Р. Лаікерт виділив чотири стилі лідерства: експлуататорської - авторитарний, прихильно-авторитарний, консультативно-демократичний, груповий.
Експлуататорської-авторитарний стиль керівництва був вже раніше розглянутий. У фірмах, де утвердився експлуататорської-авторитарний стиль, підлеглі вважають себе скривдженими, бо їхні думки, досвід, знання ігноруються керівником. Керівник, який прийняв одноосібне рішення, тим самим бере на себе всю відповідальність за можливі негативні наслідки свого рішення. При такому стилі керівництва ціна помилок виходить подвійний - економічні втрати від неправильного рішення і психологічні травми в колективі через особисті відносин колективу і керівника.
Доброзичливо-авторитарний визначається тим, що керівник відчуває себе впевнено, до своїх підлеглих ставиться поблажливо. Загрози покарання хоч і присутні, але не переважають. Такий керівник для прийняття рішень може дозволити собі враховувати окремі думки підлеглих і під суворим контролем надати їм певну самостійність, при цьому точно дотримується загальна політика фірми. Однак подібне ставлення до підлеглих не виключає недовіри до них керівника.
Консультативно-демократичний стиль. У його рамках керівник вже значною мірою довіряє підлеглим, прагне конструктивно використовувати їх ідеї, консультується з ними. Він уважно вислуховує всі точки зору своїх підлеглих, не віддаючи переваги будь - якої, виробляє спільну позицію і в її рамках свою точку зору. Співробітники залишаються задоволеними тим, що їхня думка лягає в основу рішення, і вдоволені можливістю, надати керівництву посильну допомогу. У цьому випадку відповідальність керівника підкріплюється моральною підтримкою підлеглих. Але важливі рішення, як і раніше приймаються виключно вищими ешелонами влади. Перевага в методах впливу на підлеглих віддається заохоченням з вкрай рідкісними покараннями.
Груповий стиль характеризується тим, що керівник діє як демократ, повністю довіряє своїм підлеглим з усіх питань. Такий метод керівництва вважається найбільш дієвим.
Групи вчених, яка працювала під егідою "бюро з досліджень у галузі бізнесу в університеті штату Огайо" розробила свою класифікацію стилів лідерства. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яке різниться за цим двом критеріям. Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими. Поведінка керівника, класифіковане по структурі й увазі до підлеглих, було виявлено, що люди можуть вести себе з різним ступенем уваги до підлеглих і структурування проблем: чотири можливих комбінації цих елементів в керівництві. Ефективний керівник той, хто поєднує в своєму стилі двовимірну модель поведінки (тобто виявляє належну увагу і до структури і до підлеглих одночасно).
Розглянуті концепції ще раз свідчать, що керівниками стають, а не народжуються. Знання цього, у свою чергу, допомагає розробити і провести такі програми підготовки менеджерів, які розвивають певні управлінські навички та вміння.
Невдачі, які спіткали традиційні концепції у визначенні універсального стилю ефективного керівництва, спонукали вчених до розробки нових підходів до вивчення стилю управління. Відповідь почали шукати в рамках ситуаційних теорій, що дозволяють повніше розглянути лідерство і його наслідки.
Ситуаційний підхід - передбачає, що в ефективності керівника вирішальну роль можуть зіграти додаткові фактори. Ці ситуаційні фактори включають потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи середовища. Головною ідеєю ситуаційного підходу було припущення, що поведінка керівника повинне бути різним у різних ситуаціях.
Розроблено чотири ситуаційних моделі, які допомогли розібратися в складнощах процесу керівництва. Ситуаційна модель керівництва Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії, так як вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника. Цими факторами є:
1. Відношення між керівниками і членами колективу. Передбачає лояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру своєму керівнику і привабливість особистості керівника для виконавців.
2. Структура завдання. Передбачає звичність завдання, чіткість і формулювання та структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.
3. Посадові повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а так само рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація.
Фідлер вважав, що хоча кожній ситуації відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається, в цілому, постійним. Стилі керівництва, орієнтовані на людські відносини найбільш ефективні в помірковано сприятливих для керівника ситуаціях. Переваги стилю, орієнтованого на людські відносини - це збільшення можливості керівника впливати на підлеглих, турбота про підлеглих покращує відносини між керівником і підлеглими, стимулюється особиста зацікавленість виконавців, зменшується необхідність в суворому нагляді, мінімізований ризик втрати контролю.
Підхід "шлях-мета" Мітчела і Хауса - відповідно до цієї моделі, керівник, організовуючи підлеглих на здійснення поставлених цілей, впливає на шляхи досягнення цих цілей. Він знаходить можливості, до того, щоб зробити шляху досягнення своїх цілей легкими, вигідними, прагне показати особисту вигоду підлеглих від досягнутого результату. Способи впливу керівника на підлеглих для досягнення мети - це:
1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод.
3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Формування у підлеглих таких потреб, які можуть бути задоволені.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.
У моделі "шлях-мета" розглядаються ряд стилів керівництва:
1. Стиль підтримки - аналогічний стилю, орієнтованого на людину і людські відносини. Керівник піклується про статус, благополуччя і потребах підлеглих. Спілкування керівника з підлеглими "на рівних" просто і дружелюбно.
2. Інструментальний стиль - аналогічний стилю, орієнтованого на роботу і на завдання. Підлеглі одержують конкретні вказівки. Керівник складає графіки, підтримує стандарти, правила і процедури, вимагаючи їх чіткого виконання.
3. Стиль, який би участь - керівник ділиться інформацією з підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції для прийняття рішень групою. Акцентує увагу на консультації.
4. Стиль, орієнтований на досягнення - характеризується поставкою перед підлеглими напруженої мети і очікуванням того, що вони будуть працювати в міру своїх можливостей. Керівник вимагає від підлеглих працювати в повну силу їх можливостей і одночасно переконує їх, що це їм під силу.
Стиль керівництва, способи і методи управління, найбільш відповідні ситуації, якій віддається перевага підлеглими, залежать від їх особистих якостей і від умов середовища. Якщо у підлеглих є велика потреба в самоповазі і високо почуття приналежності до фірми - переважно підтримка. Однак якщо у співробітників існує сильна потреба в самовираженні та автономії, то переважно інструментальний спосіб управління.
Теорія життєвого циклу (модель ситуаційного лідерства) Поля Херсі і Кена Бланшара - згідно з нею, найбільш ефективні стилі лідерства залежать від зрілості виконавців, їх здатності нести відповідальність за свою поведінку, бажання здійснити поставлену мету, а так само від освіти та досвіду у вирішенні конкретних завдань . Причому зрілість виконавців залежить від конкретної задачі і здійснюється керівником. Для підлеглих з низьким рівнем зрілості застосуємо такий вигляд, як "давати вказівки", оскільки керівник виходить з того, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання і їм потрібні інструкції, керівництво і суворий контроль. Від керівників потрібна велика орієнтованість на завдання і малооріентірованний на людські відносини. Для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості, коли вони вже хочуть брати на себе відповідальність, але ще не можуть цього зробити, застосовується вид лідерства, який може бути охарактеризований терміном "продавати". Керівник в рівній мірі орієнтований і на завдання, і на людські відносини . Він дає підлеглим конкретні вказівки і в той же час підтримує їх бажання та ентузіазм самостійно виконувати роботу. Третій вид лідерства - використовується тоді, коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання, хоча і мають достатню для цього зрілістю. Тут самий відповідний вид лідерства, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому, що вони знають, що і як треба робити, і їм не потрібно особливих вказівок. Керівник повинен розбудити в підлеглих почуття причетності до виконання даного завдання, для чого необхідно підвищити мотивацію поставленого завдання, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, надаючи їм допомогу і не нав'язуючи вказівок. Четвертий вид лідерства застосовується при високому рівні зрілості підлеглих, коли вони можуть і хочуть нести відповідальність. Тут керівник розділяє повноваження. Підлеглі самі дізнаються, що і як робити, і усвідомлюють свою відповідальність за вирішення завдань. Ні підтримка, ні вказівки тут не нужни.Как та інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва.
Сучасний підхід
Сучасні дослідники прагнуть, як можна точніше представити в своїх моделях особливості поведінки керівника в процесі вирішення організаційних завдань. У справедливості цього не важко переконатися, звернувшись до теоретичних розробок японського автора Т. Коно.
Спираючись на ідеї ряду американських фахівців у галузі менеджменту, він побудував четирехстілевую модель поведінки господарського вищого керівника. Причому кожен стиль містить відповідні менеджерські якості. Згідно Т. Коно, стилі керівництва можуть бути позначені таким чином: новаторсько-аналітичний, новаторсько-інтуїтивний, консервативно-аналітичний та консервативно-інтуїтивний. [3]
Новаторське-аналітичний стиль - це енергійний новатор і одночасно хороший організатор. Він відображає такі елементи менеджерської поведінки: відданість фірмі, енергійність і новаторство, чуйність до нової інформації та ідеям, багатий ідеями, багато альтернатив, здатний прийняти швидке рішення і забезпечити хорошу інтеграцію.
Стиль керівництва відрізняється чіткістю у формуванні цілей і установок, готовністю враховувати думку інших, терпимість до невдач.
При новаторсько-аналітичному образі дії рішення приймаються у процесі взаємодії різних рівнів управління, багато ідеї генеруються в результаті простого накопичення інформації та проекти об'єднуються у всеосяжній плані - планомірне прийняття рішень.
Новаторське-інтуїтивний - здібний до нововведень енергійний і авторитарний керівник. Він відображає такі елементи менеджерської поведінки: егоїстичність, енергійність і новаторство, чуйність до нових можливостей завдяки інтуїції, ідеї на основі інтуїції, нечисленність альтернатив, керівник тяжіє до швидких рішень без достатнього врахування ресурсів.
При новаторсько-інтуїтивний спосіб дії рішення спускаються зверху вниз інтуїтивно виникла ідея, з'являється до завершення збору інформації, рішення приймаються в процесі узагальнення окремих пропозицій, але інтегруються в особливих проектах - це підприємницький метод прийняття рішень.
Кансерватівно-аналітичний тип - це теоретик, що прагне до досконалості, але не приймає ризику. Даний тип менеджерського поведінки теоретично послідовний, ідеалістичний і вимогливий, прихильний принципом, теоретичний, субоптімізірующій і поступовий. Неохоче приймає рішення, поки немає достатньої інформації та ресурсів.
При консервативно-аналітичному образі дії метою є досконале рішення, яке не приймається до тих пір, поки не зібрало достатньої інформації, що дозволяє майже виключити ризик.
§ 1.3 Фактори, що впливають на задоволеність роботою.
Задоволеність роботою, поряд з якістю професійної діяльності, відображає стан системи людських ресурсів. Задоволеність роботою визначається різними авторами в контексті різних психічних феноменів, наприклад, як оцінне ставлення людини до діяльності, що виявляється в емоційних станах, установках, здатне виступати мотивом діяльності. Задоволеність роботою розглядається і як емоційний стан, що виникає з оцінки своєї роботи або досвіду роботи. З усіх факторів, що впливають на задоволеність роботою, слід виділити особисту мотивацію. Але, перш за все ми повинні усвідомити, що ж являє собою термін "мотиви". Тут напрошується досить просте визначення: мотиви є спонукальні моменти, керуючі нашими вчинками. У кожного є свої спонукальні моменти. Психолог Шонпфлуг висловив це в більш широкої формулюванні: "Коли сприйняття і мислення, вчинки і пізнання виливаються у форму координованих дій і за цим починає проступати образ цілісної особистості, то пояснення слід шукати в індивідуально забарвленому і послідовному дії мотивів і емоційних сприйнять." Як видно , поряд з мотивами спостерігається і апеляція до почуттів, так само виступає в якості рушійної, активізує сили.
Якщо ми звернемося до класифікації мотивів, то можна скласти наступну класифікацію:
-Фізіологічні потреби;
-Потреба у захисті / безпеки;
-Потреба в коханні / причетності;
-Потреба у визнанні / результати;
-Потреба в самовираженні.
Крім власних цілей, для досягнення виробничих ми можемо і повинні використовувати не тільки власні мотиви, але і мотиви працюють поруч. Наприклад, працівник з готовністю залишається після роботи допомагати своєму молодому товаришеві освоювати складну для нього операцію. Можливі різні причини цього: "хворіє" за колектив і інтереси справи; побоюється, що його недолюблюють товариші, і хоче сподобатися їм; любить вчити інших і показувати свою компетентність; не знає, куди подітися після роботи; хоче допомогти працівникам через особисту симпатію і т.д. Таким чином, знання мотивації - ключ до розуміння поведінки людини і можливості впливу на нього.
Про які ж мотиви йде мова? Прикладна психологія поділяє 1.мотіватори: визнання, позитивний результат, мета як така, грамотний керівник, самостійність, заробіток, хороший колектив, інформованість, чітка постановка завдань і ін 2.демотіватори: критика, відсутність визнання, некомпетентний керівник, неінформованість, перевантаженість, невдачі на роботі, неясність цілей, та ін Перераховані мотиватори однозначно свідчать про те, що у відношенні з мотивацією співробітників вирішальну роль відіграє задоволеність роботою і результатами своєї праці, так само можливість самовираження. Інтерес до роботи багато в чому визначається не тільки її змістом, а й організацією праці, методами управління і ступенем впливу працівника на виробництво (ініціатива, самостійність, участь у прийнятті рішення). Не потрібно, однак, забувати, що заробіток, оплата праці так само грають мотивуючу роль. Мотивують як праця, так і прагнення до досягнення успіху, тобто не тільки духовні, але й матеріальні цінності. Матеріальна зацікавленість - один з основних загальнолюдських стимулів трудової активності, проте враховувати його необхідно обережно, тому що цей стимул хоч і є очевидним, але як показує досвід, "спрацьовує" далеко не завжди. Наприклад, молоді працівники, що не мають своєї сім'ї та професійно не визначилися, можуть більше високого заробітку цінувати можливість мати вільний час; літні орієнтовані на поліпшення умов праці, зниження його напруженості навіть на шкоду заробітку. Психологи і соціологи пропонують систему факторів, що визначають почуття задоволеності роботою: