1.Зовнішню і внутрішнього середовища підприємства.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в рамках зовнішнього і внутрішнього середовищ. Вони зумовлюють успішність функціонування компанії, накладають певні обмеження на операційні дії і в якійсь мірі, кожна дія компанії можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Вивчення внутрішнього середовища компанії дає керівництву можливість оцінити внутрішні ресурси і можливості компанії. Виявляючи сильні і слабкі сторони компанії, керівництво має можливість розширювати і зміцнювати конкурентні переваги і, відповідно, попередити виникнення можливих проблем. Як і у випадку з зовнішнім середовищем, завдання стратегічного менеджменту компанії підтримувати і покращувати сторони, які збільшують конкурентну перевагу компанії в довгостроковому періоді.
1.1. ЗОВНІШНЯ СЕРЕДА.
Для прийняття ефективних управлінських рішень, керівництво фірми має розуміти і аналізувати зовнішнє оточення. Для сканування зовнішнього середовища компанії можуть використовувати дослідження і збір інформації, вивчення споживчого ринку за допомогою ринкових досліджень (surveys) та фокус-груп (focus groups). Більш того, компанії повинні постійно відстежувати події і тренди, що відбуваються у зовнішньому середовищі, поряд з відображенням дій конкурентів (competitor intelligence). Відстеження зовнішнього середовища включає в себе збір інформації про соціальні, культурних, демографічних, економічних, політичних, державних і технологічних тренди. Для даної мети працівники компанії можуть використовувати як власні спостереження, так і інші інформаційні ресурси, такі як журнали, періодичні видання та газети. Для оптимального вивчення компонентів зовнішнього середовища, в сучасних дослідженнях стратегічного менеджменту виділяють загальну і конкурентне середовище.
Загальне середовище. Фактори, що становлять зовнішнє середовище компанії, можуть впливати на те, яким чином вона буде розробляти і застосовувати стратегії. Загальна середовище не піддається контролю з боку фірми і її поведінку і не може бути спрогнозовано з абсолютною точністю. Зовнішнє середовище складається з шести основних сил та компонентів.
Фактори загального середовища.
Демографічна компонента. Демографічні зміни мають значний ефект на те, які продукти компанія буде виробляти, який сервіс надавати, які ринки і яких покупців обслуговувати.
Зміна віку населення і коливання народжуваності. Зміна в середньому віці населення означає істотна зміна структури суспільства за віком. Падіння або зростання народжуваності це загроза для одних сфер діяльності і благо для інших. Наприклад, постійний або знижується рівень народжуваності може призвести до збільшення середнього віку населення. Це позначиться на появі більшого попиту на послуги для літніх людей.
Зміни в етнічному співвідношенні. У даному аспекті вивчається поява нових груп споживачів. Наприклад, для США такою зміною стало збільшення відсотка споживачів з Іспанії та Португалії, а також афро-американців. Це стало результатом того, що ця група стала більш освіченою, розташовувати більш високим рівнем доходу і отримала більше впливу на робочих місцях. Також тут велику роль відіграють міграційні хвилі - підвищення населення одній країні або регіоні і зниження такого в іншій країні або регіоні. Особливо це стосується переїздів з приміських і сільських районів у міста.
Соціокультурна компонента. Зміна в культурних цінностях. У першу чергу, зміна в культурних цінностях в якійсь мірі перегукуються зі зміною в етнічному співвідношенні. Поява більшого числа груп меншості і збільшуються кількість жінок на робочих місцях можна віднести до зміни в розстановці культурних цінностей. Також сюди можна зміна ставлення до питання про турботу про здоров'я. Наприклад, у США на зміну збільшеному числу охочих зайнятися спортом, прийшов спад інтересу до заняття фітнесом в 1990-х. Це зумовило спад продажів у виробників спортивного одягу, таких як Nike, Reebok, і CML International.
Політична і законодавча компонента. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Зміни в політичній ситуації або законодавстві також можуть бути значним фактором, що впливає на те, як компанія буде працювати надалі.
Державні органи. Стосовно до державних органів, компанії повинні відслідковувати які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, як уряд ставиться до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. Закони, які беруться на державному рівні щодо діяльності конкретної галузі, зачіпають операційну діяльність таких галузей в конкретній країні або регіоні. Такі зміни можуть як позначитися і позитивно на діяльності компанії, так і зробити середовище більш ворожим. Наприклад, дерегуляція таких галузей як авіа - і телефонних компаній в США, банківської інфраструктури, дозволило великій кількості нових компаній увійти на ринок, у той час, як компанії-монополії загубили домінування на ринку.
Законотворчість місцевих органів управління. При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливими є з'ясування ступеня обов'язковості дії правових норм, а також того, чи поширюється їх дія на всі організації або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з'ясування того, наскільки невідворотно застосування санкцій до організації у разі порушення нею правових норм.
Технологічна компонента. Аналіз даної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних для них наслідків.
Технологічні інновації. Створення нових продуктів, процесів, або вдосконалення старих - усе це належить до категорії інновацій. Компанія повинна відслідковувати технологічні інновації з двох причин. Перша, це відстеження технологій, безпосередньо співвідносяться до її бізнесу з метою підтримувати конкурентоспроможність на ринку. У цьому випадку використання інновацій дає компанії конкурентні переваги. Другий випадок, це відстеження технологічних трендів в галузях, які можуть бути і не пов'язані безпосередньо з діяльністю компанії. Наприклад, світові виробники фотоапаратів і іншої фотопродукції повинні бути занепокоєні технічним проривом в області цифрових технологій. У даному випадку, цифрова технологія дозволяє виробляти цифрові фотоапарати, які володіють великими можливостями в порівнянні зі звичайними фотокамерами.
Технологічні стандарти. Еволюційні перетворення в галузі технології об'єктивно зумовили еволюцію в області стандартизації. Послідовна і безперервна інтернаціоналізація виробництв, вихід великої кількості компаній, корпорацій і фірм на закордонні ринки збуту сприяли розробці відповідних нормативних документів і стандартів, що стосуються якості продукції. В даний час існують два типи міжнародних стандартів у сфері якості:
1. Стандарти на продукцію, що охоплюють в основному питання, пов'язані зі специфікою продукції і відповідною специфікацією процесу виробництва, а також показниками якості продукції, наприклад, такими, як безпека (у тому числі і екологічна), збереженість, надійність, електромагнітна сумісність і т.п.
2. Стандарти щодо забезпечення якості, що охоплюють питання забезпечення якості постачальником і поширюються на всі сфери діяльності.
Загальносвітовий організацією стандартизації є ISO, що розробила стандарти сімейства ISO 9000. Більше 100 країн світу співпрацюють з ISO через національні органи по стандартизації. Велика Британія співпрацює через BSI (Британський інститут стандартів), США - через ANSI (Американський Національний Інститут Стандартів), Росія - через Державний комітет по стандартизації (Держстандарт).
Макроекономічна компонента. Стан економіки загалом у великій мірі також впливає на стратегію та діяльність різних галузей. Стан цієї компоненти впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги.
Бізнес цикл. Теорія бізнес циклу говорить про те, що існує певний цикл економічної активності, що складається з таких стадій як процвітання, занепад і відновлення. Ці стадії бізнес циклу впливають на роботу компанії, кількість найнятих і звільнених працівників та споживчі бажання клієнтів. В період процвітання рівень ВВП зростає і компаніям надається можливість інвестувати в нові виробничі потужності, у розробки продуктів, створювати нові робочі місця. Під час стадії занепаду, виробництво сповільнюється і грошей для інвестування стає менше. Компанія може урізати поточні витрати, скоротити найм або скоротити штат. Споживачі в цей період схильні купувати більш дешеві товари. Період відновлення позначається як перехідна стадії між двома вищезгаданими.
Рівень доходу. Середній рівень доходу населення країн, у яких компанія здійснює свою діяльність, ще один фактор, що становить економічну компоненту. Якщо в рівень доходу населення або групи споживачів падає, це означає, що компанії потрібно шукати методи утримання частки ринку за рахунок існуючих засобів, починати обслуговувати новий сегмент або прийняти інше відповідне рішення.
Рівень інфляції. Рівень інфляції також входить в економічну складову, яка впливає на діяльність компанії. Під час інфляції купівельна спроможність грошей падає, що також змушує компанію знаходити шляхи для подальшого оперування на ринку. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставлених організації ресурсів і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щоб стримати зростання витрат в недалекому майбутньому.
Міжнародна компонента. У той час як фактори зовнішнього середовища, описані вище, в тій чи іншій мірі впливають на всі організації, середовище організацій, діючих на міжнародному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання обумовлена унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненні функцій планування, організації, стимулювання та контролю керівники повинні приймати такі відмінності у розрахунок.
Експорт. Найпростіший шлях проникнення на міжнародні ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію в одній країні, вона може для координації експорту створити незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладання угод іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту, які належать до середнього рівня в ієрархії управління.
Прямі капіталовкладення. Найбільш сильна прихильність міжнародному бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовими функціями.
Ліцензування. Підприємство може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземній компанії або державі шляхом угоди про ліцензійні платежі. Тобто організація надає іноземній компанії право на використання патентів або технології взамін на відшкодування витрат у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.
Аналіз конкурентного середовища. Конкурентне середовище впливає на формування активної і пасивної складових конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивність конкуренції (і, отже, більш агресивна конкурентне середовище), тим сильнішою має бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптації до конкурентного середовища), так як у організації менше можливостей для впливу на конкурентне середовище в силу непорівнянності внутрішніх сил фірми із зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі для зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку, то її ринкова влада буде вище (і сильніше активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції з боку конкурентів нижче.
П'ять сил Портера. Для ступеня інтенсивності конкуренції використовують зазвичай модель Майкла Портера. Вона описує функціонування конкурентного середовища в рамках п'яти основних конкурентних сил.
Загроза виходу на ринок нових компаній. Загроза виходу на ринок нових компаній полягає в тому, що вони додають у галузь нові виробничі потужності і тим самим можуть зменшити ринкові частки існуючих конкурентів. Крім того, «новачки» можуть привнести істотні ресурси (такі як розвинена реклама чи великий бюджет НДДКР), які не були до цього обов'язковими для успішної діяльності на ринку. Дана загроза тим нижче, чим вище бар'єри входу в галузь. Бар'єри входу поділяються на нестратегічні і стратегічні бар'єри. Нестратегічними називаються бар'єри, створювані фундаментальними умовами галузі, факторами об'єктивного характеру і здебільшого незалежні від діяльності фірми або слабко піддаються її впливу. Розрізняють декілька видів нестратегічних або об'єктивних бар'єрів, серед яких можна виділити такі, як ємність ринку, позитивний ефект масштабу виробництва, абсолютні переваги вже діють в галузі фірм щодо витрат виробництва даного товару, незворотні витрати для організації мінімально ефективного випуску, переваги диференціації продукту.
Стратегічні бар'єри створюються стратегією самої фірми і представляють чинники суб'єктивного характеру, притаманні політиці фірми на ринку. Дану діяльність можна віднести до активної конкурентоспроможності організації, так як, зводячи бар'єри входу, фірма активно впливає на зовнішнє середовище. До стратегічних бар'єрів можна віднести такі заходи фірм, як зберігаючі інновації, довгострокові контракти з постачальниками ресурсів, отримання ліцензій і патентів на даний вид діяльності, збереження незавантажених потужностей, а також всі способи підвищення мінімально ефективного обсягу випуску для галузі: збільшення витрат на рекламу і НДДКР , маркетингові дослідження, витрати по створенню іміджу фірми.
Стратегічні бар'єри можуть також виявлятися в ціновій і збутовій політиці, особливості діяльності виробників як власників патентів, ліцензій, товарних знаків. Наявність міцних ділових зв'язків і неформальних відносин з постачальниками ресурсів та покупцями товару теж грає роль стратегічного бар'єру. Великі розміри господарського обороту і налагоджений виробничий процес дозволяють створювати резервні потужності, які можуть бути використані для ведення цінової конкуренції і швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, а також використовувати різноманітні угоди і пільгові режими розрахунку з постачальниками і споживачами, відтісняючи тим самим конкурентів.
Ринкова влада постачальників. Ринкова влада постачальників впливає на ціни та якість що поставляються продукції та послуг, що відбивається на рентабельності галузі. Умови, при яких ринкова влада постачальників висока включають: Будь-яка організація знаходиться і функціонує в рамках зовнішнього і внутрішнього середовищ. Вони зумовлюють успішність функціонування компанії, накладають певні обмеження на операційні дії і в якійсь мірі, кожна дія компанії можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Вивчення внутрішнього середовища компанії дає керівництву можливість оцінити внутрішні ресурси і можливості компанії. Виявляючи сильні і слабкі сторони компанії, керівництво має можливість розширювати і зміцнювати конкурентні переваги і, відповідно, попередити виникнення можливих проблем. Як і у випадку з зовнішнім середовищем, завдання стратегічного менеджменту компанії підтримувати і покращувати сторони, які збільшують конкурентну перевагу компанії в довгостроковому періоді.
1.1. ЗОВНІШНЯ СЕРЕДА.
Для прийняття ефективних управлінських рішень, керівництво фірми має розуміти і аналізувати зовнішнє оточення. Для сканування зовнішнього середовища компанії можуть використовувати дослідження і збір інформації, вивчення споживчого ринку за допомогою ринкових досліджень (surveys) та фокус-груп (focus groups). Більш того, компанії повинні постійно відстежувати події і тренди, що відбуваються у зовнішньому середовищі, поряд з відображенням дій конкурентів (competitor intelligence). Відстеження зовнішнього середовища включає в себе збір інформації про соціальні, культурних, демографічних, економічних, політичних, державних і технологічних тренди. Для даної мети працівники компанії можуть використовувати як власні спостереження, так і інші інформаційні ресурси, такі як журнали, періодичні видання та газети. Для оптимального вивчення компонентів зовнішнього середовища, в сучасних дослідженнях стратегічного менеджменту виділяють загальну і конкурентне середовище.
Загальне середовище. Фактори, що становлять зовнішнє середовище компанії, можуть впливати на те, яким чином вона буде розробляти і застосовувати стратегії. Загальна середовище не піддається контролю з боку фірми і її поведінку і не може бути спрогнозовано з абсолютною точністю. Зовнішнє середовище складається з шести основних сил та компонентів.
Фактори загального середовища.
Демографічна компонента. Демографічні зміни мають значний ефект на те, які продукти компанія буде виробляти, який сервіс надавати, які ринки і яких покупців обслуговувати.
Зміна віку населення і коливання народжуваності. Зміна в середньому віці населення означає істотна зміна структури суспільства за віком. Падіння або зростання народжуваності це загроза для одних сфер діяльності і благо для інших. Наприклад, постійний або знижується рівень народжуваності може призвести до збільшення середнього віку населення. Це позначиться на появі більшого попиту на послуги для літніх людей.
Зміни в етнічному співвідношенні. У даному аспекті вивчається поява нових груп споживачів. Наприклад, для США такою зміною стало збільшення відсотка споживачів з Іспанії та Португалії, а також афро-американців. Це стало результатом того, що ця група стала більш освіченою, розташовувати більш високим рівнем доходу і отримала більше впливу на робочих місцях. Також тут велику роль відіграють міграційні хвилі - підвищення населення одній країні або регіоні і зниження такого в іншій країні або регіоні. Особливо це стосується переїздів з приміських і сільських районів у міста.
Соціокультурна компонента. Зміна в культурних цінностях. У першу чергу, зміна в культурних цінностях в якійсь мірі перегукуються зі зміною в етнічному співвідношенні. Поява більшого числа груп меншості і збільшуються кількість жінок на робочих місцях можна віднести до зміни в розстановці культурних цінностей. Також сюди можна зміна ставлення до питання про турботу про здоров'я. Наприклад, у США на зміну збільшеному числу охочих зайнятися спортом, прийшов спад інтересу до заняття фітнесом в 1990-х. Це зумовило спад продажів у виробників спортивного одягу, таких як Nike, Reebok, і CML International.
Політична і законодавча компонента. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Зміни в політичній ситуації або законодавстві також можуть бути значним фактором, що впливає на те, як компанія буде працювати надалі.
Державні органи. Стосовно до державних органів, компанії повинні відслідковувати які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, як уряд ставиться до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. Закони, які беруться на державному рівні щодо діяльності конкретної галузі, зачіпають операційну діяльність таких галузей в конкретній країні або регіоні. Такі зміни можуть як позначитися і позитивно на діяльності компанії, так і зробити середовище більш ворожим. Наприклад, дерегуляція таких галузей як авіа - і телефонних компаній в США, банківської інфраструктури, дозволило великій кількості нових компаній увійти на ринок, у той час, як компанії-монополії загубили домінування на ринку.
Законотворчість місцевих органів управління. При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливими є з'ясування ступеня обов'язковості дії правових норм, а також того, чи поширюється їх дія на всі організації або ж існують винятки з правил, і, нарешті, з'ясування того, наскільки невідворотно застосування санкцій до організації у разі порушення нею правових норм.
Технологічна компонента. Аналіз даної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних для них наслідків.
Технологічні інновації. Створення нових продуктів, процесів, або вдосконалення старих - усе це належить до категорії інновацій. Компанія повинна відслідковувати технологічні інновації з двох причин. Перша, це відстеження технологій, безпосередньо співвідносяться до її бізнесу з метою підтримувати конкурентоспроможність на ринку. У цьому випадку використання інновацій дає компанії конкурентні переваги. Другий випадок, це відстеження технологічних трендів в галузях, які можуть бути і не пов'язані безпосередньо з діяльністю компанії. Наприклад, світові виробники фотоапаратів і іншої фотопродукції повинні бути занепокоєні технічним проривом в області цифрових технологій. У даному випадку, цифрова технологія дозволяє виробляти цифрові фотоапарати, які володіють великими можливостями в порівнянні зі звичайними фотокамерами.
Технологічні стандарти. Еволюційні перетворення в галузі технології об'єктивно зумовили еволюцію в області стандартизації. Послідовна і безперервна інтернаціоналізація виробництв, вихід великої кількості компаній, корпорацій і фірм на закордонні ринки збуту сприяли розробці відповідних нормативних документів і стандартів, що стосуються якості продукції. В даний час існують два типи міжнародних стандартів у сфері якості:
1. Стандарти на продукцію, що охоплюють в основному питання, пов'язані зі специфікою продукції і відповідною специфікацією процесу виробництва, а також показниками якості продукції, наприклад, такими, як безпека (у тому числі і екологічна), збереженість, надійність, електромагнітна сумісність і т.п.
2. Стандарти щодо забезпечення якості, що охоплюють питання забезпечення якості постачальником і поширюються на всі сфери діяльності.
Загальносвітовий організацією стандартизації є ISO, що розробила стандарти сімейства ISO 9000. Більше 100 країн світу співпрацюють з ISO через національні органи по стандартизації. Велика Британія співпрацює через BSI (Британський інститут стандартів), США - через ANSI (Американський Національний Інститут Стандартів), Росія - через Державний комітет по стандартизації (Держстандарт).
Макроекономічна компонента. Стан економіки загалом у великій мірі також впливає на стратегію та діяльність різних галузей. Стан цієї компоненти впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги.
Бізнес цикл. Теорія бізнес циклу говорить про те, що існує певний цикл економічної активності, що складається з таких стадій як процвітання, занепад і відновлення. Ці стадії бізнес циклу впливають на роботу компанії, кількість найнятих і звільнених працівників та споживчі бажання клієнтів. В період процвітання рівень ВВП зростає і компаніям надається можливість інвестувати в нові виробничі потужності, у розробки продуктів, створювати нові робочі місця. Під час стадії занепаду, виробництво сповільнюється і грошей для інвестування стає менше. Компанія може урізати поточні витрати, скоротити найм або скоротити штат. Споживачі в цей період схильні купувати більш дешеві товари. Період відновлення позначається як перехідна стадії між двома вищезгаданими.
Рівень доходу. Середній рівень доходу населення країн, у яких компанія здійснює свою діяльність, ще один фактор, що становить економічну компоненту. Якщо в рівень доходу населення або групи споживачів падає, це означає, що компанії потрібно шукати методи утримання частки ринку за рахунок існуючих засобів, починати обслуговувати новий сегмент або прийняти інше відповідне рішення.
Рівень інфляції. Рівень інфляції також входить в економічну складову, яка впливає на діяльність компанії. Під час інфляції купівельна спроможність грошей падає, що також змушує компанію знаходити шляхи для подальшого оперування на ринку. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставлених організації ресурсів і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щоб стримати зростання витрат в недалекому майбутньому.
Міжнародна компонента. У той час як фактори зовнішнього середовища, описані вище, в тій чи іншій мірі впливають на всі організації, середовище організацій, діючих на міжнародному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання обумовлена унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненні функцій планування, організації, стимулювання та контролю керівники повинні приймати такі відмінності у розрахунок.
Експорт. Найпростіший шлях проникнення на міжнародні ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію в одній країні, вона може для координації експорту створити незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладання угод іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту, які належать до середнього рівня в ієрархії управління.
Прямі капіталовкладення. Найбільш сильна прихильність міжнародному бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовими функціями.
Ліцензування. Підприємство може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземній компанії або державі шляхом угоди про ліцензійні платежі. Тобто організація надає іноземній компанії право на використання патентів або технології взамін на відшкодування витрат у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.
Аналіз конкурентного середовища. Конкурентне середовище впливає на формування активної і пасивної складових конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивність конкуренції (і, отже, більш агресивна конкурентне середовище), тим сильнішою має бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптації до конкурентного середовища), так як у організації менше можливостей для впливу на конкурентне середовище в силу непорівнянності внутрішніх сил фірми із зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі для зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку, то її ринкова влада буде вище (і сильніше активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції з боку конкурентів нижче.
П'ять сил Портера. Для ступеня інтенсивності конкуренції використовують зазвичай модель Майкла Портера. Вона описує функціонування конкурентного середовища в рамках п'яти основних конкурентних сил.
Загроза виходу на ринок нових компаній. Загроза виходу на ринок нових компаній полягає в тому, що вони додають у галузь нові виробничі потужності і тим самим можуть зменшити ринкові частки існуючих конкурентів. Крім того, «новачки» можуть привнести істотні ресурси (такі як розвинена реклама чи великий бюджет НДДКР), які не були до цього обов'язковими для успішної діяльності на ринку. Дана загроза тим нижче, чим вище бар'єри входу в галузь. Бар'єри входу поділяються на нестратегічні і стратегічні бар'єри. Нестратегічними називаються бар'єри, створювані фундаментальними умовами галузі, факторами об'єктивного характеру і здебільшого незалежні від діяльності фірми або слабко піддаються її впливу. Розрізняють декілька видів нестратегічних або об'єктивних бар'єрів, серед яких можна виділити такі, як ємність ринку, позитивний ефект масштабу виробництва, абсолютні переваги вже діють в галузі фірм щодо витрат виробництва даного товару, незворотні витрати для організації мінімально ефективного випуску, переваги диференціації продукту.
Стратегічні бар'єри створюються стратегією самої фірми і представляють чинники суб'єктивного характеру, притаманні політиці фірми на ринку. Дану діяльність можна віднести до активної конкурентоспроможності організації, так як, зводячи бар'єри входу, фірма активно впливає на зовнішнє середовище. До стратегічних бар'єрів можна віднести такі заходи фірм, як зберігаючі інновації, довгострокові контракти з постачальниками ресурсів, отримання ліцензій і патентів на даний вид діяльності, збереження незавантажених потужностей, а також всі способи підвищення мінімально ефективного обсягу випуску для галузі: збільшення витрат на рекламу і НДДКР , маркетингові дослідження, витрати по створенню іміджу фірми.
Стратегічні бар'єри можуть також виявлятися в ціновій і збутовій політиці, особливості діяльності виробників як власників патентів, ліцензій, товарних знаків. Наявність міцних ділових зв'язків і неформальних відносин з постачальниками ресурсів та покупцями товару теж грає роль стратегічного бар'єру. Великі розміри господарського обороту і налагоджений виробничий процес дозволяють створювати резервні потужності, які можуть бути використані для ведення цінової конкуренції і швидкої експансії в незайняті сегменти ринку, а також використовувати різноманітні угоди і пільгові режими розрахунку з постачальниками і споживачами, відтісняючи тим самим конкурентів.
1. Домінування декількох постачальників.
2. Велика концентрація в галузі постачальників, ніж чим у галузі виробників.
3. Недоступність товарів-замінників.
4. Відносна незначимість виробника для постачальників.
5. Важливість продуктів постачальників для виробника.
6. Висока диференціація постачальників.
7. Високі витрати виробника за зміну постачальника.
8. Можливості постачальника по прямій інтеграції з виробником.
Ринкова влада покупців. Ринкова влада покупців виражається в їх здібностях знижувати ціни в галузі, шляхом зменшення кількості купуються ними товару, або вимагати кращої якості продукту за ту ж ціну. Фактори, що ведуть до більшої ринкової влади покупців, включають:
1. Велика концентрація, ніж у галузі виробника.
2. Великі обсяги покупок.
3. Недиференційовані або стандартні товари та послуги виробника.
4. Загроза зворотної інтеграції покупця з виробником.
5. Відкритість інформації про склад витрат виробника.
6. Висока цінова еластичність попиту в галузі. Якщо покупці будуть чутливі до змін цін на ринку, то ринкова влада виробника буде невеликою.
Загроза появи товарів-замінників. Загроза появи товарів-замінників. Наявність замінників встановлює верхню межу ціни на продукт у галузі. Коли ціни існуючих товарів піднімаються вище даної кордону, покупці можуть перемкнутися на товари-замінники. Способи боротьби із замінниками, що входять в активну складову конкурентоспроможності, полягають у диференціації продукту або у збільшенні витрат споживача на перемикання на товар-замінник.
Конкуренція між існуючими компаніями в галузі. Конкуренція між існуючими компаніями у галузі становить ядро моделі Портера. Інтенсивність конкуренції між фірмами буде високою, якщо в галузі присутні: велика кількість фірм, невеликий ступінь їх диференціації (ці фактори були розглянуті в різних типах конкурентного середовища), низький темп зростання галузі, високі фіксовані витрати, можливість збільшення виробничих потужностей тільки за допомогою великих нарощувань, високі стратегічні ставки, високі бар'єри виходу з галузі з економічних, стратегічним або емоційним причин.
Інтенсивність конкуренції також залежить від типу взаємодії між конкурентами і швидкості відбуваються в галузі процесів.
Типи взаємодії конкурентів класифікується за ступенем конфлікту між фірмами: конфронтація, суперництво, змагальна конкуренція, кооперація (співробітництво). Типи конкурентної взаємодії залежать від активності конкурентоспроможності організації в напрямку протидії конкурентам. Протидія може полягати в агресивному ціноутворенні (зниження цін), інтенсивної рекламної кампанії, залучення органів державної влади та інших впливових структур для впливу на конкурентів.
Стратегічні групи. У рамках аналізу конкурентного середовища може надати корисної угруповання кілька конкурентів конкретної галузі в окремі групи. Дані групи формуються з компаній, чиї стратегії схожі між собою, займають схожі позиції на ринку і вони слідують стратегії, використовуючи схожі ресурси. Основними характеристиками, за якими компанії можна об'єднати в одну стратегічну групу, є:
1. Розмір компанії - компанії можуть групуватися в стратегічну групу згідно з їх розміру. Щодо розміру розрізняють великі, середні і малі компанії.
2. Частка на ринку - компанії, що займають приблизно однакову частку на ринку.
3. Географічний розкид операцій - об'єднання на основі схожості ведення операцій на ринках. Щодо географічного розкиду виділяють міжнародний, національний і регіональний ринки.
4. Характеристики продукту - угруповання згідно цій характеристиці відбувається на основі схожості за рівнем цін і широті асортименту пропонованого продукту.
5. Операційний охоплення - компанії можуть бути об'єднані в одну стратегічну групу, якщо вони використовує концентрований (focused) підхід до виробництва, і об'єднані в іншу стратегічну групу якщо використовують диверсифікований підхід.
Аналіз розвитку галузі. З плином часу багато галузей проходять через ряд стадій, починаючи від зростання, що переходить у зрілість і кінцевому спаду. Цей природний шлях розвитку компанії містить у собі кілька періодів з характерними для кожного з них проблемами і помилками.
На певному етапі зростання компанія проходить через кризу корпоративних відносин, пов'язаний зі структуруванням влади в компанії. Слідом за цим етапом швидкозростаючі компанії стикаються з проблемою фінансування зростання. Саме в цей момент і виникає потреба в залученні капіталу на фондовому ринку, що змушує компанію переходити від форми компанії закритого типу до компанії відкритого типу. Природно розвивається усвідомлює необхідність такої трансформації на відповідному циклі свого розвитку і змушена створювати відповідні корпоративні відносини. У випадку компаній мають сконцентрований акціонерний капітал, у основного власника виникає дилема, відома в західній літературі як дилема інсайдерського контролю: або зберігати сконцентрований контроль і рости низькими темпами; або зростатиме швидкими темпами, але втратити сконцентрований контроль. У першому випадку, особливо на швидко зростаючих ринках компанія може втратити лідируюче положення в галузі через відставання в рості, і, врешті-решт, втратити конкурентоспроможність. У другому випадку повинна існувати відповідна система корпоративного управління не тільки всередині компанії, а й відповідна зовнішнє середовище, у якій компанія може залишатися ефективною без концентрації контролю.
Бар'єри для переходу з однієї галузі в іншу. Бар'єри переходу (mobility barriers) захищають стратегічні групи від конкуренції з іншими стратегічними групами в рамках однієї галузі. Бар'єри переходу представляють загальну теорію про міграції між декількома сегментами в одній галузі. Майкл Портер (1981) переглянув ідею стратегічних груп, коли зазначив, що концепція бар'єрів переходу допомагає пояснити як компанії, що працюють в одній галузі, можуть перебувати на різних рівнях.
Для компаній, які об'єднані в групу через використання однакових ресурсів, досвіду, активів, бар'єри переходу підвищують внутрішні витрати для того, щоб перейти в іншу галузь. Наприклад, одним з бар'єрів переходу може бути тривалість відносин зі споживачем.
Типи стратегій. У рамках аналізу інтенсивності конкуренції в окремій галузі або стратегічній групі, можна виділити чотири види стратегії. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія.
Стратегія концентрованого зростання - сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту або ринку і не зачіпають три інших елемента. Конкретними типами стратегій першої групи є: стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, припускає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку
Стратегія інтегрованого росту - припускає розширення фірми шляхом додавання нових структур. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту: стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, які здійснюють постачання стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу.
Стратегія диверсифікованого зростання - стратегіями даного типу є наступні: стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.
Стратегія реагування - припускає недолік у постійному взаємозв'язку між стратегією, структурою та культурою компанії. Їх, в більшості випадків неефективні, реакції на тиск і зміни навколишнього середовища в основному припускають поступова зміна стратегії.
Взаємини між загальною і конкурентним середовищем. Загальна та конкурентна середовища взаємопов'язані і постійно змінюються. В основному, загальна середу має більший вплив на конкурентне середовище, зворотний вплив конкурентного середовища на загальну. Наприклад, зміна в процентних ставках і коливання курсу валюти можуть мати значний вплив на попит, і, відповідно, на прибуток багатьох галузей. Тим не менш, індивідуальні або спільні дії компаній однієї галузі рідко можуть впливати на макроекономічні показники.
Інформаційне середовище. Для того щоб організація могла результативно вивчати стан компонентів загального і конкурентного оточення, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів.
Найбільш поширеними способами спостереження є:
- Аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;
- Участь у професійних конференціях;
- Аналіз досвіду діяльності організації;
- Вивчення думки співробітників організації;
- Проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень.
Вивчення компонент зовнішнього середовища не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або ж в якому стані вони знаходяться на даний момент часу. Необхідно також виявити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів, і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів. Це допоможе передбачати які загрози і можливості можуть очікувати організацію.
Прогнозування. Збір інформації про компоненти загального і конкурентного оточення з внутрішніх джерел слід проводити, як вивчаючи різні документи і матеріали підрозділів підприємства, які мають будь-які контакти із зовнішнім середовищем, так і проводячи експертні опитування їх співробітників. При зборі зовнішньої «вторинної» інформації необхідно використовувати різні газети, журнали, офіційні видання, довідники, збірники, каталоги, іншу друковану рекламу, довідково-правові системи, електронну мережу Internet.
Для отримання вичерпної інформації про споживачів, конкурентів та інших суб'єктів ринку, які відносяться до мікросередовищі підприємства, слід також збирати «первинну» інформацію за допомогою методів спостереження, опитувань і експериментів. Паралельно зі збором інформації про зовнішнє середовище для вирішення стратегічних завдань повинен здійснюватися моніторинг зовнішнього середовища.
Техніки прогнозування можуть бути поділені на дві великі категорії: кількісні техніки та якісні техніки.
Кількісні техніки найбільш підходять для вивчення доступної інформації минулих періодів, де передбачається, що взаємини між компонентами середовищ залишаться в майбутньому без змін. Існує три базових кількісних технік - економетричні моделі, регресійний аналіз і виявлення трендів. Економетричні моделі грунтуються на рівняннях регресії, які прогнозують такі компоненти як процентні ставки і грошову пропозицію (money supply). Усі кількісні техніки прогнозування грунтуються на припущенні, що взаємини компонент залишиться колишнім і майбутнє буде таким же, як минуле. Так як таке припущення абсурдно, кількісні техніки стають менш ефективними.
Якісні техніки. Існує шість основних якісних технік прогнозування:
1. Рівень передбачуваних продажів.
2. Суб'єктивна думка менеджменту.
3. Дослідження ринку.
4. Побудова сценарних прогнозів.
5. Дельфі прогнозування
6.Мозговой штурм.
Якісні техніки прогнозування використовуються, коли інформація минулих періодів недоступна або коли очікується, що компоненти зовнішнього середовища зміняться в майбутньому.
Незважаючи на те, що точне прогнозування дуже важливо для стратегічного менеджменту, не можна сказати, яка з методик більш досконала і може уніфіковано застосовуватися у всіх ситуаціях. Незважаючи на те, що тільки історична інформація не може бути основою для побудови прогнозів на майбутнє, припущення також потрібні тільки для побудови прогнозів про майбутні тренди та події, які можуть вплинути на діяльність компанії. Ключем до ефективного стратегічного менеджменту в даному випадку будуть надійні джерела інформації і максимально точні й розумні припущення.
1.2.ВНУТРЕННЯЯ СЕРЕДА.
Внутрішнє середовище організації - та частина загального середовища, яка знаходиться в її межах. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація опирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке має робити все можливе, щоб позбутися від них.
Аналіз внутрішнього середовища організації зазвичай проводиться для порівняння становища компанії з положенням найближчих конкурентів (для оцінки конкурентної стратегічної позиції організації).
Теорія ресурсної бази організації. За теорією ресурсної бази конкуренція розглядається як внутрішній ресурс. У рамках цієї теорії визначаються принципи стійкості конкурентних переваг. Підхід, заснований на теорії ресурсної бази, виділяє п'ять пунктів.
1. Визначення та класифікація ресурсів компанії відповідно до сильними і слабкими сторонами.
2. Об'єднання ресурсів компанії в стрижневі компетенції (збираються воєдино унікальні риси організації, технологічні навички, колективний досвід взаємодії зі споживачами продукції і розуміння особливостей ринку, потім формуються відмінні риси організації, важко піддаються копіюванню).
3. Оцінювання цих ресурсів і стрижневих компетенцій організації щодо стійких конкурентоспроможних переваг і можливості їх відшкодування. Грант виділяє чотири характеристики стійкості конкурентних переваг, такі як довговічність, прозорість, переносимість та копируемого.
4. Вибір стратегії, яка найкращим чином використовує ресурси і можливості організації щодо зовнішніх можливостей.
5. Визначення дефіцитів ресурсів та інвестування в удосконалення слабких сторін (зробити їх сильними).
З точки зору розвитку організації, теорія ресурсної бази відноситься до походження, зростанню і підтримці організації. Планування ресурсної бази є важливим чинником при підтримці стійкого зростання організації. У мінливих умовах навколишнього середовища організація повинна виробити і удосконалити свої ресурси для підтримки конкурентоспроможного переваги і зростання. Організації представляють собою сукупність невикористовуваних виробничих послуг, і вони є надлишкової виробничою потужністю. Надмірність виробничої потужності представляє внутрішній механізм росту, який дозволяє організації використовувати надлишкову виробничу потужність для обслуговування існуючого ринку. Використання надлишкової виробничої потужності важливо, коли організація переміщує свою діяльність з регульованою середовища в нерегульовану.
Головна ідея теорії ресурсної бази - організація повинна безперервно поліпшувати свої ресурси і здібності для використання переваг в умовах, що змінюються.
Ланцюжок цінностей. Основні види діяльності поділяються на:
Матеріально-технічне забезпечення.
Фактори:
1. міцність матеріальної системи і системи управління запасами;
2. продуктивність складське-сировинних дій.
До матеріально-технічного забезпечення належить діяльність, що відноситься до отримання, зберігання і управління вкладами. Воно включає в себе функції складування, управління запасами, підтримки, розкладу поїздок. Це виробничий зріз внутрішнього середовища, що відноситься до виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства та обслуговування технологічного парку. Поліпшення в будь-якій діяльності, що відноситься до матеріально-технічного забезпечення, відбивається в зниженні цін і збільшення продуктивності.
Для аналізу матеріально-технічного забезпечення необхідно враховувати відповідність виробничих потужностей конкурентним вимогам сьогоднішнього дня, ефективність використання виробничих потужностей (недозавантаження, можливість розширення виробничої бази).
Процеси в організації.
Фактори:
1. продуктивність обладнання в порівнянні з конкурентами;
2. підходяща автоматизація виробничих процесів;
3. ефективність виробничого контролю над продукцією з метою
підвищення якості та зниження ціни;
4. ефективність планування заводу і моделі технологічних процесів.
Це вид діяльності, необхідний для перетворення витрат у кінцевий продукт. Дії, пов'язані з обробці, упаковці, збірці, технічному обслуговуванню й тестування, відносяться до процесів організації. Поліпшення в процесах організації дозволяє підвищити якість продукту, ефективність і швидкість відгуку на мінливі умови ринку.
Відвантаження.
Фактори:
1. своєчасність і ефективність перевезення кінцевих продуктів;
2. ефективність складського зберігання кінцевого продукту;
Коли кінцевий товар уже зроблений, він повинен бути представлений клієнтам організації. Тут включені такі функції, як складування, вантажно-розвантажувальні операції, діяльність засобів доставки та обробка замовлень. Поліпшення в цих видах діяльності має наслідком високу ефективність і високий рівень сервісу.
Маркетинг і продажі.
Фактори:
1. ефективність маркетингових досліджень для виявлення споживчого сегмента й потреби;
2. нові методи в просуванні товарів та рекламі;
3. оцінка каналів розподілу;
4. рушійна сила і компетентність продавців;
5. розробка якісного іміджу і бажаної репутації;
6. ступінь прихильності споживача до даної марки товару;
7. ступінь лідируючого положення на ринку в рамках сегмента і цілого ринку.
Вся маркетингова діяльність організації включає в себе чотири основні питання: структуру продукції, ціну, просування і способи розподілу. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища включає в себе всю діяльність організації, яка пов'язана з реалізацією продукту. До неї, за великим рахунком, відноситься стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту на ринку і вибір ринків збуту і систем розподілу.
Служба роботи з покупцями.
Фактори:
1. методи отримання споживчого внеску в поліпшення продукту;
2. розторопність уваги на скарги клієнтів;
3. відповідність гарантій і гарантійної політики;
4. якість споживчої освіти та виховання;
5. здатність надавати змінні деталі і бюро ремонту.
Менеджери вважають, що служба роботи з клієнтами - важлива діяльність організації. У неї включені установка, ремонт, навчання клієнтів, постачання запасними частинами, складання та монтаж продукції, також ввічливість, чемність і швидкий відгук на запити та скарги споживачів.
Підтримуюча діяльність.
Управління трудовими ресурсами.
Фактори:
1. ефективність процесів найму, підготовки і просування всіх працівників;
2. відповідність компенсує системи для мотивації та стимулювання працівників;
3. робоче середовище, що мінімізує абсентеїзм;
4. відносини з профспілками;
5. активну участь менеджерів і технічного персоналу в професійних організаціях;
6.уровень мотивації та задоволення роботою у співробітників.
Це кадровий зріз внутрішнього середовища. Він охоплює взаємодія менеджерів і робітників, наймання, навчання і просування кадрів, оцінку результатів праці та стимулювання, створення і підтримка відносин між працівниками.
Для аналізу цього зрізу внутрішнього середовища необхідно розглядати стиль управління вищого керівництва, відповідність кваліфікації персоналу організації її поточним і майбутнім завданням.
Розвиток технологій.
Фактори:
1. Успішність дослідних і проектних дій.
2. Якість відносин між персоналом проектно-дослідницького відділу та працівниками інших відділів.
3. своєчасність розробок відповідно з потрібним моментом.
4. якість лабораторій та іншого обладнання.
5. кваліфікація і досвід працівників лабораторій і вчених.
6. здатність робочого середовища заохочувати творчість і нові ідеї.
Технології пронизують всю важливу діяльність організації. Вони впливають на діяльність від розвитку продукту і процесів до замовлень та подання кінцевого продукту. Розвиток технологій лежить за межами традиційного дослідження та розвитку, і відноситься не тільки до продукту.
Постачання.
Фактори:
1. Розвиток альтернативних джерел вкладу для мінімізації залежності від окремого постачальника.
2. Постачання сировиною (своєчасно, по можливо низькій ціні, на допустимому рівні якості).
3. Процеси постачання заводів, механізмів, будівель.
4. Розвиток критерію оренди, а не купівлі
5. Міцні, тривалі відносини з надійними постачальниками.
Постачання відноситься до функцій придбання вкладень, які згадуються в ланцюжку цінностей організації. Це може бути сировина, постачальники, вкладення у продуктивний процес, обладнання (також машинне), будівлі. Придбання цих вкладень важливо не тільки для основних видів діяльності, але і для підтримуючої діяльності.
Інфраструктура фірми.
Фактори:
1. Здатність визначити кон'юнктуру ринку нового продукту та потенційні загрози середовища.
2. Якість системи стратегічного планування для досягнення цілей діяльності фірми.
3. Координація та інтеграція всієї діяльності, що відноситься до ланцюжка цінностей між організаційними частинами.
4. Здатність отримувати відносно недорогі засоби для капзатрат і оборотних коштів.
5. Рівень підтримки інформаційних систем при прийнятті стратегічних і рутинних рішень.
6. Своєчасна і точна інформація для управління про основну і конкурентному середовищі.
7. Відносини з виработчікамі держполітики і групою зацікавлених осіб.
8. Імідж і корпоративний патріотизм.
Інфраструктура організації може бути конкурентоспроможною перевагою.
Структура організації. Що стосується структури компанії, то існує кілька варіантів організаційних структур: лінійно-функціональна, матрична, дивізіональна. А останнім часом запропоновані ще й такі види структур, як мережна і горизонтальна. Трохи про кожній структурі.
Лінійно-функціональна структура.
Діяльність компанії здійснюється розрізненими функціональними підрозділами, тобто робота виконується від початку в вузькоспеціалізованим підрозділі, потім перекидається в таке функціональне підрозділ.
Основні принципи:
- Стабільність;
- Економія на управлінських витратах;
- Спеціалізація і компетентність;
- Швидке вирішення простих проблем, що знаходяться в компетенції однієї функціональної служби;
- Орієнтація на діючі технології і сформований ринок;
- Орієнтація на цінову конкуренцію;
Матрична структура.
Це організація з функціональними підрозділами, побудована за проектами. Спочатку створюються тимчасові робочі групи; потім слід формування постійно діючих команд або комітетів, діяльність яких концентрується навколо конкретних проблем. На останньому етапі призначається менеджер, який відповідає за координацію та результати діяльності цих команд або комітетів.
Основні принципи:
- Інновації;
- Призначення конкретної особи, до якого сходяться всі питання, що стосуються проекту;
- Знання та досвід може передаватися від одного проекту до іншого;
- Швидке реагування на потреби проекту і замовників;
- Узгодженість управління проектами може забезпечуватися за допомогою усвідомленого конфлікту;
- Плановий контроль, система підтримки рівноваги, переговори між керівниками проектів і функціональних підрозділів організації.
Дивізіональна структура.
У такій структурі частину або навіть всі «штабні» функції надаються виробничим ланкам. Це дозволяє їм частково або повністю взяти на себе відповідальність за розробку, виробництво, і збут своєї продукції. У результаті управлінські ресурси керівництва компанії вивільняються для вирішення стратегічних завдань.
Основні принципи:
- Гнучкість (найбільш ефективні в динамічному середовищі);
- Оперативність прийняття рішень;
- Міждисциплінарний підхід;
- Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем;
- Орієнтація на нові ринки і технології;
- Орієнтація на нецінову конкуренцію;
Мережева структура.
Компанії з такою структурою засновані на співпрацюють, багатофункціональних командах і об'єднаних в мережі бізнесах в рамках однієї компанії. Команди діють як мережа елементів, виконуючи функції: клієнт - сервер.
Основні принципи:
- Динаміка, зміни;
- Самоврядування;
- Досягнення цілей команди;
- Співпраця;
- Виробничі досягнення, рівень професіоналізму;
- Співпричетність;
- Лідерство.
Горизонтальна структура.
Компанії з такою структурою побудовані в основному навколо виробничого процесу. Встановлюються тісні робочі відносини з постачальниками та іншими зовнішніми організаціями, навчання персоналу і залучення його в усі ключові аспекти проекту, а також заохочення командної діяльності.
Основні принципи:
- Більш плоска ієрархія;
- Команди використовуються для управління всією виробничою діяльністю;
- Споживачі є двигуном виробничої діяльності;
- Усі працівники повинні бути повністю інформовані і навчені до максимуму розширені контакти з постачальниками і споживачами.
При формулюванні стратегії дуже важливо визначити структуру організації. Необхідно, щоб структура була сумісна із запропонованими змінами стратегії, тоді це може бути сильною стороною організації. Якщо структура компанії не сумісна з цією або пропонованої стратегією, це є певною слабкою стороною, і буде неможливо застосувати стратегію належним чином.
Інші фактори внутрішнього середовища. Фінансовий аналіз. Включає в себе: вартість засобів, порівнянну з нормою і основними конкурентами, здатність наростити додаткові кошти, адекватний коефіцієнт ліквідності, використання кредитів для фінансової діяльності в порівняння з нормами і основними конкурентами, адекватний коефіцієнт активності, адекватний коефіцієнт рентабельності, відносини з кредиторами і акціонерами, політику дивідендів і відповідність припливу і відтоку коштів.
Фінансовий зріз включає процеси, які пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації, наприклад підтримання належного рівня ліквідності, забезпечення прибутковості і створення інвестиційних можливостей.
Факторами сфери фінансів та обліку можна виділити можливість залучення короткострокового і довгострокового капіталу, ставлення до податків, гнучкість структури капіталу, ефективний контроль над витратами, можливість їх зниження, система обліку витрат, складання бюджету і планування прибутку. Для аналізу фінансового зрізу розглядаються питання тенденцій у змінах фінансових показників діяльності організації, відсоток прибутку, що забезпечується окремими підрозділами, здійснення капітальних витрат у відповідності з майбутніми виробничими потребами і т.д.
Культура і керівництво. Фактори цього зрізу внутрішнього середовища організації: свідомість ідентичності та приєднання представленої організацією своїм членам, міцність і постійність культури частин організації у співвідношенні один з одним і з усією корпоративною культурою, здатність культури заохочувати інновації, творчість і відкритість новим ідеям, здатність адаптуватися і занурюватися, сумісна до вимог мінливих навколишнього середовища і стратегії, мотивація виконавчих, управлінських працівників і співробітників нижнього рівня (заснована на грошових і нематеріальних преміях).
Поряд з вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Немає жодної організації, яка б не мала організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у тому, як здійснюють свою роботу співробітники організації, як вони ставляться один до одного і до організації в цілому. Організаційна структура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.
Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічного управління полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. Так як організаційна культура не має явного прояву, то її складно вивчати. Проте є кілька стійких ознак, які допомагають оцінити ті слабкі і сильні сторони, які організаційна культура породжує в організації. Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Організації з сильною організаційною культурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють в ній, приділяють велику увагу роз'ясненню своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності. Подання про організаційну культуру дає і те, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Для розуміння організаційної культури важливо знати, як побудована система кар'єри в організації, і які критерії служать для просування працівників. У разі якщо в організації працівників просувають швидко і за результатами індивідуальних досягнень, то можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддається вмінню добре працювати в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури. Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п. і наскільки про це поінформовані всі співробітники організації, наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символів, то можна впевнено припустити, що організація володіє сильною організаційною культурою.
Якість керівництва також має величезний вплив на формування та розвиток організаційної культури і також важко оцінюється,.
Легальність і репутація. Говорячи про цей фактор внутрішнього середовища, ми маємо на увазі ефективність у повторенні стримуючих факторів, відносини з активною групою споживачів, стосунки із засобами інформації, відносини з виработчікамі політики та держчиновниками, здатність отримання урядових грантів і субсидування та ступінь захисту митом торгівлі.
Державна стратегія, спрямована на поліпшення легальності та репутації організації, прагнути до благополучної законодавчої діяльності та громадській думці. Іноді суспільство може вирішити, що продукт або діяльність організації надають згубний вплив на навколишнє середовище або споживачів, і це може привести до суспільного чи законному протесту, що, ймовірно, вплине на потенціал економічного зростання і прибутку. Іноді рекламна компанія організації не зовсім відповідає стандартам етики. Реклама, свідомо вводять в оману і вводить в оману споживачів, може мати серйозний вплив на легальність і репутацію організації. Відносне положення організації у відношенні легальності та репутації оцінювати важче, ніж більшість основних і підтримуючих видів діяльності.
Науково-дослідна та дослідно-конструкторська робота. Технологія корпорації допомагає визначати її ринкову нішу і тип конкуренції, з яким вона зіштовхується. R & D працівники відповідальні за формулювання та здійснення технологічної стратегії компанії в світлі її загальних цілей і політики. Тут менеджери обирають нові технології для використання, розробляють методи втілення нових технологій в продукти і процеси і використовують ресурси таким чином, щоб нові технології були застосовані найкращим чином. Діяльність, що відноситься до досліджень та розробок, може бути різних видів. Деякі організації визначають це як основні дослідження і розробки (добре обладнані лабораторії), концентруючись на проблемах теоретичного характеру. Кращий показник у цій області розробок - патенти та дослідницькі публікації організації. Інші організації концентруються на промислових дослідженнях і розробках (поліпшення продукту або упаковки), і кращий показник в цій області - число вдало представлених продуктів або відсоток всіх продажів і дохід від продуктів, представлених за останні п'ять років. Деякі організації використовують технічні (технологічні) дослідження та розробки, концентруючись на поліпшенні якості контролю, технічних норм проектування та виробничого обладнання. У цій області можливості організації вимірюються постійним зниженням виробничих витрат і дефектів продукту. Багато організацій в науково-дослідної та дослідно-конструкторської роботи використовують з'єднання основних, промислових і технологічних типів досліджень і розробок. Рівновага цих типів (R & D mix) повинно відповідати стратегії продуманої для життєвого циклу продукту.
Інформаційні системи. Інформаційні системи організації можуть бути як сильної, так і слабкою стороною організації. Вони є дуже важливою частиною внутрішнього середовища організації, їх призначення - забезпечувати і підтримувати інформаційний потік в організації з метою поліпшення продуктивності та прийняття рішень. Інформація повинна бути зібрана, збережена, і синтезована таким чином, щоб реагувати на запити діяльності і стратегії. Інформаційні системи можуть не тільки допомогти в аналізі навколишнього середовища, але і бути стратегічною зброєю у досягненні конкурентноздатних переваг. Вони досягають чотири важливі цілі:
1. З їх допомогою можна отримати попередження про внутрішні та зовнішні проблеми організації. Інформаційна система являє собою базу даних, в якій інформація збирається, розбивається на категорії і зберігатися для використання співробітниками всіх відділів.
2. З їх допомогою можна автоматизувати рутинні операції (платіжні відомості, інвентар і т.д. можуть бути написані автоматично)
3. Інформаційні системи допомагають менеджерам усіх рівнів приймати рутинні повсякденні рішення (наприклад, вирішувати проблему розкладу замовлень).
4. Інформаційні системи надають інформацію для прийняття стратегічних рішень.
Ланцюжок цінностей. Основні види діяльності поділяються на:
Матеріально-технічне забезпечення.
Фактори:
1. міцність матеріальної системи і системи управління запасами;
2. продуктивність складське-сировинних дій.
До матеріально-технічного забезпечення належить діяльність, що відноситься до отримання, зберігання і управління вкладами. Воно включає в себе функції складування, управління запасами, підтримки, розкладу поїздок. Це виробничий зріз внутрішнього середовища, що відноситься до виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства та обслуговування технологічного парку. Поліпшення в будь-якій діяльності, що відноситься до матеріально-технічного забезпечення, відбивається в зниженні цін і збільшення продуктивності.
Для аналізу матеріально-технічного забезпечення необхідно враховувати відповідність виробничих потужностей конкурентним вимогам сьогоднішнього дня, ефективність використання виробничих потужностей (недозавантаження, можливість розширення виробничої бази).
Процеси в організації.
Фактори:
1. продуктивність обладнання в порівнянні з конкурентами;
2. підходяща автоматизація виробничих процесів;
3. ефективність виробничого контролю над продукцією з метою
підвищення якості та зниження ціни;
4. ефективність планування заводу і моделі технологічних процесів.
Це вид діяльності, необхідний для перетворення витрат у кінцевий продукт. Дії, пов'язані з обробці, упаковці, збірці, технічному обслуговуванню й тестування, відносяться до процесів організації. Поліпшення в процесах організації дозволяє підвищити якість продукту, ефективність і швидкість відгуку на мінливі умови ринку.
Відвантаження.
Фактори:
1. своєчасність і ефективність перевезення кінцевих продуктів;
2. ефективність складського зберігання кінцевого продукту;
Коли кінцевий товар уже зроблений, він повинен бути представлений клієнтам організації. Тут включені такі функції, як складування, вантажно-розвантажувальні операції, діяльність засобів доставки та обробка замовлень. Поліпшення в цих видах діяльності має наслідком високу ефективність і високий рівень сервісу.
Маркетинг і продажі.
Фактори:
1. ефективність маркетингових досліджень для виявлення споживчого сегмента й потреби;
2. нові методи в просуванні товарів та рекламі;
3. оцінка каналів розподілу;
4. рушійна сила і компетентність продавців;
5. розробка якісного іміджу і бажаної репутації;
6. ступінь прихильності споживача до даної марки товару;
7. ступінь лідируючого положення на ринку в рамках сегмента і цілого ринку.
Вся маркетингова діяльність організації включає в себе чотири основні питання: структуру продукції, ціну, просування і способи розподілу. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища включає в себе всю діяльність організації, яка пов'язана з реалізацією продукту. До неї, за великим рахунком, відноситься стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту на ринку і вибір ринків збуту і систем розподілу.
Служба роботи з покупцями.
Фактори:
1. методи отримання споживчого внеску в поліпшення продукту;
2. розторопність уваги на скарги клієнтів;
3. відповідність гарантій і гарантійної політики;
4. якість споживчої освіти та виховання;
5. здатність надавати змінні деталі і бюро ремонту.
Менеджери вважають, що служба роботи з клієнтами - важлива діяльність організації. У неї включені установка, ремонт, навчання клієнтів, постачання запасними частинами, складання та монтаж продукції, також ввічливість, чемність і швидкий відгук на запити та скарги споживачів.
Підтримуюча діяльність.
Управління трудовими ресурсами.
Фактори:
1. ефективність процесів найму, підготовки і просування всіх працівників;
2. відповідність компенсує системи для мотивації та стимулювання працівників;
3. робоче середовище, що мінімізує абсентеїзм;
4. відносини з профспілками;
5. активну участь менеджерів і технічного персоналу в професійних організаціях;
6.уровень мотивації та задоволення роботою у співробітників.
Це кадровий зріз внутрішнього середовища. Він охоплює взаємодія менеджерів і робітників, наймання, навчання і просування кадрів, оцінку результатів праці та стимулювання, створення і підтримка відносин між працівниками.
Для аналізу цього зрізу внутрішнього середовища необхідно розглядати стиль управління вищого керівництва, відповідність кваліфікації персоналу організації її поточним і майбутнім завданням.
Розвиток технологій.
Фактори:
1. Успішність дослідних і проектних дій.
2. Якість відносин між персоналом проектно-дослідницького відділу та працівниками інших відділів.
3. своєчасність розробок відповідно з потрібним моментом.
4. якість лабораторій та іншого обладнання.
5. кваліфікація і досвід працівників лабораторій і вчених.
6. здатність робочого середовища заохочувати творчість і нові ідеї.
Технології пронизують всю важливу діяльність організації. Вони впливають на діяльність від розвитку продукту і процесів до замовлень та подання кінцевого продукту. Розвиток технологій лежить за межами традиційного дослідження та розвитку, і відноситься не тільки до продукту.
Постачання.
Фактори:
1. Розвиток альтернативних джерел вкладу для мінімізації залежності від окремого постачальника.
2. Постачання сировиною (своєчасно, по можливо низькій ціні, на допустимому рівні якості).
3. Процеси постачання заводів, механізмів, будівель.
4. Розвиток критерію оренди, а не купівлі
5. Міцні, тривалі відносини з надійними постачальниками.
Постачання відноситься до функцій придбання вкладень, які згадуються в ланцюжку цінностей організації. Це може бути сировина, постачальники, вкладення у продуктивний процес, обладнання (також машинне), будівлі. Придбання цих вкладень важливо не тільки для основних видів діяльності, але і для підтримуючої діяльності.
Інфраструктура фірми.
Фактори:
1. Здатність визначити кон'юнктуру ринку нового продукту та потенційні загрози середовища.
2. Якість системи стратегічного планування для досягнення цілей діяльності фірми.
3. Координація та інтеграція всієї діяльності, що відноситься до ланцюжка цінностей між організаційними частинами.
4. Здатність отримувати відносно недорогі засоби для капзатрат і оборотних коштів.
5. Рівень підтримки інформаційних систем при прийнятті стратегічних і рутинних рішень.
6. Своєчасна і точна інформація для управління про основну і конкурентному середовищі.
7. Відносини з виработчікамі держполітики і групою зацікавлених осіб.
8. Імідж і корпоративний патріотизм.
Інфраструктура організації може бути конкурентоспроможною перевагою.
Структура організації. Що стосується структури компанії, то існує кілька варіантів організаційних структур: лінійно-функціональна, матрична, дивізіональна. А останнім часом запропоновані ще й такі види структур, як мережна і горизонтальна. Трохи про кожній структурі.
Лінійно-функціональна структура.
Діяльність компанії здійснюється розрізненими функціональними підрозділами, тобто робота виконується від початку в вузькоспеціалізованим підрозділі, потім перекидається в таке функціональне підрозділ.
Основні принципи:
- Стабільність;
- Економія на управлінських витратах;
- Спеціалізація і компетентність;
- Швидке вирішення простих проблем, що знаходяться в компетенції однієї функціональної служби;
- Орієнтація на діючі технології і сформований ринок;
- Орієнтація на цінову конкуренцію;
Матрична структура.
Це організація з функціональними підрозділами, побудована за проектами. Спочатку створюються тимчасові робочі групи; потім слід формування постійно діючих команд або комітетів, діяльність яких концентрується навколо конкретних проблем. На останньому етапі призначається менеджер, який відповідає за координацію та результати діяльності цих команд або комітетів.
Основні принципи:
- Інновації;
- Призначення конкретної особи, до якого сходяться всі питання, що стосуються проекту;
- Знання та досвід може передаватися від одного проекту до іншого;
- Швидке реагування на потреби проекту і замовників;
- Узгодженість управління проектами може забезпечуватися за допомогою усвідомленого конфлікту;
- Плановий контроль, система підтримки рівноваги, переговори між керівниками проектів і функціональних підрозділів організації.
Дивізіональна структура.
У такій структурі частину або навіть всі «штабні» функції надаються виробничим ланкам. Це дозволяє їм частково або повністю взяти на себе відповідальність за розробку, виробництво, і збут своєї продукції. У результаті управлінські ресурси керівництва компанії вивільняються для вирішення стратегічних завдань.
Основні принципи:
- Гнучкість (найбільш ефективні в динамічному середовищі);
- Оперативність прийняття рішень;
- Міждисциплінарний підхід;
- Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем;
- Орієнтація на нові ринки і технології;
- Орієнтація на нецінову конкуренцію;
Мережева структура.
Компанії з такою структурою засновані на співпрацюють, багатофункціональних командах і об'єднаних в мережі бізнесах в рамках однієї компанії. Команди діють як мережа елементів, виконуючи функції: клієнт - сервер.
Основні принципи:
- Динаміка, зміни;
- Самоврядування;
- Досягнення цілей команди;
- Співпраця;
- Виробничі досягнення, рівень професіоналізму;
- Співпричетність;
- Лідерство.
Горизонтальна структура.
Компанії з такою структурою побудовані в основному навколо виробничого процесу. Встановлюються тісні робочі відносини з постачальниками та іншими зовнішніми організаціями, навчання персоналу і залучення його в усі ключові аспекти проекту, а також заохочення командної діяльності.
Основні принципи:
- Більш плоска ієрархія;
- Команди використовуються для управління всією виробничою діяльністю;
- Споживачі є двигуном виробничої діяльності;
- Усі працівники повинні бути повністю інформовані і навчені до максимуму розширені контакти з постачальниками і споживачами.
При формулюванні стратегії дуже важливо визначити структуру організації. Необхідно, щоб структура була сумісна із запропонованими змінами стратегії, тоді це може бути сильною стороною організації. Якщо структура компанії не сумісна з цією або пропонованої стратегією, це є певною слабкою стороною, і буде неможливо застосувати стратегію належним чином.
Інші фактори внутрішнього середовища. Фінансовий аналіз. Включає в себе: вартість засобів, порівнянну з нормою і основними конкурентами, здатність наростити додаткові кошти, адекватний коефіцієнт ліквідності, використання кредитів для фінансової діяльності в порівняння з нормами і основними конкурентами, адекватний коефіцієнт активності, адекватний коефіцієнт рентабельності, відносини з кредиторами і акціонерами, політику дивідендів і відповідність припливу і відтоку коштів.
Фінансовий зріз включає процеси, які пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації, наприклад підтримання належного рівня ліквідності, забезпечення прибутковості і створення інвестиційних можливостей.
Факторами сфери фінансів та обліку можна виділити можливість залучення короткострокового і довгострокового капіталу, ставлення до податків, гнучкість структури капіталу, ефективний контроль над витратами, можливість їх зниження, система обліку витрат, складання бюджету і планування прибутку. Для аналізу фінансового зрізу розглядаються питання тенденцій у змінах фінансових показників діяльності організації, відсоток прибутку, що забезпечується окремими підрозділами, здійснення капітальних витрат у відповідності з майбутніми виробничими потребами і т.д.
Культура і керівництво. Фактори цього зрізу внутрішнього середовища організації: свідомість ідентичності та приєднання представленої організацією своїм членам, міцність і постійність культури частин організації у співвідношенні один з одним і з усією корпоративною культурою, здатність культури заохочувати інновації, творчість і відкритість новим ідеям, здатність адаптуватися і занурюватися, сумісна до вимог мінливих навколишнього середовища і стратегії, мотивація виконавчих, управлінських працівників і співробітників нижнього рівня (заснована на грошових і нематеріальних преміях).
Поряд з вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Немає жодної організації, яка б не мала організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у тому, як здійснюють свою роботу співробітники організації, як вони ставляться один до одного і до організації в цілому. Організаційна структура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.
Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічного управління полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. Так як організаційна культура не має явного прояву, то її складно вивчати. Проте є кілька стійких ознак, які допомагають оцінити ті слабкі і сильні сторони, які організаційна культура породжує в організації. Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Організації з сильною організаційною культурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють в ній, приділяють велику увагу роз'ясненню своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності. Подання про організаційну культуру дає і те, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Для розуміння організаційної культури важливо знати, як побудована система кар'єри в організації, і які критерії служать для просування працівників. У разі якщо в організації працівників просувають швидко і за результатами індивідуальних досягнень, то можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддається вмінню добре працювати в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури. Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п. і наскільки про це поінформовані всі співробітники організації, наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символів, то можна впевнено припустити, що організація володіє сильною організаційною культурою.
Якість керівництва також має величезний вплив на формування та розвиток організаційної культури і також важко оцінюється,.
Легальність і репутація. Говорячи про цей фактор внутрішнього середовища, ми маємо на увазі ефективність у повторенні стримуючих факторів, відносини з активною групою споживачів, стосунки із засобами інформації, відносини з виработчікамі політики та держчиновниками, здатність отримання урядових грантів і субсидування та ступінь захисту митом торгівлі.
Державна стратегія, спрямована на поліпшення легальності та репутації організації, прагнути до благополучної законодавчої діяльності та громадській думці. Іноді суспільство може вирішити, що продукт або діяльність організації надають згубний вплив на навколишнє середовище або споживачів, і це може привести до суспільного чи законному протесту, що, ймовірно, вплине на потенціал економічного зростання і прибутку. Іноді рекламна компанія організації не зовсім відповідає стандартам етики. Реклама, свідомо вводять в оману і вводить в оману споживачів, може мати серйозний вплив на легальність і репутацію організації. Відносне положення організації у відношенні легальності та репутації оцінювати важче, ніж більшість основних і підтримуючих видів діяльності.
Науково-дослідна та дослідно-конструкторська робота. Технологія корпорації допомагає визначати її ринкову нішу і тип конкуренції, з яким вона зіштовхується. R & D працівники відповідальні за формулювання та здійснення технологічної стратегії компанії в світлі її загальних цілей і політики. Тут менеджери обирають нові технології для використання, розробляють методи втілення нових технологій в продукти і процеси і використовують ресурси таким чином, щоб нові технології були застосовані найкращим чином. Діяльність, що відноситься до досліджень та розробок, може бути різних видів. Деякі організації визначають це як основні дослідження і розробки (добре обладнані лабораторії), концентруючись на проблемах теоретичного характеру. Кращий показник у цій області розробок - патенти та дослідницькі публікації організації. Інші організації концентруються на промислових дослідженнях і розробках (поліпшення продукту або упаковки), і кращий показник в цій області - число вдало представлених продуктів або відсоток всіх продажів і дохід від продуктів, представлених за останні п'ять років. Деякі організації використовують технічні (технологічні) дослідження та розробки, концентруючись на поліпшенні якості контролю, технічних норм проектування та виробничого обладнання. У цій області можливості організації вимірюються постійним зниженням виробничих витрат і дефектів продукту. Багато організацій в науково-дослідної та дослідно-конструкторської роботи використовують з'єднання основних, промислових і технологічних типів досліджень і розробок. Рівновага цих типів (R & D mix) повинно відповідати стратегії продуманої для життєвого циклу продукту.
Інформаційні системи. Інформаційні системи організації можуть бути як сильної, так і слабкою стороною організації. Вони є дуже важливою частиною внутрішнього середовища організації, їх призначення - забезпечувати і підтримувати інформаційний потік в організації з метою поліпшення продуктивності та прийняття рішень. Інформація повинна бути зібрана, збережена, і синтезована таким чином, щоб реагувати на запити діяльності і стратегії. Інформаційні системи можуть не тільки допомогти в аналізі навколишнього середовища, але і бути стратегічною зброєю у досягненні конкурентноздатних переваг. Вони досягають чотири важливі цілі:
1. З їх допомогою можна отримати попередження про внутрішні та зовнішні проблеми організації. Інформаційна система являє собою базу даних, в якій інформація збирається, розбивається на категорії і зберігатися для використання співробітниками всіх відділів.
2. З їх допомогою можна автоматизувати рутинні операції (платіжні відомості, інвентар і т.д. можуть бути написані автоматично)
3. Інформаційні системи допомагають менеджерам усіх рівнів приймати рутинні повсякденні рішення (наприклад, вирішувати проблему розкладу замовлень).
4. Інформаційні системи надають інформацію для прийняття стратегічних рішень.