Введення
Для Росії характерні швидкі зміни макроекономічного середовища, тому самостійний аналіз ситуації на ринку і проведення організаційних змін по нових умов стає умовою виживання організації. У сучасній соціально-економічної ситуації ключова роль людського чинника в реалізації систем ефективного управління змінами в компанії вже ні в кого не викликає сумніву. Однак питань з даної теми також виникає чимало. Які основні причини та методи подолання опору організаційним змінам? Наскільки велике значення організаційної культури в процесі здійснення змін в організації? Яку роль грає лідер, і які характеристики є визначальними для команди стратегічних змін, що впливають на ефективність її діяльності.
Психологічне ставлення персоналу до організаційних змін
Теоретичний огляд літератури з даної теми і дані зарубіжних досліджень відображають необхідність емпіричним шляхом встановити залежність характеру ставлення персоналу компанії до організаційних змін від соціально-психологічних процесів, що відбуваються в ній.
Емпірично виявлено, що в умовах кланового типу організаційної культури, сприятливого соціально-психологічного клімату та високого ступеня згуртованості співробітники негативно сприймають і оцінюють зміни у структурі. Це багато в чому пояснюється бажанням персоналу протистояти подібного роду змін на увазі таких значущих чинників, як прихильність "старим" методів роботи, страх перед втратою "зони невизначеності", яку кожен працівник самостійно контролює, відсутність включеності суб'єктів у ситуацію змін. Причому в поведінці персоналу спостерігаються значні розбіжності оскільки, визначальним у даному випадку за інших рівних є тип керівництва. При ліберальному лідера, на відміну від авторитарного персонал відкрито демонструє власне невдоволення змінами, що проявляється в явному зневажливому поведінці відносно змін, що стосуються кожного співробітника, небажанні виконувати робочі завдання і слідувати нововведень і т.п.
Прямо протилежна ситуація спостерігається, якщо переважаючим типом культури є ринкова, що супроводжується напруженою внутрішньою ситуацією, несприятливим психологічним кліматом. Обидва типи організаційних змін оцінюються персоналом досить позитивно, що знаходить своє відображення і в поведінці співробітників, які без особливих труднощів беруть радикальні структурні перетворення, зміни в системі підпорядкованості, делегування повноважень і розподілу відповідальності, зміни в технології та завданнях при впровадженні нового програмного продукту. Причинами цього є не тільки специфіка діяльності даного відділу, що дозволяє співробітникам мати більше інформації, але й характеристики організаційної культури, де орієнтованість на результати превалює над дружністю міжособистісних взаємин. Головна турбота співробітників виконання поставленого завдання, вони цілеспрямовані і змагаються між собою. При цьому лідер - твердий і дуже вимогливий керівник.
Висновки:
1. Ставлення персоналу до організаційних змін різного типу багато в чому детермінується особливостями соціально-психологічних характеристик робочих груп.
2. Організаційна культура як системна детермінанта, що включає особливості соціально-психологічного клімату, певний ступінь згуртованості персоналу і стиль керівництва, відіграє визначальну роль у процесі формування ставлення персоналу до змін і безпосередньої поведінкової реакції на них.
3. Ще на етапі проектування стратегії змін менеджменту слід проаналізувати характер взаємовідносин персоналу у форматі організаційної культури того чи іншого типу, звертаючи увагу на згуртованість робочого колективу. Це важливо, оскільки між зростанням групової згуртованості і збільшенням продуктивності діяльності групи немає лінійної залежності, а важливу роль при цьому відіграють групові норми, що передбачають високі рівні продуктивності праці, мотивації членів групи і позитивне сприйняття змін в організації.
4. В основі відмінностей сприйняття змін у залежності від їх характеру лежать цінності персоналу. Реструктуризація приймається персоналом з меншим опором, в рамках ринкової культури, де переважає жорстка конкуренція, незалежність, орієнтація на індивідуальний результат (у порівнянні з клановою культурою, де дружні, сімейні відносини серед персоналу мають дуже важливе значення). Аналогічним чином зовнішня орієнтація і диференціація, характерні для ринкової культури зумовлюють більш позитивне сприйняття персоналом змін в технологіях і завданнях, ніж при клановому типі культури.
5. В якості рекомендацій менеджменту для подолання негативної поведінки та опору персоналу у відповідь на організаційні зміни слід відзначити грамотно продуману стратегію їх здійснення на основі соціально-психологічного аналізу специфіки поточної організаційної ситуації та соціально-психологічних характеристик робочих груп як детермінант ставлення персоналу до організаційних змін. Обов'язковим компонентом програми змін має бути своєчасне інформування та активне залучення співробітників усіх рівнів підпорядкованості в програму змін (оскільки внутрішній опір змінам лінійних керівників є ще більш серйозної організаційно-психологічною проблемою).
Динаміка уявлень в процесі організаційних змін
Сучасна організація розвивається в умовах неминучості постійних змін, що обумовлено, в першу чергу, високою швидкістю проходження в нашому житті інформаційних потоків різного роду, по-друге, і як наслідок, високим темпом розвитку конкуренції. Таким чином, на ринку якого-небудь товару або послуги складається ситуація, коли велика, іноді просто величезна, кількість компаній пропонує практично один і той самий продукт або послугу за схожою ціною.
FR Jacobs відзначає, що "у майбутньому самими успішними організаціями стануть ті, які здатні стрімко і ефективно здійснювати фундаментальні, довгострокові зміни, що трансформують систему цілком". Отже, необхідно вивчати технології проведення організаційних ізмененійя, їх сприйняття співробітниками, ставлення співробітників до змін, шукати психологічні способи подолання опору персоналу змінам.
Досліджуючи уявлення співробітників компанії "А" про свою організацію до і після впровадження організаційних змін, ми припускали, що участь рядових працівників у виробленні напрями змін у компанії сприятиме позитивному зміни сприйняття компанії-роботодавця іншими співробітниками. Для вивчення уявлень співробітників про компанію-роботодавця ми розробили спеціальну анкету, яка відобразила як раціональний рівень сприйняття, так і ірраціональний. Саме дослідження проводилося у два етапи: 1-й етап - до впровадження змін, 2-й етап - через два роки після початку їх впровадження.
Через два роки після "запуску" організаційних змін у компанії "А" у її співробітників змістився акцент у відповідях на запитання "Що Вам, в першу чергу, приходить на розум, коли Ви чуєте:" Компанія Ім'ярек "?" і "Що ще приходить на розум?". Так, на 1 етапі дослідження більшість відповідей (37,9%) було з категорії "робота" (компанія, послуги, гарантії), а на 2 етапі - відповідей даної категорії було вже 13,7%. На 2 етапі дослідження на перше місце вийшли відповіді категорії "якісний опис роботи" (надійність, чесність, дисциплінованість) - 30,8% усіх відповідей, які на 1 етапі були на 2-му місці і становили 19,4%. Необхідно відзначити значне зростання кількості відповідей в категоріях "улюблена робота" (з 1,8% до 12,8% усіх відповідей) і "опис компанії" (з 0% до 10,9% усіх відповідей). Необхідно відзначити, що по всіх інших відповідей на вищевказані питання анкети респонденти були практично одностайні у своїх відповідях. Даний факт, на нашу думку, може говорити як про те, що для радикальних змін потрібно набагато більше часу, ніж два роки, так і про те, що в результаті організаційних змін будуть трансформуватися ті уявлення про компанію і ті відносини, до зміни яких готові співробітники. І таким чином, можна говорити про те, що для досягнення ефекту організаційні зміни необхідно проводити в "зоні найближчого розвитку" співробітників компанії-замовника змін.
Розглянемо відповіді на наступні запитання анкети. Знизилася кількість відповідей категорії "заробіток" (з 39,3% до 30,5% усіх відповідей) на запитання "Що спонукає Вас йти на роботу?". При цьому зросла кількість відповідей категорій "причетність" (з 16,6% до 18,4%) і "самореалізація" (з 4,1% до 9,2%). Зміни в останній категорії особливо цінні для компанії, тому що саме цей мотив діяльності, на думку П.Ф. Друкера, є запорукою ефективної роботи співробітника. Зниження кількості відповідей в категорії "заробіток" може бути пов'язано, на наш погляд, з переосмисленням власних провідних мотиваторів трудової діяльності співробітниками в результаті участі в соціально-психологічних тренінгах.
Ці припущення підтверджуються й відповідями респондентів на наступне запитання "У чому суть професії ріелтора для Вас?". 1-е місце як на 1 етапі нашого дослідження, так і на другому займають відповіді категорії "допомога людям" (31,8% та 54,1% усіх відповідей відповідно). А на 2-му місці на 1 етапі дослідження була категорія "заробіток" - 15,5% усіх відповідей, у той час на 2 етапі це місце посіла категорія "професійний підхід і власне зростання" - 13,5%, а в категорії " заробіток "кількість відповідей знизилося до 0,9%. Також знизилася кількість відповідей в категорії "надання послуг" (з 14,5% до 8,1% всіх відповідей) і зросла кількість відповідей в категорії "опис діяльності ріелтора" (з 7,3% до 12,6%). Отримані дані свідчать, на нашу думку, про конкретизації уявлення про ріелтори як про фахівця і формалізації самої професії ріелтора, принаймні, в рамках досліджуваної компанії.
Показовими для компанії з'явилися відповіді на питання: "Які цінності залишаться постійними не залежно від змін у компанії" А "?". На обох етапах дослідження більшість відповідей було представлено категорією "якість взаємодії з клієнтом" - 48,9% усіх відповідей на 1 етапі і 43,7% на 2 етапі дослідження. Крім того, якщо на 1 етапі 2-е місце займали відповіді категорії "співробітники" - 23,3% усіх відповідей, то на 2 етапі дослідження вони складали вже 6,5%, а на 2-е місце вийшли відповіді категорії "умови обслуговування "- 34,7% усіх відповідей (раніше 8,3%). Зниження кількості відповідей в першому випадку, на наш погляд, може бути пов'язано із зміщенням акценту в корпоративних цінностях з якості взаємодії (стандарти, чесність, професіоналізм) як самоцінності на умови обслуговування (гарантії, новаторство, організованість), що забезпечують дану якість. А от зниження кількості відповідей в категорії "співробітники", на наш погляд, є показником недостатньої інформованості співробітників про зміни, що відбуваються, про їх непідготовленості до цих змін.
Цікава динаміка відповідей на запитання "Що Ви відчуваєте, коли чуєте:" Компанія Ім'ярек? ". На 2 етапі дослідження збільшилася кількість відповідей у таких категоріях, як" гордість "- з 34% до 41,1% усіх відповідей," (+) емоції "- з 14,9% до 28% всіх відповідей," причетність до компанії "- з 9,6% до 18,7% всіх відповідей. А знизилася кількість відповідей в наступних категоріях:" немає відповіді "- з 10,6 % до 2,8% всіх відповідей, "значущість" - з 11,7% до 0,9% всіх відповідей, "опис компанії" - з 4,3% до 0% усіх відповідей. Отже, ми можемо говорити про зміщення у співробітників акценту в сприйнятті компанії з зовнішніх характеристик організації на власне ставлення до неї і власні почуття у зв'язку з приналежністю до даної компанії. Ці дані підтверджують заданий напрямок проведених організаційних змін.
Управління в умовах зміни форми власності
В останні два десятиліття в Росії відбуваються багатопланові і суперечливі суспільно-економічні трансформації. Керівництво компаній поступово приходить до усвідомлення необхідності впровадження інноваційних підходів у сфері управління. У подібних умовах все частіше при оцінці ефективності результатів організаційних перетворень на перший план виходять фактори соціально-психологічної природи, серед яких провідним є парадигма управління. Вивчення саме цього феномена є основною метою п'ятирічного емпіричного дослідження, проведеного на декількох машинобудівних підприємствах Нижегородської області з використанням комплексу методів організаційної та психологічної діагностики. Дані компанії знаходяться на етапі зміни форми власності з державної на приватну. Подібного роду трансформації є найбільш характерними для сучасної перехідної економіки Росії.
Проведений аналіз показав, що зміна форми власності тягне за собою значущі трансформації в парадигмі управління. Вони виявляються на трьох рівнях - організаційна культура (ОК), прийнята модель організаційної поведінки (ВП), система методів корпоративного навчання (МО) (p ≤ 0,01, p ≤ 0,05, p ≤ 0,05 відповідно) і носять характер закономірно, що протікають, які супроводжують організаційні нововведення.
Встановлено, що при зміні форми власності на підприємствах з різною швидкістю і успішністю діяльності спостерігається зміна типу парадигми управління - з традиційної бюрократичної на інноваційну ринкову. При цьому ринковий тип в порівнянні з бюрократичним володіє декількома перевагами, які мають соціально-психологічну природу і суттєво впливають на стиль управління менеджменту. Виявлено, що в конкурентному середовищі життєздатна компанія проявляє високу динамічність, знаходиться в постійному розвитку, гнучко реагує на середовищні зміни; персоналу надаються широкі можливості самовдосконалення, підвищення професіоналізму; керівництво і підлеглі прагнуть досягати максимально високих результатів у роботі. Одночасно, подібні оргусловія тягнуть за собою ряд наслідків. У компанії підтримуються і розвиваються індивідуальні здібності кожного працівника, а не "колективний потенціал"; персонал здатний нехтувати особистими відносинами для досягнення високого результату, що є конфліктогенним чинником. Напружений ритм діяльності висуває підвищені вимоги до рівня працездатності, стресостійкості співробітників.
І, як наслідок переходу організації на ринкову парадигму управління, зростають вимоги до керівників, в тому числі до психологічних особливостей їх особистості. Відомо, що в дореформеної Росії склалася певна модель особистісних якостей управлінця адміністративно-бюрократичного типу. Сучасні ж реалії вимагають іншого психологічного образу керівника, зближуються за значущим характеристикам з образом менеджера західних економічно розвинених країн. Отже, в нових умовах для ефективного виконання управлінської функції керівнику необхідно виявляти інші, часом протилежні особистісні якості.
1. Організаційні зміни на підприємстві у вигляді зміни форми власності призводять до істотних трансформацій парадигми управління на трьох рівнях: ОК, ВП та МО.
2. Ефективність менеджера залежить від особистісних якостей, що роблять його успішним в організації з конкретною парадигмою управління.
3. Цілеспрямований контроль і розвиток трансформаційних процесів на основі виділених соціально-психологічних факторів дозволяє досягти не тільки істотних фінансово-економічних показників, а й має важливе гуманітарне значення - всебічне розкриття людського потенціалу в праці.
Висновок
Таким чином, можна зробити висновок про те, що для досягнення цілей організаційних змін (коли головною метою є формування клієнтоорієнтованості компанії в особі її співробітників, яка передбачає зміну системи цінностей останніх) потрібен час і два роки це, можливо, мінімум, при якому з'являються видимі позитивні зрушення в уявленнях співробітників про організацію і про свою приналежність до неї. Крім того, ефективними організаційні зміни будуть у разі, коли їх цілі та результати лежать в "зоні найближчого розвитку" співробітників компанії-замовника змін, а цілі змін і стратегія розвитку компанії доводиться до відома кожного співробітника в чіткій і конкретній формі, причому топ-менеджери не тільки від співробітників вимагають прояву нових цінностей в поведінці, але і самі демонструють бажану поведінку.
Список літератури
1. Єгоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: Учеб.пособие. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. - М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Варданян І. Пропозиція щодо вдосконалення системи нематеріального стимулювання. / / Управління персоналом., № 7, 2009.
4. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Побудова мотиваційного профілю персоналу. / / Кадри підприємства, № 8, 2008.
5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивація і стимулювання персоналу: основи побудови системи стимулювання. / / Кадри підприємства, № 5, 2007.
Для Росії характерні швидкі зміни макроекономічного середовища, тому самостійний аналіз ситуації на ринку і проведення організаційних змін по нових умов стає умовою виживання організації. У сучасній соціально-економічної ситуації ключова роль людського чинника в реалізації систем ефективного управління змінами в компанії вже ні в кого не викликає сумніву. Однак питань з даної теми також виникає чимало. Які основні причини та методи подолання опору організаційним змінам? Наскільки велике значення організаційної культури в процесі здійснення змін в організації? Яку роль грає лідер, і які характеристики є визначальними для команди стратегічних змін, що впливають на ефективність її діяльності.
Психологічне ставлення персоналу до організаційних змін
Теоретичний огляд літератури з даної теми і дані зарубіжних досліджень відображають необхідність емпіричним шляхом встановити залежність характеру ставлення персоналу компанії до організаційних змін від соціально-психологічних процесів, що відбуваються в ній.
Емпірично виявлено, що в умовах кланового типу організаційної культури, сприятливого соціально-психологічного клімату та високого ступеня згуртованості співробітники негативно сприймають і оцінюють зміни у структурі. Це багато в чому пояснюється бажанням персоналу протистояти подібного роду змін на увазі таких значущих чинників, як прихильність "старим" методів роботи, страх перед втратою "зони невизначеності", яку кожен працівник самостійно контролює, відсутність включеності суб'єктів у ситуацію змін. Причому в поведінці персоналу спостерігаються значні розбіжності оскільки, визначальним у даному випадку за інших рівних є тип керівництва. При ліберальному лідера, на відміну від авторитарного персонал відкрито демонструє власне невдоволення змінами, що проявляється в явному зневажливому поведінці відносно змін, що стосуються кожного співробітника, небажанні виконувати робочі завдання і слідувати нововведень і т.п.
Прямо протилежна ситуація спостерігається, якщо переважаючим типом культури є ринкова, що супроводжується напруженою внутрішньою ситуацією, несприятливим психологічним кліматом. Обидва типи організаційних змін оцінюються персоналом досить позитивно, що знаходить своє відображення і в поведінці співробітників, які без особливих труднощів беруть радикальні структурні перетворення, зміни в системі підпорядкованості, делегування повноважень і розподілу відповідальності, зміни в технології та завданнях при впровадженні нового програмного продукту. Причинами цього є не тільки специфіка діяльності даного відділу, що дозволяє співробітникам мати більше інформації, але й характеристики організаційної культури, де орієнтованість на результати превалює над дружністю міжособистісних взаємин. Головна турбота співробітників виконання поставленого завдання, вони цілеспрямовані і змагаються між собою. При цьому лідер - твердий і дуже вимогливий керівник.
Висновки:
1. Ставлення персоналу до організаційних змін різного типу багато в чому детермінується особливостями соціально-психологічних характеристик робочих груп.
2. Організаційна культура як системна детермінанта, що включає особливості соціально-психологічного клімату, певний ступінь згуртованості персоналу і стиль керівництва, відіграє визначальну роль у процесі формування ставлення персоналу до змін і безпосередньої поведінкової реакції на них.
3. Ще на етапі проектування стратегії змін менеджменту слід проаналізувати характер взаємовідносин персоналу у форматі організаційної культури того чи іншого типу, звертаючи увагу на згуртованість робочого колективу. Це важливо, оскільки між зростанням групової згуртованості і збільшенням продуктивності діяльності групи немає лінійної залежності, а важливу роль при цьому відіграють групові норми, що передбачають високі рівні продуктивності праці, мотивації членів групи і позитивне сприйняття змін в організації.
4. В основі відмінностей сприйняття змін у залежності від їх характеру лежать цінності персоналу. Реструктуризація приймається персоналом з меншим опором, в рамках ринкової культури, де переважає жорстка конкуренція, незалежність, орієнтація на індивідуальний результат (у порівнянні з клановою культурою, де дружні, сімейні відносини серед персоналу мають дуже важливе значення). Аналогічним чином зовнішня орієнтація і диференціація, характерні для ринкової культури зумовлюють більш позитивне сприйняття персоналом змін в технологіях і завданнях, ніж при клановому типі культури.
5. В якості рекомендацій менеджменту для подолання негативної поведінки та опору персоналу у відповідь на організаційні зміни слід відзначити грамотно продуману стратегію їх здійснення на основі соціально-психологічного аналізу специфіки поточної організаційної ситуації та соціально-психологічних характеристик робочих груп як детермінант ставлення персоналу до організаційних змін. Обов'язковим компонентом програми змін має бути своєчасне інформування та активне залучення співробітників усіх рівнів підпорядкованості в програму змін (оскільки внутрішній опір змінам лінійних керівників є ще більш серйозної організаційно-психологічною проблемою).
Динаміка уявлень в процесі організаційних змін
Сучасна організація розвивається в умовах неминучості постійних змін, що обумовлено, в першу чергу, високою швидкістю проходження в нашому житті інформаційних потоків різного роду, по-друге, і як наслідок, високим темпом розвитку конкуренції. Таким чином, на ринку якого-небудь товару або послуги складається ситуація, коли велика, іноді просто величезна, кількість компаній пропонує практично один і той самий продукт або послугу за схожою ціною.
FR Jacobs відзначає, що "у майбутньому самими успішними організаціями стануть ті, які здатні стрімко і ефективно здійснювати фундаментальні, довгострокові зміни, що трансформують систему цілком". Отже, необхідно вивчати технології проведення організаційних ізмененійя, їх сприйняття співробітниками, ставлення співробітників до змін, шукати психологічні способи подолання опору персоналу змінам.
Досліджуючи уявлення співробітників компанії "А" про свою організацію до і після впровадження організаційних змін, ми припускали, що участь рядових працівників у виробленні напрями змін у компанії сприятиме позитивному зміни сприйняття компанії-роботодавця іншими співробітниками. Для вивчення уявлень співробітників про компанію-роботодавця ми розробили спеціальну анкету, яка відобразила як раціональний рівень сприйняття, так і ірраціональний. Саме дослідження проводилося у два етапи: 1-й етап - до впровадження змін, 2-й етап - через два роки після початку їх впровадження.
Через два роки після "запуску" організаційних змін у компанії "А" у її співробітників змістився акцент у відповідях на запитання "Що Вам, в першу чергу, приходить на розум, коли Ви чуєте:" Компанія Ім'ярек "?" і "Що ще приходить на розум?". Так, на 1 етапі дослідження більшість відповідей (37,9%) було з категорії "робота" (компанія, послуги, гарантії), а на 2 етапі - відповідей даної категорії було вже 13,7%. На 2 етапі дослідження на перше місце вийшли відповіді категорії "якісний опис роботи" (надійність, чесність, дисциплінованість) - 30,8% усіх відповідей, які на 1 етапі були на 2-му місці і становили 19,4%. Необхідно відзначити значне зростання кількості відповідей в категоріях "улюблена робота" (з 1,8% до 12,8% усіх відповідей) і "опис компанії" (з 0% до 10,9% усіх відповідей). Необхідно відзначити, що по всіх інших відповідей на вищевказані питання анкети респонденти були практично одностайні у своїх відповідях. Даний факт, на нашу думку, може говорити як про те, що для радикальних змін потрібно набагато більше часу, ніж два роки, так і про те, що в результаті організаційних змін будуть трансформуватися ті уявлення про компанію і ті відносини, до зміни яких готові співробітники. І таким чином, можна говорити про те, що для досягнення ефекту організаційні зміни необхідно проводити в "зоні найближчого розвитку" співробітників компанії-замовника змін.
Розглянемо відповіді на наступні запитання анкети. Знизилася кількість відповідей категорії "заробіток" (з 39,3% до 30,5% усіх відповідей) на запитання "Що спонукає Вас йти на роботу?". При цьому зросла кількість відповідей категорій "причетність" (з 16,6% до 18,4%) і "самореалізація" (з 4,1% до 9,2%). Зміни в останній категорії особливо цінні для компанії, тому що саме цей мотив діяльності, на думку П.Ф. Друкера, є запорукою ефективної роботи співробітника. Зниження кількості відповідей в категорії "заробіток" може бути пов'язано, на наш погляд, з переосмисленням власних провідних мотиваторів трудової діяльності співробітниками в результаті участі в соціально-психологічних тренінгах.
Ці припущення підтверджуються й відповідями респондентів на наступне запитання "У чому суть професії ріелтора для Вас?". 1-е місце як на 1 етапі нашого дослідження, так і на другому займають відповіді категорії "допомога людям" (31,8% та 54,1% усіх відповідей відповідно). А на 2-му місці на 1 етапі дослідження була категорія "заробіток" - 15,5% усіх відповідей, у той час на 2 етапі це місце посіла категорія "професійний підхід і власне зростання" - 13,5%, а в категорії " заробіток "кількість відповідей знизилося до 0,9%. Також знизилася кількість відповідей в категорії "надання послуг" (з 14,5% до 8,1% всіх відповідей) і зросла кількість відповідей в категорії "опис діяльності ріелтора" (з 7,3% до 12,6%). Отримані дані свідчать, на нашу думку, про конкретизації уявлення про ріелтори як про фахівця і формалізації самої професії ріелтора, принаймні, в рамках досліджуваної компанії.
Показовими для компанії з'явилися відповіді на питання: "Які цінності залишаться постійними не залежно від змін у компанії" А "?". На обох етапах дослідження більшість відповідей було представлено категорією "якість взаємодії з клієнтом" - 48,9% усіх відповідей на 1 етапі і 43,7% на 2 етапі дослідження. Крім того, якщо на 1 етапі 2-е місце займали відповіді категорії "співробітники" - 23,3% усіх відповідей, то на 2 етапі дослідження вони складали вже 6,5%, а на 2-е місце вийшли відповіді категорії "умови обслуговування "- 34,7% усіх відповідей (раніше 8,3%). Зниження кількості відповідей в першому випадку, на наш погляд, може бути пов'язано із зміщенням акценту в корпоративних цінностях з якості взаємодії (стандарти, чесність, професіоналізм) як самоцінності на умови обслуговування (гарантії, новаторство, організованість), що забезпечують дану якість. А от зниження кількості відповідей в категорії "співробітники", на наш погляд, є показником недостатньої інформованості співробітників про зміни, що відбуваються, про їх непідготовленості до цих змін.
Цікава динаміка відповідей на запитання "Що Ви відчуваєте, коли чуєте:" Компанія Ім'ярек? ". На 2 етапі дослідження збільшилася кількість відповідей у таких категоріях, як" гордість "- з 34% до 41,1% усіх відповідей," (+) емоції "- з 14,9% до 28% всіх відповідей," причетність до компанії "- з 9,6% до 18,7% всіх відповідей. А знизилася кількість відповідей в наступних категоріях:" немає відповіді "- з 10,6 % до 2,8% всіх відповідей, "значущість" - з 11,7% до 0,9% всіх відповідей, "опис компанії" - з 4,3% до 0% усіх відповідей. Отже, ми можемо говорити про зміщення у співробітників акценту в сприйнятті компанії з зовнішніх характеристик організації на власне ставлення до неї і власні почуття у зв'язку з приналежністю до даної компанії. Ці дані підтверджують заданий напрямок проведених організаційних змін.
Управління в умовах зміни форми власності
В останні два десятиліття в Росії відбуваються багатопланові і суперечливі суспільно-економічні трансформації. Керівництво компаній поступово приходить до усвідомлення необхідності впровадження інноваційних підходів у сфері управління. У подібних умовах все частіше при оцінці ефективності результатів організаційних перетворень на перший план виходять фактори соціально-психологічної природи, серед яких провідним є парадигма управління. Вивчення саме цього феномена є основною метою п'ятирічного емпіричного дослідження, проведеного на декількох машинобудівних підприємствах Нижегородської області з використанням комплексу методів організаційної та психологічної діагностики. Дані компанії знаходяться на етапі зміни форми власності з державної на приватну. Подібного роду трансформації є найбільш характерними для сучасної перехідної економіки Росії.
Проведений аналіз показав, що зміна форми власності тягне за собою значущі трансформації в парадигмі управління. Вони виявляються на трьох рівнях - організаційна культура (ОК), прийнята модель організаційної поведінки (ВП), система методів корпоративного навчання (МО) (p ≤ 0,01, p ≤ 0,05, p ≤ 0,05 відповідно) і носять характер закономірно, що протікають, які супроводжують організаційні нововведення.
Встановлено, що при зміні форми власності на підприємствах з різною швидкістю і успішністю діяльності спостерігається зміна типу парадигми управління - з традиційної бюрократичної на інноваційну ринкову. При цьому ринковий тип в порівнянні з бюрократичним володіє декількома перевагами, які мають соціально-психологічну природу і суттєво впливають на стиль управління менеджменту. Виявлено, що в конкурентному середовищі життєздатна компанія проявляє високу динамічність, знаходиться в постійному розвитку, гнучко реагує на середовищні зміни; персоналу надаються широкі можливості самовдосконалення, підвищення професіоналізму; керівництво і підлеглі прагнуть досягати максимально високих результатів у роботі. Одночасно, подібні оргусловія тягнуть за собою ряд наслідків. У компанії підтримуються і розвиваються індивідуальні здібності кожного працівника, а не "колективний потенціал"; персонал здатний нехтувати особистими відносинами для досягнення високого результату, що є конфліктогенним чинником. Напружений ритм діяльності висуває підвищені вимоги до рівня працездатності, стресостійкості співробітників.
І, як наслідок переходу організації на ринкову парадигму управління, зростають вимоги до керівників, в тому числі до психологічних особливостей їх особистості. Відомо, що в дореформеної Росії склалася певна модель особистісних якостей управлінця адміністративно-бюрократичного типу. Сучасні ж реалії вимагають іншого психологічного образу керівника, зближуються за значущим характеристикам з образом менеджера західних економічно розвинених країн. Отже, в нових умовах для ефективного виконання управлінської функції керівнику необхідно виявляти інші, часом протилежні особистісні якості.
1. Організаційні зміни на підприємстві у вигляді зміни форми власності призводять до істотних трансформацій парадигми управління на трьох рівнях: ОК, ВП та МО.
2. Ефективність менеджера залежить від особистісних якостей, що роблять його успішним в організації з конкретною парадигмою управління.
3. Цілеспрямований контроль і розвиток трансформаційних процесів на основі виділених соціально-психологічних факторів дозволяє досягти не тільки істотних фінансово-економічних показників, а й має важливе гуманітарне значення - всебічне розкриття людського потенціалу в праці.
Висновок
Таким чином, можна зробити висновок про те, що для досягнення цілей організаційних змін (коли головною метою є формування клієнтоорієнтованості компанії в особі її співробітників, яка передбачає зміну системи цінностей останніх) потрібен час і два роки це, можливо, мінімум, при якому з'являються видимі позитивні зрушення в уявленнях співробітників про організацію і про свою приналежність до неї. Крім того, ефективними організаційні зміни будуть у разі, коли їх цілі та результати лежать в "зоні найближчого розвитку" співробітників компанії-замовника змін, а цілі змін і стратегія розвитку компанії доводиться до відома кожного співробітника в чіткій і конкретній формі, причому топ-менеджери не тільки від співробітників вимагають прояву нових цінностей в поведінці, але і самі демонструють бажану поведінку.
Список літератури
1. Єгоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: Учеб.пособие. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. - М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Варданян І. Пропозиція щодо вдосконалення системи нематеріального стимулювання. / / Управління персоналом., № 7, 2009.
4. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Побудова мотиваційного профілю персоналу. / / Кадри підприємства, № 8, 2008.
5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивація і стимулювання персоналу: основи побудови системи стимулювання. / / Кадри підприємства, № 5, 2007.