Зміст:
Введення
Глава 1. Внутрішньофірмовий маркетинг
Глава 2. Процес внутрішньофірмового маркетингу
2.1. Формування культури обслуговування
2.2. Розробка маркетингового підходу до управління людськими ресурсами
2.3. Важливість початкової підготовки
2.4. Доведення маркетингової інформації до рядових службовців
2.5. Система заохочень та визнання заслуг
Глава 3. Внутрішньофірмовий маркетингу в готелі Bed and Breakfast
Висновок
Список літератури
Введення
Мета роботи - як отримати і зберегти службовців, спрямованих на клієнта. Завдання роботи - ставитися до свого персоналу не як до робочих конячок або безправним ледарям, яких облагодіяв роботодавець, але як до клієнтів - з таким, ж повагою та увагою. Внутрішньофірмовий маркетинг - це рішення маркетингових завдань через роботу з персоналом. Внутрішньофірмовий маркетинг передує зовнішнього маркетингу. Внутрішньофірмовий маркетинг є гарантом довгого існування фірми на ринку. Методи внутрішнього маркетингу включають: формування раціональної організаційної культури; підбір, підготовку та розстановку персоналу; поширення найважливішої маркетингової інформації серед персоналу.
Внутрішньофірмовий маркетинг повинен бути спрямований на підготовку службовців, здатних діяти в нетипових ситуаціях. Програми навчання та спеціальні керівництва можуть підготувати службовців, як вести себе в нормальних або звичайних умовах взаємодії з клієнтами. Програми внутрішньофірмового маркетингу допоможуть їм доброзичливо спілкуватися з відвідувачами. Перевага внутрішньофірмового маркетингу в тому, що він озброює службовців правильними підходами, знаннями, навичками комунікації і повноваженнями, що дозволяють їм справлятися з незвичайними ситуаціями.
Керівництво має наділяти службовців достатнім обсягом повноважень для прийняття рішень, які допоможуть вирішити виникаючі проблеми клієнтів, і довіряти службовцям самим діяти при створенні складних ситуацій, для чого і вони, звичайно, повинні бути належним чином підготовлені.
Глава 1. Внутрішньофірмовий маркетинг
Внутрішньофірмового маркетинг - це маркетинг, направлений всередину компанії, на її службовців. Внутрішньофірмовий маркетинг (internal marketing), який іноді в російськомовній літературі згадується як "внутрішньокорпоративний маркетинг", є однією з функцій маркетингу послуг. Внутрішньофірмовий маркетинг припускає застосування філософії і методів традиційного маркетингу по відношенню до персоналу фірми. Якісні стандарти надання послуг зовнішнім споживачам розглядаються як внутрішній продукт (товар або послуга), який продається персоналу фірми як внутрішньому споживачеві. Вище керівництво разом з традиційною зовнішньою стратегією маркетингу, спрямованої на зовнішнього споживача, розвиває стратегію внутрішньофірмового маркетингу, спрямовану на внутрішнього споживача, тобто на персонал фірми, який надає послуги зовнішнім споживачам. Персонал фірми як другий внутрішній цільовий ринок фірми сегментується, і вивчаються потреби цих сегментів. Потім робочі потреби персоналу задовольняються в обмін на задані стандарти якісного обслуговування зовнішніх споживачів.
Філософія внутрішньофірмового маркетингу досить проста. Дослідники маркетингу послуг емпірично встановили, що через ефективне задоволення потреб персоналу, що знаходиться в контакті зі споживачами, фірма збільшує свої можливості ефективно задовольняти, а значить і утримувати, зовнішніх споживачів, що є гарантом довгострокової виживаності фірми на ринку. Внутрішньофірмовий маркетинг безпосередньо пов'язаний з новою парадигмою маркетингу, званої маркетингом відносин (relationship marketing). Згідно цій парадигмі постійні ділові відносини приблизно з двадцятьма відсотками всіх клієнтів фірми приносять близько вісімдесяти відсотків загального прибутку фірми. Іншими словами, в сьогоднішньому конкурентному середовищі фірмі вигідніше мати і обслуговувати на довгостроковій основі постійних клієнтів, ніж витрачати маркетингові засоби на залучення одноразових нових клієнтів.
Маркетингове відношення до персоналу фірми послуг обумовлюється декількома причинами. По-перше, дослідження показують, що персонал, задоволений своєю роботою, легше засвоює задані стандарти надання послуги і якісніше обслуговує зовнішніх споживачів. По-друге, товарні властивості послуги, такі як невідчутність і одночасне виробництво і споживання, перетворюють персонал, що знаходиться в безпосередньому контакті із зовнішніми споживачами, в чинник успішного зовнішнього маркетингу. Керівництво фірми може розробити прекрасну зовнішню стратегію маркетингу, направлену на зовнішніх споживачів. Проте успіх цієї стратегії буде істотно залежати від якості поведінки членів персоналу, що безпосередньо надають послуги зовнішнім споживачам. Якість послуги і щире бажання персоналу надати якісну послугу споживачеві стають, мало не вирішальними чинниками в конкурентній боротьбі на ринку послуг. Тому більш вузько внутрішній маркетинг визначають як залучення, навчання, мотивування і утримання кваліфікованого персоналу за допомогою створення таких робочих умов, які задовольняли б потреби персоналу.
Маркетинг в індустрії гостинності і організації поїздок - головна умова для всіх службовців; він не повинен бути обов'язковістю тільки відділу маркетингу або комерційного відділу. Маркетинг має бути невід'ємною частиною філософії всієї організації, і функція маркетингу повинна виконуватися всіма службовцями. Цим ця сфера відрізняється від виробництва, так як у виробничих компаніях функція маркетингу часто покладено лише на відділ маркетингу, оскільки багато службовців безпосередньо з клієнтом не впливають. У сфері ж обслуговування більшу частину функції маркетингу виконують рядові співробітники.
Внутрішньофірмовий маркетинг необхідний і актуальний, перш за все, для великих компаній, які вже пройшли свій шлях становлення від маленької форми, яка містить в штаті кілька співробітників, кожен з яких чітко розуміє поставлене перед ним завдання, усвідомлює відповідальність перед іншими співробітниками і важливість згуртованості колективу, узгодженості роботи різних фахівців. У міру укрупнення компанії, відділів стає все більше, керівників і співробітників теж. Тепер кожен розуміє завдання свого відділу і вважає, що ці завдання основні для всієї компанії. Відбувається неузгодженість внутрішньоорганізаційні зв'язків, що призводить в міру накопичення до спаду продажів, втратою клієнтів і т.п. Для великої компанії дрібні коливання в обсягах продажів і в кількості лояльних клієнтів не так чутливі, тому негативні процеси, що мають основою роз'єднаність співробітників, можуть протікати повільно, роками і залишатися непоміченими.
Взаємозалежність між задоволенням співробітника і задоволенням клієнта. Хороші внутрішні програми дозволяють домогтися задоволення співробітників, що у свою чергу працює на задоволення споживача. У зв'язку з цим внyтpіфірменний маркетинг забезпечує вигоди двох типів: задоволеного споживача й задоволеного співробітника. У кінцевому рахунку, це позначається і на фінансових показниках компанії, так як плинність кадрів в ній при такій організації діяльності істотно знижується. Цитуючи результати дослідження лондонської мережі готелів Forte Hotels, проведеного в 1995 р., Оуен і Тіер, два британських фахівця стверджують: «Зрозуміло, якщо персонал задоволений, добре підготовлений і отримує з боку керівництва необхідну підтримку, то в середньому працює в три-чотири рази довше, ніж ті співробітники, які не мають подібних умов роботи. »Беррі і Парасураман вважають, що взаємодія з нервовими і незадоволеними споживачами може негативно позначитися на бажанні співробітників працювати, знижує ступінь їх залучення в роботу, і, як наслідок, плинність кадрів в організації зростає. Таким чином, наведені результати та деякі інші дослідження свідчать, що між задоволенням споживачів і задоволенням співробітників існує певний зв'язок. Хороші службовці спілкуватися з роздратованими та невдоволеними споживачами не люблять. Взаємини між персоналом та споживачами є двосторонніми. У тих випадках коли, ступінь задоволення споживача знижується, знижується і рівень задоволення співробітника, і навпаки, при підвищенні ступеня задоволення першого, другий також стає більш задоволеним людиною. Райххeльд, відомий консультант з питань обслуговування та автор роботи Ефект лояльності, стверджує, що показник утримання в компанії співробітників безпосередньо пов'язаний з показниками утримання і залучення споживачів. Згадуваний вище Девід Оуен з Forte Hotels цитує результати дослідження, що проводилося у Великобританії Постхаусом, який виявив тісну кореляцію між ступенем задоволення гостей.
Таким чином, можна зробити висновок, що показник утримання співробітників і показник утримання споживачів між собою взаємопов'язані.
Існує також залежність між якістю товарів і послуг та ступенем задоволення персоналу. Джон Тшол, консультант з питань обслуговування споживачів, вважає, що «високу плинність кадрів можна розглядати як попередження про те, що компанія, можливо, не фокусує свою діяльність на задоволення споживачів». Тшол цитує відоме всім фахівцям дослідження, проведене The Forum Corporation, в ході якого було встановлено, що плинність кадрів тісно пов'язана з тим, як працівники сприймають якість товарів і послуг, передбачуваних споживачам. Деякі співробітники йдуть з компаній тому, що змушені надавати клієнтам послуги низької якості, крім того, їх не влаштовує загальна атмосфера в цих структурах бізнесу. Джозеф (Joseph, 1996) наводить результати дослідження, виконаного Американським товариством з контролю за якістю (American Society for Quality Control), в ході якого було встановлено, що коли споживачів запитували, що вони розуміють під якістю стосовно до послуг значна частка респондентів вказала на такі риси співробітників, з якими вони вступають в контакт при обслуговуванні, як ввічливості, загальне ставлення до них та готовність надати допомогу. Результати цього дослідження ще раз свідчать про те, наскільки необхідної для організації є програма внутрішнього маркетингу. Тому кожній організації в першу чергу слід зайнятися саме цим маркетингом, тому що задоволеними споживачів можуть зробити тільки ті співробітники, які самі задоволені. У свою чергу самим співробітникам подобається взаємодіяти з задоволеними споживачами, і тому чим вище ступінь задоволення споживачів, тим вище і ступінь задоволення співробітників. Таким чином, у структурах бізнесу, діючих індустрії гостинності і організації поїздок, функції людських ресурсів та маркетингу нерозривні. Ці функції повинні бути узгоджені, так як без цього неможливо домогтися ні задоволеного співробітника, ні задоволеного споживача.
Глава 2. Процес внутрішнього маркетингу
Щоб бути впевненими в тому, що працівники можуть і хочуть надати якісне обслуговування, маркетологи повинні розробляти спеціальні методи і процедури, що дозволяють це забезпечити. Концепція внутрішньофірмового маркетингу, розроблена фахівцями з маркетингу, формалізує процедури маркетингу спеціально для службовців. Внутрішньофірмовий маркетинг здійснюється таким чином, щоб службовці на всіх рівнях організації, які виконують свої функції, розуміли, що їхня робота, як і стан навколишнього середовища, в умовах якої споживач отримує послуги, безпосередньо формує сприйняття цим споживачем продукції компанії. Мета внутрішньофірмового маркетингу полягає в тому, щоб допомогти службовцям надати клієнту ті товари і послуги, якими він буде задоволений.
Щоб краще управляти співробітниками компанії, при здійсненні внутрішньофірмового маркетингу використовується маркетинговий підхід.
Процес внутрішньофірмового маркетингу, який включає такі аспекти:
1) формування культури обслуговування;
2) розвиток маркетингового підходу до управління кадрами;
3) поширення маркетингової інформації серед співробітників;
4) впровадження системи заохочення і визнання співробітників.
2.1. Формування культури обслуговування
Програма внутрішнього маркетингу безпосередньо випливає, з культури обслуговування. Якщо корпоративна культура компанії не працює на обслуговування клієнта, будь-яка програма маркетингового обслуговування приречена на невдачу. У статті в The Australian, загальнонаціональній газеті Австралії, повідомлялося, що чотири компанії вклали в програми обслуговування клієнтів 2 млн дол, але отримали дуже незначний результат. Однією з причин, що пояснюють, чому ці зусилля виявилися невдалими, було те, що корпоративна культура компаній не була орієнтована на обслуговування клієнтів. При цьому компанії виконували програми обслуговування клієнта, так як вважали, що зможуть краще задовольнити інтереси клієнтів, результатом чого стане більш висока їх прибуток. Однак незабаром виявилося, що хороша програма обслуговування клієнта включає в себе багато більше, ніж просто робота зі співробітниками. Внутрішня програма маркетингу вимагає сильної залучення до неї і самих менеджерів, і керівництва компанії.
Основною перешкодою у підготовці та реалізації більшості внутрішніх програм маркетингу є середня ланка управління. Менеджери навчені в першу чергу тому, як контролювати витрати і підвищувати прибуток, Системи їх заохочення зазвичай грунтувалися на досягненні певного рівня витрат. А тепер уявіть співробітника на реєстрації в готелі, який пройшов відповідне маркетингове навчання і націлений у своїй роботі на те, щоб допомогти гостям. Він буде трохи більше часу витрачати на клієнтів або, можливо, не піде позайматися в клуб здоров'я, так як треба допомогти гостю, який незадоволений обслуговуванням в готелі, і виправити становище. Однак такий же співробітник, але не пройшов подібного навчання, може розцінити все це як додатково (непродуктивно) витрачений час, а надані послуги - як марнотратні.
Якщо керівництво очікує позитивного ставлення своїх співробітників до клієнта, воно само має позитивно ставитися як до клієнтів, так і до персоналу. Часто організації наймають для цього спеціальних «тренерів», щоб вони протягом дня працювали з тими службовцями, які безпосередньо контактують з клієнтами, і прищепили їм інтерес до якісного обслуговування клієнта. Результати такого навчання звичайно короткострокові, тому що, самі керівники роблять мало для того, щоб підтримати службовців, добре працюють з клієнтами. Менеджери переконують співробітників на реєстрації надавати гостям допомогу і бути з ними доброзичливими, хоча штат цього відділу, наприклад, не укомплектований. Привітання, створене для того, щоб голос реєстратора звучав щиро і висловлював готовність допомогти - «Доброго yтpo, гocтініца Рlaza, каже Елізабет, ніж я можу Вам допомогти?" - Стає порожньою формальністю, якщо укладається в 3 секунди, до того ж закінчується словами « Будь ласка, не вішайте трубку! ». Клієнт може прочекати, поки телефон продзвонити чотирнадцять разів, і коли нарешті йому дадуть відповідь, він почує сказане скоромовкою холодне привітання. Тому керівництво має системно розвивати культуру обслуговування, культуру, яка спрямована на обслуговування клієнта за допомогою певних правил, процедур, системи заохочень і дій.
Організаційна (корпоративна) культура - це система загальних цінностей і переконань, що дозволяє членам організації розуміти її завдання і породжує правила поведінки в ній. Кожна організація має свою культуру. У деяких компаніях вона може бути низькою. В інших, добре керованих, компаніях носієм її культури виступає кожний співробітник. Висока культура допомагає організаціям з двох сторін. Bo-перше, вона визначає поведінку службовців. Вони знають, як діяти і чого очікують від них. По-друге, висока культура задає службовцям почуття мети і спонукає їх добре ставитися до своєї компанії. Вони знають чого їхня компанія хоче досягти і як вони в цьому винні їй допомогти.
Культура служить свого роду речовиною, міцно скріплює організацію. Якщо культура організації висока, то і організація, і її службовці діють як єдине ціле. Однак компанія, що має загальну високу культуру, необов'язково має високу культуру обслуговування. Але висока культура обслуговування спонукає службовців у своїх діях орієнтуватися на клієнта і є першим кроком до розвитку організації, орієнтованої на максимальне задоволення запитів клієнта.
Розвиток організації, орієнтованої на клієнта, вимагає від керівництва належної залученості й виділення і свого часу, і фінансових ресурсів. Перехід на систему управління, орієнтовану на клієнта, може спричинити за собою зміни порядку найму співробітників, їх навчанні, системі заохочення і методах вирішення скарг клієнтів, а також і в обсязі повноважень персоналу. Для цього менеджери повинні будуть витратити час для спілкування як з клієнтами, так і зі службовцями, безпосередньо контактуючими з клієнтами. Керівництво має приділити цими напрямками і час, і сили. Культура обслуговування не слід: автоматично з положень меморандуму керівника організації. Управління, орієнтоване на клієнта, розвивається поступово завдяки цілеспрямованим діям менеджерів. Наприклад, керуючий готелю; який витрачає час, вітаючи приїжджають при реєстрації та цікавлячись їх самопочуттям при від'їзді з готелю, демонструє турботу про постояльців. Введення
Глава 1. Внутрішньофірмовий маркетинг
Глава 2. Процес внутрішньофірмового маркетингу
2.1. Формування культури обслуговування
2.2. Розробка маркетингового підходу до управління людськими ресурсами
2.3. Важливість початкової підготовки
2.4. Доведення маркетингової інформації до рядових службовців
2.5. Система заохочень та визнання заслуг
Глава 3. Внутрішньофірмовий маркетингу в готелі Bed and Breakfast
Висновок
Список літератури
Введення
Мета роботи - як отримати і зберегти службовців, спрямованих на клієнта. Завдання роботи - ставитися до свого персоналу не як до робочих конячок або безправним ледарям, яких облагодіяв роботодавець, але як до клієнтів - з таким, ж повагою та увагою. Внутрішньофірмовий маркетинг - це рішення маркетингових завдань через роботу з персоналом. Внутрішньофірмовий маркетинг передує зовнішнього маркетингу. Внутрішньофірмовий маркетинг є гарантом довгого існування фірми на ринку. Методи внутрішнього маркетингу включають: формування раціональної організаційної культури; підбір, підготовку та розстановку персоналу; поширення найважливішої маркетингової інформації серед персоналу.
Внутрішньофірмовий маркетинг повинен бути спрямований на підготовку службовців, здатних діяти в нетипових ситуаціях. Програми навчання та спеціальні керівництва можуть підготувати службовців, як вести себе в нормальних або звичайних умовах взаємодії з клієнтами. Програми внутрішньофірмового маркетингу допоможуть їм доброзичливо спілкуватися з відвідувачами. Перевага внутрішньофірмового маркетингу в тому, що він озброює службовців правильними підходами, знаннями, навичками комунікації і повноваженнями, що дозволяють їм справлятися з незвичайними ситуаціями.
Керівництво має наділяти службовців достатнім обсягом повноважень для прийняття рішень, які допоможуть вирішити виникаючі проблеми клієнтів, і довіряти службовцям самим діяти при створенні складних ситуацій, для чого і вони, звичайно, повинні бути належним чином підготовлені.
Глава 1. Внутрішньофірмовий маркетинг
Внутрішньофірмового маркетинг - це маркетинг, направлений всередину компанії, на її службовців. Внутрішньофірмовий маркетинг (internal marketing), який іноді в російськомовній літературі згадується як "внутрішньокорпоративний маркетинг", є однією з функцій маркетингу послуг. Внутрішньофірмовий маркетинг припускає застосування філософії і методів традиційного маркетингу по відношенню до персоналу фірми. Якісні стандарти надання послуг зовнішнім споживачам розглядаються як внутрішній продукт (товар або послуга), який продається персоналу фірми як внутрішньому споживачеві. Вище керівництво разом з традиційною зовнішньою стратегією маркетингу, спрямованої на зовнішнього споживача, розвиває стратегію внутрішньофірмового маркетингу, спрямовану на внутрішнього споживача, тобто на персонал фірми, який надає послуги зовнішнім споживачам. Персонал фірми як другий внутрішній цільовий ринок фірми сегментується, і вивчаються потреби цих сегментів. Потім робочі потреби персоналу задовольняються в обмін на задані стандарти якісного обслуговування зовнішніх споживачів.
Філософія внутрішньофірмового маркетингу досить проста. Дослідники маркетингу послуг емпірично встановили, що через ефективне задоволення потреб персоналу, що знаходиться в контакті зі споживачами, фірма збільшує свої можливості ефективно задовольняти, а значить і утримувати, зовнішніх споживачів, що є гарантом довгострокової виживаності фірми на ринку. Внутрішньофірмовий маркетинг безпосередньо пов'язаний з новою парадигмою маркетингу, званої маркетингом відносин (relationship marketing). Згідно цій парадигмі постійні ділові відносини приблизно з двадцятьма відсотками всіх клієнтів фірми приносять близько вісімдесяти відсотків загального прибутку фірми. Іншими словами, в сьогоднішньому конкурентному середовищі фірмі вигідніше мати і обслуговувати на довгостроковій основі постійних клієнтів, ніж витрачати маркетингові засоби на залучення одноразових нових клієнтів.
Маркетингове відношення до персоналу фірми послуг обумовлюється декількома причинами. По-перше, дослідження показують, що персонал, задоволений своєю роботою, легше засвоює задані стандарти надання послуги і якісніше обслуговує зовнішніх споживачів. По-друге, товарні властивості послуги, такі як невідчутність і одночасне виробництво і споживання, перетворюють персонал, що знаходиться в безпосередньому контакті із зовнішніми споживачами, в чинник успішного зовнішнього маркетингу. Керівництво фірми може розробити прекрасну зовнішню стратегію маркетингу, направлену на зовнішніх споживачів. Проте успіх цієї стратегії буде істотно залежати від якості поведінки членів персоналу, що безпосередньо надають послуги зовнішнім споживачам. Якість послуги і щире бажання персоналу надати якісну послугу споживачеві стають, мало не вирішальними чинниками в конкурентній боротьбі на ринку послуг. Тому більш вузько внутрішній маркетинг визначають як залучення, навчання, мотивування і утримання кваліфікованого персоналу за допомогою створення таких робочих умов, які задовольняли б потреби персоналу.
Маркетинг в індустрії гостинності і організації поїздок - головна умова для всіх службовців; він не повинен бути обов'язковістю тільки відділу маркетингу або комерційного відділу. Маркетинг має бути невід'ємною частиною філософії всієї організації, і функція маркетингу повинна виконуватися всіма службовцями. Цим ця сфера відрізняється від виробництва, так як у виробничих компаніях функція маркетингу часто покладено лише на відділ маркетингу, оскільки багато службовців безпосередньо з клієнтом не впливають. У сфері ж обслуговування більшу частину функції маркетингу виконують рядові співробітники.
Внутрішньофірмовий маркетинг необхідний і актуальний, перш за все, для великих компаній, які вже пройшли свій шлях становлення від маленької форми, яка містить в штаті кілька співробітників, кожен з яких чітко розуміє поставлене перед ним завдання, усвідомлює відповідальність перед іншими співробітниками і важливість згуртованості колективу, узгодженості роботи різних фахівців. У міру укрупнення компанії, відділів стає все більше, керівників і співробітників теж. Тепер кожен розуміє завдання свого відділу і вважає, що ці завдання основні для всієї компанії. Відбувається неузгодженість внутрішньоорганізаційні зв'язків, що призводить в міру накопичення до спаду продажів, втратою клієнтів і т.п. Для великої компанії дрібні коливання в обсягах продажів і в кількості лояльних клієнтів не так чутливі, тому негативні процеси, що мають основою роз'єднаність співробітників, можуть протікати повільно, роками і залишатися непоміченими.
Взаємозалежність між задоволенням співробітника і задоволенням клієнта. Хороші внутрішні програми дозволяють домогтися задоволення співробітників, що у свою чергу працює на задоволення споживача. У зв'язку з цим внyтpіфірменний маркетинг забезпечує вигоди двох типів: задоволеного споживача й задоволеного співробітника. У кінцевому рахунку, це позначається і на фінансових показниках компанії, так як плинність кадрів в ній при такій організації діяльності істотно знижується. Цитуючи результати дослідження лондонської мережі готелів Forte Hotels, проведеного в 1995 р., Оуен і Тіер, два британських фахівця стверджують: «Зрозуміло, якщо персонал задоволений, добре підготовлений і отримує з боку керівництва необхідну підтримку, то в середньому працює в три-чотири рази довше, ніж ті співробітники, які не мають подібних умов роботи. »Беррі і Парасураман вважають, що взаємодія з нервовими і незадоволеними споживачами може негативно позначитися на бажанні співробітників працювати, знижує ступінь їх залучення в роботу, і, як наслідок, плинність кадрів в організації зростає. Таким чином, наведені результати та деякі інші дослідження свідчать, що між задоволенням споживачів і задоволенням співробітників існує певний зв'язок. Хороші службовці спілкуватися з роздратованими та невдоволеними споживачами не люблять. Взаємини між персоналом та споживачами є двосторонніми. У тих випадках коли, ступінь задоволення споживача знижується, знижується і рівень задоволення співробітника, і навпаки, при підвищенні ступеня задоволення першого, другий також стає більш задоволеним людиною. Райххeльд, відомий консультант з питань обслуговування та автор роботи Ефект лояльності, стверджує, що показник утримання в компанії співробітників безпосередньо пов'язаний з показниками утримання і залучення споживачів. Згадуваний вище Девід Оуен з Forte Hotels цитує результати дослідження, що проводилося у Великобританії Постхаусом, який виявив тісну кореляцію між ступенем задоволення гостей.
Таким чином, можна зробити висновок, що показник утримання співробітників і показник утримання споживачів між собою взаємопов'язані.
Існує також залежність між якістю товарів і послуг та ступенем задоволення персоналу. Джон Тшол, консультант з питань обслуговування споживачів, вважає, що «високу плинність кадрів можна розглядати як попередження про те, що компанія, можливо, не фокусує свою діяльність на задоволення споживачів». Тшол цитує відоме всім фахівцям дослідження, проведене The Forum Corporation, в ході якого було встановлено, що плинність кадрів тісно пов'язана з тим, як працівники сприймають якість товарів і послуг, передбачуваних споживачам. Деякі співробітники йдуть з компаній тому, що змушені надавати клієнтам послуги низької якості, крім того, їх не влаштовує загальна атмосфера в цих структурах бізнесу. Джозеф (Joseph, 1996) наводить результати дослідження, виконаного Американським товариством з контролю за якістю (American Society for Quality Control), в ході якого було встановлено, що коли споживачів запитували, що вони розуміють під якістю стосовно до послуг значна частка респондентів вказала на такі риси співробітників, з якими вони вступають в контакт при обслуговуванні, як ввічливості, загальне ставлення до них та готовність надати допомогу. Результати цього дослідження ще раз свідчать про те, наскільки необхідної для організації є програма внутрішнього маркетингу. Тому кожній організації в першу чергу слід зайнятися саме цим маркетингом, тому що задоволеними споживачів можуть зробити тільки ті співробітники, які самі задоволені. У свою чергу самим співробітникам подобається взаємодіяти з задоволеними споживачами, і тому чим вище ступінь задоволення споживачів, тим вище і ступінь задоволення співробітників. Таким чином, у структурах бізнесу, діючих індустрії гостинності і організації поїздок, функції людських ресурсів та маркетингу нерозривні. Ці функції повинні бути узгоджені, так як без цього неможливо домогтися ні задоволеного співробітника, ні задоволеного споживача.
Глава 2. Процес внутрішнього маркетингу
Щоб бути впевненими в тому, що працівники можуть і хочуть надати якісне обслуговування, маркетологи повинні розробляти спеціальні методи і процедури, що дозволяють це забезпечити. Концепція внутрішньофірмового маркетингу, розроблена фахівцями з маркетингу, формалізує процедури маркетингу спеціально для службовців. Внутрішньофірмовий маркетинг здійснюється таким чином, щоб службовці на всіх рівнях організації, які виконують свої функції, розуміли, що їхня робота, як і стан навколишнього середовища, в умовах якої споживач отримує послуги, безпосередньо формує сприйняття цим споживачем продукції компанії. Мета внутрішньофірмового маркетингу полягає в тому, щоб допомогти службовцям надати клієнту ті товари і послуги, якими він буде задоволений.
Щоб краще управляти співробітниками компанії, при здійсненні внутрішньофірмового маркетингу використовується маркетинговий підхід.
Процес внутрішньофірмового маркетингу, який включає такі аспекти:
1) формування культури обслуговування;
2) розвиток маркетингового підходу до управління кадрами;
3) поширення маркетингової інформації серед співробітників;
4) впровадження системи заохочення і визнання співробітників.
2.1. Формування культури обслуговування
Програма внутрішнього маркетингу безпосередньо випливає, з культури обслуговування. Якщо корпоративна культура компанії не працює на обслуговування клієнта, будь-яка програма маркетингового обслуговування приречена на невдачу. У статті в The Australian, загальнонаціональній газеті Австралії, повідомлялося, що чотири компанії вклали в програми обслуговування клієнтів 2 млн дол, але отримали дуже незначний результат. Однією з причин, що пояснюють, чому ці зусилля виявилися невдалими, було те, що корпоративна культура компаній не була орієнтована на обслуговування клієнтів. При цьому компанії виконували програми обслуговування клієнта, так як вважали, що зможуть краще задовольнити інтереси клієнтів, результатом чого стане більш висока їх прибуток. Однак незабаром виявилося, що хороша програма обслуговування клієнта включає в себе багато більше, ніж просто робота зі співробітниками. Внутрішня програма маркетингу вимагає сильної залучення до неї і самих менеджерів, і керівництва компанії.
Основною перешкодою у підготовці та реалізації більшості внутрішніх програм маркетингу є середня ланка управління. Менеджери навчені в першу чергу тому, як контролювати витрати і підвищувати прибуток, Системи їх заохочення зазвичай грунтувалися на досягненні певного рівня витрат. А тепер уявіть співробітника на реєстрації в готелі, який пройшов відповідне маркетингове навчання і націлений у своїй роботі на те, щоб допомогти гостям. Він буде трохи більше часу витрачати на клієнтів або, можливо, не піде позайматися в клуб здоров'я, так як треба допомогти гостю, який незадоволений обслуговуванням в готелі, і виправити становище. Однак такий же співробітник, але не пройшов подібного навчання, може розцінити все це як додатково (непродуктивно) витрачений час, а надані послуги - як марнотратні.
Якщо керівництво очікує позитивного ставлення своїх співробітників до клієнта, воно само має позитивно ставитися як до клієнтів, так і до персоналу. Часто організації наймають для цього спеціальних «тренерів», щоб вони протягом дня працювали з тими службовцями, які безпосередньо контактують з клієнтами, і прищепили їм інтерес до якісного обслуговування клієнта. Результати такого навчання звичайно короткострокові, тому що, самі керівники роблять мало для того, щоб підтримати службовців, добре працюють з клієнтами. Менеджери переконують співробітників на реєстрації надавати гостям допомогу і бути з ними доброзичливими, хоча штат цього відділу, наприклад, не укомплектований. Привітання, створене для того, щоб голос реєстратора звучав щиро і висловлював готовність допомогти - «Доброго yтpo, гocтініца Рlaza, каже Елізабет, ніж я можу Вам допомогти?" - Стає порожньою формальністю, якщо укладається в 3 секунди, до того ж закінчується словами « Будь ласка, не вішайте трубку! ». Клієнт може прочекати, поки телефон продзвонити чотирнадцять разів, і коли нарешті йому дадуть відповідь, він почує сказане скоромовкою холодне привітання. Тому керівництво має системно розвивати культуру обслуговування, культуру, яка спрямована на обслуговування клієнта за допомогою певних правил, процедур, системи заохочень і дій.
Організаційна (корпоративна) культура - це система загальних цінностей і переконань, що дозволяє членам організації розуміти її завдання і породжує правила поведінки в ній. Кожна організація має свою культуру. У деяких компаніях вона може бути низькою. В інших, добре керованих, компаніях носієм її культури виступає кожний співробітник. Висока культура допомагає організаціям з двох сторін. Bo-перше, вона визначає поведінку службовців. Вони знають, як діяти і чого очікують від них. По-друге, висока культура задає службовцям почуття мети і спонукає їх добре ставитися до своєї компанії. Вони знають чого їхня компанія хоче досягти і як вони в цьому винні їй допомогти.
Культура служить свого роду речовиною, міцно скріплює організацію. Якщо культура організації висока, то і організація, і її службовці діють як єдине ціле. Однак компанія, що має загальну високу культуру, необов'язково має високу культуру обслуговування. Але висока культура обслуговування спонукає службовців у своїх діях орієнтуватися на клієнта і є першим кроком до розвитку організації, орієнтованої на максимальне задоволення запитів клієнта.
У деяких компаніях, включаючи Hyatt, McDonald's і Hertz, менеджери протягом якого-тo, часу працюють поруч з персоналом, який обслуговує клієнтів. Це показує службовцям, що рyкoвoдcтвo компанії не хоче втрачати прямий контакт з клієнтами, і таким чином менеджери пpoявляют турботу і про службовців, і про клієнтів. Внyтpeнняя програма маркетингу, не підтримувана, керівниками, буде неефективна. Організації не можуть очікувати від службовців роботи, орієнтованої клієнта, якщо це наочно не підтримується менеджерами компанії.
Низька культура. Компанії, які відрізняються загальної низької корпоративною культурою, мають слабко виражені загальні норми цінності, а часом вони взагалі у них відсутні. Тут співробітники у своїй роботі в основному керуються загальною політикою компанії та інструкціями, хоча ці документи з точки зору якісного обслуговування клієнта можуть бути марними. У результаті цього при зіткненні з ситуаціями, які не описані в правилах та інструкціях, що регулюють їх діяльність, співробітники виявляються в скрутному становищі і не знають, яке рішення їм слід прийняти. Якщо в компанії основні ціннісні орієнтири не встановлені, то службовці не знають установки компанії на те, як вони повинні діяти, і тому витрачають додатковий час, щоб вирішити, як себе вести і як вчинити в кожному конкретному випадку. Зокрема, вони повинні отримати схвалення свого безпосереднього начальника по кожному нестандартному вирішенню. А їх начальники у свою чергу будуть намагатися передати відповідальність ще вище намагаючись отримати схвалення своїх начальників. Поки проблема вирішується, клієнт повинен чекати і втрачати свій час (хвилини, години, дні, а іноді і місяці), поки відповідь не буде отримано. І навпаки, в компанії з високою культурою обслуговування службовці самі знають, що треба робити і як це треба робити. У результаті клієнти отримують швидкі відповіді на виникаючі питання і швидке вирішення своїх проблем.
La Quinta Motor Inns регулярно збирає службовців своїх готелів з 18 регіонів в свою штаб-квартиру для участі в «мозкових штурмах». Мета цих заходів: 1) висловити вдячність службовцям і 2) підкреслити ще раз, що всі службовці уповноважені робити все необхідне, щоб виправдати очікування гостя. Коли компанія уповноважує службовців на самостійні рішення при обслуговуванні споживача, це означає переміщення повноважень і відповідальності при прийнятті рішення від різного роду начальників до рядових службовців.
У ресторані швидкого обслуговування відвідувачам не дозволялося користуватися службовим телефоном, хоча телефонів, призначених спеціально для клієнтів, у приміщеннях не було.
Одного разу ввечері чоловік, на якого напали недалеко від ресторану, попросив дозволу скористатися телефоном. Службовці йому в цьому відмовили. Інструкція наказувала не дозволяти відвідувачам користуватися телефоном. Корпоративна культура цієї організації будувалася на суворій відповідності всіх дій співробітників з приписами та інструкціями. Вони виявилися нездатні до прийняття неординарного рішення, яке йшло врозріз з вказівками керівництва компанії. У пресі ця історія була представлена як яскравий приклад байдужого ставлення бізнесу до людини. У результаті ресторан отримав негативну славу, і лише випадково компанія уникла судового позову. .
Маючи справу з організацією, яка має високу культурою, ви відчуваєте це відразу. Так, у співробітників Marriott вже увійшло в звичку відразу ж «повертатися обличчям до клієнта». Голова правління Віллард Білл Марріотт-мол. весь час наставляє, навчає і нагадує співробітникам про важливість клієнта і його запитів. Мережа Four Seasons має два готелі в Х'юстоні, Four Seasons і Inn of the Park, і в будь-який з них службовці незмінно зустрічають гостя тепло, з щирим бажанням допомогти. Існує велика різниця в сприйнятті гостем співробітника, який просто механічно вітає приїжджають, і службовця, який щиро зацікавлений у постійних і показує це всією своєю поведінкою. Службовці у готелях Four Seasons завжди щирі і цим зміцнюють рішення приїжджають зупинятися саме в цих готелях.
Поворот організаційної структури компанії на клієнта. Звичайна організаційна структура компанії - трикутна. Наприклад, у готелі головний адміністративний директор (Chief Operating Officer - СЕО) і головний виконавчий директор (Chief Executive Officer - СОО) знаходяться у вищій точці трикутника. На наступному рівні розташовується генеральний менеджер, а далі йдуть голови підрозділів, начальники відділів, рядові службовці і клієнти. Кен Бленчард, автор книги Менеджер однієї хвилини, стверджує, що проблема звичайної організаційної структури полягає в тому, що кожен співробітник працює на свого начальника. А оскільки службовці хочуть в організації процвітати, то вони найбільше стурбовані тим, як їх роботу оцінює начальник. Тих у свою чергу хвилює думка про їхню роботу голів підрозділів, яких самих турбує, що генеральний менеджер думає про них, а генеральні менеджери хочуть, щоб штаб-квартира компанії цінувала їх високо. Проблема такого типу організації компанії полягає в тому, що кожен співробітник стурбований тим, щоб задовольнити тих, хто знаходиться вище нього по службовій ієрархії, і вся організація дуже мало уваги приділяє клієнту.
У компанії, що володіє високою культурою обслуговування, на першому місці завжди стоїть клієнт, тобто в порівнянні з традиційною організацією структура є Перекрученій, так як споживачі знаходяться вгорі такої структури, а керівництво внизу. При такому типі організації робота кожного співробітника спрямована на те, щоб якомога краще обслужити споживача.
Керівництво компанії допомагає генеральним менеджерам обслуговувати клієнта, генеральні менеджери підтримують відповідні відділи в обслуговуванні клієнта, начальники відділів розробляють системи, які дозволяють керівникам ділянок краще обслуговувати клієнта, і керівники дільниць допомагають рядовим службовцем у безпосередньому обслуговуванні клієнта.
У готелі Ritz-Carlton посильний помилково приніс гостю багаж лише через чac після того, як той оселився в готелі. Після того як, багаж був доставлений із запізненням, він сказав про це керівнику своєї ділянки. Керівник ділянки особисто приніс вибачення гостю і зазначив у банку даних комп'ютера готелі, що у цього гостя були проблеми, і він повинен отримати виключне обслуговування протягом всього іншого часу його перебування. Це раціональний спосіб вирішення проблеми, але таке буває рідко. У готелі з звичайної організаційною структурою службовець, допустивши помилку, сподівається, що його безпосередній начальник ніколи про це не дізнається і навіть пробує приховати цей факт. Він знає, що його можуть покарати, якщо начальник дізнається про допущену помилку. Готель Ritz-Carlton володіє високою культурою обслуговування - в ній організаційна структура повернена зверху вниз так, щоб головним завданням було найкраще обслуговування клієнта. Посильний був стурбований, перш за все, проблемою постояльця і знав, що безпосередній начальник вживе заходів, які дозволять готелі згладити у гостя негативне враження, яке виникло через його помилки. У свою чергу його керівник також не боїться повідомити про допущену помилку іншим відділам. Коли ви перевертаєте структуру організації і орієнтуєте її на споживача, кожен співробітник у ній працює з метою краще обслужити гостя.
2.2. Розробка маркетингового підходу до управління людськими ресурсами
Створення робочих місць, які хочуть займати хороші фахівці. Менеджери повинні застосовувати принципи маркетингу і для того, щоб залучати і зберігати хороших службовців. Так само, як вони займаються вивченням потреб клієнтів, менеджери повинні проводити дослідження з кадрових питань, щоб краще розуміти запити своїх співробітників. Всі співробітники різні. Так, деякі з них шукають роботу, яка збільшила б їх доходи; інші шукають роботу, яка буде їх єдиним джерелом доходу. Фахівці з маркетингу можуть за допомогою методів маркетингу досліджувати ринок cлyжaщіх, вибираючи для своєї компанії кращі з його сегментів і розробляючи відповідний комплекс маркeтінгoвих засобів для впливу на ці сегменти. У співвідношенні співробітників складовими такого комплексу є сама робота, оплата праці, пільги, хороше місце розташування, транспортні умови, наявність автостоянки, години роботи, престижність роботи, перспективи просування по службових сходах. Як покупець досліджує товар, який хоче купити, так і службовці, наймаючись на роботу, cтaраются відшукати в ній позитивні риси. Деяким може сподобатися гнучкий робочий графік, іншим - пільги зі страхування їхнього здоров'я роботодавцем, третіх можуть залучити надаються співробітникам можливості піклуватися про їхніх діток. Для залучення деяких категорій співробітників організація може застосувати гнучкі робочі години (для співробітників офісу, покоївок, працівників кафетерію), можливість самим, складати певний пакет одержуваних додаткових пільг, а також турботу дітей.
Реклама кампанії, яка розробляється для залучення в організацію перспективних співробітників, має скликати у цих людей, як і у тих, хто вже в ній працює, або хто користується її товарами і послугами, позитивний імідж організації, членом або клієнтом якої бути престижно. Співробітники вибирають роботодавців і йдуть з роботи з причин, які багато в чому схожі на ті, за якими гості вибирають деякі готелі і потім вирішують більше в них ніколи не зупинятися. Для компанії однаково накладно втрачати і клієнтів, і службовців. Використання маркетингового підходу при створенні робочих місць і переваг роботи в кампанії допомагає їй залучати хороших співробітників і далі утримувати їх.
За деякими оцінками, вартість плинності кадрів співробітників при погодинній оплаті в кінці 1980-x років становила в середньому 2100 дол Це означає, що для готелю з 100%-ної плинністю і 200 службовцями ця цифра складає більше 400 тис. дол У наші дні вартість плинності кадрів, безсумнівно ще вище. Скорочення плинності співробітників маже заощадити організації сотні тисяч доларів.
Готелі La Quinta Мотог Inns досліджували проблему збитків через плинності кадрів на рівні менеджерів і змогли зменшити збитки за рік з 36 до 21%. Щоб вирішити цю проблему, компанія виділила чотири основні чинники.
1. Добір. La Quinta дотримується суворі стандарти найму співробітників і орієнтується на прийом на роботу подружніх пар. У ході найму потенційні пари проходять інтенсивні співбесіди.
2. Орієнтація. Кожна відібрана пара повинна закінчити інтенсивний 13-тижневий курс навчання плюс пройти підготовку на робочому місці в якості виконуючих обов'язки менеджерів.
3. Стабільність. Команда менеджерів (пари) не може просити про переміщення на іншу посаду, поки не закінчаться два роки роботи на тому підприємстві, куди їх взяли на роботу. У La Quinta встановили, що частий переклад співробітників з однієї роботи на іншу сприяє плинності кадрів.
4. Підготовка. Виконавчий віце-президент з розвитку La Quinta Енн Бінс Блісс стверджує: «Ви повинні вибирати і утримувати людей, якщо хочете, щоб вони стали частиною вашого колективу». У La Quinta впевнені в необхідності постійного підвищення кваліфікації службовців.
Студенти коледжів та університетів, які спеціалізуються з готельної справи і які брали участь у дослідницьких програмах, свідчать, що існує багато факторів, поимя заробітної плати та інших матеріальних благ, які важливі при виборі роботодавця. Нижче наводяться основні з них (у порядку ранжирування по значимості).
1. Можливості для просування по службі та зростання
2. Цікава робота
3. Можливість для підвищення відповідальності за доручену справу
4. Хороші умови роботи
5. Почуття усвідомлення себе частиною єдиного цілого
6. Справедлива оцінка виконаної роботи
7. Безпека виконаної роботи
8. Гарна програма професійної підготовки
9. Індивідуалізована лояльність компанії до співробітника
10. Хороша оплата праці
11. Наявність колег, з якими приємно разом працювати
12. Додаткові пільги
13. Доступ до керівництва
14. Зручність географічного положення
15. Зручний час роботи
16. Допомога у вирішенні особистої проблем
Процес найму. В індустрії гостинності l00%-ва і вище плинність співробітників - цілком звичайне явище. І, звичайно, організації з високими показниками плинності співробітників не можуть надати клієнтам високу культуру обслуговування. Зрозуміло, що в таких компаніях менеджер при наймі персоналу не докладають достатніх зусиль і виходять головним чином з того, щоб приймається працював за маленьку заробітну плату і заповнив наявну вакансію.
Якщо ви хочете, щоб співробітники обслуговували клієнтів дружелюбно і чемно, ви, перш за все, повинні найняти на роботу доброзичливих і чемних людей. Створюється враження, що компанії, що працюють в індустрії гостинності, які забезпечують якісне обслуговування клієнтів, цієї поради слідують неухильно. Керівництво цих компаній розуміє, що навчити людей вказаною відношенню до клієнта дуже важко. Можна дати службовцям певні технічні навички, необхідні для виконання роботи, але навчити їх бути дружелюбними і дбайливими майже неможливо.
Авіакомпанія Swissair ретельно аналізує заяви всіх кандидатів на роботу, відбирає серед них частину для проведення співбесід, після яких піддає їх п'яти-шестигодинному процесу всебічного відбору. Після цього авіакомпанія призначає претендентам, які успішно пройшли перший етап відбору, тримісячний випробувальний термін. Фахівці Swissair вкладають багато сил і засобів у кожного кандидата, тому що розуміють, що краще витрачати гроші на правильний вибір службовця, ніж намагатися потім виправити помилки, викликані поганою роботою співробітника. Ця авіакомпанія розуміє важливість найму на кожну позицію найбільш відповідних їй людей.
Всі кандідaти, від посудомийки до аудитора, який влаштовується на роботу в гocтініци Guest Quartеrs, повинні пpoйті чотири етапи співбесід, включаючи одну з генеральним менеджером готелю.
Disney World дає права кращим співробітникам, «зіркам команди», як їх тут називають, вибирати майбутніх колег. C тими з них, хто буде брати участь у процесі відбору, проводиться тритижневий курс спеціальної підготовки. Після навчання ці співробітники направляються для проведення 45-мінутнщ співбесід загального плану, на яких вони вибирають потенційних нових службовців. Джеймс Пойзант, у минулому менеджер Disney World, пояснює, що службовці в основному вибирали кандидатів, схожих за ціннісними критеріями на них самих. «Протягом такого 45-хвилинного співбесіди кращі співробітники відразу бачать, хто з претендентів намагається нас дурити, а хто говорить правду».
Готелі Days Inns запровадили програму по залученню великої кількості працівників-ветеранів для організації найму співробітників центру резервування номерів в Атланті. Працівники-ветерани самі підготували флаєри для ярмарку робочих місць (запрошення) і поширили їх, а на самій ярмарку вони реєстрували учасників, проводили екскурсії, відповідали на запитання про роботу і діяли як добровільні кадровики Days Inns.
Щоб програма внутрішнього маркетингу була ефективною, потрібна тісна співпраця між менеджерами, які займаються маркетингом, і співробітниками відділу кадрів. Наймання та навчання - традиційні сфери роботи відділу людських pecypcoв - ключові області в будь-якій програмі внутрішнього маркетингу, Маркетинговий підхід до управління кадрами починається з найму відповідних службовців. Частиною цього процесу є визначення методів відбору, за допомогою яких можна більш точно виявити тих претендентів на роботу, які орієнтовані на клієнта.
Командний стиль роботи. Службовці, які не орієнтовані на задоволення запитів клієнтів, часто намагаються перекласти відповідальність за їхнє обслуговування на своїх колег, і тому як члени однієї команди вони ненадійні. У компаніях, що практикують внутрішній маркетинг, якщо хтось із службовців помиляється, його колеги намагаються виправити цю помилку ще до того, як гість її помітить. У цих організаціях клієнтам не потрібно знати організацію роботи готелю, щоб бути впевненими в тому, що їхні потреби будуть задоволені. Більша частина запитів приїжджають вирішується через відділ реєстрації, співробітники якого оперативно переадресують їх у відповідні підрозділи. У pecтoранах, що застосовують внутрішній маркетинг, для підвищення культури обслуговування coтpуднікі підготовлені повністю замінювати один одного, якщо в цьому виникає необхідність. Тут службовці, які бачать, що клієнт у чому-небудь потребує, постараються допомогти йому, навіть якщо проблема не входить в їхні прямі обов'язки.
Організації, в яких немає злагодженої роботи колективу, створюють для споживачів некомфортну середу. Наприклад, гість подзвонив в реєстратуру готелі Las Hadas, п'ятизіркового курорту в Мексиці, і попросив, щоб йому принесли додаткові рушники. Coтpуднік, що прийняв запит, був дещо здивований. Він вважав, що гість мав би знати, що з приводу рушників потрібно звертатися у відділ, обслуговування номерів. Тому співробітник заявив, що це - реєстрація і в його службові обов'язки рішення цього питання не входить, порадивши гостю телефонувати у відділ обслуговування і повісив трубку. Дрyгoй приклад цього роду: часто відвідувачі ресторану, сидячи за столами і переглядаючи меню обіду, просили принести їм спиртне. Деяким з цих гостей відповідали, що вони повинні звернутися не до офіціанта, що розносить їжу, а до офіціанта за коктейлів, Офіціант, переадресовуючи клієнта до іншої людини, тим самим робить помилку, залишаючи прохання відвідувача невиконаною, В обох згаданих вище ситуаціях перший же службовець, до якого звернувся клієнт, повинен був зайнятися його проханням і сам передати запит відповідному службовцю. Такий підхід називається співучастю у вирішенні проблеми. У Ritz-Carlton за запит або скаргу гостя відповідає перший співробітник, до якого цей гість звернувся. Саме перший службовець домагається, щоб гість отримав те, чого він потребує, і сам переадресує надійшла прохання у відповідні підрозділи компанії, а потім особисто перевіряє, що все виконано добре і що клієнт залишився задоволений. При такому підході гостю не доведеться вивчати посадову структуру готелю або функціональну схему організації ресторану. Йому не доведеться звертатися з тією ж самою проханням до іншого службовцю. Щоб все це на практиці здійснювалося, процедура найму повинна дозволяти виявити тих співробітників, які можуть бути хорошими байдаками єдиної команди.
Частиною персоналу, яка іноді навіть дивує деяких менеджерів своєю готовністю підтримати інших службовців, є сотpуднікі-ветерани. Їх здивування було викликано тим, що такі менеджери вважали, що співробітники, що мають великий стаж роботи, не хочуть співпрацювати з більш молодими чи підпорядковуватися молодому за віком начальнику. Першими організаціями індустрії, гостинність, що довели помилковість такої думки, стали Kentucky Fried Chicken і McDonald's. Дослідження роботи членів Національної асоціації ресторанів показали, що відносини з клієнтами та колегами співробітників-ветеранів краще, ніж службовців з середньою тривалістю роботи.
2.3. Важливість початкової підготовки
Як-то зупинившись у готелі Ноlidaу Inn, гість поцікавився у службовця за стійкою реєстрації структурою компанії. Він хотів знати, скільки готелів входить в їх мережу та де вони розташовані. Слyжaщій не зміг відповісти на жодне з цих питань. В іншому випадку дослідники стали випадковими свідками розмови між відвідувачем і старшої офіціанткою обіднього залу готелю Ramada Inn. Гість спитав, де вона могли б порадити йому добре пообідати. Звичайно, менеджери готелю розраховують, що їх службовець спочатку запропонує відвідувачу ресторан готелю і тільки потім згадає інші найближчі ресторани. Проте співробітниця відповіла, що вона тільки що переїхала в цю місцевість і ще не знає, який ресторан є самим гарним. Таким чином, ситуації, коли службовці не знають багато чого про готелі чи ресторані, в яких вони працюють, і не можуть належним чином зацікавити гостя, зовсім не рідкість. Якщо службовці не пишаються своєю компанією та товарами і послугами, які вони продають, важко очікувати, що ними зацікавиться і клієнт.
Щоб службовці могли працювати ефективно, вони повинні регулярно отримувати інформацію про свою компанію. Вони повинні знати історію компанії, поточний стан справ, місію компанії і її призначення. У них треба заохочувати почуття гордості їх новим наймачем. У них повинно бути бажання робити внесок у загальний успіх компанії. У Disney все нові службовці проходять курс навчання, який називається «Традиції», де вони дізнаються про свою компанію, її засновника та системі цінностей і переконань, Потім службовці навчаються за своїм конкретним спеціальностями. Disney навчає продавців квитків протягом чотирьох днів, тому що компанія хоче, щоб вони були не просто продавцями квитків, а стали прекрасними членами колективу. Це означає, що всі вони члени однієї команди. Подібно іншим співробітникам Disney, вони стають повноправними представниками компанії, від роботи яких також залежить її діяльність. Коли вони продають у кіосках квитки, відвідувачі парку атракціонів постійно задають багато питань. Вони повинні знати відповіді на ці запитання або вміти швидко знайти їх. Disney розуміє важливість подібних «моментів істини». Тому щоб всі співробітники могли зустріти перший «моментів істини» при спілкуванні з клієнтами підготовленими, компанія організує для них відповідне навчання. Disney настільки пpocлавілась якістю системи навчання та управління кадрами, що тепер проводить подібні курси для інших компаній.
Готель Opryland розробила програму навчання для нових службовців, яка начитається з докладного ознайомлення новачків з компанією, щоб її майбутні співробітники пишалися історією, культурою і високим статусом готелі, де тепер їм доведеться працювати. Мета процесу ознайомлення та орієнтації персоналу полягає в тому, щоб створити творчу атмосферу і позитивний настрій на роботу в колективі компанії, результатом чого стає менша плинність кадрів. На думку Марка Кларка, директора з навчання Opryland, «програма орієнтації нових службовців і вся політика кадрів побудовані на основі сумлінного і щирого відношення до обслуговування клієнтів Якщо службовці, особливо менеджери, не займаються безпосереднім обслуговуванням гостей, то вони повинні обслуговувати тих співробітників, які безпосередньо спілкуються з клієнтами ».
Homestead в гірському містечку Аллегені у Вірджинії - курорт з багатими традиціями. Проїжджі відчувають майже столітні традиції, які відображаються в архітектурі та звичаї цього краю, на кшталт «джентльменських спортивних змагань" полуденного чаю, але в основному це передається через ставлення з боку обслуговуючого персоналу. На думку пана Інгаллс-мол., Важливо «зберегти те, чим чудово це курортне містечко, і передати це відчуття гостям, яких треба обслужити належним чином». Інгаллс стимулює службовців працювати так, щоб завоювати для готелю «п'яту зірку». Хвалячи співробітників, він зазначав, що «підтримка наших службовців подібна підтримки у великому сімействі. Вони надають клієнтам саме таке обслуговування, якого ті прагнуть ». Таке відчуття приналежності до великої родини співробітників - досягнення успішно діючих компаній, подібних Disney World, готелям Opryland і Homestead, і до цього треба прагнути всім компаніям індустрії гостинності.
Безперервна підготовка. У компаніях, що лідирують в області обслуговування клієнтів, були виявлені дві принципові особливості. По-перше, вони підкреслюють важливість перехресного навчання і, по-друге, наполягають щоб кожен співробітник попрактикуватися на різній роботі. Стюардеси Delta Airlines, перш ніж почнуть роботу в цій якості, повинні вивчити кілька спеціальностей для роботи у внутрішньому офісі компанії. Більшість програм навчання готелі для дипломованих випускників коледжу передбачає роботу нових службовців протягом якогось часу у всіх відділах готелю. Це дає стажистам розуміння важливості кожного відділу та необхідності спільної роботи для забезпечення клієнта. У ресторанах швидкого обслуговування James Coney Island проводять перехресне навчання службовців, щоб вони добре зрозуміли, чим займаються інші працівники в ресторані. Готелі Embassy Suites йдуть навіть трохи далі, збільшуючи заробітну плату службовцям у завісімocті від кількості спеціальностей, які вони освоїли.
Компанії повинні упевнитися, що їх службовці добре знайомі з усіма товарами і послугами, які вони пропонують своїм споживачам. Наприклад, всі службовці ресторану повинні бути готові повідомити відвідувачам про те, що сніданок по неділях організується пізніше звичайного, причому це повинні знати і ті співробітники, які по неділях не працюють. Службовець ресторану в готелі повинен вміти дохідливо розповісти гостеві, як він може, пройти в клуб здоров'я. Часто службовці не мають належного уявлення o товари і послуги своєї компанії тільки тому, що у них ніколи не було можливості спробувати їх самим. Якщо співробітник зі сфери обслуговування не знає смаку товару або послуги, це сприймається так, як ніби службовці і адміністрація про клієнта не піклуються.
Одного разу співробітниця на реєстрації сказала, що вона відчувала себе ніяково, коли гості запитали її про шоу в нічному клубі готелю. Готель підкреслює важливість реклами цього заходу, але не дає можливості службовцям відділу регіcтpaціі подивитися таке шоу. У результаті служить повідомила гостеві тільки те, що це шоу приголомшливе. Але коли гість почав задавати більш детальні питання, стало ясно, що жінка знає про це шоу тільки з чуток, що поставило її в незручне становище. Було б розумно забезпечити можливість службовцям, які займаються реєстрацією, побачити шоу-програму самим. У цьому випадку вони могли б більш активно рекламувати це шоу, добре знаючи, про що йде мова, причому, можливо, робили б це з власної ініціативи, не чекаючи, коли приїжджі запитають про розваги в готелі.
У добре організованих ресторанах службовці знають пропоноване гостям меню. Вони навчені тому, як допомогти гостю у виборі страв, щоб найкращим чином задовольнити його смаки, і як краще всього описати кожну страву, включене в меню. Для цього кожен ресторан має мати дегустаційний відділ, де службовці можуть спробувати вироби, які вони продають і подають гостям. Процес навчання - це безперервний процес, який повинен стати невід'ємною частиною роботи кожної компанії.
Іноді процес навчання має включати знання з образотворчого мистецтва. Grand Hyatt у Гонконгу - чудова готель з гостинним і добре навчений персонал. Тут є навіть спеціальна кімната для додаткового навчання співробітників. Готель Grand Hyatt - це справді художній музей, прикрашений, скульптурами, картинами та іншими чудовими роботами образотворчого мистецтва. Однак, на жаль, жоден із службовців не має достатніх знань про цих дорогих і ретельно відібраних художніх творах, щоб підготовлено обговорювати їхні переваги та характерні риси з гостями. Таким чином, якщо частиною наданих послуг є витончене мистецтво, воно також має бути і частиною навчання персоналу. На гостей це справить гарне враження, а службовці будуть ще більше пишатися своєю готелем.
У результаті соотвeтcтвующей підготовки службовці гocтініци набувають почуття гордості за приналежність до компанії і задоволення від своєї роботи, а це сприяє кращому обслуговуванню гостей. Вивчення такої тісної взаємозалежності показує, що задоволеність службовця своєю роботою, його почуття причетності до вирішення основних задач компанії і відчуття безпеки в роботі сприятливо позначаються на їх настрої якнайкраще обслуговувати відвідувачів.
Службовці страхової компанії, що виїжджають з Sheraton Воса Raton, залишили ключі в закритому автомобілі. Крім того, автомобіль виявився заблокованим іншими машинами, а службовці поспішали на літак. Готельний черговий подзвонив слюсарю, повідомивши марку і номер автомобіля, а інші співробітники готелю витягли автомобіль з утворився транспортного затору. Через п'ятнадцять хвилин після дзвінка чергового прибув і слюсар з ключами-дублікатами. Таким чином, службовці успішно справилися з проблемою, тому що були підготовлені до такого роду інцидентів. Вони знали, що автомобіль, що блокує головний під'їзд, може викликати затор, тому завжди мали напоготові спеціальний навантажувач для відтягування автомобілів. Чергові знають телефонні номери найближчих слюсарів. Співробітники також розуміють, наскільки важливо надати клієнтам відповідну інформацію, що дозволить в якійсь мірі зняти почуття заклопотаності, що виникло в результаті з'явилася проблеми. У даному випадку службовці постійно інформували своїх гостей-страхових агентів про те, що робиться з метою розв'язання виниклої у них проблеми. Для них від'їзд з Sheraton Воса Raton міг закінчитися плачевно, але цього не сталося, тому що персонал готелю показав свій високий професіоналізм і ще раз запевнив гостей, що вони зробили правильний вибір готелю.
Готель Hyatt Sanctuary Соvе в Австралії впровадила свою програму підготовки співробітників. Тепер навчання проводиться кожним відділом, а не «фахівцем-тренером» з відділу кадрів. Відділи самі визначають свої потреби в підготовці і розробляють відповідні програми для їх задоволення. Керівництво готелю також дозволяє будь-якому службовцю відвідувати будь-який цикл навчання і вивішує розклади всіх занять на дошці оголошень, щоб кожен службовець міг його вивчити і знати, які програми пропонуються на найближчий місяць. При відвідуванні готелі Hyatt працівник бухгалтерії спостерігав за тим, як офіціант навчався користування комп'ютеризованої системою замовлень та бухгалтерським проведенням цих замовлень. Він поговорив з цією людиною, після чого йому стало зрозуміло, що кожен службовець дізнавався особливості роботи інших відділів і з'ясовував, яким чином відділи можуть краще підтримувати діяльність одне одного.
Впровадження гарної програми підготовки може сприяти розвитку організації та її підйому на більш високий рівень діяльності. Дослідження показали, що якість обслуговування назад пропорційно темпам плинності кадрів. Належним чином підготовлені службовці можуть якісно обслуговувати гостей, що позитивно працює на імідж компанії і привертає організацію більше і гостей, і службовців. Деякі компанії задаються питанням, чи варто витрачати гроші на навчання службовців, якщо після цього ті можуть від них піти. Для компаній, які налаштовані таким чином, такий підхід може стати прогнозів, що самореалізуються. Але на цю ситуацію можна подивитися і по-іншому. Якщо службовці належним чином не навчені, то вони, природно, нездатні обслужити клієнта якісно. Нездатність добре обслужити клієнта викликає у службовців почуття незадоволеності собою і своїм робочим місцем і бажання піти з компанії. На жаль, це зміцнює віру підприємців в те, що вони не повинні витрачати гроші на навчання своїх службовців. Але небажання вкладати кошти в програми навчання підготовки веде до високої плинності кадрів і, як наслідок, незадоволеності споживачів, в результаті чого темпи плинності стають ще вище - і це порочне цикл повторюється знову і знову.
Компанії, що діють в індустрії гостинності, добре розуміють значущість системи підготовки службовців, є свого роду пропагандистами цієї філософії серед всіх службовців, якою б діяльністю вони не займалися і в якій би частині земної кулі не перебували. У канадській компанії Centennial Hotel Management філософія роботи з кадрами, яка включає питання орієнтації персоналу і його підготовки, сформульована у письмовому вигляді. Цей документ - чудовий інструмент з арсеналу внутрішньофірмового маркетингу.
Орієнтація
· Мета орієнтації службовців Centennial Hotel полягає в тому, щоб навчити нових співробітників приймати правильні рішення і цінувати свою приналежність компанії, колективу, галузі.
· Орієнтація вселяє в службовців упевненість, що компанія забезпечує підтримку, необхідну для їхньої успішної діяльності. Вона також передбачає знайомство з основними загальними цінностями компанії і зі структурою основних її служб.
Навчання
· Компанія вважає своїм обов'язком забезпечити послідовно здійснювану підготовку співробітників основам діяльності в компанії, а також безперервне підвищення їх кваліфікації. Навчання кожного має бути планомірним, систематичним і всебічним. Успіх навчання повинен принести відповідний практичний результат, який може бути визначений кількісно.
Участь співробітників у виборі уніформи. У багатьох організаціях вибір уніформи цілком доручається дизайнерам одягу і менеджерам, а думка співробітників, які будуть її носити, в цьому випадку практично не враховується зовсім. В індустрії гостинності і організації поїздок уніформа - це важливий елемент, так як вона в значній мірі впливає на сприйняття відвідувачів про заклад під час їхнього спілкування з працівниками. Уніформа є органічною складовою загальної атмосфери всіх операцій, що відбуваються в цих галузях бізнесу; саме вона допомагає формувати естетичні, стильові та колірні враження від кожного конкретного закладу. Саме вона дозволяє легко виділити співробітників з інших людей, що знаходяться в приміщеннях, і при необхідності до них звертатися. У тих випадках, коли співробітники уніформу не носять, у гостей можуть виникнути труднощі, тому що вони не будуть знати, до кого можуть звернутися, якщо їм це буде потрібно. До того ж уніформа має здатність створювати у співробітників потрібний настрій на роботу. Багато з них стверджують, що коли вони в уніформі, то і відчувають, і ведуть себе по-іншому, ніж у звичайному одязі. І це не просто слова, а факт, який підтверджується в ході самих різних досліджень. З'ясувалося, що одяг є істотним елементом рольової поведінки, що вона виступає в якості свого роду ключа, який «відкриває» той тип поведінки, який характерний для ролі співробітника, одягненого у відповідну уніформу. Іншими словами, надягання одягу стає початком виконання однієї ролі та припинення виконання іншої. Крім того, уніформа допомагає скеровувати дії співробітника таким чином, щоб вони більшою мірою відповідали цілям стандартам тієї поведінки, яку організація встановила в якості нормативного.
У ході недавнього дослідження співробітників курортів було встановлено, що між тим, як співробітники відносяться до своєї уніформі, і їх, загальним ставленням до своєї роботи існує явна залежність: чим позитивніше співробітник сприймає свою уніформу, тим краще він ставиться до виконання своїх посадових обов'язків.
Уніформа повинна бути функціональною і, як випливає зі сказаного вище, позитивно сприймають співробітниками. Менеджери часто намагаються відшукати таку уніформу, яка представляє їх заклад, виступаючи в якості маркетингового інструменту і позитивно працюючи на імідж цього закладу. У зв'язку з цим важливо, щоб співробітники, так чи інакше залучалися до вибору уніформи, причому за параметрами і її функціональності, і зовнішнього вигляду. Наприклад, в одному ресторані, тематично оформленому під піратський притон, співробітники, чия робота пов'язана з їжею, скаржилися, що запропонована ним одяг незручна для їх роботи, тому що занадто широкі рукави заважають при рознесенні їжі. Коли одяг готували, вона виглядала дуже мальовничо, але ці рукави стали заважати і потрапляти в тарілки, що стоять на підносі, або при завантаженні брудного посуду в мийну машину. Не минуло й кілька годин, як рукава стали брудними, в результаті чого людям стало незручно виходити до відвідувачів і спілкуватися з ними. Ще одним прикладом функціональності є розробка моделей уніформи без кишень, що для співробітників створить великі незручності. Тому при виборі уніформи необхідно обов'язково враховувати думку тих людей, які будуть її носити, про те, наскільки їм в цьому одязі зручно і в якій мірі вона допомагає добре обслуговувати відвідувачів. При прийнятті остаточного рішення по уніформі менеджерам слід враховувати точку зору цих співробітників.
Управління емоційної складової роботи. В індустрії гостинності менеджери вимагають від співробітників постійного вираження дружелюбності та ввічливості до відвідувачів. За твердженням Цайтхамла і Бітнера, двох експертів з маркетингу в сфері послуг, прояв дружелюбності, ввічливості, емпатії (співпереживання) і чуйності до відвідувачів вимагає від співробітників, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами, величезної емоційної віддачі. Термін емоційний працю вперше запропонував Хохшільд, який визначив його як обов'язкову залученість емоцій провайдера послуг у процес надання цих послуг. Вираження емоцій у значній мірі впливає на те, як споживач сприймає якість одержуваної послуги. Щоб управляти емоційною складовою роботи, менеджери повинні наймати таких співробітників, які здатні справлятися з постійним стресом, характерним для безпосередньої взаємодії зі споживачами. Крім того емоційної складової роботи необхідно управляти щодня. Серед найбільш типових прийомів, такого управління можна вказати більш уважне спостереження за співробітниками, які переробляють, відмова від спарених змін, т. e. від графіків роботи, при яких співробітник працює дві зміни поспіль, надання співробітникам під час роботи достатнього перерви для відпочинку, надання співробітникам при необхідності відповідної підтримки і допомоги (з боку, як колег, так і менеджерів). На жаль, нерідко причиною емоційного стресу у співробітників стають самі менеджери, які спочатку перед зміною влаштовують службовцям рознос, а потім вимагають від них привітного і доброзичливого спілкування з відвідувачами.
Однією з найбільших причин емоційних стресів є тривала тривалість роботи. Після 10 годин праці співробітнику набагато важче контролювати свої емоції, так як накопичується втома, і тому турбота про споживача відступає у нього на другий план. Нам всім це відчуття знайоме або з власного досвіду, або ми його спостерігали у співробітників, що займаються обслуговуванням відвідувачів, які в кінці зміни не тільки не демонструють пильності, але і можуть відповісти досить грубо. Причиною цього є емоційна спустошеність співробітника в кінці робочого дня. Бернард Бумз любить розповідати таку історію про стюардесі, якій під час дуже важкого польоту довелося вислухати скаргу незадоволеного (якщо висловитися про його стан гранично м'яко) пасажира. Розгніваний чоловік крикнув стюардесі, що поданий йому смажену картоплю огидний. Та схопила його картопля, пару раз тицьнула в нього рукою і з криком: «У нього, бачте, огидний картопля,) шпурнула його знову на піднос пасажира і пішла. Хоча з боку, можливо, комусь ця сценка може здатися смішною, пасажиру вона такою не була. З цієї історії слід зробити висновок, що якщо співробітники емоційно переобтяжені, від цього страждають в першу чергу споживачі.
2.4. Доведення маркетингової інформації до рядових службовців
Найчастіше найбільш ефективне спілкування з клієнтами здійснюється через службовців, безпосередньо зайнятих обслуговуванням гостей. Вони можуть запропонувати додаткові послуги типу клубу здоров'я готелю або бізнес-центру та надати будь-які інші послуги, якщо це йде на користь постояльцеві. Службовці часто можуть попередити виникнення у клієнта тих чи інших проблем або вирішити їх, якщо вони все-таки виникли, до того, як вони стануть нестерпними. Для цього службовцям в першу чергу необхідна відповідна інформація. На жаль, багато компаній виключають службовців, безпосередньо зайнятих в обслуговуванні клієнтів, з числа тих, хто включений комунікаційні потоки. Директор з маркетингу може повідомити менеджерам і начальникам відділів про майбутні події, різного роду рекламних кампаніях, нових засобах просування послуг, але деякі менеджери можуть порахувати, що рядовим службовцем цю інформацію знати не обов'язково.
Бет Лоренціні з Restaurants and Institutions вказує, що «кампанія стимулювання попиту та просування продажів, задумана, щоб створити інтерес у споживачів і підвищити рівень збуту може, дати зворотний результат, якщо службовці не залучені до її планування та виконання». Моніка Кас, координатор з продажу і маркетингу Lawry's The Prime Rib з Чикаго, підкреслює, що службовці та фахівці з маркетингу, які займаються просуванням збуту продукції та послуг, повинні працювати в тісному контакті. Завдяки залученню службовців до вирішення наміченого завдання, компанія Lawry's збільшила продажі в День Подяки на 48%. Для цього Lawry's запросила весь обслуговуючий персонал на обід на честь Дня Подяки, організований на тиждень раніше самого свята. Пригощання було те ж саме, що подавалося і клієнтам, у День Подяки. Обід пройшов не тільки як святкову подію, щоб кожен відчув справжнє свято, але і став свого роду інструментом навчання. Службовці тепер знали точно, що подавати на День Подяки, включаючи вина, які краще поєднуються з тим чи іншим стравою. Крім того, адміністрація Lawry's також просила персонал постаратися активно стимулювати продажі, беручи участь у спільній компанії по просуванню і рекламування товарів і послуг. У День Подяки кожен з обслуговуючого персоналу отримав квіти або подарунок. Подібно службовцям у Lawry's весь персонал компаній повинен бути інформований про кампанії просування продажів і стимулювання попиту. Вони повинні дізнаватися про заходи просування збуту і нові товари і послуги від своїх менеджерів, а не з рекламних оголошень, призначених для зовнішніх клієнтів.
Один із способів спілкування керівництва зі своїми співробітниками - це його власні дії. Керівник будь-якого рівня повинен розуміти, що службовці спостерігають за його реакцією на ту чи іншу ситуацію і вивчають його поведінку. Якщо головний менеджер піднімає з підлоги листок паперу, то і службовці будуть робити те ж саме. Менеджер, який підкреслює важливість колективної роботи службовців, які виступають як одна команда, працює на зміцнення принципів командних дій. Виявляючи інтерес до роботи службовців, підтримуючи їх, називаючи службовців по іменах, обідаючи в кафетерії разом з ними, менеджер досягає того, що співробітники дійсно вірять тому, що він їм каже:
Організації, що діють в індустрії гостинності в якості засобу внутрішньої комунікації повинні, активно, використовувати друковані публікації. Більшість компаній, що володіють декількома готелями, випускає інформаційний бюлетень службовця, а великі готелі зазвичай мають власні внутрішні інформаційні бюлетені для своїх співробітників. Крім масових засобів комунікації також важлива і персональна комунікація. Леонард Беррі пропонує щорічно готувати два звіти - один для акціонерів, а інший - для службовців. В даний час його пропозицію вже прийнято багатьма компаніями.
McDonald's пpeдложіла «говорить» щорічний звіт про ітогax, paботи на відеокасеті, куди крім фактично досягнутих результатів включений і матеріал рекламного характеру. Цей незвичайний і творчий підхід до подання необхідного щорічного звіту виявився чудовим засобом для інформування, як акціонерів, так і службовців. Підготовлений в такому незвичайному вигляді, звіт привернув велику увагу засобів масової інформації, і тим самим компанія отримала додатково безкоштовне пабліситі.
І керівникам, і співробітникам регулярні контакти необхідні, причому не, тільки у вигляді колективних зустрічей, але й у формі регулярних індивідуальних бесід. Кожен службовець, безпосередньо контактує з клієнтом, обслуговує сотні людей. Щоб зрозуміти запити і потреби клієнтів і визначити, як компанія може допомогти співробітникам їх обслужити, менеджери повинні періодично з цими співробітниками зустрічатися і обговорювати поточні питання.
Авіакомпанія Ansett Airlines в Австралії є прикладом того, що може трапитися, якщо службовці не поінформовані про підготовку зміни в планах маркетингу компанії. Один з пасажирів зателефонував до Ansett і поцікавився її системою просування нових послуг, про яку повідомлялося в газетній рекламі. Представниця авіалінії, що взяла трубку, нічого про це не знала і запитала, хто телефонує, звідки йому це відомо. Коли той, що дзвонив повідомив, що він прочитав про це в сьогоднішній газеті, то представниця авіалінії пояснила, що саме тому вона нічого і не знає про рекламну кампанію, тому що газету ще не читала. Після цього вона додала, що зможе отримати подробиці цієї кампанії лише через кілька днів. Організації у сфері готельного та ресторанного бізнесу, туристичних послуг та інших напрямках індустрії гостeпріімства часто витрачають багато часу і зусиль, розробляючи компанії в боротьбі за певні ринки, які ефективно залучають, клієнтів. Але якщо клієнтам доводиться мати справу зі службовцями, кoтoрие не поінформовані про це й не можуть забезпечити їх необхідною інформацією, то вони можуть залишитися незадоволені.
Співробітники відділу реєстрації фактично є в готелі центром усіх комунікацій, проте вони часто не знають імена виступаючих артистів або які розваги організовані в залах готелю. Вони можуть також не знати і про спеціальні маркетингових проектах. Зал на даху Westin Oaks Hotel в Х'юстоні відомий як чудове місце для розваг і відпочинку. Коли в готель подзвонили, щоб з'ясувати, хто виступає в цей день у цьому залі, співробітниця відділу реєстрації повідомила назву групи, яка була для того, хто телефонує незнайомою. На питання, яку музику вони грають, вона не змогла відповісти.
Щоб забезпечити службовців знанням товарів і послуг. послуг пропонованих споживачеві, готелі можуть використовувати спеціальні технології та прийоми навчання. Технологія може бути використана для того, щоб створити базу даних. Інформація по товарах і послугам, запропонованим готелем, повинна бути доступна для службовців. Нарешті, службовців можна заохочувати самим спробувати продукти компанії. Вони можуть пообідати в ресторані, переночувати в готелі і отримати запрошення на перегляди розважальних програм. У цьому випадку інформація про продукті від службовця відділу реєстрації буде звучати набагато більше, переконливо, ніж, якщо він просто зачитає надане йому опис.
Службовці повинні отримувати інформації про нові товари та послуги та їх модифікаціях, про маркетингові заходи та зміни, що відбуваються в процесі обслуговування. Внутрішній маркетинг повинен стати органічною складовою всіх маркетингових акцій, всіх стадій маркетингового плану. Наприклад, коли компанія «розкручує» у засобах масової інформації нову кампанію, вона повинна заздалегідь повідомити про неї всім своїм службовцям. Однак на практиці часто більшість службовців дізнаються вперше про таких кампаніях із засобів масової інформації. Перш ніж рекламні оголошення з'являться в засобах інформації, компанія повинна роз'яснити суть цих оголошень своїм службовцям. Менеджери повинні також пояснити їм деякі деталі майбутньої кампанії і заради чого вона проводиться.
Один з авторів цієї книги одного разу працював у ресторані, власник якого без обговорення з співробітниками вирішив, встанови комп'ютерну систему обслуговування. Вперше систему запустили під час ленчу, коли відвідувачів було багато, при цьому попереднє навчання співробітників роботі на цій системі було дуже коротким. У результаті система працювала зі збоями, і службовці захотіли від неї скоріше позбутися. Незабаром вони з'ясували що нова система чутлива до жирних плям на чеках. Якщо службовець, що обслуговує клієнта, ставив на чеку масляну пляму, то відвідувач повинен був оплачувати додаткові пункти меню. Деякі службовці, щоб отримати з клієнта завищену суму, почали навмисно псувати чеки жирними плямами. На скаргу клієнта про сумнівність такого високого рахунку офіціант пояснив, що проблеми пов'язані з навою комп'ютерною системою. У підсумку клієнти швидко стали на бік обслуговуючого персоналу, і через три місяці власник ресторану був змушений прибрати нову систему. Якби керівництва проконсультувався зі службовцями, перш ніж встановити систему, ті могли б підтримати нововведення. Керівництво могло б показати службовцям, що система допоможе їм краще обслуговувати відвідувачів, автоматично видаючи чеки і зберігаючи всі дані в пам'яті. Цим вона могла б забезпечити підтримку нововведення з боку службовців. Замість цього, не отримавши належної інформації та навчання, службовці з самого початку вирішили позбутися від комп'ютерів.
2.5. Система заохочень та визнання заслуг
Службовці повинні кликати, що вони повинні робити, щоб їх Рабату була ефективною. Спілкування з ними потрібна, будувати так, щоб вони одержували оцінку палею Рабат, яка буде служити їм в якості зворотнього зв'язку. Програма внутрішнього маркетингу включає стандарти обслуговування і методи оцінки, що визначають, наскільки організація відповідає цим стандартам. Результати будь-яких оцінок обслуговування повинні повідомлятися службовцям. Sheratan, Marriatt та інші відомі готелі проводять анкетування постояльців, щоб визначити рівень їх задоволення отриманими послугами. Один дослідник з'ясував, що проста інформація, що збирається від клієнтів, маже, істотна, змінити ставлення службовців до Рабаті. Оцінка обслуговування клієнтам позитивна впливає на ставлення службовця до роботи і клієнтам за умови, що результати доводяться та відома всіх, а той, хто обслуговує клієнта добре, виділяється і отримує за ця яке-та винагороду. Якщо ви хочете мати службовців, орієнтованих на задоволення запитів клієнтів, знайдіть способи помічати їх гарне обслуговування і винагороджувати за ця.
Більшості систем винагороди в індустрії гостинності і організації поїздок заснована на досягненні співробітниками цілей па витрат, таких, наприклад, як досягнення певної собівартості праці працівників або собівартості продуктів харчування. Крім того, в основі систем винагороди можуть бути і досягнення певних цілей за обсягом збуту. Компаній, які заохочують співробітників за задоволеного клієнта, відносно небагато, вони є скоріше винятком, ніж правилом. Якщо компанії хочуть мати орієнтованих на клієнта службовців, вони мають винагороджувати їх саме за обслуговування клієнта. Єдиний метод заохочення хороших службовців, в основі якого лежить високий рівень обслуговування клієнта, - система винагороди та нарахування бонусів, засновані на ступені задоволення клієнта.
Глава 3. Внутрішньофірмовий маркетинг в готелі
Bed and Breakfast
Управління B & B. Персонал B & B. Один із факторів забезпечення економічної ефективності готелів B & B - підготування і досвідчений персонал. Господарство B & B може управлятися персоналом від 1 до 3 осіб в залежності від кількості місць та інтенсивного прибуття клієнтів.
Для ефективної роботи B & B його персонал повинен відповідати певним вимогам. На відміну від звичайної готелі, де робота кожного співробітника суворо регламентована, в готелі B & B персонал зобов'язаний однаково якісно виконувати декілька видів роботи. Господиня B & B може приймати і розміщувати гостей, готувати сніданок, забезпечувати належні санітарно-гігієнічне стану приміщень обладнання та інвентарю, а господар B & B - працювати з туроператором по залученню клієнтів, надавати послуги гіда, перекладача, водія, виконувати бухгалтерські та фінансово-господарські функції, взаємодіяти з контрольними органами державної влади. Від ступеня підготовки персоналу, досвіду роботи та особистих якостей будить зависати успіх частиною підприємництва по B & B.
Господарі і працівники B & B періодично підвищують свою кваліфікацію на спеціально організованих семінарах і тренінгах. Ця брошура є, допоможемо до одного з таких семінарів. У процесі навчання службовці ознайомлюються з керуванням якості послуг, бухгалтерський обліком і оподаткуванням, технології приготування їжі та напоїв з урахуванням національності гостей, технікою спілкування та іншими питаннями. У відсутності масовості і широкого географічного охоплення в проведенні навчальних тренінгів пояснюється роз'єднаністю господарств B & B, недостатністю коштів для запрошення досвідчених викладачів і консультантів з управління B & B, а місцеві адміністрації поки не ставлять розвиток туристкою індустрії в кількості придбаних галузей економіки своїх регіонів.
Високі вимоги пред'являються до стану здоров'я персоналу B & B для всіх співробітників пов'язаних з прийомом та обслуговуванням гостей обов'язково наявність санітарних книжок. До роботи з клієнтом не допускаються люди, які страждають на інфекційні, деякими шкірними та психічними захворюваннями. Персонал B & B має базові знання і навички з надання першої долікарської допомоги, які захворіли або постраждалому клієнтові, за прийомами пожежогасіння та евакуації людей при надзвичайних ситуаціях.
Персонал B & B приймає іноземних гостей знає іноземні мови. Чим краще персонал B & B володіє мовою іноземного гостя, тим краще будуть задоволені потреби клієнта, оскільки іноземні туристи очікують тісного спілкування з господарями.
Організація прийому гостей. Прийняття та оформлення B & B. При оформленні в B & B передбачена спрощена реєстрація в'їзду та виїзду проживають, вона необхідна для звітності та розрахунку годин проживання.
Працівники B & B інформують гостей про правила проживання та пожежної безпеки. Персонал також інформує туристів про місцеві умови, роботі транспорту, культурних та інших заходах.
Проживання. Комфорт і зручність проживання - основні критерії визначення якості послуг готелю. Проживання регламентується внутрішніми правилами, складеними власниками B & B і узгодженими пожежним наглядом і туроператором.
Новоприбулим гостям показують розташування кімнат. Питають чи можна поселити гостя з ким-то в одній кімнаті чи він бажає самотність. Приміщення, яке має які-небудь особливості, що погіршують його споживчі властивості, то про них заздалегідь попереджають клієнта.
Кількість рушників в номері для кожного клієнта не менше трьох. Їх укладають стопкою у ванній кімнаті, а при її відсутності в головах ліжка. При прийомі американців персонал враховує, що вони використовують не менше двох-трьох рушників одночасно.
Зона особливої уваги господарів і гостей - туалет. По суті, це «візитна картка» готелі. У туалеті готелю B & B немає жодного запаху, при прийомі іноземних гостей ставлять аерозольні освіжувачі повітря. Туалетний папір відірвана рівно по краях перфорації. Для іноземних туристів пропонують папір іноземного виробництва.
Також для клієнтів готелю B & B пропонується сейф, в якому вони можуть спокійно залишити речі.
Правила етикету при обслуговуванні по системі B & B. Подавати їжу починають з дами, що сидить справа. Страва й сигарети подаються з боку лівої руки, супи та напої з боку правої. Забирають тарілки з права. При подачі національної їжі, яку гість ніколи раніше не пробував, йому показують як впоратися з нею. Також гостю розповідають з чого приготовано блюдо і як правильно його їсти. Якщо гість впускає на підлогу ніж або виделку, то йому приносять новий прилад.
Курити за столом не можна до тих пір поки не подано кави. Делікатне нагадування гостю про те, що господарі не вітають куріння під час їжі, служить відсутність на столі до подачі кави попільнички.
Додаткові послуги. Крім стандартних послуг проживання та харчування, інші послуги, що надаються в B & B відносяться до категорії додаткових які необхідні для підвищення конкурентоспроможності тощо якісний і кількісний склад додаткових послуг визначається власниками B & B самостійно в залежності від поточного попиту з боку клієнта.
Висновок
У першому розділі ми розглядали бізнес в індустрії гостинності, що він унікальний тим, що службовці є частиною продукту. Щоб бути впевненими в тому, що працівники можуть і хочуть надавати якісне обслуговування, маркетологи повинні розробляти спеціальні методи і процедури, що дозволяють це забезпечувати. Також ми розглянули, що внутрішньофірмовий маркетинг - це маркетинг, направлений всередину компанії, на її службовців. І що задоволення клієнтів і задоволення співробітників - явища взаємозалежні.
У другому розділі ми розглядали формування культури обслуговування, яка в свою чергу підрозділяється на: культуру обслуговування - це організаційна культура, яка спрямована на обслуговування клієнта за допомогою певних правил, процедур, системи заохочень і дій; організаційна (корпоративна) культура - це система загальних цінностей і переконань, що дозволяє членам організації розуміти її завдання і породжує правила поведінки в ній; поворот організаційної структури компанії на клієнта. Компанії, зайняті у сфері обслуговування, повинні розробляти таку організаційну структуру, яка підтримувала б тих співробітників, які безпосередньо обслуговують клієнтів.
У розділі розробка маркетингового підходу до управління людськими ресурсами ми розглянули що потрібно: створювати робочі місця, які захочуть займати хороші спеціалісти; використовувати методи відбору, за допомогою яких можна більш точно виявити претендентів на роботу, орієнтованих на клієнта; проводити початкову підготовку співробітників, призначену для того, щоб познайомити їх з основними управлінськими підходами компанії і дати їм необхідні знання про надаються клієнту товари і послуги; використовувати програми безперервної підготовки співробітників; уніформа співробітників може істотно впливати на їхнє ставлення до роботи, тому до вибору уніформи необхідно залучити самих співробітників; співробітники повинні вміти постійно підтримувати позитивний настрій, чому сприяє відповідне управління емоційної складової роботи.
У розділі доведення маркетингової інформації до рядових службовців ми згадували про те що: найчастіше найбільш ефективне спілкування з клієнтами здійснюється через службовців, безпосередньо зайнятих обслуговуванням гостей. Що службовці повинні дізнаватися про заходи просування збуту і нові товари і послуги від своїх менеджерів, а не з рекламних оголошень, призначених для зовнішніх клієнтів. Керівник будь-якого рівня ток ж повинен розуміти, що службовці уважно спостерігають за його реакцією і поведінкою. Організації, що діють в індустрії гостинності, як засіб внутрішньої комунікації повинні активно використовувати друковані публікації. Щоб забезпечувати службовців знанням товарів і послуг, пропонованих споживачу, готелі можуть використовувати спеціальні технології та прийоми навчання. Службовці повинні своєчасно отримувати інформацію про нові товари та послуги та їх модифікаціях, про маркетингові заходи і про зміни, що відбуваються в процесі обслуговування.
Також у другому розділі розглянули систему заохочень і визнання заслуг. У ній говориться що службовці повинні знати, що вони повинні робити, щоб їхня робота була ефективною. Спілкування з ними потрібно будувати так, щоб вони отримали оцінку своєї роботи, яка будить служити їм в якості зворотнього зв'язку. Програма внутріфірменног7о маркетингу включає стандарти обслуговування і методи оцінки, що визначають, наскільки організація відповідає цим стандартам. Їли ви хочете мати службовців, орієнтованих на задоволення запитів клієнтів, знайдіть способи помічати їх гарне обслуговування і винагороджувати за це.
У третин главі ми описали роботу внутрішньофірмового маркетингу готелю Bed and Breakfast. Для готелю B & B туристи це перш за все споживачі, які платять, щоб отримати приємне, максимально комфортне, цікаве і невтомливо проведення часу. Персонал готелю робить все для того щоб гостю було затишно і комфортно, щоб були враховані всі його бажання і потреби. Підтримка репутації доброго та надійного партнера - запорука процвітання бізнесу готелю.
Список літератури
1. Аржанов Є. Організація рекламної діяльності на підприємствах готельного комплексу - Готельне справа № березні 2006
2. Боженко І. Готель «Калінінград»: проблему та шляхи їх вирішення - Готельне справа № червень 2006
3. Гончарук В. Ефективний ринок управління - Готельне справа № травня 2006
4. Джанджугазова Є.А. Маркетинг в індустрії гостіпріімства - М., «ACADEMA» 2005 р.
5. Дурович А.П. маркетинг готелів і ресторанів - М., «Нове знання» 2005р.
6. Коламніков Г. Франчайзинг управління готелем - Готель № червень 2006
7. Косолапов А. Готель Bed and Breakfast. Що це таке? - Готельне справа № березні 2006
8. Котлер Ф. Маркетинг гостинності та туризму - М., «Юніт» 2005 р.
9. Кулаєва Н. Одяг для персоналу готелю - Готельне справа № травня 2006
10. Собкін С. Маркетинговий план для гостя - Готельне справа № січня 2006
11. Тимохіна Г. Грамотний персонал запорука успіху готелю - Готельне справа № січня 2006
12. Чічерова Л. Готель по домашньому - Готельне справа № червень 2006
13. Шабанова Р. Готель з інтелектом - Готель № червень 2006
14. Щербакова Є. П'ятизірковий бізнес - Готельне справа № березні 2006
Орієнтація
· Мета орієнтації службовців Centennial Hotel полягає в тому, щоб навчити нових співробітників приймати правильні рішення і цінувати свою приналежність компанії, колективу, галузі.
· Орієнтація вселяє в службовців упевненість, що компанія забезпечує підтримку, необхідну для їхньої успішної діяльності. Вона також передбачає знайомство з основними загальними цінностями компанії і зі структурою основних її служб.
Навчання
· Компанія вважає своїм обов'язком забезпечити послідовно здійснювану підготовку співробітників основам діяльності в компанії, а також безперервне підвищення їх кваліфікації. Навчання кожного має бути планомірним, систематичним і всебічним. Успіх навчання повинен принести відповідний практичний результат, який може бути визначений кількісно.
Участь співробітників у виборі уніформи. У багатьох організаціях вибір уніформи цілком доручається дизайнерам одягу і менеджерам, а думка співробітників, які будуть її носити, в цьому випадку практично не враховується зовсім. В індустрії гостинності і організації поїздок уніформа - це важливий елемент, так як вона в значній мірі впливає на сприйняття відвідувачів про заклад під час їхнього спілкування з працівниками. Уніформа є органічною складовою загальної атмосфери всіх операцій, що відбуваються в цих галузях бізнесу; саме вона допомагає формувати естетичні, стильові та колірні враження від кожного конкретного закладу. Саме вона дозволяє легко виділити співробітників з інших людей, що знаходяться в приміщеннях, і при необхідності до них звертатися. У тих випадках, коли співробітники уніформу не носять, у гостей можуть виникнути труднощі, тому що вони не будуть знати, до кого можуть звернутися, якщо їм це буде потрібно. До того ж уніформа має здатність створювати у співробітників потрібний настрій на роботу. Багато з них стверджують, що коли вони в уніформі, то і відчувають, і ведуть себе по-іншому, ніж у звичайному одязі. І це не просто слова, а факт, який підтверджується в ході самих різних досліджень. З'ясувалося, що одяг є істотним елементом рольової поведінки, що вона виступає в якості свого роду ключа, який «відкриває» той тип поведінки, який характерний для ролі співробітника, одягненого у відповідну уніформу. Іншими словами, надягання одягу стає початком виконання однієї ролі та припинення виконання іншої. Крім того, уніформа допомагає скеровувати дії співробітника таким чином, щоб вони більшою мірою відповідали цілям стандартам тієї поведінки, яку організація встановила в якості нормативного.
У ході недавнього дослідження співробітників курортів було встановлено, що між тим, як співробітники відносяться до своєї уніформі, і їх, загальним ставленням до своєї роботи існує явна залежність: чим позитивніше співробітник сприймає свою уніформу, тим краще він ставиться до виконання своїх посадових обов'язків.
Уніформа повинна бути функціональною і, як випливає зі сказаного вище, позитивно сприймають співробітниками. Менеджери часто намагаються відшукати таку уніформу, яка представляє їх заклад, виступаючи в якості маркетингового інструменту і позитивно працюючи на імідж цього закладу. У зв'язку з цим важливо, щоб співробітники, так чи інакше залучалися до вибору уніформи, причому за параметрами і її функціональності, і зовнішнього вигляду. Наприклад, в одному ресторані, тематично оформленому під піратський притон, співробітники, чия робота пов'язана з їжею, скаржилися, що запропонована ним одяг незручна для їх роботи, тому що занадто широкі рукави заважають при рознесенні їжі. Коли одяг готували, вона виглядала дуже мальовничо, але ці рукави стали заважати і потрапляти в тарілки, що стоять на підносі, або при завантаженні брудного посуду в мийну машину. Не минуло й кілька годин, як рукава стали брудними, в результаті чого людям стало незручно виходити до відвідувачів і спілкуватися з ними. Ще одним прикладом функціональності є розробка моделей уніформи без кишень, що для співробітників створить великі незручності. Тому при виборі уніформи необхідно обов'язково враховувати думку тих людей, які будуть її носити, про те, наскільки їм в цьому одязі зручно і в якій мірі вона допомагає добре обслуговувати відвідувачів. При прийнятті остаточного рішення по уніформі менеджерам слід враховувати точку зору цих співробітників.
Управління емоційної складової роботи. В індустрії гостинності менеджери вимагають від співробітників постійного вираження дружелюбності та ввічливості до відвідувачів. За твердженням Цайтхамла і Бітнера, двох експертів з маркетингу в сфері послуг, прояв дружелюбності, ввічливості, емпатії (співпереживання) і чуйності до відвідувачів вимагає від співробітників, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами, величезної емоційної віддачі. Термін емоційний працю вперше запропонував Хохшільд, який визначив його як обов'язкову залученість емоцій провайдера послуг у процес надання цих послуг. Вираження емоцій у значній мірі впливає на те, як споживач сприймає якість одержуваної послуги. Щоб управляти емоційною складовою роботи, менеджери повинні наймати таких співробітників, які здатні справлятися з постійним стресом, характерним для безпосередньої взаємодії зі споживачами. Крім того емоційної складової роботи необхідно управляти щодня. Серед найбільш типових прийомів, такого управління можна вказати більш уважне спостереження за співробітниками, які переробляють, відмова від спарених змін, т. e. від графіків роботи, при яких співробітник працює дві зміни поспіль, надання співробітникам під час роботи достатнього перерви для відпочинку, надання співробітникам при необхідності відповідної підтримки і допомоги (з боку, як колег, так і менеджерів). На жаль, нерідко причиною емоційного стресу у співробітників стають самі менеджери, які спочатку перед зміною влаштовують службовцям рознос, а потім вимагають від них привітного і доброзичливого спілкування з відвідувачами.
Однією з найбільших причин емоційних стресів є тривала тривалість роботи. Після 10 годин праці співробітнику набагато важче контролювати свої емоції, так як накопичується втома, і тому турбота про споживача відступає у нього на другий план. Нам всім це відчуття знайоме або з власного досвіду, або ми його спостерігали у співробітників, що займаються обслуговуванням відвідувачів, які в кінці зміни не тільки не демонструють пильності, але і можуть відповісти досить грубо. Причиною цього є емоційна спустошеність співробітника в кінці робочого дня. Бернард Бумз любить розповідати таку історію про стюардесі, якій під час дуже важкого польоту довелося вислухати скаргу незадоволеного (якщо висловитися про його стан гранично м'яко) пасажира. Розгніваний чоловік крикнув стюардесі, що поданий йому смажену картоплю огидний. Та схопила його картопля, пару раз тицьнула в нього рукою і з криком: «У нього, бачте, огидний картопля,) шпурнула його знову на піднос пасажира і пішла. Хоча з боку, можливо, комусь ця сценка може здатися смішною, пасажиру вона такою не була. З цієї історії слід зробити висновок, що якщо співробітники емоційно переобтяжені, від цього страждають в першу чергу споживачі.
2.4. Доведення маркетингової інформації до рядових службовців
Найчастіше найбільш ефективне спілкування з клієнтами здійснюється через службовців, безпосередньо зайнятих обслуговуванням гостей. Вони можуть запропонувати додаткові послуги типу клубу здоров'я готелю або бізнес-центру та надати будь-які інші послуги, якщо це йде на користь постояльцеві. Службовці часто можуть попередити виникнення у клієнта тих чи інших проблем або вирішити їх, якщо вони все-таки виникли, до того, як вони стануть нестерпними. Для цього службовцям в першу чергу необхідна відповідна інформація. На жаль, багато компаній виключають службовців, безпосередньо зайнятих в обслуговуванні клієнтів, з числа тих, хто включений комунікаційні потоки. Директор з маркетингу може повідомити менеджерам і начальникам відділів про майбутні події, різного роду рекламних кампаніях, нових засобах просування послуг, але деякі менеджери можуть порахувати, що рядовим службовцем цю інформацію знати не обов'язково.
Бет Лоренціні з Restaurants and Institutions вказує, що «кампанія стимулювання попиту та просування продажів, задумана, щоб створити інтерес у споживачів і підвищити рівень збуту може, дати зворотний результат, якщо службовці не залучені до її планування та виконання». Моніка Кас, координатор з продажу і маркетингу Lawry's The Prime Rib з Чикаго, підкреслює, що службовці та фахівці з маркетингу, які займаються просуванням збуту продукції та послуг, повинні працювати в тісному контакті. Завдяки залученню службовців до вирішення наміченого завдання, компанія Lawry's збільшила продажі в День Подяки на 48%. Для цього Lawry's запросила весь обслуговуючий персонал на обід на честь Дня Подяки, організований на тиждень раніше самого свята. Пригощання було те ж саме, що подавалося і клієнтам, у День Подяки. Обід пройшов не тільки як святкову подію, щоб кожен відчув справжнє свято, але і став свого роду інструментом навчання. Службовці тепер знали точно, що подавати на День Подяки, включаючи вина, які краще поєднуються з тим чи іншим стравою. Крім того, адміністрація Lawry's також просила персонал постаратися активно стимулювати продажі, беручи участь у спільній компанії по просуванню і рекламування товарів і послуг. У День Подяки кожен з обслуговуючого персоналу отримав квіти або подарунок. Подібно службовцям у Lawry's весь персонал компаній повинен бути інформований про кампанії просування продажів і стимулювання попиту. Вони повинні дізнаватися про заходи просування збуту і нові товари і послуги від своїх менеджерів, а не з рекламних оголошень, призначених для зовнішніх клієнтів.
Один із способів спілкування керівництва зі своїми співробітниками - це його власні дії. Керівник будь-якого рівня повинен розуміти, що службовці спостерігають за його реакцією на ту чи іншу ситуацію і вивчають його поведінку. Якщо головний менеджер піднімає з підлоги листок паперу, то і службовці будуть робити те ж саме. Менеджер, який підкреслює важливість колективної роботи службовців, які виступають як одна команда, працює на зміцнення принципів командних дій. Виявляючи інтерес до роботи службовців, підтримуючи їх, називаючи службовців по іменах, обідаючи в кафетерії разом з ними, менеджер досягає того, що співробітники дійсно вірять тому, що він їм каже:
Організації, що діють в індустрії гостинності в якості засобу внутрішньої комунікації повинні, активно, використовувати друковані публікації. Більшість компаній, що володіють декількома готелями, випускає інформаційний бюлетень службовця, а великі готелі зазвичай мають власні внутрішні інформаційні бюлетені для своїх співробітників. Крім масових засобів комунікації також важлива і персональна комунікація. Леонард Беррі пропонує щорічно готувати два звіти - один для акціонерів, а інший - для службовців. В даний час його пропозицію вже прийнято багатьма компаніями.
McDonald's пpeдложіла «говорить» щорічний звіт про ітогax, paботи на відеокасеті, куди крім фактично досягнутих результатів включений і матеріал рекламного характеру. Цей незвичайний і творчий підхід до подання необхідного щорічного звіту виявився чудовим засобом для інформування, як акціонерів, так і службовців. Підготовлений в такому незвичайному вигляді, звіт привернув велику увагу засобів масової інформації, і тим самим компанія отримала додатково безкоштовне пабліситі.
І керівникам, і співробітникам регулярні контакти необхідні, причому не, тільки у вигляді колективних зустрічей, але й у формі регулярних індивідуальних бесід. Кожен службовець, безпосередньо контактує з клієнтом, обслуговує сотні людей. Щоб зрозуміти запити і потреби клієнтів і визначити, як компанія може допомогти співробітникам їх обслужити, менеджери повинні періодично з цими співробітниками зустрічатися і обговорювати поточні питання.
Авіакомпанія Ansett Airlines в Австралії є прикладом того, що може трапитися, якщо службовці не поінформовані про підготовку зміни в планах маркетингу компанії. Один з пасажирів зателефонував до Ansett і поцікавився її системою просування нових послуг, про яку повідомлялося в газетній рекламі. Представниця авіалінії, що взяла трубку, нічого про це не знала і запитала, хто телефонує, звідки йому це відомо. Коли той, що дзвонив повідомив, що він прочитав про це в сьогоднішній газеті, то представниця авіалінії пояснила, що саме тому вона нічого і не знає про рекламну кампанію, тому що газету ще не читала. Після цього вона додала, що зможе отримати подробиці цієї кампанії лише через кілька днів. Організації у сфері готельного та ресторанного бізнесу, туристичних послуг та інших напрямках індустрії гостeпріімства часто витрачають багато часу і зусиль, розробляючи компанії в боротьбі за певні ринки, які ефективно залучають, клієнтів. Але якщо клієнтам доводиться мати справу зі службовцями, кoтoрие не поінформовані про це й не можуть забезпечити їх необхідною інформацією, то вони можуть залишитися незадоволені.
Співробітники відділу реєстрації фактично є в готелі центром усіх комунікацій, проте вони часто не знають імена виступаючих артистів або які розваги організовані в залах готелю. Вони можуть також не знати і про спеціальні маркетингових проектах. Зал на даху Westin Oaks Hotel в Х'юстоні відомий як чудове місце для розваг і відпочинку. Коли в готель подзвонили, щоб з'ясувати, хто виступає в цей день у цьому залі, співробітниця відділу реєстрації повідомила назву групи, яка була для того, хто телефонує незнайомою. На питання, яку музику вони грають, вона не змогла відповісти.
Щоб забезпечити службовців знанням товарів і послуг. послуг пропонованих споживачеві, готелі можуть використовувати спеціальні технології та прийоми навчання. Технологія може бути використана для того, щоб створити базу даних. Інформація по товарах і послугам, запропонованим готелем, повинна бути доступна для службовців. Нарешті, службовців можна заохочувати самим спробувати продукти компанії. Вони можуть пообідати в ресторані, переночувати в готелі і отримати запрошення на перегляди розважальних програм. У цьому випадку інформація про продукті від службовця відділу реєстрації буде звучати набагато більше, переконливо, ніж, якщо він просто зачитає надане йому опис.
Службовці повинні отримувати інформації про нові товари та послуги та їх модифікаціях, про маркетингові заходи та зміни, що відбуваються в процесі обслуговування. Внутрішній маркетинг повинен стати органічною складовою всіх маркетингових акцій, всіх стадій маркетингового плану. Наприклад, коли компанія «розкручує» у засобах масової інформації нову кампанію, вона повинна заздалегідь повідомити про неї всім своїм службовцям. Однак на практиці часто більшість службовців дізнаються вперше про таких кампаніях із засобів масової інформації. Перш ніж рекламні оголошення з'являться в засобах інформації, компанія повинна роз'яснити суть цих оголошень своїм службовцям. Менеджери повинні також пояснити їм деякі деталі майбутньої кампанії і заради чого вона проводиться.
Один з авторів цієї книги одного разу працював у ресторані, власник якого без обговорення з співробітниками вирішив, встанови комп'ютерну систему обслуговування. Вперше систему запустили під час ленчу, коли відвідувачів було багато, при цьому попереднє навчання співробітників роботі на цій системі було дуже коротким. У результаті система працювала зі збоями, і службовці захотіли від неї скоріше позбутися. Незабаром вони з'ясували що нова система чутлива до жирних плям на чеках. Якщо службовець, що обслуговує клієнта, ставив на чеку масляну пляму, то відвідувач повинен був оплачувати додаткові пункти меню. Деякі службовці, щоб отримати з клієнта завищену суму, почали навмисно псувати чеки жирними плямами. На скаргу клієнта про сумнівність такого високого рахунку офіціант пояснив, що проблеми пов'язані з навою комп'ютерною системою. У підсумку клієнти швидко стали на бік обслуговуючого персоналу, і через три місяці власник ресторану був змушений прибрати нову систему. Якби керівництва проконсультувався зі службовцями, перш ніж встановити систему, ті могли б підтримати нововведення. Керівництво могло б показати службовцям, що система допоможе їм краще обслуговувати відвідувачів, автоматично видаючи чеки і зберігаючи всі дані в пам'яті. Цим вона могла б забезпечити підтримку нововведення з боку службовців. Замість цього, не отримавши належної інформації та навчання, службовці з самого початку вирішили позбутися від комп'ютерів.
2.5. Система заохочень та визнання заслуг
Службовці повинні кликати, що вони повинні робити, щоб їх Рабату була ефективною. Спілкування з ними потрібна, будувати так, щоб вони одержували оцінку палею Рабат, яка буде служити їм в якості зворотнього зв'язку. Програма внутрішнього маркетингу включає стандарти обслуговування і методи оцінки, що визначають, наскільки організація відповідає цим стандартам. Результати будь-яких оцінок обслуговування повинні повідомлятися службовцям. Sheratan, Marriatt та інші відомі готелі проводять анкетування постояльців, щоб визначити рівень їх задоволення отриманими послугами. Один дослідник з'ясував, що проста інформація, що збирається від клієнтів, маже, істотна, змінити ставлення службовців до Рабаті. Оцінка обслуговування клієнтам позитивна впливає на ставлення службовця до роботи і клієнтам за умови, що результати доводяться та відома всіх, а той, хто обслуговує клієнта добре, виділяється і отримує за ця яке-та винагороду. Якщо ви хочете мати службовців, орієнтованих на задоволення запитів клієнтів, знайдіть способи помічати їх гарне обслуговування і винагороджувати за ця.
Більшості систем винагороди в індустрії гостинності і організації поїздок заснована на досягненні співробітниками цілей па витрат, таких, наприклад, як досягнення певної собівартості праці працівників або собівартості продуктів харчування. Крім того, в основі систем винагороди можуть бути і досягнення певних цілей за обсягом збуту. Компаній, які заохочують співробітників за задоволеного клієнта, відносно небагато, вони є скоріше винятком, ніж правилом. Якщо компанії хочуть мати орієнтованих на клієнта службовців, вони мають винагороджувати їх саме за обслуговування клієнта. Єдиний метод заохочення хороших службовців, в основі якого лежить високий рівень обслуговування клієнта, - система винагороди та нарахування бонусів, засновані на ступені задоволення клієнта.
Глава 3. Внутрішньофірмовий маркетинг в готелі
Bed and Breakfast
Управління B & B. Персонал B & B. Один із факторів забезпечення економічної ефективності готелів B & B - підготування і досвідчений персонал. Господарство B & B може управлятися персоналом від 1 до 3 осіб в залежності від кількості місць та інтенсивного прибуття клієнтів.
Для ефективної роботи B & B його персонал повинен відповідати певним вимогам. На відміну від звичайної готелі, де робота кожного співробітника суворо регламентована, в готелі B & B персонал зобов'язаний однаково якісно виконувати декілька видів роботи. Господиня B & B може приймати і розміщувати гостей, готувати сніданок, забезпечувати належні санітарно-гігієнічне стану приміщень обладнання та інвентарю, а господар B & B - працювати з туроператором по залученню клієнтів, надавати послуги гіда, перекладача, водія, виконувати бухгалтерські та фінансово-господарські функції, взаємодіяти з контрольними органами державної влади. Від ступеня підготовки персоналу, досвіду роботи та особистих якостей будить зависати успіх частиною підприємництва по B & B.
Господарі і працівники B & B періодично підвищують свою кваліфікацію на спеціально організованих семінарах і тренінгах. Ця брошура є, допоможемо до одного з таких семінарів. У процесі навчання службовці ознайомлюються з керуванням якості послуг, бухгалтерський обліком і оподаткуванням, технології приготування їжі та напоїв з урахуванням національності гостей, технікою спілкування та іншими питаннями. У відсутності масовості і широкого географічного охоплення в проведенні навчальних тренінгів пояснюється роз'єднаністю господарств B & B, недостатністю коштів для запрошення досвідчених викладачів і консультантів з управління B & B, а місцеві адміністрації поки не ставлять розвиток туристкою індустрії в кількості придбаних галузей економіки своїх регіонів.
Високі вимоги пред'являються до стану здоров'я персоналу B & B для всіх співробітників пов'язаних з прийомом та обслуговуванням гостей обов'язково наявність санітарних книжок. До роботи з клієнтом не допускаються люди, які страждають на інфекційні, деякими шкірними та психічними захворюваннями. Персонал B & B має базові знання і навички з надання першої долікарської допомоги, які захворіли або постраждалому клієнтові, за прийомами пожежогасіння та евакуації людей при надзвичайних ситуаціях.
Персонал B & B приймає іноземних гостей знає іноземні мови. Чим краще персонал B & B володіє мовою іноземного гостя, тим краще будуть задоволені потреби клієнта, оскільки іноземні туристи очікують тісного спілкування з господарями.
Організація прийому гостей. Прийняття та оформлення B & B. При оформленні в B & B передбачена спрощена реєстрація в'їзду та виїзду проживають, вона необхідна для звітності та розрахунку годин проживання.
Працівники B & B інформують гостей про правила проживання та пожежної безпеки. Персонал також інформує туристів про місцеві умови, роботі транспорту, культурних та інших заходах.
Проживання. Комфорт і зручність проживання - основні критерії визначення якості послуг готелю. Проживання регламентується внутрішніми правилами, складеними власниками B & B і узгодженими пожежним наглядом і туроператором.
Новоприбулим гостям показують розташування кімнат. Питають чи можна поселити гостя з ким-то в одній кімнаті чи він бажає самотність. Приміщення, яке має які-небудь особливості, що погіршують його споживчі властивості, то про них заздалегідь попереджають клієнта.
Кількість рушників в номері для кожного клієнта не менше трьох. Їх укладають стопкою у ванній кімнаті, а при її відсутності в головах ліжка. При прийомі американців персонал враховує, що вони використовують не менше двох-трьох рушників одночасно.
Зона особливої уваги господарів і гостей - туалет. По суті, це «візитна картка» готелі. У туалеті готелю B & B немає жодного запаху, при прийомі іноземних гостей ставлять аерозольні освіжувачі повітря. Туалетний папір відірвана рівно по краях перфорації. Для іноземних туристів пропонують папір іноземного виробництва.
Також для клієнтів готелю B & B пропонується сейф, в якому вони можуть спокійно залишити речі.
Правила етикету при обслуговуванні по системі B & B. Подавати їжу починають з дами, що сидить справа. Страва й сигарети подаються з боку лівої руки, супи та напої з боку правої. Забирають тарілки з права. При подачі національної їжі, яку гість ніколи раніше не пробував, йому показують як впоратися з нею. Також гостю розповідають з чого приготовано блюдо і як правильно його їсти. Якщо гість впускає на підлогу ніж або виделку, то йому приносять новий прилад.
Курити за столом не можна до тих пір поки не подано кави. Делікатне нагадування гостю про те, що господарі не вітають куріння під час їжі, служить відсутність на столі до подачі кави попільнички.
Додаткові послуги. Крім стандартних послуг проживання та харчування, інші послуги, що надаються в B & B відносяться до категорії додаткових які необхідні для підвищення конкурентоспроможності тощо якісний і кількісний склад додаткових послуг визначається власниками B & B самостійно в залежності від поточного попиту з боку клієнта.
Висновок
У першому розділі ми розглядали бізнес в індустрії гостинності, що він унікальний тим, що службовці є частиною продукту. Щоб бути впевненими в тому, що працівники можуть і хочуть надавати якісне обслуговування, маркетологи повинні розробляти спеціальні методи і процедури, що дозволяють це забезпечувати. Також ми розглянули, що внутрішньофірмовий маркетинг - це маркетинг, направлений всередину компанії, на її службовців. І що задоволення клієнтів і задоволення співробітників - явища взаємозалежні.
У другому розділі ми розглядали формування культури обслуговування, яка в свою чергу підрозділяється на: культуру обслуговування - це організаційна культура, яка спрямована на обслуговування клієнта за допомогою певних правил, процедур, системи заохочень і дій; організаційна (корпоративна) культура - це система загальних цінностей і переконань, що дозволяє членам організації розуміти її завдання і породжує правила поведінки в ній; поворот організаційної структури компанії на клієнта. Компанії, зайняті у сфері обслуговування, повинні розробляти таку організаційну структуру, яка підтримувала б тих співробітників, які безпосередньо обслуговують клієнтів.
У розділі розробка маркетингового підходу до управління людськими ресурсами ми розглянули що потрібно: створювати робочі місця, які захочуть займати хороші спеціалісти; використовувати методи відбору, за допомогою яких можна більш точно виявити претендентів на роботу, орієнтованих на клієнта; проводити початкову підготовку співробітників, призначену для того, щоб познайомити їх з основними управлінськими підходами компанії і дати їм необхідні знання про надаються клієнту товари і послуги; використовувати програми безперервної підготовки співробітників; уніформа співробітників може істотно впливати на їхнє ставлення до роботи, тому до вибору уніформи необхідно залучити самих співробітників; співробітники повинні вміти постійно підтримувати позитивний настрій, чому сприяє відповідне управління емоційної складової роботи.
У розділі доведення маркетингової інформації до рядових службовців ми згадували про те що: найчастіше найбільш ефективне спілкування з клієнтами здійснюється через службовців, безпосередньо зайнятих обслуговуванням гостей. Що службовці повинні дізнаватися про заходи просування збуту і нові товари і послуги від своїх менеджерів, а не з рекламних оголошень, призначених для зовнішніх клієнтів. Керівник будь-якого рівня ток ж повинен розуміти, що службовці уважно спостерігають за його реакцією і поведінкою. Організації, що діють в індустрії гостинності, як засіб внутрішньої комунікації повинні активно використовувати друковані публікації. Щоб забезпечувати службовців знанням товарів і послуг, пропонованих споживачу, готелі можуть використовувати спеціальні технології та прийоми навчання. Службовці повинні своєчасно отримувати інформацію про нові товари та послуги та їх модифікаціях, про маркетингові заходи і про зміни, що відбуваються в процесі обслуговування.
Також у другому розділі розглянули систему заохочень і визнання заслуг. У ній говориться що службовці повинні знати, що вони повинні робити, щоб їхня робота була ефективною. Спілкування з ними потрібно будувати так, щоб вони отримали оцінку своєї роботи, яка будить служити їм в якості зворотнього зв'язку. Програма внутріфірменног7о маркетингу включає стандарти обслуговування і методи оцінки, що визначають, наскільки організація відповідає цим стандартам. Їли ви хочете мати службовців, орієнтованих на задоволення запитів клієнтів, знайдіть способи помічати їх гарне обслуговування і винагороджувати за це.
У третин главі ми описали роботу внутрішньофірмового маркетингу готелю Bed and Breakfast. Для готелю B & B туристи це перш за все споживачі, які платять, щоб отримати приємне, максимально комфортне, цікаве і невтомливо проведення часу. Персонал готелю робить все для того щоб гостю було затишно і комфортно, щоб були враховані всі його бажання і потреби. Підтримка репутації доброго та надійного партнера - запорука процвітання бізнесу готелю.
Список літератури
1. Аржанов Є. Організація рекламної діяльності на підприємствах готельного комплексу - Готельне справа № березні 2006
2. Боженко І. Готель «Калінінград»: проблему та шляхи їх вирішення - Готельне справа № червень 2006
3. Гончарук В. Ефективний ринок управління - Готельне справа № травня 2006
4. Джанджугазова Є.А. Маркетинг в індустрії гостіпріімства - М., «ACADEMA» 2005 р.
5. Дурович А.П. маркетинг готелів і ресторанів - М., «Нове знання» 2005р.
6. Коламніков Г. Франчайзинг управління готелем - Готель № червень 2006
7. Косолапов А. Готель Bed and Breakfast. Що це таке? - Готельне справа № березні 2006
8. Котлер Ф. Маркетинг гостинності та туризму - М., «Юніт» 2005 р.
9. Кулаєва Н. Одяг для персоналу готелю - Готельне справа № травня 2006
10. Собкін С. Маркетинговий план для гостя - Готельне справа № січня 2006
11. Тимохіна Г. Грамотний персонал запорука успіху готелю - Готельне справа № січня 2006
12. Чічерова Л. Готель по домашньому - Готельне справа № червень 2006
13. Шабанова Р. Готель з інтелектом - Готель № червень 2006
14. Щербакова Є. П'ятизірковий бізнес - Готельне справа № березні 2006