вимірюванню величин, можна представити у чисельному вигляді побічно, вимірюючи деякий показник. Мала кількість звільнень, наприклад, зазвичай є проявом задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може використовуватися як показник результативності при виробленні стандартів у галузі задоволеності роботою. [27]
Небезпека використання непрямих проявів будь-яких величин замість прямих вимірювань цих величин полягає в тому, що на ці вимірювані непрямі прояви можуть впливати і зовсім інші змінні. Продовжуючи приклад, можна зазначити, що низька частота звільнень може відображати не високу ступінь задоволеності роботою, а загальна поганий стан економіки країни. Іншими словами, люди можуть залишатися на цій роботі не тому, що їхні потреби тут по-справжньому задовольняються, а тому, що вони вважають, що знайти іншу роботу буде досить важко. Менеджеру потрібно весь час бути насторожі і навчитися відокремлювати симптоми від справжніх причин. Істотно важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що в даній конкретній ситуації на результати їх дій будуть впливати дуже багато факторів.
Неможливість висловити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна злити виправданням того, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник, за умови, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності будь-якого типу. Неминучим наслідком відсутності такого показника є управління з натхнення, яке фактично вже керівництвом і не є, а є просто реакція на ситуацію, що вийшла з-під контролю. Ряд відмінно управлявшихся за іншими параметрами організацій зіткнулися з дуже серйозними проблемами через те, що не зуміли встановити показника результативності в таких важко піддаються вимірюванню областях як соціальна відповідальність та етика. [8]
Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він або вона приймають і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, найчастіше є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оцінці.
Показник результативності дає чітку і ясну мету для направлення зусиль членів організації. Проте, за винятком ряду спеціальних випадків, організаціям рідко буває необхідно ні на йоту не відхилятися від поставленої мети. Насправді, одна з характерних рис доброго стандарту системи контролю полягає в тому, що в ньому міститися реалістичні допуски параметрів мети. Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги. Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взятий дуже великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть придбати грізні обриси. Але, якщо масштаб взятий занадто маленьким, то організація буде реагувати на дуже невелике відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу. Така система контролю може паралізувати і дезорганізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, ніж допомагати досягненню цілей організації, в подібних ситуаціях досягається висока ступінь контролю, але процес контролю стає неефективним. Типовим прикладом подібного роду може служити будь-яка ситуація, при якій необхідно пройти через безліч бюрократичних інстанцій, щоб отримати дозвіл на що-небудь. Багато урядові програми були визнані неефективними саме тому, що більша частина грошей витрачалася на управління програмою та на забезпечення належного контролю за нею, а не на реалізацію самої суті програми. [2]
Для того щоб бути ефективним, контроль має бути економним. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачається менеджерами та іншими працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, а також з витрат на всі види обладнання, що використовується для здійснення контролю, і витрат на зберігання, передачу і пошук інформації, пов'язаної з питаннями контролю . У комерційній організації, якщо прибуток, який виникає при здійсненні контролю, менше витрат на нього, то такий контроль неекономічний і непродуктивний. Один із способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод називається принципом виключення, і полягає він у тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів. Розвиваючи цей принцип, слід зазначити, що ті дії, які спочатку мають зовсім тривіальний характер, не слід навіть вимірювати.
Основна проблема, звичайно, полягає в тому, щоб визначити по-справжньому важливі відхилення. Переведення їх безпосередньо в грошовий еквівалент, хоча і досить очевидний, але не завжди виправданий. [1]
Вимірювання результатів, що дозволяють встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, - це найбільш складний і дорогий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який підлягає контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю вимірювання, причому таку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражено стандарт. Вибір підходящої одиниці виміру - це часто найбільш легка частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують, як, зрештою, і весь контроль, досягнення цілей організації. Так само важливо, щоб швидкість. Частота і точність вимірювань теж були узгоджені з діяльністю, що підлягає контролю.
Поширення інформації відіграє ключову роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідну ділянку працівників у вигляді, легко дозволяє прийняти необхідні рішення і дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітникам. Це означає, що повинна бути забезпечена ефективна зв'язок між тими, хто встановлює стандарти і тими, хто повинен їх виконувати.
Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і важлива вона. Важлива інформація-це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильного рішення. [21]
1.5. ДІЇ
Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати згідно з планом. На щастя, справи йдуть не завжди погано. Якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні не можна, однак, розраховувати на те, що трапилося один раз, повториться знову. Навіть найбільш досконалі методи повинні зазнавати змін. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикл контролю. [13]
Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це пов'язано з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, велика частина роботи в організації є результатом об'єднаних зусиль груп люде, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди представляється можливим. Сенс коригування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного способу дій.
Здійснення коригування може бути досягнуто шляхом підвищення значення будь-яких внутрішніх змінних чинників цієї організації, удосконалення функцій управління або технологічних процесів. Так, наприклад, керівництво може вважати, що основною змінною величиною, що викликає відхилення фактичних результатів від бажаних, є структура організації. [12]
Важливо підкреслити, що причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що внесок в відхилення отриманих результатів від бажаних може давати поєднання різних факторів. Природно тому менеджер не може вибрати якесь одне коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує тільки що виниклу проблему. Перш, ніж обирати коригувальну дію, необхідно зважити всі мають відношення до даної проблеми, внутрішні змінні і їх взаємозв'язку. Оскільки всі підрозділи організації, так чи інакше, пов'язані між собою, будь-яке велике зміна в одному з них торкнеться всієї організації. Ось чому менеджер повинен на початку переконатися, що вживаються ним коригуючий дія не створить додаткових труднощів, але допоможе їх вирішити.
Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер намагається уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, проте, в довгостроковому тягнуть за собою великі витрати.
Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому, що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози на майбутнього. У додатку А дана повна модель процесу контролю.
Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями:
1.Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх.
2.Конечная мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань та оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети.
3.Щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію.
4.Контроль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу.
5.Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін.
6.Как правило, ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Надлишкова складність веде до безладу, що є синонімом втрати контролю над ситуацією.
7.Економічность - як одна з характеристик ефективності контролю. Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі удосконалення та поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих затрат зусиль і коштів. Ніколи не слід забувати, що витрати, що здійснюються організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Звичайно. Для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Якщо і існує будь-яка тверде правило контролю, який коштує більше, ніж він дає для досягнення цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.
8. Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Оскільки при виході на міжнародний рівень кількість цілей у підприємницькій діяльності значно збільшується, то контроль в цьому випадку здійснювати важче. Менеджери повинні не тільки встановлювати стандарти, вимірювати результативність і виконувати дії для свого бізнесу всередині країни, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу. Очевидно, що чим більше глобальний їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю. Важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать. [19]

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА

2.1. ПРАКТИЧНЕ КЕРІВНИЦТВО ПО СТВОРЕННЮ ІНТЕРНЕТ-КАФЕ

Завдання інтернет-кафе як виду бізнесу, так само, як і будь-якого іншого - це, перш за все отримання прибутку. Тому першочергове завдання підприємця при відкритті власної закладу - окупити свої витрати в максимально короткий термін і досягти стабільності і рентабельності підприємства у подальшому. Всі інші завдання є тільки сходинками в сходах досягнення ключової мети. Мета даного керівництва - практична характеристика всіх аспектів цього бізнесу, як складових частин єдиного комплексу під назвою «інтернет-кафе».
На основі сьогоднішнього попиту можна сформувати майбутні перспективи розвитку інтернет-кафе. Інтернет-кафе сьогодні - це центр організації місцевої будинкової мережі з високошвидкісним доступом в інтернет завтра. Саме тому комп'ютерні клуби та інтернет-кафе вважаються перспективним напрямком підприємницької діяльності. Більш того, на відміну від інших галузей бізнесу, комп'ютерний клуб - найменш капітало-і трудомістка підприємство. Організувавши робочий процес один раз, надалі необхідно тільки його контролювати, а не як, наприклад, в торгівлі, постійно займатися закупівлями товару, пошуком нових постачальників - тобто постійно повертатися до початку циклічного процесу організації бізнесу.
Даний посібник організовано у вигляді окремих незалежних розділів, як складових ступенів сходів, що ведуть до фінальної організації інтернет-кафе та отримання прибутку. Основою керівництва є бізнес-план з автоматичним підрахунком початкових витрат і кінцевих доходів. Фундамент бізнес-плану - принцип розрахунку доходу комп'ютерного клубу, тобто визначення прибутковості вашого майбутнього підприємства.
2.2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФІРМИ
Загальні відомості про фірми.
Найменування: ПФ «SKYnet»;
Адреса: Республіка Башкортостан, місто Уфа, вул. Мирна 2 / 51.
Клієнти.
Наш комп'ютерний клуб знаходиться у місці скупчення навчальних закладів, тому в результаті маркетингових досліджень визначені передбачувані (потенційні) покупці, що надаються: школярі, студенти - в якості постійних клієнтів; інші категорії громадян - як нерегулярні клієнти, що користуються послугами клубу час від часу.
У середньому наш комп'ютерний клуб відвідує 60 клієнтів: 40 з ніхпользуются послугою «комп'ютерні ігри» протягом 2 годин і 20 - послугою
«Internet» протягом 1-ї години, а також іншими додатковими послугами. Як було вже сказано наші послуги не є унікальними, але місткість ринку даної територіальної зони така, що наявні заклади не в змозі повною мірою задовольнити попит споживачів. Що при правильному веденні нашої справи, дає нам можливість завоювати достатню кількість клієнтів і отримувати високий прибуток. При попередньому аналізі ринку мережевих послуг у даному районі було підраховано загальну кількість потенційних клієнтів потребують в даній послузі. І встановлено що при повному завантаженні всіх потужностей і всіх потенційних клієнтів не може бути обслужена. Конкурентами нашого комп'ютерного клубу є аналогічні заклади, розташовані поблизу від нас, це: кафе «Genesis», клуб «Бегемот», Internet-cafe «Білий папуга».
Враховуючи те, що в місті розвинена сфера надання комп'ютерних послуг, основний акцент при розробці політики просування послуг на ринку необхідно робити на взаємини між продавцем і її користувачем, продаючи компетентність, кваліфікацію і турботу співробітника, що надає послугу.
Характер попиту.
У результаті проведених досліджень, ми встановили, що попит на наші послуги, загалом, має постійний характер. Хоча в різні сезонні періоди простежується зміна попиту на певні види послуг. Так, наприклад, на такі види послуг роздруківка, ксерокопія, сканування попит збільшується під час сесії у ВНЗ, іспитів у школярів. Попит на ігри збільшується під час канікул у школярів.
Також по проведеним дослідженням ми склали приблизний прогноз на обсяг продажу наших послуг. Обсяг наданих послуг:
Політика ціноутворення.
Встановлені ціни є середніми, враховуючи купівельну
здатність наявних клієнтів і якість наданих послуг.
Ціни визначені не тільки на базі виробничих витрат, але і з урахуванням цін конкурентів. Так як дані послуги є однорідними і не представляють ніякої унікальності.

2.3. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ЗА 2005 - 2007 р.
Основні фінансово-економічні результати фірми.

Показник	2005	2006	2007
Чистий прибуток, тис. руб.	110 000	150 000	220 000
Економічні показники
Середньооблікова чисельність, чол.	3	5	11
Середньомісячна заробітна плата, руб.	9 020,0	10 300,0	15 000,0

\ S

Рис. 4. Діаграма прибутку і заробітної плати за 2005 - 2007 р.р.
Основні фінансово-економічні показники Товариства на 2007р.

Показники	2007
Чистий прибуток, тис. руб.	220 000
Середньооблікова чисельність, чол.	10
Середня заробітна, руб.	11 416

Серед найбільш типових форм і принципів оплати праці та матеріального стимулювання можна назвати:
- Збільшення частки нестабільних елементів заробітної плати (премії, бонуси тощо) та використовуються в якості заохочення за економію сировини і матеріалів, приріст продуктивності праці та поліпшення якості продукції;
- Застосування так званої аналітичної системи оцінки трудового вкладу, де диференційовано в балах (це дуже поширене на Заході) оцінюються численні чинники процесу праці: кваліфікація працівника, обсяг роботи, її якість, фінансові результати діяльності компанії. Для оцінки результатів праці адміністративно-управлінського та інженерно-технічного персоналу в західних компаніях широко застосовується метод, заснований на досягненні поставлених цілей. Цей метод включає чотири основних етапи: встановлення переліку головних обов'язків працівника на встановлений строк; визначення сфери відповідальності стосовно до кожної функціональної обов'язки; встановлення одиниць вимірювання по кожній категорії відповідальності, наприклад,% частка тощо; встановлення індивідуальних «стандартів виконання», які співвідносяться з розрахунковими стандартами.
- Використання системи тарифних ставок, які стимулюють робітників до досягнення високих кінцевих результатів, насамперед, за параметрами якості, а також до оволодіння суміжними та іншими професіями, наприклад, професіями з ремонту обладнання;
- Існування значної диференціації в заробітній платі, яка відображає індивідуальні відмінності в результатах праці, а також в рівні кваліфікації та досвіду працівників.

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНТРОЛЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ФІРМИ
3.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ПЕРСОНАЛОМ
Стосовно до управління персоналом проблема порівняння витрат і результатів в оцінці економічної ефективності вимагає конкретизації, і перш за все необхідно з'ясувати, що належить оцінювати:
1. Досягнення певного результату діяльності за допомогою спеціально підібраного, навченого і мотивованого колективу підприємства, сформованого в результаті реалізації обраної кадрової політики;
2. Досягнення цілей, поставлених перед управлінням персоналом, з мінімальними витратами коштів;
3. Вибір найбільш ефективних методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління.
Ефективність характеризує не тільки результативність діяльності, але і її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними витратами. Так, при оцінці системи управління як такого можуть бути використані показники не лише продуктивності праці, але і економічності самої системи.
Так як за допомогою управлінського впливу прагнуть забезпечити певний рівень показника, що характеризує стан трудового потенціалу, то ефект управління можна оцінити ступенем близькості фактичного стану трудового потенціалу запланованому. Але кінцеву мету управління персоналом виразити одним показником неможливо, і тому застосовується система, що відображає різні сторони трудового потенціалу (чисельність персоналу, професійно-кваліфікаційна структура, освіта, стан здоров'я та ін.)
Виявити і проаналізувати ефективність управління персоналом можна і за напрямками цього процесу: через ефективність обраної кадрової політики, підготовки і перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, через ефективність робіт, спрямованих на скорочення термінів адаптації кадрів і т.д.
Проблематичним залишається і вибір часового періоду, стосовно до якого розраховується ефект. Так, економія коштів, досягнута при наборі і підготовці кадрів, у подальшому може обернутися значними витратами на постійне підвищення кваліфікації та перепідготовку в процесі використання робочої сили. Тому, якщо вважати ефективність виходячи з витрат поточного року, то результат може бути позитивним, чого не можна сказати, розглядаючи ефективність вжитих кроків щодо укомплектування підприємства робочою силою на основі результатів роботи за 3-5 років.
3.2. ЗАХОДИ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ
Соціальна система управління, яка існує в комп'ютерному клубі "SKYnet" »покликана забезпечити ефективну роботу технічної системи. Вона включає:
- Підбір і просування кадрів;
- Забезпечення розподілу відповідальності в ході прийняття рішень;
- Ефективну систему оплати праці і преміювання;
- Вирішення проблеми статусу.
Тут надають важливого значення високої технічної кваліфікації і здатності до навчання:
- Досвіду спілкування і готовності співпраці.

Вже робляться кроки до виробництва оплати праці на конкурентній основі, щоб зацікавити в конкретній роботі найбільш кваліфікованих працівників. Вже стали отримувати більш високу оплату працівники, що мають кілька суміжних спеціальностей.
У процесі вирішення таких завдань, як пошук нових форм організації роботи, оплати праці, системи участі в управлінні, стали широко використовуватися групи і робочі бригади, які складаються з фахівців різної кваліфікації, що відповідають за випуск нової продукції, або за нові форми організації праці.
Отже, успіх в конкурентній боротьбі сьогодні все більше залежить від досконалості тих систем і структур управління, якими володіє дана організація.
Все це відноситься і до організації роботи з персоналом. Тому у високорозвинених країнах світу останні десятиліття перебудовувалася робота кадрових служб, служб управління персоналом, розширювалися їх функції, підвищувався статус. Ефективне використання «людських ресурсів» все більше залежить від застосовуваної в організації системи управління персоналом, головна мета якої - забезпечення кадрами, їх професійне та соціальний розвиток, а так само коректної системи оцінки, атестації та стимулювання праці.
Представляємо для огляду стратегічну карту цілей, які будуть здійснюватися в перспективі.
3.3. ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА: ЇЇ ВПЛИВ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ
Як фірма знайде клієнтів?
Планування просування послуги на ринку використовує способи формування попиту на ринку. До них можна віднести рекламу з вуст у вуста,
рекламу в ЗМІ та ін Інформація про нашому закладі буде поширена декількома способами рекламування:
1. Яскрава велика вивіска з докладним описом послуг та цін на них.
2. Трансляція рекламного тексту на місцевому кабельному телебаченні,
особливо під час молодіжної програми, музичного каналу.
3. Розповсюдження серед клієнтів рекламних візиток з назвою клубу, його адресою і контактним телефоном.
4. Розклеєні на стовпах і в під'їздах будинків оголошення про наш клуб, про його відкриття, наші переваги.
З метою стимулювання збуту і залучення нових клієнтів у клубі планується проведення чемпіонатів з комп'ютерних ігор, а також 20% знижки для клієнтів працюють на комп'ютері більше трьох годин підряд. На збут продукції (послуг) впливають фактори мікросередовища і макросередовища.
Фактори мікросередовища, що впливають на збут.

Позитивні фактори	Негативні фактори
1. Безперебійність роботи клубу	1. Простої в роботі клубу
2. Придбання нових клієнтів	2. Втрата існуючих зв'язків з клієнтами
3. Клієнти задоволені якістю наших послуг	3. Незадоволеність клієнтів якістю наших послуг
4. Позитивне ставлення контактної аудиторії	4. Погане ставлення до нас контактної аудиторії

Зменшити негативний вплив перерахованих вище факторів можна
наступним чином:
1. Налагодити контакти з новими клієнтами.
2. Постійний пошук нових зв'язків, але потрібно враховувати, що все-таки більше
надійні це старі, перевірені зв'язки.
3. Постійний контроль за якістю послуг.
4. Діяти за обставинами.

Фактори макросередовища, що впливають на збут.

Позитивні фактори	Негативні фактори
1. Прийняття законів, що передбачають пільги для виробників	1. Прийняття законів, що ущемляють права виробників
2. Спад інфляції	2. Зростання інфляції
3. Здешевлення енергії	3. Подорожчання енергії (ел., тепла.)
4. Підвищення загального рівня купівельної спроможності	4. Зниження загального рівня купівельної спроможності

Аналізуючи все вищевикладене, можна прийти до висновку, що для ефективного функціонування клубу необхідно розширювати асортимент послуг, що надаються, підвищувати якість послуг і залучати нових клієнтів.
Фінансова база.
Основні суми капітальних вкладень пов'язані з придбанням обладнання та супутніми витратами.
Проект буде фінансуватися з двох джерел:
1. Засоби власника - 50%.
2. Короткостроковий кредит на 1 рік - 50%.
Короткостроковий кредит, взятий у банку, видаючи строком на 1 рік під 12% річних. Погашення кредиту, буде здійснюватися рівними внесками протягом 8 місяців, починаючи з лютого, і сума, що залишилася буде виплачено за три місяці.
Юридична сторона.
Для відкриття комп'ютерного клубу необхідно створити Приватну фірму повне найменування - Приватна Фірма «SKYnet», скорочене - ЧФ «SKYnet».
Для реєстрації необхідні такі документи:
1. Заява про реєстрацію;
2. Установчий договір або рішення про створення фірми;
3. Статут фірми;
4. Документ, що підтверджує про наявність 50% статутного капіталу;
5. Свідоцтво про сплату державного мита;
6. Документ, що підтверджує згоду антимонопольного органу.
Планується, що реєстрація здійсниться в період 01.09.04 -01.10.04 рр..
Основні показники рентабельності проекту:
NPV = 11360.86-8000 = 3360.86
PP = 11360.86/8000 = 1.42
PI = 5 місяців 25 днів.

ВИСНОВОК
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності.
Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через великого числа різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.
Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації.
Деякі вчені і фахівці в області організації управління досить часто були схильні скептично ставитися до вивчення різних підходів в управлінні. Суть цього вивчення сприймалася як пошук єдиного кращого способу проведення організаційної роботи в будь-яких умовах, тобто не враховуючи конкретної ситуації. Насправді ж ситуаційний підхід являє собою спробу узгодження внутрішнього функціонування організації з вимогами стоїть перед нею завдання, її технічним оснащенням, зовнішнім оточенням, а також потребами її персоналу. Тейлор, можливо, мав рацію, стверджуючи, що краще за все буде виходити повторювана фізична операція, але це не поширюється на планування, організацію, керівництво, контроль або прийняття рішень. Різні організації з різними завданнями і різними конкуруючими оточеннями вимагають різних планів. Ніхто не очікує, що фешенебельний клуб, гігантська корпорація і сімейне підприємство виявляться, організовані однаковим чином.

ЛІТЕРАТУРА
1. Калігін Н. А. Принципи організаційного управління. Москва. Фінанси і статистика. 2003.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодурі Ф. Основи менеджменту: Переклад з англійської .- М., 2005.
3. Одегов Ю.Г., Журавльов П. В. Управління персоналом. - М., 2007.
4. Основи управління персоналом: Підручник для вузів. / Под ред. М. Генкіна .- М.: Вища школа, 2003.
5. Парахіна В. М. Основи теорії управління. Москва. 2004р.
6. Романов А. І. Ефективне управління, 2005.
7. Сучасна реклама / переклад з англ., Загальна ред. проф. Феофанова, Видавничий дім Довгань, 1995р.
8. Співак В. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. Санкт-Петербург. Пітер. 2005
9. Тарасов В. К. Персонал - технологія: добір і підготовка менеджерів. Л., 2004.
10. Телор Фредерік Уінслоу, "Менеджмент", - М., 2002 р.
11. Травін В.В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 2005.
12. Управління персоналом організації. / Под ред. Проф. А.Я. Кибанова. М., 2004.
13. Цвєтаєв В. М. Управління персоналом. Санкт - Петербург. Пітер. 2002.
14. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. М., 2006.
15. "Експрес сервіс", № № 94-95 за р.р.
16. "Вечірній Петербург", 10 травня, 1995р.
17. "Година пік", 19 (18) травня, 1994р.
18. "Санкт-Петербурзькі відомості", 13 жовтня, 1994р.
19. Економіка. / За редакцією доц. Булатова А.С., - М.: Справа, 2004.
20. www.5ballov.ru
21. www.google.ru