Реферат
На тему:
«Впровадження системи управлінського обліку з одночасною легалізацією торгово-імпортного бізнесу»
1. Вступ: типова схема роботи торговельно-імпортного холдингу
Для того щоб допомогти читачеві розібратися в специфіці питання, якому присвячена дана стаття, розглянемо, що ж являє собою торговельно-імпортний бізнес у нашій країні. Ми можемо позначити чітку тенденцію: у міру вдосконалення законодавства (зокрема, податкового та митного), а також практики виконання відповідними правоохоронними органами своїх функцій все різноманіття схем торгово-імпортного бізнесу зводиться до трьох основних моделей: 1) «біла» схема - модель, повністю реалізована в рамках законодавства, 2) «чорна» схема - модель, повністю реалізована в обхід законодавства, 3) «сіра» схема - модель, що містить елементи зазначених вище схем.
У зв'язку з тим що в рамках цієї статті буде розглянуто сегмент b-2-b, друга модель може бути виключена з поля нашого зору, оскільки вибудовувати бізнес з «чорної» схемою в даному сегменті вкрай ризиковане заняття.
Підкреслимо, що в сегменті b-2-b для кінцевого покупця, який не є фізичною особою, товар виступає у ролі засобу виробництва, елемента засоби виробництва або споживаного у виробництві компонента або матеріалу. Відзначимо також, що в даному випадку кінцевий покупець не здійснює фізичну та / або хімічну переробку об'єкта торгівлі, іншими словами, згодом об'єкт торгівлі завжди можна виокремити з засоби виробництва або готової продукції і визначити його походження. Таким чином, специфіка сегменту b-2-b, визначальна логістичні, митні та облікові схеми, а також ступінь легалізації бізнесу обумовлені наступними особливостями кінцевих покупців.
Кінцевим покупцем зазвичай є компанія, тривалий час існує на ринку, її основні клієнти - інші компанії, в крайньому випадку - фізичні особи, що виробляють безготівкову оплату.
У більшості випадків імпортний товар - це засіб (компонент кошти) виробництва, що використовується в господарській діяльності досить тривалий час, а значить, легальність його перебування на території РФ і у власності покупця вимагає постійного докази.
В абсолютній більшості випадків кінцевий покупець здійснює розрахунки безготівковим способом; навіть при наявності тіньових грошових потоків він не зацікавлений в розрахунках за об'єкт торгівлі іншим, крім безготівкового (тобто
офіційного), способом. Ця теза грунтується на тому, що покупець не має жодних податкових і фінансових переваг, оплачуючи товар засобами з тіньового грошового потоку.
Кінцевий покупець, як правило, не зацікавлений в оформленні закупівель через фірмиоднодневкі, оскільки для нього це означає прийняття на себе частки ризику у випадку виникнення претензій до легальності придбаного товару.
Для кінцевого покупця істотне значення має дотримання всіх юридичних норм документообігу (починаючи з договорів і закінчуючи документами, які супроводжують постачання і їх митне оформлення).
Розглянемо дві основні моделі торговоімпортного бізнесу.
1. Модель, повністю реалізована в рамках законодавства. Дану модель характеризує наявність прямих договорів з іноземними виробниками або постачальниками, поставки здійснюються на центральний склад або кілька складів в РФ, розмитнення і декларування товарів виробляють на базі інвойсів безпосередньо від іноземних контрагентів за договором за допомогою митних брокерів і / або власних підрозділів. З центральних складів товар відправляють безпосередньо кінцевим покупцям або на склади дилерів у регіонах.
2. Модель, що містить зовнішні ознаки попередньої, але має додаткові елементи для реалізації згаданої вище «сірої» схеми. Головна особливість цієї моделі - наявність довгого ланцюжка посередників (проміжних фірм) до точки легалізації (зазвичай це організація, що має центральний склад). Тут немає прямих контрактів з іноземним виробником-постачальником, митне очищення виробляють на базі інвойсів, оформлених від імені вхідного в ланцюжок іноземного резидента. Дані в таких інвойсах можуть значно розходитися з даними оригінальних інвойсів виробника (в цьому полягає одна зі складностей організації управлінського обліку). Контроль над ланцюжком посередників зазвичай здійснює спеціалізується на цьому організація, її юрисдикція закінчується в момент передачі товару на склад, що знаходиться під контролем імпортера.
Слід зазначити, що бувають ситуації, коли в рамках моделі 1 присутня така ж ланцюжок посередників, як і в моделі 2, що продиктовано особливостями логістики. Тим не менш і в цьому випадку ключова відмінність між моделями полягає в цінах, що фігурують в документації при проходженні митного контролю. Саме цей параметр (варіанти цін) визначає принципи побудови управлінського обліку.
Завершуючи вступну частину статті, зупинимося на визначенні управлінського обліку - що ми будемо розуміти під ним, а точніше, що довелося розуміти під управлінським обліком при реалізації проекту. В даний час у професійному середовищі управлінський облік прийнято розглядати в більш широкому сенсі, ніж просто бухгалтерський облік. Іншими словами, бухгалтерський, податковий, фінансовий види обліку - це всього лише складові управлінського обліку, який в основі своїй не вимагає, щоб всі дані були виражені у грошових одиницях. В якості конкретного прикладу наведемо такий параметр, як кількість дзвінків, які надійшли на телефонну станцію компанії протягом дня і в результаті яких був оформлений рахунок. Безумовно, на підставі цього параметра можна приймати управлінські рішення на рівні управління продажами, але для відображення в обліку нам не потрібні цінові характеристики дзвінка. Особливість російської дійсності полягає в тому, що в більшості випадків, коли говорять про управлінський облік, мають на увазі повний бухгалтерський облік, під яким мають на увазі (але ніколи не вказують на це прямо) облік, що відображає всі господарські операції організації незалежно від ступеня їх легалізовані. Потреба в такому обліку відчувається в першу чергу, саме він в якомусь сенсі буде для організації управлінським з тієї простої причини, що без нього «як без рук», і часто він більше необхідний, ніж CRM. Нижче ми розглянемо процес постановки фінансового блоку управлінського обліку, який має слугувати своєрідною сходинкою до впровадження блоку CRM.
2. Система управління холдингом і його бізнес-структура
У цій частині статті мова піде про фактори, що мають особливе значення для вибору параметрів управлінського обліку та способу його реалізації. Окреслені тут ключові умови визначили позиції прихильників і противників обраного способу, тривалість проекту та отримані результати.
Розглянутий торгово-імпортний холдинг являє собою групу юридичних осіб, що займаються імпортом продукції з далекого зарубіжжя і володіють ексклюзивними правами на її реалізацію на території РФ.
Це добре відома в Росії практика ведення бізнесу на базі виняткових прав на дистрибуцію тієї чи іншої продукції, яка гарантує продавцю-правовласникові відсутність конкурентних дій з боку виробника або власника торгової марки.
Холдингом керують кілька власників, їх бізнес досяг тієї стадії, коли в процес управління пора вводити найманих топ-менеджерів, але ще немає повної впевненості і достатньою мірою довіри, щоб повністю відсторонитися від управління. Всі юридичні особи повністю підкоряються власникам холдингу, про що свідчить частка власності останніх у дилерських підрозділах. Проте в реальності керівники дилерських підрозділів досить самостійні, їх положення залежить тільки від результатів діяльності ввіреного їм підрозділи, які, у свою чергу, залежать від ефективності роботи ключових менеджерів з продажу. Для великооптовому торгового бізнесу характерними ключовими чинниками є не вартість товарів на складі, не вартість нерухомого майна, використовуваного в якості засобів виробництва, не гарна кредитна позиція, а професійні навички та зв'язку менеджерів з продажу та ексклюзивні дилерські договори. Управління останніми двома факторами дозволяло власникам мати стабільний бізнес. Втрата контролю над будь-яким з них означає втрату бізнесу в перспективі. Тільки завдяки системі обліку, яка дає можливість відстежити рух товару від виробника до кінцевого клієнта через менеджера з продажу, власники можуть тримати руку на пульсі бізнесу.
Звідси висновок: основними споживачами системи управлінського обліку є власники бізнесу.
У розглянутому випадку власники контролюють ефективність продажів і діяльність менеджменту комерційного відділу через відділ маркетингу. Саме цей відділ здійснює вимірювання цін у ключових точках - на вході (ціна виробника) і на виході (ринкові ціни для кінцевих споживачів), а потім розподіляє прибуток між уклала ексклюзивні договори центральної закупівельної компанією, яку контролюють безпосередньо власники бізнесу, і дилерськими підрозділами. Для цілей управлінського обліку особливе значення має той факт, що товарну номенклатуру від постачальника і номенклатуру для оформлення продажів клієнтам і дилерам контролює і модифікує відділ маркетингу, і саме товарна номенклатура, з одного боку, служить кістяком системи управлінського обліку, а з іншого - являє собою основну проблему на етапі її становлення.
Весь товар (імпортний і докуповувати в РФ) направляють на єдиний склад у Центральному регіоні Росії. У міру надходження товару на склад дилерів інформують про ступінь укомплектованості замовлення. За розпорядженням дилера товари відправляють на його склад в регіоні або безпосередньо кінцевого покупця або передають перевізнику.
Управління холдингом здійснюють на базі річних планів продажів, щотижневих звітів по руху грошових коштів та план-фактного порівняння продажів. Грунтуючись на результатах досліджень відділу маркетингу, власники встановлюють ринкові ціни по регіонах і норми прибутку, що залишається в розпорядженні дилерів, а також норми логістичних витрат, правила винагороди менеджерів з продажу та надання бонусів покупцям. Предметом постійних суперечок відділів продажів дилерів та відділу маркетингу є рівень ринкових цін, оскільки має місце типова для торгового бізнесу тенденція: менеджери відділу продажів хочуть продавати по нижній межі ринкових цін, у той час як відділ маркетингу, який представляє інтереси власників, наполягає на верхній межі встановленого коридору ринкових цін. Протягом фінансового року допускаються, за погодженням з власниками, окремі випадки продажу за цінами нижчими за встановлені річним планом, в основному в рамках кампаній з просування товару.
Підкреслимо, що система продажів в холдингу вибудувана під конкретні заявки / замовлення покупців, закупівлі з метою формування на складі вільного залишку після низки невдалих спроб були припинені ще до початку проекту. У нашому випадку це специфіка холдингу і вибудовується системи управлінського обліку.
3. Аналіз стану системи обліку та фінансового управління на момент реалізації проекту
Аналіз ситуації, що склалася на момент розробки і реалізації проекту з впровадження системи управлінського обліку та фінансового управління, є обов'язковим, тому що саме в цей момент взаємозв'язку системи стають найбільш очевидними, а ідея і спосіб вирішення задачі знаходять конкретні обриси. Перефразовуючи народну мудрість «день рік годує», можна сказати, що аналіз проекту і вироблені в ході аналізу рішення визначають кінцевий результат роботи.
Система фінансового управління
У ході вивчення даного блоку було виявлено, що фінансове управління, по суті, зводилося до щотижневого складання консолідованого звіту про рух грошових коштів в розрізі дилерів. Подання про терміни розрахунків з покупцями і постачальниками та співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованостей було дуже приблизними.
Жоден звіт, що формується за розумний час, не відображав стану зобов'язань покупців по відношенню до оплати. Спроба впровадження автоматизованої системи фінансового управління та одностайної ведення обліку на базі продуктів сімейства 1С виявилася безрезультатною, у розпорядженні фінансового відділу холдингу залишилася лише система реєстрації платежів за кордон, а у дилерів - різні конфігурації 1С (7.0, 7.5, 7.7), в яких в основному і вівся бухгалтерський облік.
Система бухгалтерського та податкового обліку
Бухгалтерський і податковий облік дилери вели самостійно. Інформація для складання консолідованої звітності по холдингу з програм ведення офіційного обліку (бухгалтерського і податкового) не злітала зважаючи розбіжності його параметрів з параметрами управлінського обліку. Можна сказати, що бухгалтерський облік і податковий облік були паралельні управлінського обліку і не перетиналися з ним. Бухгалтерські служби, включаючи фінансову службу холдингу, були одними з найчисленніших.
Система CRM
Управління взаємовідносинами з клієнтами було реалізовано в програмному продукті відомого на ринку виробника систем документообігу. У цій же програмі здійснювалися складський облік і контроль термінів виконання замовлень. На момент реалізації проекту така архітектура однозначно застаріла, проте слід врахувати, що CRM-система впроваджувалася в ті часи, коли у 1С існувала тільки не модифікуються користувачем конфігурація 6.0, а вибраний програмний продукт був призначений в основному для забезпечення документообігу, таким чином, архітектура дозволяла користувачеві власними силами розробляти облікові модулі. Головна мета, заради якої впроваджувалася система CRM, - ведення обліку договорів з покупцями і специфікацій до договорів, які регулюють кожну поставку. Крім того, система дозволяла інженерним службам дилерів розробляти специфікації до рівня номенклатури постачальників, а відділам супроводу договорів та логістики - вносити умови і терміни постачань з подальшим контролем і обліком дат їх фактичного виконання. Таким чином, система CRM була найрозвиненішою в холдингу системою обліку, яка зв'язує воєдино різні служби - від продавців до логістів і складу, а також центральну закупівельну фірму та дилерів, - на єдиному сервері під контролем власників. Тим не менш отримати вичерпну фінансову інформацію про фактичний стан справ з цієї системи було неможливо, а достовірність проведеного в ній складського обліку викликала постійні нарікання. Систему управлінського обліку довелося б «підпорядкувати» системі CRM, оскільки власники і менеджмент побоювалися міняти так-сяк працюючу систему на нову. Однак у процесі реалізації проекту необхідність заміни блоку CRM на такий же, але функціонує на єдиній платформі з системою управлінського обліку стала для власників та більшості менеджерів очевидною.
Важливим виявилося те, що номенклатура товарів як ключовий елемент обліку велася і підтримувалася саме в системі CRM. При цьому було виявлено, що номенклатура товарів, що закуповуються у постачальників, не завжди збігалася з номенклатурою продукції, що продається. Така ситуація була обумовлена стадією розвитку бізнесу: з простого оптовика холдинг перетворювався на постачальника готових рішень, тому велика кількість угод з покупцями могло містити номенклатуру послуг зі створення промислових систем і блоків з продукції від різних постачальників або комплектів такої продукції, які виступали для покупця як один об'єкт . Подібний розклад став серйозною проблемою для системи обліку саме імпортного товару, оскільки у всіх угодах (поставки, накладних) товар, наступний транзитом від кордону, повинен мати певний номер вантажної митної декларації (ВМД).
Складський облік
Складський облік вівся в двох площинах: у системі CRM - для менеджерів відділу продажів, відділу логістики та відділу супроводу договорів і на паперових відомостях - для співробітників складу. Зіставити ці два напрями обліку можна було лише приблизно і в ході болісної інвентаризації, і то не до кінця.
Як показала практика, стара система допускала грубі помилки, які призвели до значних фінансових втрат. Великий мінус ведення складського обліку в системі CRM полягав у тому, що менеджери маніпулювали аналітичними параметрами поставки, наприклад позначаючи партію як призначену іншому дилеру або як пішла зі складу (чого насправді не відбувалося). У таких умовах, а також у зв'язку з тим що працівники складу оперувати не даними інвойсів і накладних, а даними пакувальних аркушів, виникала ситуація подвійного обліку. Був необхідний партійний облік номенклатури, що означало прив'язку кожної одиниці товару до конкретної партії від постачальника і до конкретного замовлення покупця одночасно. Наявна система CRM дозволяла бачити окремі позиції, але не давала можливості проконтролювати достовірність отриманої інформації.
Логістика
Завдяки зусиллям та професіоналізму співробітників і керівництва відділу логістики, а також того факту, що в сіcтеме CRM враховувалися логістичні параметри (терміни та місця доставки), контроль за рухом товарів знаходився на належному рівні. Проте існуюча система логістики не влаштовувала власників бізнесу, які вважали «логістичними» проблеми взаємин з постачальниками, що виникають через недосконалість системи взаєморозрахунків (точніше, через майже повну її відсутність): система обліку не дозволяла досконально відслідковувати платежі у розрізі поставок, взаємозаліки , проплати одних дилерів за інших, проплати через інших контрагентів і т.д. Важливим для цілей обліку був той факт, що власники вимагали враховувати логістичні та інші прямі витрати, що стосуються операцій з контрагентами. Значно ускладнювала облік наступна ситуація: в інвойсах постачальників допоміжних компонентів основного товару давалося загальна назва, наприклад kit (набір, комплект), відповідно, ця стрічка в інвойсі отримувала при розмитненні номер ВМД. У той же час кінцеві покупці часто вимагали розгорнутого перерахування компонентів kit в рахунках і супровідних документах (накладних, счетахфактурах), але проставлення такого ж номери ВМД, як у kit, для кожного компонента могло викликати претензії митних і податкових органів. Крім того, частина компонентів набору могла бути поставлена іншому клієнту, тобто kit міг бути розділений у продажах.
Інформаційні технології
У холдингу функціонував центральний сервер, розташований у головному офісі, на базі сервера була розміщена система CRM, доступна дилерам у регіонах. У ході реалізації проекту якість зв'язку було доведено до хорошого, що дозволяє сформувати єдину базу системи ERP-класу. Дилери мали власні сервери, доступ до яких можна було здійснити з центрального офісу (для перегляду облікових баз дилерів). Свого часу реалізувати розподілені облікові бази 1С на основі такої архітектури не вдалося, але, як показав аналіз, не з технічних, а з організаційних причин. Слід зазначити, що в наш час IT-інфраструктура і кваліфікація персоналу ITотделов дозволяють без особливих зусиль вирішити завдання, що стосуються ведення обліку в системах ERPкласса (принаймні 1С) на центральному сервері територіально віддаленими користувачами. Чи не становить особливих проблем реалізація доступу по каналах VPN і через Wi-Fi.
Потреба в легалізації бізнесу
Ми вже відзначали, що для типової схеми оптового торгово-імпортного бізнесу характерні безготівковий грошовий оборот, стандартизація схем розрахунків з покупцями і, отже, тенденція легалізації виручки. Спрощення схем грошового потоку від покупців дозволяє посилити контроль над виручкою і мінімізувати ймовірність змови менеджерів з продажу з окремими клієнтами, а також збільшити кредитну привабливість бізнесу для банків. Перешкодою на шляху до легалізації зазвичай виступає застосування «сірих» схем завезення імпорту, що дозволяють значно зекономити на митних платежах і вхідному ПДВ.
За деякими розрахунками, навіть у «ситі» докризові часи перехід на легальну схему ведення бізнесу означав зниження прибутку на 9%. Ця цифра сама по собі може здатися і не настільки значною, особливо у світлі зростання вартості обналічки, супутньої «сірими» схемами, та посилення тиску з боку кримінальних груп і корумпованих чиновників, але для сегментів, де висока конкуренція і підвищувати ціни не представляється можливим, такий розклад є значущим стоп-фактором. Деякі підприємці, враховуючи нематеріальні чинники і згадуючи про необхідність надання бізнесу соціальної спрямованості (хоча б частково), схильні переходити до легальних схемах, якщо втрати вкладаються у прийнятний для них рівень. Потрібно визнати, що вони можуть значно виграти і виграють від спрощення обліку та мінімізації можливості банального злодійства.
З точки зору управлінського обліку застосування «сірої» схеми означає, що система повинна формувати дані та документи для бухгалтерського / податкового обліку, бездоганно відповідні офіційним бізнес-процесу.
У практиці склалися два підходи до реалізації обліку в цьому випадку. У рамках першого підходу дані бухгалтерського та податкового обліків є «екстрактом» із системи управлінського обліку, мають чітку прив'язку до об'єктів управлінського обліку і знаходяться, по суті, в одній обліковій базі. Другий підхід передбачає, що бухгалтерський та податковий облік здійснюють абсолютно незалежно від управлінського і в окремих облікових базах. Даний підхід надзвичайно трудомісткий і вимагає наявності окремих бухгалтерських служб, що складаються з висококваліфікованих співробітників. Стосовно до управлінського обліку це означає наявність двох напрямів діяльності: власне управлінської та бухгалтерсько-податкової, тобто введення додаткового рівня аналітики для розділення потоків об'єктів обліку і нетипового способу формування управлінських звітів про доходи-видатки та рух грошових коштів. Звернемо увагу на те, що якщо закупівлі ведуться через ланцюжок посередників (створену, наприклад, для збереження таємниці закупівель та дистрибуції / логістики або для виділення центрів відповідальності в незалежні юридичні особи) в рамках повністю легалізованого бізнесу, то управлінський облік зажадає цих самих додаткових дій. Іншими словами, неважливо, від кого ховаєш - від держави або конкурентів, результат один - ускладнення обліку. Повертаючись до нашого холдингу, відзначимо, що в даному випадку легалізація означала іншу схему юридичного оформлення операцій, а отже, й обліку. Передпроектний аналіз показав, що ключову проблему номенклатури - відмінність найменувань в інвойсах постачальників і в рахунках, що виставляються покупцям, - в колишній системі дилери вирішували на свою користь: вони оформляли рахунки і накладні клієнтам так, як їм було зручно, а центральна компанія - відповідно з інвойсами постачальників. Природно, маючи такі різні за складом номенклатури та облікові документи, побудувати наскрізний управлінський облік по кожній товарній позиції не вдавалося, так само як і провести наскрізний аналіз ефективності продажів від виробника до покупця за більш ніж шеститисячний номенклатурі. Щоб виключити випадки несвоєчасної відправки партій з центрального складу та отримати дату відліку дебіторської заборгованості дилерів (покупців), довелося ввести в практику договори відповідального зберігання на центральному складі.
Маркетинг і оцінка ефективності продажів
Оскільки найголовніша задача, яку слід було вирішити за допомогою системи управлінського обліку, полягала в тому, щоб забезпечити оцінку ефективності продажів по кожній позиції номенклатури, по кожній партії постачальника і кожній угоді з покупцем, вираженої у вигляді специфікації до договору, з урахуванням транзиту через дилера (ще одна ступінь аналітики), а також у тому, щоб контролювати розподіл прибутку між власниками і дилерськими підрозділами, то необхідно було наявність ключового стрижня всієї системи обліку, а саме повного номенклатурного списку. На базі цього стрижня, що містить усі різноманіття параметрів / характеристик продукції, які враховують під час управлінського, фінансового, бухгалтерського і податкового обліків, можна було будувати єдину прозору систему оцінки ефективності бізнесу.
Вище ми відзначали, що база даних номенклатури, яка перебувала у віданні відділу маркетингу, повинна була стати стрижнем усієї системи управлінського обліку. Однак протягом першого місяця реалізації проекту стало зрозуміло, що база знаходиться в запущеному стані: не у всіх позицій активно продається номенклатури були продажні і закупівельні ціни, багато ціни і найменування позицій були неактуальні.
Деталізація продажів аж до кожної позиції товарної номенклатури (незважаючи на те що покупці укладали договори на постачання компонентів для об'єкта засобів виробництва, що не має відношення до номенклатури холдингу) була дуже важлива: маркетологам треба було відстежувати маржинальну рентабельність номенклатури різних виробників і різних логістичних шляхів постачання. Ці цифри чітко вказували, чию продукцію слід включати до складу складного об'єкта угоди, щоб підвищити її прибутковість. Значить, рішення ключової проблеми системи обліку та контролю ефективності продажів повинне було полягати в усвідомленні того факту, що номенклатура продажів і номенклатура закупівель не є ідентичні списки найменувань; система обліку, формуючи документи з продажу для покупців, повинна містити в собі оцінку ефективності продажів і закупівель , що йде від номенклатури постачальників. Невирішеність цієї проблеми і була причиною провалу попередніх спроб впровадити повноцінну систему управлінського обліку.
4. Вплив людського фактора на реінжиніринг бізнес-процесів
При запровадженні будь-яких нововведень визначальним є людський фактор. Практика показує, що ймовірність успіху реалізації проекту, пов'язаного з людським фактором, можна формалізувати у вигляді показника мінімально достатнього числа людей, що володіють необхідними повноваженнями та зацікавлених в успіху починання. Не має значення, якщо за нововведення виступає абсолютна меншість співробітників і власників, головне, щоб у цієї малої групи було достатньо повноважень, які дозволяють подолати вето супротивників, і щоб прихильники змін займали ключові позиції в бізнесі. Ті, хто займався подібними проектами, чудово знають, що в основній своїй масі співробітники в більшості випадків спочатку залишаються «очікувально байдужими». На чию сторону хитнеться маятник - залежить від ефективності дій активної групи.
У розглянутому нами випадку однією стороною протистояння були власники і менеджмент централізованої компанії, а інший - ряд дилерів, причому проти впровадження нової системи виступали ті дилери, які мали найбільший потік грошових коштів. Виходить, що проти нововведень виступали, здавалося б, найефективніші продавці холдингу, але справа в тому, що ефективні вони були з точки зору старої системи обліку, що спиралася на звітність, аналогічну до звіту про рух грошових коштів. Нова система управлінського обліку грунтувалася на обліку угод, тобто зобов'язань, а облік грошового потоку був лише її наслідком.
Система обліку зобов'язань наочно демонструвала, що великий грошовий потік мізерно малий у порівнянні з ув'язненими угодами.
Серед прихильників впровадження нової системи, об'єднаних спільним прагненням отримати реальну картину бізнесу і зробити його чинним виключно в рамках закону, існували розбіжності з приводу способів досягнення бажаного результату. Зокрема, маркетологи наполягали на оформленні товаросупровідних документів для дилерів на основі інвойсу постачальника. Це означало, що до ціни інвойсу додавалися норми витрат і відхилення від фактичних витрат плюс прибуток центральної компанії. Прихованим мотивом, як, напевно, здогадуються деякі з читачів, була занедбаність номенклатурний бази. І хоча в перший місяць впровадження маркетологам вдалося наполягти на своєму, практика швидко показала, що такий метод абсолютно не оперативний і призводить до постійних помилок розподілу прибутку між дилерами і центральною компанією. Завдяки наполегливості керівника проекту, підтримки співвласника і тому, що номенклатурна база все ж була приведена в порядок, схема ціноутворення стала грунтуватися на прайсі, закладеному в номенклатурну базу.
Читач, звичайно, розуміє, що протистояння з власниками бізнесу рідко приймає відкриті форми. Дилери намагалися надати на керівництво психологічний тиск, аргументуючи свою позицію тим, що «нововведення ламають бізнес», «від нас ідуть клієнти», «ми втрачаємо гроші». Треба віддати належне керуючому співвласнику бізнесу - він зажадав фіксувати всі випадки відмови клієнтів від співпраці, вказувати суми зірваної угоди, контактні дані менеджменту клієнтів, щоб мати можливість з'ясувати справжні причини відмови. Керівництво зі свого боку посилило контроль за дотриманням запропонованої схеми роботи та умов договорів між дилерами і центральною компанією. Це дозволило домогтися чіткого виконання графіку документообігу і зробило процес обліку абсолютно прозорим. Облік є наслідок системи документообігу, іншими словами, потоків інформації. Якщо документообіг (потік інформації) налагоджений і прозорий, то постановка будь-якого обліку не є проблемою.
5. Рішення, запропоновані в рамках реалізації проекту
Оскільки документообіг є основою для будь-якої системи обліку, було запропоновано оформляти закупівлі у вигляді прямих договорів купівлі-продажу, укладених центральною компанією холдингу з іноземними виробниками або російським посередником. Центральна компанія також укладала зі своїми дилерами договори поставки та договори відповідального зберігання. Договір поставки фіксував її технічний склад (за номенклатурою виробника) у вигляді специфікацій-додатків та документальний склад (за номенклатурою кінцевого клієнта), а також терміни, адреси та умови поставки з метою контролю їх виконання. На партію товару для дилера, як тільки вона була повністю укомплектована на центральному складі, оформляли документи продажу за договором поставки, на підставі договору відповідального зберігання партію тут же поміщали (залишали) на центральний склад. Дана схема дозволила чітко відстежувати якість логістики дилерів (за допомогою контролю за термінами відповідального зберігання та вивезення товару), а також обчислювати строки оплати дилером відвантаженого товару. Крім того, згідно з цією схемою на центральному складі в основному зберігався товар, який належить дилерам як незалежним юридичним особам, що не дозволяло заарештувати товар у разі претензій до центральної компанії як імпортеру або з інших мотивів. Товаросупровідні документи за договором поставки висилалися дилеру в день оформлення, а супровідні документи для вивезення товару кінцевому клієнту готувалися центральним складом за фактом отримання від дилерів команди на відвантаження. Для того щоб скоротити до мінімуму обіг документів (при проставленні підписів) між матеріально відповідальними співробітниками складу і дилерами, за кожним договором поставки були оформлені довіреності на вибраних дилером співробітників центрального складу чи інших осіб, підписували товаросупровідні документи. Завдяки наявності специфікацій до договору поставки, які підписували представник дилера і топ-менеджер центральної компанії, і спеціально виданим наказам по центральній компанії про повноваження під час підписання товаросупровідних документів (включаючи рахунки-фактури) скоротився документообіг між офісом і складом.
Всі товаросупровідні документи повинні були бути оформлені в точній відповідності зі специфікацією, а значить, всі їх ключові параметри вже перераховувалися в специфікації, тому накладні та рахунки-фактури могли підписувати уповноважені працівники складу відповідно за генерального директора і матеріально відповідальна особа. Співробітник облікової служби (оператор складу), уповноважений головним бухгалтером, підписував документи за нього. Дилер оформляв прямі договори поставки або надання послуг безпосередньо з кінцевим покупцем, і параметри договору тут же транслювалися через систему CRM в специфікацію договору дилера з центральною компанією. Всі документи і договори всередині холдингу мали наскрізну нумерацію, яка збігається з нумерацією договорів дилера з покупцем, що дозволило розділяти товари за принципом приналежності до того чи іншого договору з клієнтом (замовленням) і одночасно до договору з постачальником (замовленням постачальникові). Крім того, це дало можливість формувати звіти з продажу, закупівель і фінансовим результатам в розрізі договорів з клієнтами та договорів з постачальниками як окремо, так і разом.
Управлінський облік був побудований таким чином:
місце ведення - єдина облікова база, де зафіксовані всі господарські операції;
принцип відображення в обліку - методом нарахування;
порядок визначення вартості реалізованих товарів - по вартості кожної одиниці товару (позиції номенклатури).
У складському секторі були виділені параметри для обліку партій за кожним договором з кінцевим покупцем і за віртуальним подскладам відповідального зберігання. У рамках складання звітів з продажу даними параметрами можна було оперувати стосовно покупцям, дилерам, договорами, специфікаціям (партіям), номенклатурі, строками та сумами оплати і прострочення. У звітах по закупівлях були закладені аналогічні параметри стосовно постачальників. Ув'язка звіту з продажу з параметрами партії постачальника (аж до кожної позиції номенклатури) забезпечувала можливість відстежити вартість і собівартість продажів від постачальника до кінцевого клієнта. Закупівлі заносили в облікову базу на підставі інвойсу постачальника - іноземного виробника, навіть якщо поставки здійснювалися через посередника.
Витрати на посередників враховувалися в управлінському обліку як накладні витрати на утримання бізнесу. Для поділу господарських операцій центральної компанії і посередників були введені відокремлені параметри, при цьому облік вівся в єдиній базі. Дані для бухгалтерського та податкового обліків підлягали переміщенню в аналогічну облікову базу з одночасним відділенням управлінської аналітики. Тим не менш контроль бухгалтерських та податкових звітів та декларацій здійснювався в базі управлінського обліку, що дозволяло не здійснювати жодних операцій і правок в базі-репліці.
Облік вівся на трьох рівнях, пов'язаних з потоком даних, через систему «введення на підставі» (кожен документ облікової бази з'являвся в ній на підставі іншого документа). Базовий («менеджерський») рівень фоміровалі менеджери з обслуговування договорів: на підставі заявок покупців (рахунків) в системі оформлялися замовлення постачальнику. Рахунок був аналогом специфікації до договору, але вказував, як згортати товарні позиції з номенклатури постачальника в номенклатуру покупця. Далі документи надходили до логіста, а після, за фактом пріходарасхода партій, - на другий рівень - рівень складу. На рівні складу документи з оприбуткування та продажу товарів, приміщенню їх на відповідальне зберігання створювали шляхом введення на підставі заявок-замовлень. Третій рівень, бухгалтерсько-фінансовий, тим же методом введення на підставі відображав в обліку накладні витрати бізнесу.
Таким чином, всі ключові звіти по маржинальної ефективності продажів формувалися вже на етапі «менеджери - склад». Причому на «менеджерському» рівні враховувалися планові дані за угодою, а на складському - дані за фактичним виконанням угоди. Це дозволяло відразу реагувати на помилки постачальників з партіями і номенклатурою і на неузгоджені відхилення від прайсових цін.
Проблема невідповідності номенклатури постачальників номенклатурі продажів вирішувалася за допомогою типових механізмів облікової бази: комплектації і розукомплектації. При виділенні номенклатури з kit їй привласнювали номер ВМД, під яким був розмитнений сам kit, документ «розукомплектації» роздруковували і запевняли підписом відповідальних осіб. Надалі він служив доказом і підставою при поясненні з контролюючими органами, оскільки в ньому були вказані всі необхідні характеристики партії.
Управлінський облік всіх компаній холдингу був уніфікований за єдиною методикою.
IT-рішення полягали в розміщенні облікової бази на центральному сервері і забезпечення термінального доступу до неї власників, фінансового відділу, складу та бухгалтерських служб. Система обліку (облікова база) була реалізована на типовому продукті «1С: Комплексна конфігурація 7». Був налаштований онлайн-обмін даними з системою CRM (номенклатура, прайс і специфікації до договору з покупцем). Склад працював з єдиної облікової базою в віддаленому режимі через канал VPN. Для дилерів були налагоджені створення товаросупровідних документів в електронному вигляді та їх пересилання по поштових протоколів.
6. Критичні та переломні моменти процесу
Однією з умов реалізації проекту було впровадження системи «в режимі он-лайн», без порушення виробничого процесу та відриву персоналу холдингу від його безпосередніх обов'язків для проведення тестових випробувань і т.д.
Перший етап проекту, що включав у себе передпроектний аналіз, вироблення рішення, складання плану робіт і погодження з власниками та топ-менеджментом центральної компанії, зайняв два тижні. Протягом наступного місяця були укладені необхідні договори з усіма дилерами (крім одного, який очолив «опір» і відстрочити введення у себе нових правил на один місяць). Почалася робота по перенесенню даних в нову облікову базу, була розроблена методологія обліку та документообігу.
В кінці місяця провели інвентаризацію складу.
У наступні три місяці залишився дилер був включений в загальну систему, йшла поточна робота з виявлення проблемних ділянок, відпрацюванні технології; результати інвентаризації заносилися в облікову систему, і вивірялися всі розбіжності. За цей час співробітники дилерів привчилися слідувати умовам договорів і неухильно їх дотримуватися. Була відпрацьована технологія відповідального зберігання, в типову конфігурацію облікової бази були внесені додаткові і модифіковані звіти. Всі доопрацювання облікової бази залишили ядро її конфігурації без змін, що дозволило без проблем ставити оновлення від розробника 1С та дотримуватися мінливі правила ведення бухгалтерського та податкового обліків (звітів і декларацій).
Впровадження системи дозволило отримати об'єктивну картину дебіторсько-кредиторської заборгованості холдингу. Далі протягом двох з половиною місяців здійснювався переклад значної частини товарних потоків на прямі контракти із закордонними виробниками, відточувалася система управлінської звітності.
Які моменти в ході реалізації проекту були переломними? По-перше, момент переходу від інвойсної системи ціноутворення до прайсової (перший місяць). Це різко спростило облік і прискорило документообіг.
По-друге, інвентаризація та відображення її результатів в обліку (кінець першого - початок другого місяця). Під контроль було взято ключова точка - склад, що дозволило складати звіти з продажу та здійснювати контроль за швидкістю товарного потоку. Тепер працівники складу повинні були звітувати про складські залишки в офіційному звіті, а не в записах на листках і громіздких таблицях в Excel.
По-третє, поява можливості по максимуму використовувати систему договірних взаємовідносин, внаслідок чого одного з характеристик нової облікової системи стала достовірність даних (другий і третій місяці). Виключалася ймовірність проведення позадоговірних операцій - це означає, що зі звітів можна було виокремити будь-які дані, аж до конкретного документа по кожній одиниці товару, і вказати, до якого договором (угодою) вони належать.
Керівники холдингу отримали систему, що дозволяє на основі прайсових цін номенклатурної бази оцінити ефективність кожної угоди (специфікації) на етапі опрацювання договору з клієнтом. З цього моменту сумніви в необхідності впровадження системи обліку саме в запропонованому варіанті зникли остаточно.
Кульмінаційний момент настав тоді, коли до топ-менеджерам на стіл ліг звіт за маржинального доходу, що порівнює плановий маржинальний дохід і фактичний. Звіт формувався повністю автоматично і дозволяв бачити розподіл прибутку між центральною компанією і дилерами в управлінському та бухгалтерському розрізі по кожній позиції номенклатури. Тепер система управлінського обліку не просто була заснована на базі номенклатури, а й контролювала її за ціновими позиціями.
Взаємовідносини учасників проекту в перші три місяці його реалізації можна оцінити як досить напружені. До рукопашних сутичок справа не доходила, але інші дилери не лінувалися їхати в центральний офіс через всю країну, щоб в ході чергової наради вступити в запеклі суперечки з ідеологічним супротивником. У міру того як проект став давати перші результати, пристрасті вляглися, противники нововведень і власники бізнесу переконалися в їх доцільності і відносини перейшли на рівень ділових, окреслених контрактними зобов'язаннями. Критично важливим у такій обстановці була поява нових прихильників змін. На думку автора, саме заява одного з колишніх супротивників проекту: «Це простіше зробити, ніж сперечатися!» - Похитнуло психологічні бар'єри майже всіх супротивників проекту. Саме ця людина перших реалізував у своєму дилерському підрозділі всі вимоги методології обліку та документообігу ...
7. Аналіз досягнутих результатів
Безумовно, головний результат, досягнутий в ході реалізації проекту, - це сама система управлінського обліку, продуктивна, генеруюча достовірні дані методом нарахування, адаптована до наявної системи CRM.
Економічна ж віддача виразилася в тому, що структура бізнесу стала прозорою, з'явилася можливість отримати інформацію по кожній одиниці товару (ким, кому і через кого товар був проданий, яка прибуток по ньому), стала зрозуміла роль кожного дилера в холдингу, його реальна ефективність. Зокрема, з'ясувалося, що деякі дилери - лідери по грошовому потоці були винні в ускладненні відносин з постачальниками, викликаному хронічними неплатежами, оскільки дилери та їхні клієнти не дотримувалися платіжну дисципліну. Раніше дану проблему вдавалося приховувати за рахунок величини грошового потоку з регіонів, де ступінь конкуренції була значно меншою, а кількість потенційних клієнтів б о льшим. Відсутність методу нарахування в колишній системі обліку не дозволяло зрозуміти, за які відвантаження йдуть грошові розрахунки в даний момент. Отримані в результаті використання системи звіти по маржинальної прибутковості, включаючи плановопрогнозние дані по операціях, надали топ-менеджменту можливість приймати рішення про перспективність угоди на стадії переговорів з покупцями.
Ще один ефект від експлуатації нової системи складського обліку та обліку за кожним договором - відхід у минуле такого явища, як «загубилися» партії, які при цьому знаходилися на складі - ніхто з дилерів не визнавав їх своїми (інформація про замовлення загубилася в системі), а раз так, то продавати товар було нікому.
Тим часом за товар було сплачено постачальникам, що означало прямі збитки для власників.
Очевидно, що такі замовлення були наслідком помилки чи скасованої угоди, нова система обліку виключила можливість виникнення подібної ситуації. Збитки від «загублених» партій становили кілька мільйонів рублів.
Система офіційних прямих контрактів з іноземними виробниками дозволила холдингу отримати акредитив від зарубіжних банків, вартість якого була просто смішна порівняно з вартістю кредиту в Росії.
Не буде перебільшенням сказати, що дане ринкову перевагу - доступ до дешевого кредитного ресурсу - зараз, у період кризи, на вагу золота.
8. Термін життя системи управлінського обліку
Термін життя системи управлінського обліку можна розуміти як період часу, протягом якого її експлуатують без додаткових значних вливань в капітальну доопрацювання. Термін життя тим більше і тим більше економічна впроваджена система для організації, чим повніше при її впровадженні враховані реальні бізнес-процеси (за умови, що самі бізнес-процеси не змінилися корінним чином або їх флуктуації можуть бути сприйняті наявною системою). У нашому прикладі впроваджена система прожила більше трьох з половиною років. Лише недавно холдинг почав експлуатацію нової системи на базі «1С: Управління виробничим підприємством 8», зберігши основні методологічні принципи розглянутої нами. Основною причиною змін була необхідність реалізувати систему CRM і систему управлінського обліку на єдиній платформі. Така можливість у свій час планувалася і на базі «1С: Комплексна конфігурація 7», проте плани не були втілені в життя у зв'язку з відходом розробника в інший проект. Система прямих контрактів пропрацювала відносно недовго - до півроку - і була згорнута унаслідок розбіжностей співвласників з приводу стратегічних пріоритетів розвитку взаємовідносин з іноземними постачальниками. Тим не менш впроваджена система управлінського обліку зберегла можливість оцінки ефективності продажів по маржинального методу і через ланцюжок посередників. Вона пережила трьох головних бухгалтерів (тобто три різних бухгалтерських підходу), повну зміну облікового і фінансового персоналу, догляд розробника після закінчення проекту, зміни в юридичній формі взаємовідносин компаній усередині холдингу.
На закінчення автор хотів би висловити подяку одному зі співвласників бізнесу за підтримку і довіру, надані в ході реалізації проекту. Поєднання таких якостей, як стійкість, вміння зберегти спокій і розважливість у складній обстановці, здатність визнавати чужий авторитет, дозволило йому одержати в розпорядження ефективну систему управлінського обліку.
Список використаної літератури
1. Орлов О.Г. Записки автоматизатора. Професійна сповідь. - М.: Манн, Іванов і Фербер, 2008. - 188 с.
2. Пічугін І. Виклич Айвана. Невигадані історії ІТ-впроваджень. - СПб.: Секрет фірми, 2007. - 288 с.
3. Соколов Я.В. Основи теорії бухгалтерського обліку. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 496 с.